1. 對事業主是好棒的文章
◎是身陷事業，還是駕馭事業？
「時下的高階主管很流行吹噓自己的『開門政策』－－早上七點就到辦公室，在辦公室裡吃午餐，
加班到三更半夜才回家，這簡直是瘋了！這樣一來他們哪有時間放鬆、好好思考？或是漫步
隨想？我一定要讓自己有思考的時間，這樣我才能仔細檢視對手的戰術、籌劃打敗他們
的策略，我也才有機會細想分店同事的創意，做出客觀的判斷。」──保羅‧歐法拉
即使告訴我「俗事就像癌症」的就是父親，他也知道自己的生活很不平衡。但是他不知道怎麼處
理這個問題，雖然他在服飾業做得很成功，付出的心血也得到回報，但是他到晚年也發現自己
太拘泥於細節，我從父親身上學到「身陷」和「駕馭」的不同。富蘭克林說：「駕馭你的事業，不
要受事業驅策。」
駕馭事業和生活是指每一天都要從客觀的角度重新評估方向、從創意的角度思考整體策
略，並仔細審視對手的戰術，這也代表你必須仰賴他人去處理大部分日常營運的細節，
並執行一套檢驗系統確認你沒有偏離軌道。就像一駕從洛杉磯飛往紐約的班機，大部分時間
都不是朝著預定的方向飛行，要靠機上的導航系統不斷調整，飛機才能降落到正確的地方。假
使沒有時時根據周遭環境重新評估方向，很多公司（和生活）都會在不知不覺中偏離正確的航
道。
如果這種情況發生在你身上，你就很可能「身陷」生活了，如果工作或生活牽制了你，你就不會
有時間指引方向，你不是到處在滅火，就是在處理應該交給別人、不用動腦的雜事。雖然我不
太能閱讀，可能也正因為我不太能閱讀，我的記憶力很不錯，至少我的朋友是這麼說的，我不
太會忘記同事的名字、財務數字、何時要寄生日卡之類的細節。
我到分店拜訪，總會看到最細微的東西需要處理，像是糾纏不清的延長線或雜亂不堪的櫃台。
關鍵在於我知道哪些細節必須重視、哪些要忽略，我學會把很多不重要的瑣事交給別人，
這個技巧很重要，如果不這麼做，你就會忙得不可開交，忙到你沒有一個小時的空閒時
間，遑論一個禮拜或一個月，你沒辦法好好放鬆，無法從創意的角度思考你的目標和達
成目標的方法。
駕馭事業，而非身陷事業是時間上的問題，你要問問自己現在身在何處，是住在過去、現在，
還是未來？這個參考標準十分重要。總是處於忙碌狀態代表你太沉迷於過去，如果忙得不可開
交，你就看不到現在，也會忘記思考未來。我在南加大唸大四時，如果走進影印中心的時候滿
腦子都是那天要交報告的事（擔心成績！），我就不可能看到大好的商機就在眼前。你要留意
生活週遭發生的事，功課還是要做，但是不要因此而看不到生命中真正重要的事情，有時你難
免會受困於過去，例如會計師，會計師看過去，經理人看現在，領導人看未來。了解你的
工作，你就能知道自己住在哪一段時間裡。我們終究都必須成為自己生命的領導人，沒
有人能幫我們分擔這個工作。
◎50 歲要有改變的勇氣
從硬體見長的 IBM 到軟體強者甲骨文，又到賣手機的宏達電，有豐富 CEO 經歷的他，
不到 30 年跨足 3 種不同的領域，今年更一腳踏進 LED 製造，再度給外界一個驚嘆號之
餘，李紹唐卻開玩笑的說：我還在發育耶！
文．鄭國強

2. 4 月份，台北縣中和一家 LED 製造小公司連營科技(3603)的廠房裡，出現了一個新的身影，
員工們紛紛竊竊私語，這就是那位一直在外商做 CEO 的新總經理？怎麼會到這裡來上班？不
只是連營科技的員工，連企業界也很好奇：宏達電的李紹唐要去做 LED 的生意？在資訊界
的資深人員更提出疑問：「他做過軟體、賣過手機，但這次要搞製造業，切得進去嗎？」
追求非金錢成就 連營科是最佳舞台
「來這裡不是為了賺錢，而是讓自己更有經驗。」在連營科技不但擔任總經理一職，也是董事會
成員的李紹唐表示，換取更大空間來學習參與董事會運作、複雜的股權策略，這是在宏達電所
沒有的機會。
在企業的營運上，李紹唐認為之前在宏達電只是當個執行者，擔任一位要負責亞洲電信單位的
副總、電視事業處的副總，無法參與訂價、市場策略、產品未來發展規劃等決策，「像連營這
樣有這麼好的舞台，這是錢沒辦法衡量的。」
回想自己當年從 IBM 一名協理之職跳到甲骨文(Oracle)接任台灣地區分公司總經理時，很多
人質疑怎麼會選到他，李紹唐說：「當很多人笑你，就是最好的激勵，別人笑你，你更要
站起來，做真正的自己。」事後他以連續幾年的業績成就證明自己的實力。
這次再度跨進全新領域，李紹唐每天花 1 個小時在工廠了解所有的製程，碰到挫折的案子或難
解的問題，便請教董事長，從錯誤中學習，勤跑生產線，不恥下問，還從國外產業圈、網路上
搜集新的資料，把問題弄通，讓自己可以很快地進入狀況，他說：「態度決定高度，也決定
了勝負。」
李紹唐表示，因為 LED 這個產業剛起步，很多新東西大家都在學習，即使一個人在這行待了 3
年，但不去學就很容易被淘汰，「像莫爾定律一樣，每 6 個月就有更亮的東西出來、有人做
出更好的晶片。」
但由於過去有著非常成功、顯赫的經歷，外界對李紹唐的期待也很高，問題是連營科技是個剛
起步的公司，今年前 10 個月獲利營收都衰退，他不擔心外界的壓力嗎？
李紹唐說自己身為董事，也是總經理，當然有壓力，但他不擔心的說：「就像現在經濟環境
差，也不能說哪個總統做得不好，他們都很好，只是說時機不對，這時候所有的 CEO
會比以前更辛苦。」
連營還是個很年輕的公司，李紹唐指出在制度面還有很大的空間要改善，但對於外界雜音，
他認為只有自己最了解自己，「也許別人會笑你，只要我們做得好、做得開心最重要。」
連營科要做 LED 界中的宏達電
不可否認的，從某些角度來看，「1 年賺幾個資本額」之類的數字是個指標，可是李紹唐說：「對
我來說，能把公司同仁帶到一個更高境界代表成功，把事情做對代表成功。」所謂成功就是把
一件事情做好，不是一定要讓公司賺很多錢才叫成功，他認為一個人的成功最重要是要
得到人家的尊重。
對於未來的市場定位，李紹唐期許連營本身不只是做封裝，而是生產一些對客戶有高附加價值
的產品，應該具備一些藍海戰略，他的目標，是要把連營科變成 LED 界中的宏達電。
「連營有很多地方可以向宏達電學習。」李紹唐認為，其實這 2 家公司很像，都是做系統整合的
工作，宏達是整合電信單位的一些應用系統，而連營科則是整合光電應用。因此他一去連營，
馬上裝設最新的 ERP(企業資源規劃管理、SCM 供應鏈管理系統)，讓公司能更有制度化、系統
化、流程化，兩邊不一樣的是，宏達電已經相當成功。

3. 「連營只有 200 人不到，宏達至少 5 千多人，管理上宏達電比我們成熟，待遇也比較高，留住
很多優秀人才。」李紹唐指出連營仍屬新公司，願意在這裡打拚的人大部分都希望未來股票能上
市，因此大家願意多貢獻一點，但是在流程面、系統面上還有很多改善的空間，還有很長的路
要走。
李紹唐過去在 IBM 的 15 年經驗打下 IT 界硬體的底子，卻到了賣軟體的甲古文當上 CEO，拚
得好成績之後，因本身看好無線網通將來發展，於是轉進手機產業的宏達電(當時為多普達)，1
年賣十幾款手機，今年 4 月又突然轉進 LED 產業，走入製造業。
知天命之年 成就感勝過金錢
「我一輩子不斷把自己放到不同的環境中，挑戰自己。」在一個舒適的地方坐太久，李紹唐認為
會讓一個人逐漸缺乏創新，就沒有突破，一個人要有衝勁改變才會更好，希望自己在一生當中，
學習不同產業，吸收不同知識，增廣見聞。「宏達電太好了，一般人不會想離開這麼好的公司。」
為了高收入，李紹唐可以選擇留在宏達電，因為宏達電是個很棒的公司，如果為了興趣，例如
扶持一家中小企業上市，將更有價值感。「一個人要知道自己這一生要什麼，沒有人比自己
清楚答案。」
年至 50 歲，已達「知天命」之年的李紹唐要走自己的路，他有感而發的說：「人從 30 歲到 45
歲，一定要拚命賺錢去把井水填滿，覺得夠用為止，但 50 歲以後可以為了理想、夢想去
做事，為了自己的成就感。」
越是不景氣 老闆們越要投資自己的健康 現在全球都不景氣，不是只有台灣，李紹唐以周遭朋
友都遇到的狀況表示，現在經營企業要面臨客戶抽單的壓力，遇到金融危機消費者害怕沒有那
麼多收入就縮減支出，因此影響到所有的供應商、工廠，「下游客戶賣不掉就會殺你的價錢，所
以講藍海，但現在很難做藍海，而是看誰價格低。」
許多生產端的老闆不願意做資本支出，現在沒有人要花錢買機器，考量的是要是機器買了沒有
百分之百使用，會計上還是要攤提折舊費用而減低獲利數字，就太浪費了，很多大老闆像李紹
唐一樣都遇到股東、董事給的壓力。「現在企業應該做兩件事情，第一留住現金，第二多加
強投資自己，尤其是健康。」李紹唐提出了一般人對金融海嘯直線反應以外的解決思維，他引
用大前研一提倡的 OFF 學，「你要停一下，瑜伽是讓自己靜下來，取得平衡最好的方式。」
李紹唐現在跟著 唐幼馨 老師學瑜伽，讓他在白天的繁忙、壓力之後，找到一種平衡自我、重新
歸零的方式，而且還練出心得來，「就像我的老師講的，你開車也可以練瑜伽，在辦公室也可
以做瑜伽，從基本的呼吸做起，深呼吸到丹田也是一種瑜伽。」
「單隻腳站起來不穩，你要怎麼樣去把它平衡……」李紹唐用金雞獨立的姿勢站著，另一隻手抓
著折起來的腳讓它慢慢往上縮，見他滿頭大汗的，不服輸的個性展露無遺，一直跟老師要求再
教一遍，「喔，這個很累耶，才做 5 分鐘就會出汗……不過可以排毒，是很好的運動。」那晚，讓
人看到一個擁有外商 CEO 背景的人，很努力的在學「平衡」。
◎大同電鍋? 打造跨世代長尾商品
文／黃亦筠
大同電鍋是台灣第一個電鍋，從民國四十九年上市至今，賣出近一千三百萬個，全台家戶數也
不過六五○萬戶，幾乎每戶至少一個，有超過九成的驚人市佔率。

4. 這最老的「全民電鍋」，到明年就滿五十歲。大同今年還請亞洲最大設計公司浩漢設計，重新為
大同電鍋打造具現代感的外貌，還得到德國 iF 設計大獎，下個月依浩漢設計再改良上市的新
大同電鍋，準備在下半世紀打一條新路。
最近大同甚至推出迷你版玩具電鍋，一個月也有上萬銷量，年輕人趨之若鶩，還有腦筋動得快
的餐廳拿來當餐具，增加復古新鮮感。
長銷半世紀，大同電鍋的外型幾乎不曾改變，永遠是全民記憶中「圓胖、土土」的傳統外觀。即便
遭逢電子鍋入境搶食，歐美日高價家電品牌瓜分，大同電鍋銷售成長率近乎零，但每年還是賣
出三、四十萬個，有穩定的基本盤。
回過頭來看，令人好奇的是大同電鍋何以能成為長壽不被淘汰的長尾產品，甚至時代圖騰？
high touch 的長尾產品
在浩漢設計總經理陳文龍眼中，商品分為 high tech 和 high touch 兩類型。high tech 類型，
要變成長尾型產品比較難，「像數位相機，兩百萬畫素出來，一百萬的就徹底淘汰了。」但他
分析，大同電鍋屬於 high touch 商品，功能步入成熟期，復古氛圍營造出經典感，即便
技術沒有太偉大的變化，但是掌握到消費者不變的需求。
首先，大同電鍋抓住使用上的方便性，和符合人性的一鍋多用途。「每個時代有每個時代的需
求，誰能滿足需求誰就是贏家，」陳文龍分析。
品質是長銷的關鍵
時間回到民國四十九年，大同和日本東芝技術合作，打造出全台灣第一個電鍋。當時台灣物資
缺乏，國民所得低，還在用灶煮飯的年代，大同為了推新產品，銷售主管卯起勁跑到中山北路
總廠對面晴光市場，一群男人在市場邊叫賣，實際用電鍋蒸煮滷煎給家庭主婦看。
眼見為憑，很快就在省吃儉用的主婦間口耳相傳，從一年賣一千台，民國六○年代成長到一年
一、兩萬台，現在一年賣三、四十萬台。
「太方便了，水量好，開關按下，等開關彈起來，飯、菜都熱好了，」一名用大同電鍋超過二十
年的上 班族 太太說，「就算家裡有電子鍋，但也只能煮飯，還是要有一台大同電鍋，」這名剛
走出連鎖家電賣場的太太家中，除了有日本品牌的電子鍋固定煮飯，廚房一角的大同電鍋，隨
時支援她蒸煮晚餐、孩子的宵夜，無法被取代。
放在大同３Ｃ賣場中紅色、綠色最長銷的兩個顏色，不同 size 的大同電鍋，永遠放在最顯眼的
位置。「要讓消費者信任最重要的還是品質，」大同綜合訊電中山服務站站長林住福說。
林住福在大同三十一年，每天早上準時十點開店賣家電，之前一名消費者拿了一個用了四十五
年的大同電鍋，要他送修。大同的維修人員私下曾統計，每個來修電鍋的消費者，平均使用超
過十五年，壽命超過一般電子鍋。
全數ＭＩＴ台灣製造
走進大同板橋廠，綠樹扶疏的老廠，是大同電鍋唯一的出身地，在台灣家電廠幾乎全數外移的
時代，大同電鍋不僅對大同，對台灣都有很深的「台灣製造」象徵意義。
廠內，台 籍 老師傅正專注檢查每個由鋁錠鑄造出的外鍋，不合格的全打壞重成型。「我們的電
鍋是百分之百產檢，」小家電中心經理謝仁祥驕傲地說，每個出廠的大同電鍋，從鎔鑄、噴漆、
組裝到包裝，得經過約莫十個關卡的檢查，降低不良品流到市面上的機率。

5. 但大同堅守傳統的態度，看在強力攻佔各國家電市場的日本家電品牌廠眼中，大同創新能力稍
嫌不足。「大同電鍋雖然在台灣知名度高，但始終只能停留在基本款，沒有明顯的技術提
升與創新，這會影響產品銷量的成長和未來性，」這名日本家電大廠的企劃經理觀察。
再成長的下一個挑戰
的確，五十年沒大轉變的大同電鍋，在台灣早遇到成長天花板。
「每個老闆都希望產品大賣。但當中會出現一個包袱就是這產品以前大賣，我為什麼要改變？我
改變了會不會原來的都沒有了？這就是策略的問題，」陳文龍說。
大同試圖從海外突圍。即便同業普遍認為大同電鍋的海外戰晚了三十年，大同在內需成長萎
縮下，董事長林蔚山去年開始積極往東南亞等米食國家進攻，像泰國、菲律賓、中國，企圖
開闢成長第二春。
相較筆記型電腦一年就千萬台的產銷量，「大同五十年才賣一千三百萬台，」林蔚山最近常
耳提面命員工，要跨出台灣，未來哪個國家吃米飯，就把電鍋賣過去。
即便熟悉國內市場行銷，大同電鍋出國打仗並不是件容易的事。「國情不同，使用習慣也不一
樣，不去當地看看，真的無法體會，」在台灣獨大的電鍋在同樣吃米飯的馬來西亞，銷售不
見起色，謝仁祥去年親自跑了一趟馬來西亞。
到當地一看，發現當地人對電鍋的概念就是單純煮飯，後進市場的大同沒有知名度很難打仗。
謝仁祥從台灣派老師飛到馬來西亞，教育銷售員大同電鍋的一鍋多功能，還敦促銷售員開發當
地適用的新使用方式。「教育很重要，銷售員要充分了解產品，才賣得動，」謝仁祥說。
走過半世紀，受台灣人擁戴的大同電鍋，還得更努力擄獲海外消費者的心。

6. 但大同堅守傳統的態度，看在強力攻佔各國家電市場的日本家電品牌廠眼中，大同創新能力稍
嫌不足。「大同電鍋雖然在台灣知名度高，但始終只能停留在基本款，沒有明顯的技術提
升與創新，這會影響產品銷量的成長和未來性，」這名日本家電大廠的企劃經理觀察。
再成長的下一個挑戰
的確，五十年沒大轉變的大同電鍋，在台灣早遇到成長天花板。
「每個老闆都希望產品大賣。但當中會出現一個包袱就是這產品以前大賣，我為什麼要改變？我
改變了會不會原來的都沒有了？這就是策略的問題，」陳文龍說。
大同試圖從海外突圍。即便同業普遍認為大同電鍋的海外戰晚了三十年，大同在內需成長萎
縮下，董事長林蔚山去年開始積極往東南亞等米食國家進攻，像泰國、菲律賓、中國，企圖
開闢成長第二春。
相較筆記型電腦一年就千萬台的產銷量，「大同五十年才賣一千三百萬台，」林蔚山最近常
耳提面命員工，要跨出台灣，未來哪個國家吃米飯，就把電鍋賣過去。
即便熟悉國內市場行銷，大同電鍋出國打仗並不是件容易的事。「國情不同，使用習慣也不一
樣，不去當地看看，真的無法體會，」在台灣獨大的電鍋在同樣吃米飯的馬來西亞，銷售不
見起色，謝仁祥去年親自跑了一趟馬來西亞。
到當地一看，發現當地人對電鍋的概念就是單純煮飯，後進市場的大同沒有知名度很難打仗。
謝仁祥從台灣派老師飛到馬來西亞，教育銷售員大同電鍋的一鍋多功能，還敦促銷售員開發當
地適用的新使用方式。「教育很重要，銷售員要充分了解產品，才賣得動，」謝仁祥說。
走過半世紀，受台灣人擁戴的大同電鍋，還得更努力擄獲海外消費者的心。