Une trentaine de personnes se sont réunies le 25 juin à l'IMI, centre parisien de l'Université de Technologie de Compiègne, autour du sujet : "l'approche processus et l'entreprise agile", animé par Jean-Pierre Casliste.

1. JP. Caliste
Les 5 à 7 de l’AFQPQ
Contribution à une
analyse typologique desys ypo og qu d s
processus
De la conformité à l’agilité
Paris, 25 juin 2013

2. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
2/352/35
Teacher – Researcher UTC
(Quality, Metrology and Project Management)
Responsible for:
• Post Master “Standardization, Quality and
testing”
• Master about “Quality Management”
• Teaching Units about quality in industry and
servicesservices
Project Manager :
• design and development of educational programs• design and development of educational programs
• vocational training
i t ti l ti• international cooperation

3. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
3/35
Plan de l’exposé
3/35
1. Bénéfices et difficultés de l’approche processus
2. Une proposition de typologie des processus
3. Ouverture vers la gestion dynamique de projets

4. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
4/35
Les Partenaires
4/35
• Christian BOURRET , Professeur à l’Université Paris Est
Marne la Vallée membre du laboratoire DICENMarne la Vallée, membre du laboratoire DICEN,
directeur le l’IFIS
• Jean-Pierre CALISTE, Enseignant-Chercheur à l’UTC,
membre de l’Unité d’Innovation CQP2I

5. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
5/35
Rappel
5/35
Processus
Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments detransforme des éléments d entrée en éléments de
sortie
réf: NF EN ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire.

6. n° 6
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 6
Approche processus : bénéfices et
diffi ltédifficultés

7. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
7/35
Bénéfices et difficultés
7/35
Les bénéfices :
la prise de conscience de la transversalité,
• passer de problèmes de communication à
l’identification et la gestion des interfaces
• Attention être bon dans les actions n’est donc pas
suffisant : il faut aussi être bon aux interfaces
la gestion de la chaîne de la valeur client,la gestion de la chaîne de la valeur client,
• le juste positionnement de la valeur ajoutée client

8. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
8/35
Bénéfices et difficultés
8/35
Les bénéfices (suite):
la réduction des « pertes »
• le Lean
la gestion du risque
• l’effet « aile de papillon » : une petite erreur interne
peut générer un gros problème qui sera perçu parpeut générer un gros problème qui sera perçu par
le client

9. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
9/35
Bénéfices et difficultés
9/35
Les difficultés :
• le poids du hiérarchique (organigramme)
• le mode de management au plus haut niveau
Comment passer de la pyramide au net ?

10. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
10/35
Bénéfices et difficultés
10/35
Les difficultés (suite):
• la multiplicité des possibilités d’identification des
processus qui fait que la cartographie établie par leprocessus qui fait que la cartographie établie par le
qualiticien n’est sans doute pas celle qui aurait été
établie par la direction
• Les modes de représentation par trop stéréotypés et de
f it d t i iéce fait sans doute inappropriés
l’ d l f l• l’existence de « processus naturels » informels et
différents des processus « officiels »

11. n° 11
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 11
Une proposition de typologie des
processus

12. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
12/35
Trois types de processus
12/35
Les processus dont la finalité est la conformité
Les processus dont la finalité est le changement
Les processus de créativité

13. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
13/35
Processus dits de conformité
13/35
Les processus dont la finalité est la conformité
Leur fonctionnement est pensé pour réduire au
maximum les écarts par rapport aux règles définiesmaximum les écarts par rapport aux règles définies,
l’objectif est de rendre la dispersion la plus faible
possible (ils relèvent d’approches de type Lean Six-
Sigma SPC )Sigma, SPC, …)
E l l d d ti tiExemple : les processus de production ou servuction
rentrent dans cette catégorie. Il convient, cependant de
remarquer que si ces processus doivent être efficaces et
efficients, ils doivent aussi faire l’objet d’une mesure de
la qualité perçue (par les bénéficiaires)

14. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
14/35
Processus dits de changement
14/35
Les processus dont la finalité est le changement (1/4)
Contrairement aux précédents, leur vocation est de
d i bj t lproduire un « objet » nouveau, par exemple une
innovation organisationnelle. Leur fonctionnement est
pensé pour atteindre (déployer) les objectifs de
changement voulus et gérer les aléas et les opportunités
(veille, intelligence économique, …)
Ils s’appuient pour créer le changement sur des projets
plus ou moins innovants.plus ou moins innovants.

15. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
15/35
Processus dits de changement
15/35
Les processus dont la finalité est le changement (2/4)
Ils doivent être pensés de façon duale Changement et
P j t d t l h t d t ilProjets pour prendre en compte le changement dont ils
sont à l’origine et permettre aux objets créés par les
projets leur insertion optimale dans leur environnement.
Exemple : La LRU et les RCE dans les universités avecp
comme projet la mise en place de la comptabilité
analytique

16. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
16/35
Processus dits de changement
16/35
Les processus dont la finalité est le changement (3/4)
Les processus dits de changement sont ceux qui identifiés
t t t l t lé iti ité l t f tien tant que tels ont pour légitimité la transformation
globale ou limitée de l’organisation, telle que la définit E.
MORIN.
Ils décrivent, entre autres, comment l’écoute des signaux, , g
est exercée, comment ces signaux vont être pris en
compte comme données d’entrée afin d’aboutir à des
projets, moyens de transformation voulueprojets, moyens de transformation voulue

17. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
17/35
Processus dits de changement
17/35
Les processus dont la finalité est le changement (4/4)
Il ne s’agit donc pas de mener des projets et
d’accompagner le changement induit par ces projetsd accompagner le changement induit par ces projets.
Au contraire il s’agit de déceler le besoin deAu contraire, il s agit de déceler le besoin de
changement du à l’évolution de l’environnement et de
déterminer quels sont les projets à mettre en œuvre
d t l’ i ti l it t d lpour adapter l’organisation au plus vite et donc avec le
maximum de réactivité

18. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
18/35
Processus dits de changement
18/35
Gestion du changementsignaux
B
Technique
BesoinsProjet sProjet
Projet
Organisationnel
ChangementProjet
projet Culturel
Changement
projet Culturel

19. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
19/35
Processus dits de changement
19/35
Besoins en matière
de téléphonie mobile
Gestion du changementsignaux Technique
de téléphonie mobile
BesoinProjet 1 : technologiquensProjet 1 : technologique
Projet 2 : distribution
Organisationnel
ChangementProjet 2 : distribution
Projet 3 : normalisation Culturel
Changement
Projet 3 : normalisation Culturel
Le téléphone portable

20. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
20/35
Processus dits de créativité
20/35
Les processus dont la finalité est la créativité (1/2)
Ce sont des processus réseau dont la finalité est de
favoriser la créativité et d’accompagner les idéesfavoriser la créativité et d accompagner les idées
vers la création de nouvelles connaissances ou
d’innovations.
Contrairement aux précédents ces processus ne
é it t l i t l ît i dnécessitent pas la connaissance et la maîtrise des
actions qui leur sont spécifiques, ce qui compte c’est la
maîtrise des conditions favorisant l’apparition
d’interactions en chaîne

21. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
21/35
Processus dits de créativité
21/35
Les processus dont la finalité est la créativité (2/2)
Exemple : l’existence de « lieux et de moments» de
rencontre (la machine à café) au cœur d’un organismerencontre (la machine à café) au cœur d un organisme
est une de ces conditions, elle n’est bien sûr pas
suffisante à elle seule. Il s’agit de favoriser et de
valoriser au plus la pluridisciplinarité permettre l’idée etvaloriser au plus la pluridisciplinarité, permettre l’idée et
l’accompagner dans son développement.

22. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
22/35
Processus dits de créativité
22/35
Conditions créant des champs de forceConditions créant des champs de force
A
C
B
innovation
C diti é t d h d fConditions créant des champs de force

23. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
23/35
La coexistence des trois types de processus
23/35
Coexistence des types de processus (1/2)
Dans toute organisation il y a coexistence et
interrelation permanentes de ces trois catégories deinterrelation permanentes de ces trois catégories de
processus.
Si un organisme développe une approche processus
comme base de sa démarche qualité, il convient de ne
t t h h à éd i i lifi tisurtout pas chercher à réduire par une simplification
excessive toute la richesse de ses activités à une seule
catégorie de processus

24. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
24/35
La coexistence des trois types de processus
24/35
Coexistence des types de processus (2/2)
De plus, dans toute activité il y a une coexistence
permanente de ces trois types de processus Il nepermanente de ces trois types de processus. Il ne
faudrait pas par simplification associer par exemple aux
activités de production et de servuction uniquement des
processus de type conformité et à la rechercheprocessus de type conformité et à la recherche
développement des processus de type réseau.
Dans les activités de production et de servuction il y a
des activités dont on doit garantir la conformité mais il y
a aussi des projets et il n’y est pas interdit de mener des
innovations organisationnelles

25. n° 25
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 25
3 Une proposition de management
d i d j tdynamique de projet

26. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
26/35
Management dynamique de projet
26/35
• Une approche structurée autour d’une distinction :
• Les projets « production » : la gestion de projet
classiqueclassique
• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de
projet

27. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
27/35
Management dynamique de projet
27/35
• Projet innovants et concepts d’une méthode dynamique
• L’écoute des clients (voir les méthode de Conception
à l’écoute du marché –S SHIBA)à l écoute du marché –S. SHIBA)
• La confrontation des points de vue grâce à la
pluricompétence de l’équipe projet, oser êtrep p q p p j ,
transgressif
• La circulation de l’information
• La confiance dans l’autorégulation
• Le traitement itératif et dynamique

28. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
28/35
Management dynamique de projet
28/35
• Une approche structurée autour de trois principes :
• Une nouvelle façon de découper le projet en tranches
temporelles successives : une planificationtemporelles successives : une planification
adaptative
• La définition systématiques de « livrables cliquets »
associés à chacune des tranches empêchant le retour
iè l lité d f t d iten arrière : la qualité du futur produit
d l l é d l d S O• des jalons remplacés par des analyses de type SWOT
en fin de chaque période (un nouveau cycle qualité
PDC-SWOT) : utiliser l’incertitude

29. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
29/35
Management dynamique de projet
29/35
• Une matrice SWOT, permet d’identifier :
• Les forces (Strength)
• Les faiblesses (Weakness)
• Les opportunités (Opportunity)
• Les menaces (threat)
• Evaluation et ajustement

30. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
30/35
Management dynamique de projet
30/35
• Ajustement avec trois possibilités à chaque itération pour
chaque action (tâche) :chaque action (tâche) :
• Poursuivre normalement dans la continuité• Poursuivre normalement dans la continuité
• Stopper l’action qui n’a pas donner les résultats• Stopper l action qui n a pas donner les résultats
attendus (et étude d’une nouvelle solution)
• Mettre en attente

31. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
31/35
management dynamique de projet
31/35
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
PA
PA PA
LIVRABLE
Livrables
Livrables Livrables
TempsLivrables p

32. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
32/35
management dynamique de projet
32/35
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
SWOT
PA PA
PA
LIVRABLE
Livrables Livrables
TempsLivrables
Livrables
p

33. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
33/35
management dynamique de projet
33/35
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
SWOT
PA PA
PA
LIVRABLE
Livrables Livrables
TempsLivrables
Livrables
p

34. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
34/3534/35
• Un exemple de projet géré avec une méthode agile :
• Déploiement d’un nouveau Système d’Information dans un
grand hôpitalgrand hôpital
• Technique : développement d’un système de formation• Technique : développement d un système de formation
à distance non prévu à l’origine
• Délais : réalisation en deux ans au lieu de trois ans
• Réduction des coûts de 1.000.000€

35. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
35/35
Bibliographie
35/35
• AFNOR, NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaire. 2005.
• D. Noyé, L’amélioration participative des processus. INSEP Editions. Paris, 1996.
• H. Brandenburg et J.-P. Wojtyna, L’approche processus: mode d’emploi. Ed.
d’Organisation, 2006.
• B. Gruwez, J.-F. Penaud, V. Lecante, I. Lopez, et A. Dauphin, « Exemple d’analyse
de processus de fabrication en pharmacotechnie hospitalière », Journal de
Pharmacie Clinique, vol. 20, no 3, p. 145-8, nov. 2001.
é é• A. Munos, « Servuction et coopération: une approche marketing de la coopération
dans les services », Revue française du marketing, no 167, p. 51-64, 1998.
• A. Vas, « Les processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une
approche multiparadigmatique » Management International vol 9 no 2 p 21-36approche multiparadigmatique », Management International, vol. 9, n 2, p. 21 36.
• C. Martin, Le téléphone portable et nous: En famille, entre amis, au travail. Editions
L’Harmattan, 2007.
• Didier LEBOUC développer un produit innovant avec les méthodes agiles Eyrolles• Didier LEBOUC, développer un produit innovant avec les méthodes agiles, Eyrolles,
Editions d’Organisation
• Jeff JARVIS, la méthode Google
• Edgar MORIN La méthode• Edgar MORIN, La méthode
• NF X 50-176, AFNOR