Programa De Atualizacão Para Executivos

CEO & Associados
Competitividade & Excelência Organizacional

PROGRAMA DE ATUALIZAÇÃO PARA EXECUTIVOS

RUMO A ALTA PERFORMANCE
ORGANIZACIONAL

Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 1

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APRENDER PARA MUDAR - MUDAR PARA APRENDER
Se a ciência achar o budismo errado, mudamos!
Tenzin Gyatso dalai-lama
Á luz das suas capacidades internas, as organizações têm operado muito abaixo do seu potencial. A
ciência moderna sugere que uma das razões de peso é que, muito embora uma organização seja
um sistema vivo, a visão mecanicista da ainda prevalece. Ver organizações como "máquinas de
fazer dinheiro" versus a compreensão de que são sistemas vivos, é criar um casulo rígido que
impede uma larva se tornar borboleta.
No passado, os executivos podiam sentar no convés de uma sólida embarcação no meio de um
lago, com a confortável certeza que a tripulação tinha todas as habilidades necessárias para
executar tarefas bem definidas. Hoje o lago se tornou um rio turbulento e imprevisível, cheio de
curvas e rochas. A arte de gerenciar não é mais navegar mas, como no rafting, engajar todas as
habilidades da tripulação para recriar continuamente o ofício. Assim sendo, executivos precisam
encontrar novos caminhos para gerenciar as suas organizações, caminhos que reconheçam,
encorajem, realcem e construam a capacidade das pessoas para aprender.
Aprender mas depressa que o concorrente é a única vantagem competitiva sustentável

A busca da alta performance.
Nos últimos anos, as empresas têm feito mudanças numa escala sem precedente. No mudo inteiro,
elas têm buscado novas estratégias e explorado varias abordagens para melhorar a sua
performance. Entre elas se destacaram o Total Quality Management (TQM) e o Business Process
Reengineering. Todavia, poucas ficaram satisfeita com os resultados dos seus programas de
mudança. Hoje, pesos pesados da economia como a industria automobilística, ávida consumidora
de restruturações à moda, estão de joelho com chapéu na mão, quando não na lona.
Porque esses esforços se revelaram decepcionantes? De uma maneira geral, as abordagens
utilizadas nesses programas podem ser colocadas em duas categorias: de um lado, aquelas como
TQM foram consideradas demasiadamente "soft" e lentas e, do outro lado, aquelas do tipo
reengineering foram julgadas demasiadamente mecanicistas e invasivas. Embora os partisans das
duas escolas reconhecerem a validade e o valor de muitas idéias da outra, na prática, os dois
campos continuam em caminhos separados.
Os executivos necessitam hoje uma maneira pragmática de estar em dois caminhos ao mesmo
tempo, um novo caminho capaz de integrar grupos de coisas que, à primeira vista, parecem
diametralmente opostas, tais como: reengineering e aprendizagem, eficiência e criatividade,
estratégia e implementação, curto prazo e longo prazo, ação e emoção. Isso é impossível no
quadro de referências tradicional.

O novo quadro de referências: a arte de caminhar em dois caminhos.
A ciência moderna em geral e a cibernética em particular pavimentaram este novo caminho,
abrindo ao mesmo tempo uma nova era para humanidade: a Era da Informação. Todavia, a
popularidade do nome cibernética e a banalização do prefixo "ciber", ofuscaram não apenas o
nome do seu genial criador, Nobert Wiener, mas também as suas descobertas revolucionárias. A
cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas máquinas.
Ela descobriu que a comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o controle por meio
de retroação (feedback) é que regula o seu comportamento. A cibernética criou a 2ª revolução
industrial e abriu uma nova era para a humanidade: a Era da Informação. A ciência moderna
oferece uma nova forma de pragmatismo, o qual permite conciliar os lados "hard" e "soft" da
organização. Ela fornece novos caminhos de management que engaja as mentes e os corações de
toda a organização numa busca coordenada de uma performance que melhora de forma contínua.
Segundo a tese mais recente do Total Production Management (TPM), processos otimizados dão
resultados. Porém, processos não aprendem. A chave para a aprendizagem, a mudança e a
melhoria contínua é o pessoal. Ele representa a inteligência coletiva da organização e são as


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pessoas que aprendem e fazem que os processos melhorem. Afinal, foi a partir do estudo do
"peopleware" que a cibernética criou o "hardware" e o "software". Não o contrário. Apenas as

pessoas podem querer mudar e fazer mudanças acontecerem, coisas que nenhum outro ativo da
organização é capaz de fazer.

Os componentes do novo estilo de gestão:
O fundamento para a nova abordagem é a consciência que os meios para criar uma organização de
alta performance que aprende são também os fins. Em outras palavras, os conceitos, técnicas e
ferramentas que os executivos precisam para criar uma mudança fundamental são os mesmos que
eles utilizarão para continuar gerenciando a sua nova organização. Daí a importância de "aprender
para mudar" e de "mudar para aprender".

Figure 1: O Rumo à Alta Performance

1. Flexibilidade estratégica: Num entorno condenado a mudar rapidamente, o caminho
estratégico precisa ser redefinido continuamente.

2. Disposição para mudar: Para galvanizar a ação da organização em direção à visão, é preciso
criar uma visão inspiradora para todo o pessoal da empresa. É só assim que as pessoas sairão
da suas zona de conforto.

3. Os recursos escondidos: Existem inúmeros recursos muitas vezes escondidos atrás das leis
não escritas e que acabam travando a organização.

4. Alinhamento organizacional: O desafio é mudar as muitas facetas interligadas da
organização (políticas, estrutura organizacional, processos e recursos) em conjunto,
simultaneamente e harmoniosamente, sem romper a performance.

5. Envolvimento organizacional: O processo de mudança consiste em mudar de um modelo
mental e de procedimentos antiquados para um novo modelo que inspire a organização como
um todo.

6. Acelerar a aprendizagem: Para desenvolver todas essas atividades, os executivos precisam
aprender. Precisam aprender a usar aquilo que já sabem, aprender a se conscientizar daquilo
que não sabem e aprender a aprender aquilo que precisam saber.

A nossa abordagem.
Nossa experiência em guiar organizações através de um processo de mudança significativa,
embasado na ciência moderna, criou um conjunto de conceitos, habilidades e ferramentas que
forma um modelo original, prático e eficiente para transformar e gerenciar organizações que não
descansam, mas sim continuam a mudar e a melhorar.
Num primeiro momento, a nossa abordagem consiste em conscientizar os executivos da natureza
das mudanças intelectuais fundamentais que estão ocorrendo na nossa cultura. Num segundo
momento, ajudá-los a utilizar esses princípios para re-enquadrarem suas respectivas
organizações.


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O objetivo é proporcionar um salto qualitativo na eficácia organizacional, um salto fundamental e
indispensável para implementar uma estrutura e um estilo gerencial que permitam o alcance
quantitativo de performance. Assim sendo, a organização descobrirá uma nova e fascinante forma
de equilíbrio: o equilíbrio dinâmico.

A nossa proposta.
Realização de 5 reuniões de 8 horas cada uma, com grupo de “top” executivos de no máximo 10
pessoas, com o objetivo de criar um novo quadro de referências a partir do qual os participantes
serão capazes de conceituar a autotransformação (ou metamorfose) da sua organização em uma
organização de alta performance.
O conteúdo programático fornece aos participantes a oportunidade de uma expansão mental com a
abordagem de temas que, embora não fazendo (ainda) parte do currículo de faculdades de
administração de empresa ou curso de MBAs, estão nas raízes da Era da Informação.

A nossa metodologia.
É uma abordagem construtivista que parte do principio que para serem aprendidas, novas
realidades precisam ser primeiramente assumidas e experimentadas. A expansão mental do grupo
consiste em aprender novos conceitos para depois, num trabalho individual, identificá-los e validá-
los na realidade de cada um e trocar experiências na reunião posterior. Assim sendo, as reuniões
deverão ocorrer com intervalos não inferiores a 15 dias, intervalos esses que servirão para os
participantes amadurecerem individualmente os conceitos novos. A verificação da existência de
fenômenos que passaram até então desapercebidos ou considerados insignificantes, bem como a
posterior troca de experiências práticas entre os participantes deverão consolidar a compreensão e
a incorporação dos novos conceitos.
O novo quadro de referências será elaborado a partir da abordagem dos seguintes temas:
Como lidar com os paradoxos organizacionais.
A lógica moderna explica como e porque os paradoxos ocorrem e como evitá-los. Ela permite
espantar os paradoxos que assombram as organizações. Paradoxos organizacionais são geradores
de confusões e conflitos com os quais as empresas perdem a maior parte de sua energia.
Como lidar com o imprevisível.
A cibernética compreende os processos físicos, fisiológico, psicológicos etc. de transformação da
informação que ela considera uma terceira dimensão fundamental além da matéria e da energia.
Ela é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre os sistemas e o
meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
As empresas são sistemas excessivamente complexos, probabilísticos e regulamentados que
funcionam como organismos vivos e que desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente
interno e externo em alteração continua. No caso da administração, por exemplo, a cibernética
pode envolver estudos sobre: pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas,
grupos empresariais, etc.
Como lidar com a complexidade.
Pilotar uma organização é bem mais complexo do que voar um Jumbo, pois raramente ela
responde da forma que o seu comandante esperava. A sistêmica, considerada como sendo a
"prima" da cibernética, estuda comportamento dos sistemas complexos e explica os seus princípios
de funcionamento. Ela é fundamental para compreender sistemas altamente complexos tais como
um sistema social, qual quer que seja a natureza.
Como lidar com o ser humano.
O comportamento de uma organização é o resultado da combinação do comportamento dos seus
membros. A psico-lógica é a parte da psicologia que estuda o comportamento humano como sendo
o resultado de um indivíduo em interação com o seu entorno. A psico-lógica tem a vantagem de
evitar qualquer subjetividade ideológica.
Como lidar com a comunicação.
Contrariamente a um sistema físico, cujas partes estão ligadas por energia, as partes de um
sistema social o são pela informação, cujo veículo é a comunicação. A comunicação precisa ser
vista como um sistema complexo. A qualidade de um sistema social é função direta da qualidade
do seu sistema de comunicação e da qualidade da informação que ele veicula. A aprendizagem


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organizacional é portanto ligada a capacidade de tornar informações isoladas em informações
comuns a todas as suas partes. Torna-se portanto crucial entender a lógica da comunicação, cujo
axioma é: "não é possível não comunicar".

Como lidar com a mudança.
A mudança da organização para uma organização de alta performance é de fato uma mudança de
paradigma. Ela ocorre por uma mudança de mentalidade, ou seja, uma ruptura com o paradigma
anterior. O re-enquadramento é uma técnica desenvolvida pelo Mental Research Institute de Palo
Alto que fornece os meios para efetuar uma mudança desta magnitude. O re-enquadramento é ao
mesmo tempo uma maneira suave e radical para uma organização promover e realizar a sua
autotransformação.
Como re-enquadrar a organização.
Os conhecimentos adquiridos formarão um novo quadro de referências e novas premissas
organizacionais a partir dos quais os participantes poderão estabelecer uma nova visão da
organização, valores compartilháveis com toda organização, bem como elaborar a estratégia de
implementação.

Condução do Programa
Jean-Pierre Wahli
Formado em engenharia pela Escola Politécnica de Lausanne (Suíça), Ex-Diretor técnico de Nestlé
– Suíça e Diretor técnico corporativo de Nestlé – Brasil e Ex-Vice-presidente de Unidade
Estratégica de Negócio "Milk & Nutrition" na sede mundial da Nestlé.
É autor da metodologia C.M.M (Competitive Manufacturing Management) desenvolvida no Brasil e
que se tornou o modelo a ser seguido pelo Grupo Nestlé a nível mundial .
Atua como consultor desde o ano de 2001, assessorando entre outras a Nestlé- Japão, a Nívea-
Brasil, o Grupo Lafarge (França) - CBA (Brasil).

Nilso Tonioli
Formado em Psicologia com aperfeiçoamento em Processos de Grupos, Diagnóstico,
Desenvolvimento Organizacional e Mudanças de Cultura. Criador de Metodologia para o
Desenvolvimento de Equipes. Possui experiência em cargos executivos em empresas de médio e
grande porte.
Desde 1977, atua como Consultor Comportamental para Empresas e Profissionais, sendo o
Executivo Principal da JD Tonioli e Associados S/C Ltda. e Condutor das Unidades
Comportamentais.
Suas atribuições como consultor já o levaram à Europa, Reino Unido e América do Norte.
É articulista da Revista Card News.


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Nossa motivação existencial para oferecer esse programa
Brasil, fim da década de 80. Economia caótica e inflação galopando solta. Neste entorno, Jean-
Pierre Wahli, mas conhecido por JPW, andava desesperado. Era vice-presidente do braço brasileiro
de uma multinacional sobre a qual, como no império britânico, o sol nunca se punha. O painel de
bordo do setor industrial que comandava enlouquecera: as cifras que apareciam mudavam sem
parar. O que ia bem um mês era péssimo o mês seguinte e vice-versa. Ele não sabia mais como
andava a performance das vinte fábricas da sua área. Tinha a nítida sensação de que estava
perdendo o controle. Um ano antes, no entanto, ele reforçara os controles o que só fez a situação
ficar mais confusa. Passara então a controlar os controles, mas as cifras se tornaram anda mais
voláteis. Também tentara em vão um retorno ás boas práticas industriais que fizeram o sucesso da
empresa no passado e que pareciam ter se perdido neste caos.
Com os cabelos esbranquiçando pelas preocupações, sentado na sua mesa vazia, ele estava imerso
em reflexões sombrias. Perguntava-se: porque o pessoal não se mexia para voltar aos
fundamentos da eficiência, conforme tinha orientado. Chegou à conclusão que com todos estes
controles, a estrutura se tornara tão intrincada a ponto de ficar totalmente engessada. De fato, se
alguém quisesse fazer algo, ele precisava necessariamente invadir a área do vizinho, dando início a
uma luta de sumô: o invadido tentando empurrar o invasor para fora da área na qual o invasor
insistia em fincar o pé. A estrutura tornara-se imutável.
Mas havia uma outra pergunta, essa bastante heterodoxa: como ter certeza que uma fábrica opera
na sua melhor performance sem cifra nenhuma? Matutou essa pergunta durante vários dias, o que
fez surgir outras perguntas. O excesso de controles não provocava exatamente o efeito contrário,
isto é, o de descontrolar a organização? Quando um problema surge é preciso intervir
imediatamente? Será que o pessoal não olha para cima invés de olhar para baixo? O pessoal não
irá dizer qualquer coisa só para se ver livre de você? E se acreditar no que dizem, você não corre
o risco de cometer um tremendo erro? Não deveria deixar o pessoal estudar a situação para
descobrir o que está realmente acontecendo? Afinal, com
uma média de tempo de empresa superior a dez anos, será que o pessoal não é suficientemente
experiente? O que aconteceria se a gente tirasse a
estrutura que controla o pessoal? O pessoal não irá jubilar e se dedicar de corpo e alma ao
trabalho?
A medida que JPW se autoconvencia com esses pensamentos iconoclastas, surgia a necessidade de
encontrar uma vítima para testa-los! Encontrou-a na pessoa de um gerente de fábrica que, após
umas doses de whisky, lhe confessara pensar o mesmo. Os dois passaram a
articular um plano para se livrar de uma vez da estrutura que direta ou indiretamente controlava o
pessoal. No dia D, o gerente explicou a nova estrutura que ia ser implantada no dia seguinte!
Uma semana depois, recebeu um telefonema do gerente desolado lhe anunciando que infelizmente
a idéia não funcionara. A fábrica tinha parado!
Enquanto falava, JPW teve uma nova idéia meio esquisita. Pediu ao gerente para agüentar um
pouco mais. A idéia era convocar um destes consultores em comportamento que sistematicamente
rechaçara por considerar ridículo utilizar este pessoal na empresa? Acabara de lembrar de um
deles que, tal um médico, trazia com ele uma bolsa cheia de frascos de remédios, como se a
organização fosse um ser humano. Os rótulos traziam indicações tais como: obesidade,
impotência, depressão, frigidez, envelhecimento precoce, hipertensão, miopia, hipertrofia, etc.
Mandou chama-lo com urgência e horas mais tarde, ele já estava na sua sala. Contou-lhe o que
ocorrera, pediu-lhe para largar tudo o que estava fazendo e ir imediatamente para aquela fábrica
com a missão de descobrir porque ela tinha parado. Aquele consultor era J. D. Tonioli, mais
conhecido como Nilso.
Dois dias depois, o “médico” Nilso voltou com o seu diagnóstico. O caso era sério. O paciente tinha
sofrido um colapso, o que na linguagem medical significa “uma diminuição súbita da atividade
nervosa e cerebral e demais funções que dependem do sistema nervoso". Segundo ele, a
eliminação da estrutura de controle tinha levado consigo o sistema de comunicação que
monopolizara. Não havia mais comunicação nem entre os gerentes, nem entre a gerência e o chão
de fábrica, nem entre os operadores. Era preciso "reconectar" com urgência as diferentes funções.
Desta vez, o Nilso não voltou á fábrica como médico, mas como eletricista.


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Em poucos dias o paciente saiu do coma porém, segundo o Nilso, totalmente desnutrido. A
alimentação que faltava era saber o que a empresa tinha em mente com essa nova estrutura? Se
fosse para reduzir custos, não ia dar certo não. Se não fosse, então para quê mudar? Era
indispensável JPW clarificar o que ele realmente pretendia.

O que se pedia, na realidade, era uma visão clara dos benefícios que isso proporcionaria a cada
indivíduo da fábrica. Em outros termos, queriam saber se os valores eram compartilháveis. JPW
precisou transformar a sua intuição num conceito claro que pudesse ser escrito e servir de
referência e base de discussões. Puxa! Ele nunca precisara fazer aquilo. Escreveu que o que
realmente queria era conseguir a fábrica ideal através do resgate da dignidade dos seus
empregados. Acrescentou que isto requeria o contexto de uma organização social que promovesse
a cidadania. Os empregados não mais seriam considerados como sendo recursos, mas como tendo
recursos. A liberação dos talentos individuais devia ser vital para a satisfação dos empregados e o
sucesso da organização. Concluiu que o papel da gerência era de agora em diante criar um
contexto no qual as pessoas pudessem atuar no seu mais alto nível, canalizar a energia e cuidar
das pessoas.
O desafio era fazer com que este documento passasse a fazer parte das atividades de cada um no
dia-a-dia , qualquer que fosse o seu nível e a sua função. Gerou muitas discussões na quais todos,
JPW incluso, aprendiam. Aprendiam com as inevitáveis “recaídas” que aos poucos viravam motivo
de gozação. Enquanto JPW discutia o lado conceitual com a gerência, Nilso trabalhava com muita
criatividade o lado comportamental com todo pessoal. Este exercício revelou algo inesperado. As
pessoas mais simples entendiam muito mais depressa o novo conceito do que o pessoal da
gerência, não somente porque eles não tinham um problema de ego, mas porque desaprender se
revelou muito mais difícil do que aprender. Após algumas semanas o sonho começou a se realizar.
A fabrica literalmente decolou como um Jumbo, atingindo um patamar de energia de dar vertigem.
O impossível se tronava se possível, o que re-energizava o processo. A essa altura, JPW tinha
adquirido a confiança suficiente para estender o conceito ás demais fábricas. Porém, isso passava
por uma mudança bem mais difícil. A sua própria mudança. Precisava aprender a ensinar e
convencer ao invés de mandar. Precisava trocar a sua imagem de comandante autoritário para a
de missionário!
A trancos e barrancos, o processo se alastrou por toda área industrial. Durante este processo ficou
evidente que, munidas de uma visão inspiradora, as pessoas têm a capacidade de sonhar um
futuro no qual acreditam e criaros meios para alcança-lo. Sempre acham aquele meio termo que
mantém a organização num equilíbrio dinâmico entre executar as tarefas do dia-a-dia e mover-se
em direção da visão. Esse estilo de management tinha claramente seus riscos: JPW não tinha
sempre clareza sobre o que as suas tropas faziam o que exigia dele uma grande confiança nos
gerentes. Em contrapartida, ele tinha uma tremenda vantagem: ao permitir ao seu pessoal de agir
sem ter que se explicar constantemente, o que se revelou como a regra de ouro para melhorar o
que permite um rápido aprendizado. No final, o aprendizado atingiu diretamente 15.000 pessoas
que, por sua vez, o levaram para suas casa e seus círculos.
Obviamente, este processo não passou despercebido na matriz do Grupo e JPW era
freqüentemente chamado para fazer apresentações. Todavia, ele era incapaz de dizer de uma
maneira convincente por que as coisas funcionavam daquela maneira. Alguns tentaram copiar o
modelo, porém sem sucesso. Diante desses insucessos, concluiu-se que como o futebol e os
desfiles do carnaval do Rio, isso só era possível no Brasil! Na verdade, o homem não aprendeu a
voar imitando os pássaros. Ele precisou primeiro descobrir os princípios físicos da aerodinâmica.
Por isso aviões não batem asas nem tem penas!
Todavia, quando em 2001 a matriz fez um benchmarking a nível mundial entre as suas quase 400
fábricas, todas as fábricas brasileiras terminaram como as primeiras da classe nas suas receptivas
categorias de produto. Aquele modelo que a empresa tinha colocada de escanteio passou então a
ser o modelo a ser seguido pela empresa a nível mundial. Mais tarde, e quase por acaso, JPW
descobriu o fio da meada que o levou a entender os “princípios físicos” que permitiram as suas
fábricas voarem bem acima das outras. Descobriu a ciência moderna da qual, como engenheiro,
nunca tinha ouvido falar. Nela encontrou as respostas que procurara. Decidiu então voltar a fazer
equipe com o seu ex-parceiro Nilso. Com o advento da crise econômica que ameaça a
sobrevivência de muitas empresas, decidiram fundar a CEO & Associados, com o objetivo de
ajudar as empresas que não acreditam mais em panacéias e coqueluches e cujos dirigentes
querem buscar a sua competitividade por caminhos inovadores.


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