3. El marco de CMMI contiene todos los
objetivos y prácticas que se utilizan para
producir los modelos CMMI.
Todos los modelos CMMI contienen 16 áreas
de proceso central. Estas áreas se refieren a
conceptos básicos que son fundamentales
para el proceso de mejora en cualquier área
de interés (adquisición, desarrollo, servicios).
4. Son los componentes de CMMI que son
esenciales para lograr la mejora de procesos
en un área de proceso dado.
Los componentes necesarios en CMMI son las
metas específicas y genéricas.
5. Describen las actividades que son
importantes para lograr un componente
necesario de CMMI.
6.
7. Análisis Causal y Resolución (CAR)
Gestión de la Configuración (CM) Análisis de
Decisiones y Resolución (DAR) Gestión Integrada de
Proyectos (IPM)
Medición y Análisis (MA) Definición de Procesos de la
Organización (OPD) Enfoque de Procesos de la
Organización (OPF) Gestión del
Desempeño Organizacional (OPM)de
rendimiento Procesos de la Organización (OPP)
Capacitación Organizacional (OT)Integración
de Producto (PI) El seguimiento y control de
proyectos (PMC)
Planificación de Proyectos (PP)
Proceso y aseguramiento de la calidad del
producto (PPQA) Gestión de
Proyectoscuantitativos (QPM) Requisitos para el
Desarrollo (RD)
Requisitos de gestión (REQM) Gestión de Riesgos
(RSKM) Gestión de
8. ProveedoresAcuerdo (SAM) Solución Técnica (TS)
Validación (VAL) Verificación (VER)declaraciones de
propósito
Una declaración de propósito describe el
propósito del área de proceso y es un
componente informativo. Por ejemplo, la declaración
del propósito del área de procesoProcesos de la
Organización de definición es "El propósito
de Procesos de la Organización
Definición (OPD) es establecer y mantener un
conjunto útil de la organización
activos de los procesos, las normas de medio
ambiente de trabajo, y las normas ydirectrices para
los equipos ".
9. Muestra las referencias a las áreas de
procesos relacionados y refleja las
relaciones de alto nivel entre las áreas
de proceso
10. Describe las características únicas que deben estar
presentes para satisfacer el área de proceso.
Es un componente del modelo y se utiliza en
evaluaciones para determinar si un área de proceso
está satisfecho.
11. Son llamados "genéricos" porque la misma
declaración de meta se aplica a varias áreas
de proceso.
Describe las características que deben estar
presentes para institucionalizar los procesos
que implementan un área de proceso.
12. Las metas específicas ofrece un
resumen de alto nivel de los objetivos
específicos y prácticas específicas. La
meta específica y práctica resumen es
un componente informativo.
13. Es la descripción de una actividad que se
considera importante para alcanzar el
objetivo específico asociado. Las prácticas
específicas describen las actividades que se
esperan como resultado en el logro de los
objetivos específicos de un área de proceso.
14. La sección de productos de trabajo de ejemplo
muestra resultados de la muestra de una
práctica específica. Un producto de trabajo de
ejemplo es un componente del modelo
informativo.
15. Una subprácticas es una descripción
detallada que proporciona orientación para la
interpretación y práctica específicos o
genéricos.Sub prácticas puede formularse
como si prescriptivo, pero son en realidad un
componente informativo sólo pretende
aportar ideas que pueden ser útiles para la
mejora de los procesos.
16. Prácticas genéricas son llamadas "genéricas"
porque la misma práctica se aplica a varias
áreas de proceso.
Las prácticas asociadas con un objetivo
genérico describen las actividades que se
consideran importantes para lograr el
objetivo genérico y contribuyan a la
institucionalización de los procesos asociados
con un área de proceso.
17. En este capítulo se introduce el
concepto de niveles y muestra cómo
las áreas de proceso se organizan y
utilizan.
18. Para alcanzar un nivel particular, una
organización debe satisfacer todos los
objetivos de
el área de proceso o un conjunto de áreas de
proceso que son objeto de mejora,
independientemente de si se trata de una
capacidad o un nivel de madurez.
19. CMMI-DEV no especifica que un proyecto u
organización debe seguir un flujo de proceso
o que un cierto número de productos se
desarrollará al día o los objetivos específicos
de desempeño logrado ser.
20. El modelo se especifica que un proyecto u
organización debe tener procesos de
desarrollo relacionados con las prácticas de
dirección.
21. Niveles de comprensión
Describen un camino evolutivo
recomendado para una organización que
quiere mejorar los procesos que utiliza
para desarrollar productos o servicios.
22. Un camino permite a las organizaciones a
mejorar gradualmente los procesos
correspondientes a un área de proceso
individual (o grupo de áreas de proceso)
seleccionados por la organización.
23. El otro camino permite a las organizaciones
a mejorar una serie de procesos relacionados
con incrementos frente a series sucesivas de
áreas de proceso.
25. Las siguientes figuras ilustran la estructura
de las representaciones continua y puesta en
escena. Las diferencias entre las estructuras
son sutiles pero significativas.
26. Representación Continua
La representación continua utiliza los niveles de
capacidad para caracterizar el estado de los procesos
en relación con un área de proceso individual de la
organización.
27. Los Niveles de capacidad se aplican a los logros
de una organización de mejora de procesos en
áreas de proceso individual.
Estos niveles son un medio para mejorar gradualmente
los procesos correspondientes a un área de proceso
dado.
Y se enumeran del 0 al 3
28. Figura 3.1:
Estructura de las
Representacione
s de la continua
y por etapas
La representación por etapas utiliza niveles de
madurez para caracterizar el estado general de los
procesos de relación con el modelo en su conjunto de
la organización.
29. Los Niveles de Madurez se aplican a los
logros de una organización de mejora de
procesos a través de las múltiples áreas de
procesos.
Estos niveles son un medio para mejorar los
procesos correspondientes a un determinado
conjunto de áreas de proceso.
Ambos niveles de capacidad y de madurez
proporcionan una forma de mejorar los procesos de
una organización y medir qué tan bien las
organizaciones pueden y deben mejorar sus
procesos.
30. Ambos tienen muchos de los mismos
componentes (p.ej., tratan áreas,
objetivos específicos, prácticas
específicas), y estos componentes tienen
la misma jerarquía y la configuración.
31. Comparación de la Representación Representación de
capacidad y niveles continua de los etapas de niveles de
de madurez niveles de madurez
capacidad
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Administrado Administrado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado
cuantitativamente
Nivel 5 Optimización
32. La representación continua se centra en la
capacidad de proceso de la zona, medida por los
niveles de capacidad
La representación por etapas se centra en la
madurez general, medida por los niveles de
madurez.
NOTA: (La dimensión de la capacidad/madurez) de CMMI se utiliza para
las actividades de benchmarking y evaluación, así como para guiar los
esfuerzos de una organización de mejora.
34. Existen 4 niveles de capacidad para todos los
modelos CMMI en su diseño y contenido, cada
una de las etapas representa la mejora del
proceso continuo y estos van desde el número 0
hasta el numero 3 donde:
0 representa INCOMPLETO.
1 representa REALIZADO.
2 representa ADMINISTRADO.
3 representa DEFINIDO.
Un nivel de capacidad para una área del proceso
se logra cuando todas las metas genéricas
dependen satisfactoriamente de ese nivel.
35. Un proceso incompleto es un proceso que por
alguna razón no se realiza o se realiza
parcialmente. Una o mas metas especificas no
satisfacen las necesidades del proceso y por lo
tanto no existe ninguna meta genérica.
Entonces hablamos de un proceso
parcialmente realizado.
36. Un proceso realizado es un proceso que se logra
mediante el trabajo necesario para producir los
productos de ese trabajo; las metas específicas
del área del proceso están satisfechas.
Aunque el nivel de capacidad 1 tiene como
resultado mejoras importantes, esas mejoras aún
pueden perderse con el tiempo si ellos no se
institucionalizan. La aplicación de la
institucionalización los ayuda para asegurar que
las mejoras se mantengan.
37. Un proceso administrado es un proceso realizado
que se planea y ejecuta de acuerdo con las
políticas; los empleados experimentados que
tienen los recursos adecuados para producir un
rendimiento controlado, supervisan, controlan,
revisan y evalúan su descripción del proceso.
Se retiene la disciplina del proceso, reflejado por el
nivel de capacidad 2: Ayudas para asegurar
prácticas existentes durante tiempos de tensión.
38. Un proceso definido es un proceso administrado que se
acopla a los estándares de la organización en sus procesos
normales según las pautas de la organización.
Al nivel de capacidad 3 se adhieren las normas,
descripciones del proceso, y procedimientos para los
estándares del proyecto de la organización y así satisfacer
un proyecto particular o la unidad orgánica y por
consiguiente ser más consistentes.
En un nivel de capacidad 3, los procesos son manejados
mas proactivos usando un entendimiento de las
interrelaciones de los procesos y medidas detalladas del
proceso y los resultados del trabajo.
39. Los niveles de capacidad de una área del proceso se logran a
través de la aplicación de prácticas genéricas o las
alternativas convenientes a los procesos asociados con ese
área del proceso.
La capacidad alcanzando nivel 1 para una área del proceso es
equivalente a decir que los procesos se asociaron con esa
área del proceso.
La capacidad alcanzando nivel 2 para una área del proceso es
equivalente a decir que hay que una política que le indica
que proceso realizará. Hay un plan por realizar, se
proporcionan los recursos y se asignan las
responsabilidades.
40. Alcanzar la capacidad de nivel 3 en una área de
proceso es equivalente a decir que un proceso
normal genérico existe y se asocia con esa área del
proceso que puede acoplarse a las necesidades del
proyecto.
Ahora las áreas del proceso que se han
seleccionado para su mejora, pueden continuar su
jornada de mejora dirigiéndose a las áreas de
proceso de alta madurez.
41.
42. El nivel de capacidad de un área de
proceso se logra cuando todos los
objetivos genéricos son satisfechos hasta
ese nivel.
44. Un proceso incompleto es un proceso que, o
bien no se realiza o se realiza
parcialmente.Uno o más de los objetivos
específicos del área de proceso no está
satisfecho y no existen objetivos genéricos de
este nivel ya que no hay razón para
institucionalizar un proceso ejecutado
parcialmente.
45. A nivel de la capacidad de un proceso se
caracteriza como un proceso que se
realiza. Un proceso que se realiza es un
proceso que lleva a cabo el trabajo necesario
para producir productos de trabajo, los
objetivos específicos del área de proceso está
satisfecho.
46. A nivel de capacidad 2 proceso se caracteriza
por ser un proceso gestionado. Un proceso
administrado es un proceso realizado que se
planifica y ejecuta de acuerdo con la política,
cuenta con personal calificado que los
recursos adecuados para producir salidas
controladas; involucra las partes interesadas;
es monitoreado, controlado y revisado, y se
evalúa la adhesión a la descripción del
proceso.
47. Un proceso definido es un proceso
controlado que se adapta la organización del
conjunto de procesos estándar según las
directrices de la adaptación de la
organización, tiene una descripción del
proceso mantenida, y aporta experiencias de
los procesos relacionados con los activos de
los procesos de la organización
48.
49.
50. En un nivel de madurez, los procesos suelen
ser ad hoc y caóticos. La organización por lo
general no proporciona un ambiente estable
para apoyar los procesos.
51. A nivel de madurez 2, los proyectos se han
asegurado de que los procesos se planifican y
ejecutan de acuerdo con la política, los
proyectos de emplear personal calificado que
tienen los recursos adecuados para producir
salidas controladas, que afecten a las partes
interesadas; se supervisan, controlan y
revisan y se evalúan para el cumplimiento de
sus descripciones de proceso.
52. A nivel de madurez 3, los procesos están bien
caracterizados y entendidos, y se describen
en las normas, procedimientos, herramientas
y métodos. Conjunto de la organización de
los procesos estándar, que es la base para el
nivel de madurez 3, se ha establecido y
mejorado con el tiempo.
53. A nivel de madurez 3, los procesos están bien
caracterizados y entendidos, y se describen
en las normas, procedimientos, herramientas
y métodos. Conjunto de la organización de
los procesos estándar, que es la base para el
nivel de madurez 3, se ha establecido y
mejorado con el tiempo.
54. A nivel de madurez 5, una organización que
mejora continuamente sus procesos
basados en una comprensión cuantitativa de
sus objetivos de negocio y las necesidades de
rendimiento.
57. El actualizar sus procesos basandose en un entendimiento
cuantitativo entre sus objetivos de negocios y sus necesidades
de desempeño
58. Es un nivel enfocado en el buen manejo y el mejoramieto en el
desempeño organizacional
59. En este nivel la organizacion es consevida como un todo
organizacional usando los datos recolectados de multiples
proyectos para que al analizarlos podamos encontrar errores y
deficiencias en el desempeño.
Con el fin de conducir el mejoramiento de los procesos
organizacionales para generar incrementos significativos en el
desempeño
60.
61. Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su
madurez logrando al inicio controlar el nivel del proyecto y
continuando hasta el nivel mas avanzado.
Las organizaciones pueden tener un amplio manejo de su
desempeño y un proceso de mejora continua usando datos
cuantitativos y cualitativos para tomar desiciones.
62. Todas las organizaciones tienen objetivos genericos y
especificos para cambiar los procesos con el fin de incrementar
la madurez organizacional y cosechar los beneficios del
mejoramiento de sus procesos. devido a que cada nivel forma
una base fundamental para el siguiente nivel, el tratar de
adelantar niveles podria ser contraproducente.
63.
64. Las areas de proceso son vistas de manera diferente en dos
representaciones comparando las vistas de como las areas de
proceso son usadas en representacion continua y en
representacion por niveles objetivos
65.
66. La representacion continua permite a la organizacion escoger
el enfoque en el que quieren hacer el incremento de la calidad
escogiendo algunas areas de proceso.
Esas cuatro areas son separadas en cuatro categorias:
Manejo de procesos
Manejo de proyectos
Ingenieria
Soporte
67. La representacion continua permite a la organizacion escoger
el enfoque en el que quieren hacer el incremento de la calidad
escogiendo algunas areas de proceso.
Esas cuatro areas son separadas en cuatro categorias:
Manejo de procesos
Manejo de proyectos
Ingenieria
Soporte
68.
69. La diferencia de ambas representaciones se puede explicar de
la siguiente manera
La representacion continua :
“clasifica el nivel de perfil” .
La representacion en etapas :
“clasifica el nivel de madurez”.
70.
71. Luego de la implementación del modelo de
CMMI en una organización se debe recoger
evidencias para comprobar si la organización
ha alcanzado el nivel de madurez deseado.
Muchas organizaciones miden su progreso
llevando a cabo una evaluación (Appraisal) y
ganando una clasificación del nivel de
madurez. Este tipo de evaluaciones son
realizadas normalmente por las siguientes
razones:
72. La evaluación se enfoca en identificar
oportunidades de mejora, y comparar los
procesos de la organización con las mejores
prácticas CMMI. Los equipos de
evaluación usan métodos conformes a los
requerimientos para certificar CMMI
(ARCAppraisal
Requirements for CMMI) [12] para guiar su
evaluación y reporte de
conclusiones. Los resultados de la evaluación son
usados para planear mejoras en la
organización.
73.
74. Los requerimientos de certificación de CMMI
(Appraisal Requirements for CMMI,
ARC) definen las características esenciales de
los métodos de certificación, consisten
en un conjunto de criterios de diseño de alto
nivel para desarrollar, definir y usar
métodos de certificación basados en el
modelo CMMI.
75. Los métodos de clase A, son los más
rigurosos, se centran en cómo se ha realizado
la implementación y se examina el nivel
de institucionalización de las prácticas
desplegadas. Los de clase B, son métodos
iniciales e incrementales, son métodos de
autoevaluación de los procesos. Finalmente
los de clase C, son métodos que sirven para
tener una mirada rápida de los procesos.
76. Los equipos de evaluadores usan modelos de
CMMI como base para identificar los
puntos fuertes y débiles de los procesos
examinados durante la evaluación.
Los resultados de la evaluación pueden ser
usados para:
• Planificar una estrategia de mejora para la
organización
• Generar mediciones del nivel de madurez o
capacidad
• Guiar la toma de decisiones.
• Mitigar los riesgos para la adquisición,
desarrollo y monitoreo de los productos.
77.
78. • Comenzar con un modelo de referencia de
certificación.
• Usar un proceso de certificación formalizado.
- 38 -
• Involucrar a la alta gerencia como patrocinador de
la evaluación.
• Centrar la certificación sobre los objetivos de
negocio del patrocinador
• Observar estrictamente la confidencialidad y no
las particularidades de los datos.
• Abordar la evaluación de forma colaborativa.
• Enfocar las actividades a seguir y basar las
decisiones a tomar sobre los
resultados de la certificación.
79.
80. una revisión o examen de uno o más
procesos realizado por un equipo de
profesionales entrenados usando un modelo
de referencia de certificación como
fundamento para determinar los puntos
fuertes y las debilidades.
81. El Modelo de referencia de Certificación: el
modelo CMMI para el cual un
equipo de certificación relaciona, entrelaza las
actividades del proceso implementado.
82. el área de una organización que es objeto de una certificación
(también conocida como alcance de la evaluación o certificación).
Una unidad organizacional implementa uno o más procesos que
tienen un contexto coherente y operan dentro de un conjunto de
objetivos de negocio coherentes. Una unidad organizacional es
generalmente parte de una organización mayor, aunque para
pequeñas organizaciones la unidad organizacional puede ser la
organización entera. Ejemplos: – un proyecto o un conjunto de
proyectos – una unidad dentro de una organización enfocada en
una fase. – parte de la organización que se responsabiliza en el
desarrollo de un producto.
83. Las prácticas de CMMI son abstracciones las
cuales son implementadas y hechas realidad
cuando son aplicadas por los proyectos y las
organizaciones. El contexto dentro del cual la
práctica es aplicada genera la
implementación. Las instancias incluyen:
Detalles de implementación y Contexto en el
que la práctica es implementada. Pueden
haber a nivel organizacional o a nivel del
proyecto.
84. Se identifica dentro de la unidad
organizacional una muestra representativa de
las prácticas instanciadas, por ejemplo una
práctica es dejar evidencia de que se sigue el
proceso definido. El grado en el cual la
práctica está implementada en la muestra se
usa para indicar el grado en el cual la práctica
esta implementada en la unidad
organizacional
85. Información cualitativa o
cuantitativa, registros o documentación
directamente relacionada con las
características del producto o servicio o con
la existencia e implementación de un
elemento del proceso, los cuales están
basados en la observación, medición o
prueba y que son verificables. Los métodos
de certificación CMMI están basados sobre las
consideraciones de la evidencia objetiva así
como en la formulación de las
debilidades, fortalezas y mediciones.
86. las fuentes de evidencia objetiva incluyen:
-instrumentos: información escrita relacionada
con la implementación en la unidad
organizacional.(Cuestionarios, encuestas o
mapeo organizacional de las prácticas del
modelo a sus procesos correspondientes)
-presentaciones: Información preparada por la
organización y entregada visualmente o
verbalmente al equipo evaluador para describir
los procesos organizacionales y la
implementación de las prácticas del modelo.
Incluye normalmente resúmenes de visión
general y demostraciones de herramientas o
capacidades.
87. 1.- Analizar: Se analiza como una organización trabaja en comparación a un modelo de
referencia. Las evaluaciones estabilizan el proceso y priorizan el cambio.
2.- Motivar: : Las evaluaciones sirven como soporte al cambio, producen cambios
involucrando y motivando a las organizaciones en esfuerzos de auto análisis..
3.- Transformar: Haciendo que personas diferentes vean las mismas cosas de la misma
forma. Ayudando los esfuerzos de unificación de la gerencia. Suavizando una cultura de
censura, permitiendo al personal la libertad de pensar acerca de qué se hace de forma
equivocada y cómo corregirlo. Consolidando las mejoras y ayudando a institucionalizar
el análisis riguroso.
4.- Educar: Exponiendo a las organizaciones las mejores prácticas mundiales. Las
Evaluaciones educan proporcionando a las personas en las organizaciones un amplio
conocimiento de su propia compañía y estimulando a las organizaciones a contemplar
las mejores prácticas de la industria y compararlas con la organización.
88.
89. Los indicadores de implementación de las
prácticas (PII´s Practice Implementation
Indicators) son “huellas”, evidencia de la
implementación de una práctica de CMMI. Se
utilizan para verificar la implementación de
prácticas. La verificación consiste en revisar
Evidencia Objetiva para determinar si una
práctica está implementada.
90. Artefacto directo Productos tangibles resultado
directo de la implementación de una práctica
genérica o específica. Parte integral de la
verificación de la implementación de una
práctica. Puede estar explícitamente declarado o
implícito en la declaración de la práctica o
material asociado: Materiales típicos enunciados
(typical workproducts)
– productos típicos que responden a “establecer
y mantener” – documentos, productos
entregables, materiales de entrenamiento, etc. Se
necesitan uno o varios artefactos directos para
verificar la implementación del modelo. Para ser
recolectadas previo a la evaluación.
91. Artefacto indirecto Son una consecuencia de
ejecutar una práctica específica o genérica o
de hacer tangible su implementación, pero no
son el objetivo para el cual fueron realizados.
Este tipo de indicador resuelve las dudas de
si es que los objetivos de una determinada
práctica se cumplen. Por ejemplo: Minutas de
reunión, revisión de resultados, reportes de
status, métricas de performance. Para ser
recolectadas previo a la evaluación.
92. Afirmación – Declaraciones verbales (en
entrevistas) o escritas, confirmando o
apoyando la implementación de una práctica
específica o genérica. Usualmente las generan
los que implementan la práctica o los
stakeholders: clientes
internos, externos, gerentes,, pueden incluir
por ejemplo entrevistas presenciales, video
conferencia,., para ser recolectadas durante
la evaluación
93. • La validez de artefactos directos, indirectos y
afirmaciones (Ej. Documentos, actas de reunión,
declaraciones ).
• Los artefactos directos, corroborados por los
indirectos y que las afirmaciones verifiquen la
implementación de cada práctica de CMMI
necesaria.
• Que cada práctica del modelo dentro del
alcance de la evaluación pueda ser
demostrada, al menos 50% de las prácticas de la
organización deben implementar las metas
especificas y genéricas CMMI
94.
95. La estructura de clases identifican los
requerimientos adecuados para los métodos
de evaluación específicamente diseñados
para tres tipos de aplicaciones típicas. No
todos los métodos de evaluación de CMMI se
ajustan completamente a los requisitos de
ARC y no se requiere que un método de
evaluación de CMMI se ajuste exactamente a
una clase de método.
96. • El grado de confianza de los resultados de
las evaluaciones
• Generación de métricas.
• Costo y duración de la evaluación
97.
98.
99. Para llevar a cabo la evaluación basada en CMMI
el SEI ha diseñado el Método Estándar de
Evaluación de CMMI para Mejora de Procesos
(Standard CMMI Appraisal Method for Process
Improvement, SCAMPI), que consiste en una serie
de métodos formales para la evaluación del
modelo, que pueden usarse para evaluar:
Si los procesos tal y como están definidos son
adecuados según los requisitos de CMMI
Cómo esos procesos se están desplegando en la
organización
Cómo los procesos están institucionalizados en
la organización
100. Comprender mejor el nivel de competencia en
ingeniería de una organización, identificando los
puntos fuertes y débiles de sus procesos actuales.
Relacionar esos puntos fuertes y débiles con el
modelo CMMI.
Priorizar planes de mejora.
Centrarse en las mejoras más importantes que haya
que acometer según el nivel de madurez de la
organización y de los recursos disponibles.
Obtener para la organización su clasificación en uno
de los niveles del modelo.
Identificar riesgos de desarrollo y adquisición
relativos a las limitaciones de la organización.
101.
102. Proveer un método de certificación común e
integrado capaz de soportar certificaciones
en el contexto de mejoras de procesos
internos, selección de proveedores y
monitoreo de procesos.
Proveer un método eficiente de certificación
capaz de ser implementado dentro de
restricciones razonables de performance.
103. 1. Planificar y preparar la certificación: lleva
de 3 a 5 meses
2. Conducir la certificación: ejecución de la
evaluación y reportes los resultados
preeliminares
3. Reportar los resultados de la certificación:
reportes de los resultados finales.
104. 1. Desarrollar un plan de certificación.
2. Determinar los indicadores de implementación de las
prácticas(PII´s)
3. Entrevistas, con los empleados, gerencia y demás
participantes.
4. Seleccionar y preparar el equipo de certificación.
5. Obtener y analizar evidencia objetiva preeliminar
6. Preparar una colección de evidencia objetiva.
7. Examinar la evidencia
8. Verificar y validar la evidencia
9. Documentar la evidencia
10. Generar reportes de los resultados de la evaluación
10. Publicar los resultados de la evaluación
11. Empaquetar y archivar los instrumentos de
certificación.
105. En función de su grado de adaptación y
rigurosidad se distingue entre:
106. Mide la idoneidad de los procesos, mediante
entrevistas o revisión documental. Es el
método idóneo para poder obtener una foto
rápida del estado de los procesos en una
organización para comenzar un programa de
mejora de procesos.
107. Permite evaluar la idoneidad y el grado de
despliegue de los
procesos, mediante entrevistas o revisión
documental. Es recomendable para
hacer auditorías de los procesos de una
organización antes de afrontar el proceso
de certificación con la evaluación formal.
108. Es el más formal que mide la
idoneidad, despliegue e
institucionalización de los procesos. Es el
necesario para poder obtener un
certificado de un determinado nivel de
madurez. El SEI publica los resultados de
los SCAMPI-A llevados a cabo a nivel
internacional en [13].
109.
110. Las evaluaciones de las organizaciones se llevan
a cabo por supervisores de evaluación externos
que tienen la autorización del SEI. Estos
supervisores han recibido la formación necesaria
y tienen acceso a métodos de evaluación,
materiales de formación, asistencia técnica y
actualización formativa proporcionados por el
SEI. A través de su participación en evaluaciones
de organizaciones y de los mecanismos de
realimentación previstos en los métodos de
evaluación, los supervisores de evaluación
contribuyen a la mejora continua de la tecnología
de evaluación del SEI.
111. 1. El SEI debe haber aceptado como asociada para
servicios de evaluación SCAMPI a la organización a
la que el profesional pertenezca.
2. Completar con éxito el proceso de
selección, acreditando los conocimientos mínimos
requeridos. Se exige haber formado parte de un
equipo de evaluación SCAMPI en al menos dos
evaluaciones en los dos años inmediatamente
anteriores a la solicitud.
3. Aprobar un curso de introducción a CMMI.
4. Aprobar un curso de conocimientos intermedios
de CMMI.
112.
113. “La calidad es gratis, pero sólo para aquellos
que están dispuestos a pagar mucho por
ella”
Tom deMarco