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Refondre ses
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L'avènement du digital est un changement en profondeur de l'environnement dans lequel les entreprises évoluent.

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  1. 1. LETHINKTANKDESTRANSFORMATIONSDIGITALES
  2. 2. CONSTATSETCHALLENGES
  3. 3. Adoption intensive de nouveaux outils 48 millions de français surfent sur un PC, 47,5 millions ont un mobile *Etude ComScore France Digital Future in Focus PREMIERSCONSTATS
  4. 4. Nouveaux usages, et nouveaux parcours d’achat Recherche Comparaison Showrooming Click & collect Partage d’avis ROPO (Research Online Purchase Offline) PREMIERSCONSTATS
  5. 5. Pouvoir redonné aux consommateurs qui adoptent des comportements nouveaux… 47% des consommateurs ont au moins un comportement digital en magasin *Etude Le Consommateur Contre attaque PREMIERSCONSTATS
  6. 6. …et manifestent de nouvelles attentes Bienveillance Personnalisation Simplicité PREMIERSCONSTATS
  7. 7. Replacer l’utilisateur final au cœur de la logique de développement de l’entreprise 93% des dirigeants estiment que leur transformation numérique passe par le renouvellement de l’expérience client Enquête CSC « Les secrets des super héros du digital » CHALLENGEN°1
  8. 8. Arrivée de nouveaux concurrents, les digital disruptors, qui bouleversent le marché Exemples d’Uber, Airbnb, blablacar, des banques en ligne… SECONDCONSTAT
  9. 9. Avoir une vraie stratégie digitale, et devenir un digital transformer Seuls 38% des dirigeants estiment avoir décliné une stratégie offensive, passant par une exploitation systématique de toutes les opportunités offertes par le digital en profitant notamment de positions de marché dominantes pour contrer l’arrivée de nouveaux entrants plus agiles. Enquête CSC « Les secrets des super héros du digital » CHALLENGEN°2
  10. 10. Nouvelles attentes des collaborateurs au sein de l’entreprise Autonomie Interactivité Co-responsabilité Flexibilité Auto-apprentissage TROISIÈMECONSTAT
  11. 11. Refondre ses modes de travail 79% des entreprises déclarent que le numérique transforme les modes de travail. Enquête Roland Berger « L’aventure numérique, une chance pour la France » CHALLENGEN°3
  12. 12. NOTREPARTIPRIS
  13. 13. L’entreprise doit donc faire face à trois challenges, et pas des moindres. Mais que convient-il alors de me<re en place ? L’avènement du digital est un changement en profondeur de l’environnement dans lequel les entreprises évoluent. Or, pour reprendre la théorie bien connue de Darwin, s’adapter à un environnement changeant est une quesDon de survie. En d’autres termes, à l’ère du darwinisme digital, relever ces trois challenges requiert une qualité sine qua non : la capacité d’adapta<on. Car finalement la transforma<on digitale n’a de digital que son nom et sa cause : c’est une transforma<on humaine avant tout ! Et c’est là que réside le plus grand challenge : iniDer l’assimilaDon numérique à toutes les strates de l’organisaDon et réussir ainsi son acculturaDon numérique. Mais derrière ces grands mots qui peuvent effrayer, quelles réalités ? Pour reprendre le célèbre adage, tous les chemins mènent à Rome, autrement dit, les routes menant à une transforma<on réussie sont nombreuses. Mais si la receBe miracle n’existe pas, le seul ingrédient commun au succès serait de par<r de l’existant. Ici, il n’est pas quesDon de parDr d’une page blanche. L’entreprise a tout à gagner à s’appuyer sur : •  les premières iniDaDves numériques (par exemple la créaDon d’un RSE, l’uDlisaDon de table<es…). •  les premiers alliés, à savoir les collaborateurs ayant développé une certaine maturité digitale ainsi que ceux parDculièrement engagés et influents. Pas quesDon non plus de faire table rase du passé : avant de convenir d’un plan de bataille, il est primordial de se remémorer et de capitaliser sur ses forces, son énergie fondatrice (le dénominateur commun des succès) et ses opportunités.
  14. 14. THINKBIG Aujourd’hui, si plus personne ne peut se perme<re de sous-esDmer l’importance du digital, la quesDon n’est plus d’avoir une stratégie digitale, mais d’avoir une stratégie dans un monde digital. Le digital est une transformaDon de l’entreprise au service d’une vision 360. Stéphane Richard affirmait récemment « La digitalisa*on de notre groupe doit être totale(…) ». Ainsi, à l’instar du PDG d’Orange, nous pensons que, pour être réussie, la digitalisaDon d’une organisaDon doit être pensée dans sa globalité : il ne suffit plus de doter ses vendeurs de table<es, ou de développer sa présence sur les réseaux sociaux. Il est quesDon de réinventer intégralement son modèle économique, son organisaDon, ses modèles managériaux, sa chaîne de valeur, ses méDers, son environnement de travail. STARTSMALL Comme toute transformaDon, la transformaDon digitale ne déroge pas à la règle des peDts pas. En effet, il ne s’agit pas d’entreprendre simultanément un nombre incalculable de chanDers. Autant concentrer ses forces sur un ou quelques projet(s) plutôt que de risquer de s’éparpiller et de perdre son énergie vainement. Pour réussir sa transformaDon, il est primordial de passer du « tout contrôle » au lâcher prise. La meilleure praDque reste celle du « test and learn » perme<ant ainsi une démarche d’amélioraDon conDnue. Faire des essais et en Drer les apprenDssages au fur et à mesure, pour recDfier le Dr si besoin, a le mérite de faciliter la mise en acDon et de culDver un terreau propice à l’innovaDon. MOVEFAST La praDque du « start small » permet aussi de répondre à la contrainte d’accéléraDon que nous impose notre environnement digital. On ne le sait que trop bien : le changement devient la norme, ce qui laisse peu de place à l’hésitaDon et aux longs process de prises de décision. Ne nous y méprenons pas, il ne s’agit pas d’agir, voire d’improviser, en réacDon aux pressions externes ou internes, mais d’avancer pas à pas vers notre vision en adaptant sa trajectoire au fil de l’eau. C’est le principe de l’agilité : faire des points d’étape à intervalles réguliers pour réfléchir aux moyens de devenir plus efficace, et modifier son comportement en conséquence. THINKBIG,STARTSMALL,MOVEFAST
  15. 15. LESTROISPILIERSDELATRANSFORMATIONDIGITALE
  16. 16. Vision & Leadership Focus utilisateur Acculturation numérique LESTROISPILIERSDELATRANSFORMATIONDIGITALE Redéfinition du fonctionnement interne
  17. 17. LESTROISPILIERSDELATRANSFORMATIONDIGITALE La métaphore de l’avion, déjà uDlisée par Bertrand Duperrin, est très intéressante, et permet d’expliquer schémaDquement les trois facteurs clés de succès d’une transformaDon digitale. Si il est évident qu’un avion ne peut voler sans aile ou sans pilote, le mainDen dans les airs de l’appareil est également dû à l’écoulement de l’air sur les ailes. Celui-ci exerce en effet, une pression sur le haut et le bas de l’aile qui permet l’aspiraDon de l’appareil (comme indiqué sur le schéma ci-contre). Amusons-nous maintenant à transposer ce<e image dans le monde de l’entreprise : •  Le pilote serait le leader garant de la diffusion de la vision. •  Les ailes flexibles, qui garanDssent la solidité de l’avion, même en cas de trous d’air, seraient l’organisaDon agile de l’entreprise. •  Enfin, l’aspiraDon de l’avion obtenue grâce à la pression de l’air au dessus et en dessous de l’aile, n’est autre que l’aspiraDon vers le changement permise par le duo clients / collaborateurs. Les clients Drent l’entreprise vers le haut, les collaborateurs la poussent. Vous l’aurez compris, pour accélérer sa transformaDon digitale, une entreprise doit s’appuyer sur trois piliers fondamentaux : •  Ses clients et leurs nouveaux usages •  Sa vision et son leadership •  Ses collaborateurs et ses modes de travail L’AVION L’ENTREPRISEDIGITALE
  18. 18. Vision & Leadership Focus utilisateur Acculturation numérique Omnicanal Big Data Expérience utilisateur PILIERN°1:FOCUSUTILISATEUR Redéfinition du fonctionnement interne
  19. 19. L’acculturaDon digitale de l’entreprise passe par le renouvellement de l’expérience client. Nous l’avons vu, les comportements et gestes des consommateurs ont changé avec l’avènement du digital, leurs a<entes également. Le challenge de l’entreprise va au-delà de celui de s’adapter à ces nouvelles aBentes, il s’agit d’être en mesure de comprendre les nouveaux besoins de l’u<lisateur à l’ère du digital, avant même que celui-ci ne les conscien<se. Comme l’a suggéré Steve Jobs : « Ce n’est pas le rôle du client que de savoir ce qu’il veut ». Pour cela, une seule solu<on : penser client, être client. Aujourd’hui, au-delà d’un produit ou d’une offre, le client cherche à vivre une expérience d’u<lisateur. En conséquence, les entreprises doivent désormais se challenger sur les points suivants : •  Expérience uDlisateur •  Alors que les ouDls digitaux ne cessent de se développer et que les canaux d’achat digitaux montent en puissance, quels sont les réels usages des consommateurs ? •  Comment mieux répondre à leurs a<entes et besoins ? •  Comment accompagner votre force de vente dans ce<e recherche d’amélioraDon de l’expérience client au quoDdien ? •  Comment étonner, choyer, surprendre et partager des émoDons avec nos clients ? •  Omnicanal •  Comment créer une expérience d’achat fluide, dite « sans couture », et éviter toute rupture dans le processus d’achat omnicanal ? •  Comment assurer une cohérence entre les canaux ? •  Comment impliquer ses conseillers dans la transformaDon afin qu’ils soient aussi à l’aise avec l’omnicanal que leurs clients ? •  Comment humaniser le parcours omnicanal ? •  Big Data et connaissance client •  Pourquoi la donnée représente t-elle un intérêt stratégique ? •  Comment capitaliser sur le big data pour adresser le bon message au bon moment à la bonne personne ? •  Comment développer la personnalisaDon de la relaDon grâce à une meilleure connaissance client ? Kesako…? PILIERN°1:FOCUSUTILISATEUR
  20. 20. PILIERN°1:FOCUSUTILISATEURDel’idéeàl’action… QUELLESSONTLESÉTAPESPOUR RÉUSSIR?
  21. 21. Del’idéeàl’action… PILIERN°1:FOCUSUTILISATEUR LESÉTAPESPOURRÉUSSIR Se meBre à la place de l’u<lisateur Le premier challenge est de se me<re dans la peau de l’uDlisateur : « Je souhaite acheter tel produit, par quelles étapes vais-je passer ? » Iden<fier les points de contact (digitaux et non digitaux) Ensuite, il est nécessaire pour l’entreprise d’idenDfier les points de contact digitaux de son uDlisateur, car ce sont ces points de contact qui influencent sa décision d’aller plus loin, voire d’acheter ou non. Réécrire et/ou réinventer le parcours client Etablir l’état des lieux des points de contact actuels est un bon début. Pour autant, l’entreprise doit tenir les rênes de l’expérience client. Elle doit donc être à même d’influer sur l’existence de certains points de contact. Elle peut décider de créer un site, une applicaDon mobile, de se faire référencer ou de créer des partenariats avec une autre... Ceci tout en gardant en mémoire que, pour l’uDlisateur, l’important est la conDnuité de l’expérience, à savoir pouvoir passer d’un appareil à un autre en vivant la même expérience posiDve. Redéfinir son offre et la personnaliser en foncDon du parcours La définiDon d’un nouveau parcours client peut influer sur les besoins en termes d’offre. Il est donc essenDel de vérifier la cohérence entre l’offre et le parcours d’achat. Rendre chaque collaborateur acteur de la sa<sfac<on client La simple mise à disposiDon de nouveaux ouDls ne suffit pas à saDsfaire les clients. Il est primordial d’humaniser et personnaliser la relaDon sur tous les canaux. Pour cela un travail sur les comportements de service des collaborateurs est essenDel.
  22. 22. PILIERN°1:FOCUSUTILISATEURInspirations LEDESIGNDESERVICESELONUBER Le design de service est basé sur la compréhension du comportement des usagers. Bien souvent, un service va être associé à un objet qui permet l'interac*on avec l'u*lisateur (borne, applica*on sur téléphone mobile...). Le designer de service va donc s'intéresser aux aDentes et aux comportements de l'u*lisateur final, afin d'adapter l'interface et les modalités d'interac*ons. C'est un domaine alliant des Sciences cogni*ves, des technologies et de la créa*vité. UNEEXPÉRIENCEFLUIDIFIÉEETPERSONNALISÉE Concrètement, l’applicaDon géolocalise le chauffeur disponible le plus près de votre point de départ souhaité, met à votre disposiDon son profil (modèle de la voiture, note globale du chauffeur) ; s’il vous convient, vous commandez votre course et il se rend disponible en quelques minutes pour saDsfaire rapidement votre besoin de mobilité (entre 2 et 10 minutes, selon l’intensité du trafic et l’éloignement du chauffeur). Rapidité et simplicité. Les points forts du service : •  Visualisa*on sur une carte de la voiture qui approche •  Alerte SMS dès que la voiture est arrivée •  Mise en confiance avec un aperçu de la voiture, du profil du chauffeur •  Des chauffeurs avec une tenue exemplaire et un sens du service irréprochable •  Visualisa*on sur une carte du chemin emprunté par le chauffeur (cer*tude d’avoir emprunté le chemin le plus court) •  Débit automa*que par carte bancaire (plus besoin de chercher un distributeur pour régler la course) •  Facture envoyée par email à la fin de la course •  Nota*on des chauffeurs (1 à 5 étoiles) Tout ceci contribue à faire d’Uber une expérience fluide où toutes les difficultés potenDelles que l’on peut rencontrer lors d’une course en taxi sont évacuées : de la mise en relaDon au paiement, de l’évaluaDon au senDment de club privilégié, tout est conçu pour développer la connivence.
  23. 23. PILIERN°1:FOCUSUTILISATEUR Inspirations LECLIENTELINGSELONIKEA Le clienteling est une relaDon personnalisée entre le vendeur et son client, au cœur de l’expérience d’achat en magasin. C’est le trait d’union entre l’avant et l’après expérience shopping. LECONSEILENFONCTIONDELA PREPARATIONONLINE Chez Ikea, le kitchen planner permet de préparer et éditer online l’aménagement de sa cuisine. A son arrivée en magasin, le client retrouve le plan préparé en ligne et peut trouver des conseils auprès des vendeurs. Les points forts du service : •  Aider le client à se projeter dans sa nouvelle cuisine •  Gagner du temps en magasin •  Posi*onner le vendeur Ikea en tant que conseiller / expert •  MeDre en confiance l’acheteur, le rassurer avant son achat
  24. 24. Vision & Leadership Focus utilisateur Acculturation numérique Leadership partagé Vision PILIERN°2:VISION&LEADERSHIP Gouvernance Redéfinition du fonctionnement interne
  25. 25. Si le changement a longtemps été synonyme de profonds bouleversements qui faisaient émerger de nouveaux paradigmes, l’avènement du digital en fait un état permanent, rendant caduques les théories classiques sur la stratégie. Mais comment a<eindre sa vision dans un environnement digital où la réponse unique n’existe pas, où chaque projet implique un nombre croissant de parDes prenantes ? Marie-José Avenier, dans son ouvrage « la complexité appelle une stratégie chemin faisant » propose une alternaDve agile : la stratégie chemin faisant qu’elle définit comme étant « une mise en œuvre de la stratégie d'une organisa<on, privilégiant l'adapta<on de celle-ci au fil de sa mise en acte de manière à <rer par< des situa<ons qui émergent chemin faisant ». Une stratégie chemin faisant est fondée sur un principe d'intervenDon intenDonnelle sans cesse reconsidérée à la lueur des phénomènes qui surviennent au cours de l'acDon. Ces itéraDons plus courtes, qui perme<ent de réajuster l’acDon stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes. Ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé. Aujourd’hui dans un monde digitalisé, où l’informaDon est aisément accessible, la vision et le leadership ne peuvent plus être l’apanage d’un peDt nombre. L’organisaDon qui réalise sa transformaDon digitale doit repenser sa Vision et redéfinir ses modèles de gouvernance et leadership : •  Vision •  Qui parDcipe à la définiDon de la Vision ? •  Comment intégrer les retours d’expérience dans la définiDon de la Vision ? •  Comment rendre chacun acteur de l’a<einte de la Vision ? •  Gouvernance : •  Qu’est-ce que la gouvernance digitale ? •  Où se situe son impulsion ? •  Quels sont les rôles de chacun ? •  Leadership •  Quel type de leadership pour l’organisaDon digitalisée ? •  Comment faciliter la naissance de leaders dans l’organisaDon ? •  Comment me<re en place un leadership partagé ? Kesako…? PILIERN°2:VISION&LEADERSHIP
  26. 26. QUELLESSONTLESÉTAPESPOUR RÉUSSIR? Del’idéeàl’action…PILIERN°2:VISION&LEADERSHIP
  27. 27. Del’idéeàl’action… PILIERN°2:VISION&LEADERSHIP LESÉTAPESPOURRÉUSSIR Impliquer ses équipes dans l’iden<fica<on du changement Une démarche efficace consiste à travailler en amont avec les équipes sur l’idenDficaDon des opportunités à saisir. On s’assure ainsi que ces opportunités « parlent » aux collaborateurs. Généralement éphémère, porteuse de succès, l’opportunité crée un senDment d’urgence chez les collaborateurs et donne envie de s’engager. De plus, parDciper à leur formulaDon entraîne naturellement une plus forte adhésion. Co-construire sa Vision Avec les nouveaux modes de communicaDon, l’élaboraDon et la diffusion d’une vision sont désormais davantage affaire de travail collecDf et de persévérance que de talent individuel. En ce sens, la vision doit concerner tous les partenaires de l’entreprise. Quoi de plus logique alors que de créer et de diffuser ce<e vision le plus collecDvement possible. S’appuyer sur l’existant Vous avez tout à gagner à vous appuyer sur les premières iniDaDves digitales déjà lancées (par exemple la créaDon d’un RSE, l’exploitaDon d’un CRM, l’uDlisaDon de table<es…). Et, comme le voudrait Ko<er, tout intérêt à vous appuyer sur les premiers alliés, à savoir les collaborateurs ayant développé une certaine maturité digitale ainsi que ceux parDculièrement engagés et influents. Ecouter con<nuellement les équipes Les collaborateurs impactés sont idéalement placés pour idenDfier rapidement dans le courant de la transformaDon les incohérences ou les besoins d'ajustements. A ce Dtre, leurs ressenDs doivent être considérés comme une source précieuse d'informaDon, et pas seulement comme une manifestaDon de résistance au changement. Accepter l’échec, développer une culture du risque Pendant des années, le mode « command & control » s’est imposé, apportant un senDment de sécurité. A l’ère du digital, il est préférable de favoriser l’empowerment et de développer la culture du « test & learn » voire « test & fail ». Oser, échouer et recommencer : voilà ce qui nous fait avancer. L’échec est la mère de toutes les victoires ! Réaliser des rétrospec<ves La rétrospecDve a pour but l’adaptaDon aux changements qui surviennent au cours du projet et l’amélioraDon conDnue. Pour garanDr une rétrospecDve efficace, assurez-vous qu’elle traite de l’adaptaDon (retour d’expérience), de l’exploraDon et de l’anDcipaDon. Célébrer les premiers efforts et succès pour ancrer les nouvelles pra<ques Les succès doivent bien sûr être fêtés pour maintenir l’enthousiasme et la confiance, en veillant bien sûr à les présenter comme une première étape d’un changement toujours aussi indispensable.
  28. 28. InspirationsPILIERN°2:VISION&LEADERSHIP LACO-CONSTRUCTIONDEL’AMBITIONDIGITALESOCIÉTÉGÉNÉRALE Le Projet PEPS (Projet Expérimental ParDcipaDf et SDmulant) est une démarche parDcipaDve visant à impliquer les salariés dans l’élaboraDon d’une « roadmap » d’un programme de transiDon numérique. Il a permis de mobiliser les collaborateurs de la Société Générale à travers le monde. Plus de 15 000 parDcipants sur le réseau social d'entreprise ont contribué à définir la banque numérique de demain. Le retour d’expérience de Frédéric Oudéa, PDG du groupe Société Générale « Nous avons la volonté d'accélérer la transiDon numérique qui est pour nous un enjeu considérable. Même si je n'aime pas le mot d'enjeu car il faudrait plutôt parler d'opportunité. » « PEPS montre que de grandes entreprises peuvent avancer aussi vite et de manière autant réacDve que de plus peDtes, et cela grâce aux ouDls numériques. » « Il n'y aura jamais de grand soir du numérique. Il faut une démarche incrémentale, des iniDaDves expérimentales locales, sans craindre de me<re en place un projet qui se révélera ne pas marcher. »
  29. 29. Inspirations PILIERN°2:VISION&LEADERSHIP « En soi, la volonté de changement est difficile à meDre en oeuvre. Sauf si elle fait par*e de l’ADN de l'entreprise. Et c'est le cas chez L'Oréal. » LACONCEPTIONDEL’ENTREPRISEDIGITALESELONL’OREAL Le credo de L'Oréal : la transformaDon ne se décide pas à un instant T. Elle doit être permanente, elle doit être diffusée dans tous les rouages de l'organisaDon, elle doit être intégrée aux ouDls et aux hommes. Par ailleurs, la transformaDon, avec ce qu'elle comporte d'innovaDon, d'agilité, de nouveautés, peut être un vecteur de fidélisaDon des équipes. Le retour d’expérience de Jean-Claude Le Grand, directeur du développement International des RH et directeur corporate diversités « Les managers de proximité insufflent la démarche de transforma*on, tout en faisant remonter à la direc*on les nouvelles tendances, les nouvelles contraintes… La transforma*on est à double sens : "top down" et "boDom up". » « Il faut le moins de silos possible et davantage de "cross-fer*lisa*on". Et faire rimer transforma*on et simplifica*on avec transversalité. »
  30. 30. Redéfinition du fonctionnement interne Vision & Leadership Focus utilisateur Acculturation numérique Management 4.0 Accompagnement RH Environnement de travail PILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE
  31. 31. Quand, en tant que consommateur, vous vivez une expérience mulDcanale fluide et sans heurt, vous ne percevez en réalité que la parDe émergée de l’iceberg. En effet, ceBe nouvelle expérience client suppose des changements dras<ques dans les méthodes de travail : citons notamment une coopéraDon renforcée, une responsabilisaDon de chacun, le développement de la mulD-discipline. Comme l’explique Stéphane Richard, PDG d’Orange : « Parallèlement à l’expérience client qui vise à s’assurer que le client est saDsfait de sa relaDon aux produits et aux services de l’entreprise, celle-ci doit prendre en compte l’expérience salarié dans laquelle le numérique, sous toutes ses formes, Dent une place centrale. » Sans oublier que les nouvelles généra<ons, les « digital na<ves » ou « millenials », ne s’iden<fient pas au modèle tradi<onnel de l’entreprise. Ils manifestent de nouvelles a<entes fortes en entreprise : autonomie, liberté, flexibilité, et collecDvisme. Alors que ce soit pour assurer une cohérence entre stratégie de marché et stratégie opéra<onnelle, ou pour mieux répondre aux aBentes des nouvelles généra<ons, l’entreprise se doit de repenser son mode de fonc<onnement en interne : •  Management 4.0 : •  Quels sont les nouveaux défis managériaux associés à la transformaDon digitale ? •  Le manager nouvelle généraDon serait-il un manager digit’agile ? •  Comment s’appuyer sur les managers pour développer l’intelligence collecDve, l’empowerment, la culture du risque et de l’innovaDon, la culture de la rétrospecDve…? •  Environnement de travail : •  Quel environnement de travail dans ce monde digital ? •  Comment l’environnement de travail peut-il faciliter le développement de la coopéraDon et de l’innovaDon ? •  Comment Drer parD du travail à distance ? •  Accompagnement RH : •  Quel est le rôle des RH dans le développement des nouveaux comportements digitaux ? •  Quelles formaDons me<re en place pour développer de nouveaux talents et le « digital thinking » ? •  Comment Drer parD des formaDons blended, et notamment des formaDons distancielles nouvelles généraDons (e-learning, MOOC, COOC, webinaires…) ? •  Comment azrer les talents digitaux de demain et développer sa marque employeur ? •  Comment capitaliser sur le big data dans le cadre du recrutement, de la gesDon de la performance et la gesDon des talents ? Kesako…? PILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE
  32. 32. QUELLESSONTLESÉTAPESPOUR RÉUSSIR? Del’idéeàl’action…PILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE
  33. 33. Lesétapespourréussir S’assurer que l’organisa<on facilite l’aBeinte des objec<fs La structure de l’organisaDon (l’organigramme) n’est pas une fin en soi. Elle est un moyen qui poursuit un seul objecDf : l’a<einte de la vision et des objecDfs stratégiques. Ainsi, il est primordial de, régulièrement, s’assurer de l’alignement et de la cohérence entre la structure de l’organisaDon et les objecDfs qu’elle poursuit. Une inadéquaDon se traduirait par une perte d’énergie inuDle et contre- producDve. Créer un environnement de travail favorable Le numérique change notre façon de penser mais également de travailler. Les nouvelles technologies font tomber les barrières physiques et ce, au sens propre comme au figuré. Repenser l’espace de travail peut sDmuler la créaDvité, le partage d’idée et l’innovaDon collaboraDve. Avec le desk sharing par exemple, aucun bureau n’est a<ribué. Lorsqu’ils décident de se rendre au bureau plutôt que de travailler de chez eux, les collaborateurs s’installent là où ils le souhaitent. Le mobilier a pour foncDon de sDmuler la créaDvité : les chaises sur roule<es, par exemple, se déplacent pour perme<re la créaDon de groupe de travail instantanément. Démocra<ser les ou<ls collabora<fs L’expression « travail collaboraDf » peut se définir comme « l’uDlisaDon de ressources informaDques dans le contexte d’un projet réalisé par les membres d’un groupe de travail reliés en réseau ». Restés longtemps l’apanage des grands comptes, les ouDls de travail collaboraDf tendent à se propager à toute l’entreprise. Au-delà du partage de documents, les ouDls collaboraDfs et sociaux sont uDlisés pour échanger autour de projets et pour partager les connaissances. Leur uDlisaDon responsabilise chaque parDe prenante. Repenser, avec les managers, le modèle managérial Les managers diffusent la culture d’entreprise. Ils sont garants de l’applicaDon des nouveaux mode de foncDonnement de l’entreprise. Ainsi, quoi de plus logique que de les impliquer dans la définiDon du modèle managérial ? Il est aisé de comprendre que les parDes prenantes adhérent d’autant plus à un nouveau modèle qu’elles ont été sollicitées dans la concepDon. Favoriser l’empowerment L’empowerment est le processus par lequel le collaborateur prend le contrôle des événements qui le concerne. On entend parfois également parler de « pouvoir d’agir». Ce concept offre de nombreux avantages pour l’enDté comme pour le collaborateur lui-même. En effet, au travers d’une implicaDon plus avancée, se caractérisant à 3 niveaux disDncts que sont la vision, l’autonomie et l’appropriaDon dans son poste, le salarié voit sa moDvaDon augmenter, son stress diminuer. Il éprouve par conséquent une saDsfacDon accrue au travail, ce qui le rend plus efficace, et donc plus producDf. Del’idéeàl’action… PILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE
  34. 34. InspirationsPILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE Legooglismeoulesméthodesdetravailselongoogle « Nous voyons apparaître une interdépendance des généra4ons qui me semble vraiment intéressante car elle déplace la responsabilité du manager de façon évidente. Il ne peut plus être « celui qui sait mieux »… La prise de recul est le propre des plus seniors, mais l’exper4se et l’innova4on se trouvent, me semble-t- il, chez les plus jeunes. » Le témoignage de Dorothée Burkel, Directrice des Ressources Humaines de la fonction commerciale pour Google en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique Rejoindre les équipes Google, ça n’est pas seulement accepter un nouveau travail : c’est adhérer à un état d’esprit, une vision du travail. Ici, on travaille en s’amusant comme on s’amuse en travaillant. Tout est pensé pour libérer la créaDvité de chaque collaborateur. 20% du temps de chaque employé est dédié à l’innovaDon. Google a fondé tout son foncDonnement interne, pour que ces principes puissent se traduire en acDons et en praDques concrètes. « Un facteur qui me paraît essen*el pour comprendre la transforma*on de l’entreprise numérique à dix ans est la décorréla4on du pouvoir symbolique et du savoir. L’autorité ne peut pas venir du seul savoir parce que l’autorité n’est plus la seule détentrice du savoir et elle ne peut pas contrôler sa diffusion. Les rôles sont en train de changer. » « L’autre grande transforma*on induite par l’appari*on des ou*ls de communica*on numérique est le développement de la contribu*on : chaque internaute devient un acteur, producteur de contenu. Une incroyable énergie productrice s’est libérée il y a maintenant près de dix ans et n’a pas faibli. Si les entreprises ne comprennent pas qu’elles ne doivent pas museler mais orchestrer ces flux ascendants et transversaux de communica*on, elles risquent de passer à côté du sujet et de se priver d’une opportunité ines*mable. »
  35. 35. Inspirations PILIERN°3:REDÉFINITIONDESMODESDETRAVAIL « Maintenant, les collaborateurs ont intégré ceDe nouvelle dimension. La jeune généra*on pousse à ceDe évolu*on de Michelin. Ils entendent leur patron répéter à longueur de temps, et ça marque les esprits : "Libérez-vous !" Ils entendent le message et se mobilisent.» L’ENTREPRISEDIGITALELIBÉRÉESELONMICHELIN Michelin a pris conscience que son modèle n’est pas celui d’un simple manufacturier, il est plus ouvert et plus large. Ne pouvant ignorer le mouvement de fond engendré par la transformaDon numérique, Michelin veut la maîtriser. Ce qui se traduit par des acDons de fond dans l’entreprise, comme le développement de réseaux sociaux, du travail collaboraDf et d’acDons vers les clients. Le digital rentre chez Michelin par tous les pores. Chez Michelin, le management sur le mode "Je décide, il exécute" vit ses dernières années. Bibendum veut devenir une entreprise libérée. Le retour d’expérience de Jean-Dominique Senard, le président et gérant associé commandité de Michelin « Nous avons lancé en interne le concours d’idées Innova*on works, pour permeDre à nos salariés de proposer de nouvelles solu*ons technologiques ou de nouvelles ac*vités. CeDe ini*a*ve a généré beaucoup d’enthousiasme. Elle a libéré la parole. C’est d’ailleurs l’un de mes souhaits majeurs : libérer les énergies des équipes Michelin » « Nous avons six usines pilotes, qui démontrent la faisabilité de ce mode de management, dynamisant et mo*vant. Je ne connais pas d’autres voies pour l’avenir. L’usine du futur sera communicante, bien sûr, mais ce sera surtout une usine connectée à son marché où la responsabilisa*on des équipes et la déléga*on seront indispensables.» PILIERN°3:REDÉFINITIONDUFONCTIONNEMENTINTERNE
  36. 36. Redéfinition du fonctionnement interne Vision & Leadership Focus utilisateur Acculturation numérique LESTROISLEVIERSDELATRANSFORMATIONDIGITALE Accompagnement RH Omnicanal Big Data Expérience utilisateur Leadership partagé Vision Gouvernance Environnement de travail Management 4.0
  37. 37. Besoind’uncoupdepouce?
  38. 38. 4SAVOIRSFAIREÀASSOCIERETCONJUGUER POURRÉPONDRETOUJOURSMIEUXÀVOSENJEUX Notre savoir-faire : Accélérer la croissance de votre entreprise, lever les obstacles à la performance et accompagner l'excellence Notre différence : Des préconisations simples et pragmatiques qui s’inspirent de benchmarks intersectoriels. Notre savoir-faire : Donner envie à vos équipes d’expérimenter de nouvelles pratiques au quotidien. Notre différence : Des apprenants acteurs des formations présentielles et distancielles grâce à la méthode training design® fondée sur les neurosciences. Notre savoir-faire : Dynamiser la performance collective et révéler le potentiel des individus. Notre différence : Une transformation pérenne qui s’appuie sur des ruptures « out of the box » et un traitement en profondeur des sujets opérationnels. Notre savoir-faire : Faire vivre un temps fort qui génère une émulation collective et marquera les esprits. Notre différence : Le WOW effect généré par des animations interactives à fort impact émotionnel et une pédagogie inattendue. CONSEIL FORMATION COACHING CONFERENCE
  39. 39. VISION & LEADERSHIP Insuffler un nouveau style de leadership. Rendre managers et collaborateurs porteurs et acteurs de l’Ambition AGILITÉ Adopter l’attitude et les techniques agiles : favoriser l’émergence d’idées, faire converger les métiers vers des finalités communes COOPÉRATION Faire travailler les métiers ensemble. Identifier les contributions dans la chaîne de valeur pour une meilleure synergie BUSINESS PERFORMANCE Donner du ressort aux résultats commerciaux par des leviers motivationnels et techniques. OUT OF THE BOX Développer la créativité et l’esprit d’innovation au quotidien Inspirer le marché par ses idées et maintenir une avance concurrentielle CULTURE DIGITALE Développer l’état d’esprit digital et devenir des #Digit ’Ambassadeurs Booster le « quotient intellectuel digital » de l’entreprise 9OFFRESPOURRÉPONDREÀVOSPROBLÉMATIQUES: EXCELLENCE CLIENTS Renforcer l’esprit de service pour une expérience client enrichie Encourager l’initiative au-delà des codes, pour une meilleure satisfaction client COLLABORATEURS 1ers CLIENTS Inscrire le bien-être au travail comme un enjeu managérial et un levier de performance INNOVATION PEDAGOGIQUE Faire évoluer les pratiques par la rupture pédagogique. Donner une empreinte forte aux actions d’apprentissage et améliorer leur ROI « Ensemble, stimulons l’envie d’agir, boostons les performances, et cultivons une dynamique d’amélioration continue »
  40. 40. UNOUTILDIGITALINCONTOURNABLE:COOC&BOOST PLATEFORMEDECOOCSOCIAL La Solu<on Cooc Social est une solu<on Full web qui intègre les fonc<onnalités suivantes : UN OUTIL AU SERVICE DE LA FORMATION •  Des parcours et modules configurables selon vos contenus et le rythme que vous souhaitez donner aux formaDons. •  Un suivi en temps réel des formaDons en cours et un tracking individualisé •  Des tableaux de pilotage configurables •  GesDon des uDlisateurs par profil : Stagiaire / Formateur / Administrateur FoncDonnel UNE EFFICACITE AUGMENTEE PAR LA DIMENSION SOCIALE et LUDIQUE •  Les parDcipants personnalisent leurs profils •  Des communautés de stagiaires peuvent être créées •  Des murs de discussion ouverts à tous, par parcours, par module, ou globaux. •  Des interacDons entre la plateforme et la messagerie des apprenants •  Un système de gamificaDon : les apprenants gagnent des étoiles (Système de notaDon ou d’évaluaDon configurable) POURQUOI S’INTÉRESSER AU COOC SOCIAL ? Les aBentes des collaborateurs en ma<ère de forma<on ont évolué A l’ère de la révoluDon numérique, les collaborateurs acceptent de moins en moins de qui<er leur poste de travail pour se former. C’est ce que résume l’acronyme AWATAD (AnyWhere AnyTime Any Device) : les collaborateurs (quelque soit leur âge !) veulent avoir accès à l’informaDon n’importe où, n’importe quand, avec n’importe quel ouDl connecté. Le modèle d’appren<ssage 70:20:10 nous incite à développer le Social Learning Selon l’étude réalisée par Charles Jennings et Jérôme Wargnier* explorant l’impact des nouvelle technologies sur le modèle d’apprenDssage, la règle bien connue des 70:20:10* demeure incontestée. Ce qui signifie que les collaborateurs qui réussissent a<ribuent leur succès avant tout à leurs challenges professionnels (à hauteur de 70%), puis aux interacDons avec leur entourage (à hauteur de 20%) et enfin à la formaDon professionnelle (à hauteur de 10%). Pour mieux répondre à ce modèle d’apprenDssage, et maximiser le ROI formaDon, les entreprises doivent favoriser l’auto-apprenDssage et le co- apprenDssage. *Modèle développé par Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du Center for Crea*ve Leadership de l’Université de Princeton
  41. 41. NOSCLIENTSETMEMBRESDEL’AKORBENCHMARKINGCLUB BANQUES & ASSURANCES : Agipi, AXA, BNP Paribas, BPCE, Groupe Crédit du Nord, LCL CONSEIL & SERVICES : Bull, Oracle, Steria DISTRIBUTION & DISTRIBUTION SPECIALISEE : Auchan direct, BHV, Carrefour, Eden Park, Esprit, Ferrero, Galeries Lafayette, Groupe Eram, Haribo, Kenzo, Leroy Merlin, Manfield, Monoprix FACILITY MANAGEMENT : Cofely, Elior Services, Groupe SAMSIC, Securitas IMMOBILIER COMMERCIAL : CBRE, ICF Novedis, Nexity, Unibail Rodamco INDUSTRIE : Areva, Goodyear Dunlop, RTE, Saint Gobain, Saipem, SIG MEDIA & COMMUNICATION : Canal +, JCDecaux, NRJ, Pages Jaunes, SFR SANTE : Alliance Healthcare, American Hospital of Paris, Coloplast, Lilly TOURISME & LOISIRS : Louvre Hotels, Groupe Pierre & Vacances, Wonderbox TRANSPORT : Aéroports de Paris, Geodis Calberson, VFLI
  42. 42. AKOR CONSULTING 2 bis rue de l’abreuvoir 92100 Boulogne Billancourt 01.46.09.13.07 http://www.akorconsulting.com http://www.3tdac.com

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