Spätestens seit der Diskussion über die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ist der demographische Wandel ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gerückt. Gleichzeitig wurde durch diese Diskussion deutlich: Mit dem demographischen Wandel sind tiefgreifende Änderungen der Arbeitswelt auf volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene verbunden, die bis in die Lebensplanung jedes Einzelnen hineinreichen. Wo konkrete Herausforderungen und Lösungsansätze liegen, werden wir in dieser Servicebroschüre vorstellen.

1. SERVICE
DEMOGRAPHIEMANAGEMENT
Eine Publikationsreihe des Bundesverbandes der Personalmanager

2. AUTOREN
I N HA LT
SEBASTIAN BERBLINGER
3
Sebastian Berblinger ist Leiter des Bereichs HR
VORWORT
Managementberatung bei der APRIORI – busi-
4
EINLEITUNG: DEMOGRAPHIE ALS RAHMENBEDINGUNG DES
PERSONALMANAGEMENTS
ness solutions AG sowie Initiator und Verantwortlicher für das Demographie-Audit FOKUS
50plus. Ferner konnte sich Sebastian Berblinger als Autor zahlreicher Publikationen einen
Namen machen.
5
FAKTEN UND FACETTEN DES DEMOGRAPHISCHEN WANDELS
10
PROZESSKETTE DES DEMOGRAPHIEMANAGEMENTS
11
HANDLUNSGFELDER DES DEMOGRAPHIEMANAGEMENTS
DR. MICHAEL KNÖRZER
ist Leiter des Center of Expertise und Strategie-
14
SCHLUSSBETRACHTUNG
berater bei der APRIORI – business solutions AG.
Er lehrt als Privatdozent an der Goethe-Universität Frankfurt. Zudem ist er Lehrbeauftragter
an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) in Frankfurt und Mannheim.
IN ZUSAMMENARBEIT MIT:
fü
en
ek tiv er
Persp
it
Beste e Mitarbe
n
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r erf

3. W W W. B P M . D E
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
//
3
V O R W O R T
Spätestens seit der Diskussion über die Anhe-
Dass es im Hinblick auf den demographischen
bung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ist
Wandel und das HR-Management nicht soweit
der demographische Wandel ins Bewusstsein
kommt, liegt in der Hand jedes einzelnen Un-
der Öffentlichkeit gerückt. Gleichzeitig wur-
ternehmens, insbesondere der Personalverant-
de durch diese Diskussion deutlich: Mit dem
wortlichen. Wo konkrete Herausforderungen
demographischen Wandel sind tiefgreifende
und Lösungsansätze liegen, werden wir in dieser
Änderungen der Arbeitswelt auf volkswirt-
Servicebroschüre vorstellen.
schaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene
verbunden, die bis in die Lebensplanung jedes
Einzelnen hineinreichen.
Und wieder lässt sich ein Phänomen beobachten, das auch bei anderen Entwicklungen
zu beobachten ist, seien es der Klimawandel,
Staatsverschuldung, Bildungspolitik … oder
eben dem demographischen Wandel:
Erst wird das Problem ignoriert
dann wird es kleingeredet
Sebastian Berblinger
dann wird es anerkannt, man hofft aber, dass
Leiter HRM Consulting
man verschont wird
APRIORI – business solutions AG
dann erkennt man die eigene Betroffenheit,
fühlt sich (oft irrtümlicherweise) aber bestens
für das Problem gerüstet
schließlich bricht hektische Aktivität bis
blinder Aktionismus aus. Es wird erkannt, wie
gravierend sich das Problem gestaltet und
dass andere sich bereits viel intesiver dem
Dr. Michael Knörzer
Problem gewidmet und Handlungsvorsprung
Partner Strategic HR Consulting
gewonnen haben.
APRIORI – business solutions AG

4. 4
W W W. B P M . D E
// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
DEMOGRAPHIEMANAGEMENT
1. EINLEITUNG:
dem demographischen Wandel resultierenden
2 Die bisherigen Instrumente (bzw. ihre Aus-
DEMOGRAPHIE ALS RAHMENBEDINGUNG
Fachkräftemangel, Strategien zur Gewinnung
gestaltung) des Personalmanagements
DES PERSONALMANAGEMENTS
ausländischer Mitarbeiter, dem Erhalt der Be-
sind den veränderten Rahmenbedingun-
Kein anderes Thema nimmt derzeit einen grö-
schäftigungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern
gen nicht mehr angemessen.
ßeren Stellenwert in Studien und Fachbeiträ-
und die Förderung von Frauen im Berufsleben.
gen ein als der demographische Wandel. In
Wenn „Managing Demographics“ eine
Der erste Punkt spielt auf die Tatsache an,
vielen Beiträgen wurde dabei die grundsätzli-
besondere Herausforderung, insbesondere für
dass alle betriebswirtschaftlichen und damit auch
che Ebene des Phänomens verlassen und he-
das Personalmanagement ist, mit der es sich
personalwirtschaftlichen Entscheidungen situativ,
runtergebrochen auf einzelne Problemfelder.
auseinanderzusetzen lohnt, bedeutet das zu-
d. h. unter bestimmten Bedingungen getroffen
Unter der Bezeichnung „Managing Demogra-
mindest zweierlei:
werden. Kommt es zu einer signifikanten Verän-
phics“ findet man somit häufig Schwerpunk-
derung der Rahmenbedingungen ändern sich die
te, die als bedeutende Herausforderungen für
1 Es muss eine Entwicklung vorliegen (oder
das Personalmanagement positioniert werden,
sich zumindest abzeichnen), die eine Um-
um die Wettbewerbsfähigkeit von Unterneh-
welt generiert, die sich vom Status quo
men zu wahren. Die Rede ist von einem aus
substantiell unterscheidet.
Ziele, die Handlungsmöglichkeiten, aber auch die
Konsequenzen der gewählten Maßnahmen.
Mit dem zweiten Punkt ist konkret gemeint,
dass die aktuell eingesetzten Instrumente nicht

5. W W W. B P M . D E
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
//
5
mehr in der bekannten Weise helfen, die mit
2. FAKTEN UND FACETTEN DES DEMOGRA-
Wandel“ des Deutschen Bundestages kam in
dem Personalmanagement verknüpften Ziele
PHISCHEN WANDELS
ihrem Abschlussbericht 2002 zu dem Ergebnis,
zu erreichen (also nicht die erhofften Wirkun-
Bei der Analyse von Schriften zum demogra-
dass bei konstanten Produktionsbedingungen
gen erzielen, Effektivität des Personalmanage-
phischen Wandel fällt auf, dass diese häufig ein
die zunehmende Diskrepanz von Angebot und
ments) oder andere, besser geeignete Instru-
sehr undifferenziertes Bild des demographischen
Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt zu einem
mente genutzt werden sollten (Effizienz des
Wandels zeigen. Meist wird auf die allgemeine
Wachstumsverlust von einem Prozent pro Jahr
Personalmanagements).
Bevölkerungsentwicklung verwiesen, die die Ver-
führen könnte.
Dabei wirken die veränderten Rahmenbedingungen des Personalmanagements auf des-
änderung der Alterstruktur von der Pyramide zur
Zwiebel zeigt, wie in Abbildung 2 zu sehen ist.
Da es sich beim Erwerbspersonenpotenzial
um eine hoch aggregierte Gruppe handelt, ist
sen gesamte Prozesskette, wie in Abbildung 1
Solche Betrachtungen der Gesamtbevölke-
diese differenziert zu betrachten: So ist damit
illustriert wird. Unter veränderten Rahmenbe-
rung geben für das Personalmanagement In-
zu rechnen, dass sich der Prozentsatz der 15-
dingungen verändern sich die Anforderungen
dizien, vernachlässigen aber wichtige Aspekte
bis 30-jährigen am Erwerbspersonenpotenzial
an das Personalmanagement in Form neuer
des Problems. Aus Sicht des Personalmanage-
im Jahr 2050 bei ungefähr 20 % stabilisiert,
Zielsetzungen und Aufgaben. Dafür stehen
ments ist das Erwerbspersonenpotential der
während der Anteil der 50-64 jährigen im glei-
auch neue Instrumente (Web 2.0, Mobile Re-
18- bis 65-jährigen die relevante Bevölkerungs-
chen Zeitraum von heute unter 25 % auf deut-
cruiting …) zur Verfügung, die früher so nicht
gruppe. Insbesondere deren Entwicklung in den
lich über 30 % steigen wird.
existierten. Gleichzeitig ändern sich aber auch
nächsten Jahrzehnten verdeutlicht die Heraus-
Erstaunlich ist, dass die zu erwartenden
die Wirkungen, die mit diesen Instrumenten
forderungen, die auf das Personalmanagement
Veränderungen tatsächlich seit fast 30 Jahren
erzielt werden: Früher bewährte Instrumen-
zu kommen werden, wie Abbildung 3 zeigt.
sehr genau abzusehen waren: durch die Fort-
te wirken nun nicht mehr wie angenommen,
Die Enquête-Kommission „Demographischer
schreibung der Geburtenjahrgänge, konstant
neue Instrumente erweisen sich als noch nicht
so wirkungsvoll wie erhofft. So ist immer neu
zu prüfen, welche Instrumente in welcher Form
eingesetzt werden müssen, um die Ziele und
Aufgaben des Personalmanagements erfolg-
Handlungsstrukturmodell des Personalmanagements
(in Anlehnung an Kossbiel 2006)
Abb. 1
reich zu bewältigen.
Damit ist bereits der grundsätzliche Aufbau
RAHMENBEDINGUNGEN
dieses Aufsatzes skizziert. Im ersten Teil werden
die sich aus dem demographischen Wandel ergebenden veränderten Rahmenbedingungen
für das Personalmanagement aufgezeigt. Der
zweite Teil ist den Konsequenzen in der Um-
Ziele/Aufgaben des
Personamanagements
Instrumente des
Personalmanagements
setzung gewidmet, d.h. den sich verändernden
Zielsetzungen, Handlungsfeldern und Auswirkungen des Personalmanagements.
Zielerreichungsgrad
Wirkungen des
Personalmanagents

6. 6
W W W. B P M . D E
// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
Altersstruktur der Bevölkerung im Jahr 2050
wurden. Ausreden wie: „Es gibt ja verschiedene
Abb. 2
Quelle: Statistisches Bundesamt
Szenarien, mit denen für die Zukunft gerechnet
wird. Wer weiß, wie es wirklich kommt?“ sind
insofern unzulässig, als wir heute schon die
Altersaufbau 1950
Deutschland
Altersaufbau 2000
Deutschland
Altersaufbau 2050
Deutschland
100
100
100
kennen. Für noch längerfristige Betrachtungen
90
90
90
80
80
80
gilt: selbst das Best-Case-Szenario bietet Anlass
70
70
70
60
60
60
Männer
50
40
Frauen
Männer
50
40
Männer
Frauen
50
40
30
30
20
10
gänge in das Erwerbsalter, während sich die
geburtenstarken Jahrgänge in die Rente verab-
10
0
600
So kommen die geburtenschwachen JahrFrauen
20
10
zur Sorge.
30
20
Altersstruktur des Arbeitsmarktes 2025 exakt
300
Tausend
600
600
Tausend
300
herrscht breiter Konsens, dass die Konsequen-
0
0
300
schieden, wo sie immer länger verbleiben.1 Es
300
Tausend
600
Tausend
600
300
Tausend
300
600
Tausend
zen für den Arbeitsmarkt durch eine bessere
Eingliederung von Frauen und Zuwanderung
ausländischer Arbeitnehmer nach Deutschland
nicht völlig ausgeglichen werden können.
Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050
Geht man von der Betrachtung des geAbb. 3
Quelle: Statistisches Bundesamt (2006), S. 21
samtdeutschen Arbeitsmarktes zur Betrachtung
regionaler Arbeitsmärkte über, so ergeben sich
BEVÖLKERUNG IM ERWERBSALTER
differenzierte Erkenntnisse für das Personalma-
55
Obergrenze
50
Untergrenze
45
40
nagement. Insbesondere für viele mittelständische Unternehmen stellen solche regionalen
Teilarbeitsmärkte eine wesentliche Bezugsgröße
35
dar. Die durch die Ministerkonferenz für Raum-
30
2005
2020
2030
2050
Jahr
ordnung festgelegten europäischen Metropolregionen in Deutschland erweisen sich dabei als
eine wesentliche bessere Analysegrundlage als
andere Verwaltungseinheiten wie Bundesländer
niedrige Geburtenraten, stetig steigende Le-
war man doch noch ganz dem Thema Ratio-
oder Regierungsbezirke, die für die Analyse von
benserwartung etc. war die heutige Alters-
nalisierung verschrieben. Aber auch die heutige
Arbeitsmärkten denkbar ungeeignet sind.2 Die
struktur in der Gesamtbevölkerung bereits gut
Altersstruktur auf dem Arbeitsmarkt war spä-
Metropolregionen decken einen Großteil der
prognostizierbar. Zwar wurde das Thema der
testens vor 15 Jahren bekannt, als die Jüngsten,
Standorte und Niederlassungen deutscher Unter-
alternden Bevölkerung damals bereits vereinzelt
die heute nach einem Haupt- oder Realschul-
nehmen ab und bilden vergleichsweise sinnvolle
diskutiert, galt aber noch als exotisches Thema,
abschluss nach Lehrstellen suchen, geboren
Abgrenzungen regionaler Teilarbeitsmärkte.3

7. W W W. B P M . D E
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
Metropolregionen in Deutschland
//
7
Als Quintessenz der Analyse lässt sich festhalten:
Abb. 4
1 Die regionale Betroffenheit durch den
demographischen Wandel ist sehr unterschiedlich.
2 Die Gesamtbevölkerung wird in den
meisten Metropolregionen sinken (Ausnahmen: München, Stuttgart, Frankfurt/
HAMBURG
Rhein-Main, Rhein-Neckar).
BREMEN/OLDENBURG
3 Das Arbeitskräftepotenzial der 18 bis
BERLIN/BRANDENBURG
65-Jährigen wird in nahezu allen Metropolregionen sinken (es wird dabei von
HANNOVER/BRAUNSCHWEIG/
GÖTTINGEN/WOLFSBURG
einem Renteneintrittsalter von 65 Jahren
ausgegangen).
RHEIN-RUHR
SACHSENDREIECK
4 Das Arbeitskräftepotenzial und die
Gesamtbevölkerung driften in relativen Zahlen auseinander: In Regionen
mit schrumpfender Bevölkerung sinkt
FRANKFURT/RHEIN-MAIN
das Arbeitskräftepotenzial fast überall
NÜRNBERG
RHEIN-NECKAR
stärker als die Bevölkerung. In Regionen
mit steigender Bevölkerung steigt das
Arbeitskräftepotenzial weniger stark als
STUTTGART
die Bevölkerung.
MÜNCHEN
5 Es lassen sich verschiedene Cluster mit
Metropolregionen bilden (siehe nächste
Abbildung). Während im Grunde nur in
den Metropolregionen Frankfurt/RheinMain, München und Stuttgart sowie mit
Abstrichen auch Hamburg, Bremen und
1 Während die durchschnittliche Rentenbezugsdauer in den 50er Jahren noch 8 Jahre betrug, sind es mittlerweile 18 Jahre. Begründet wurde dieser Anstieg durch häufige Verrentung vor dem 65. Lebensjahr in Verbindung mit einer längeren Lebenserwartung. Die daraus resultierenden Probleme für die sozialen Sicherungssysteme sind bekannt.
2 So erstrecken sich die Arbeitsmärkte der Stadtstaaten Bremen, Hamburg und Berlin über weit reichende Pendlerbewegungen in die sie umgebenden Bundesländer hinein. Der Arbeitsmarkt der RheinMain-Region erstreckt sich über drei Bundesländer, nämlich Hessen, Bayern und Rheinland-Pfalz. Er überschneidet sich sogar mit dem Arbeitsmarkt der Region Rhein-Neckar um Ludwigshafen und
Mannheim, der selbst wieder länderübergreifend (Rheinland-Pfalz, Baden-Württemberg) definiert ist.
3 Natürlich sind auch die Metropolregionen differenziert zu betrachten; beispielsweise weist die Region Köln-Bonn einen anderen Trend auf, als die Metropolregion Rhein-Ruhr, welcher sie eigentlich
zugerechnet wird. Weitere solche Aspekte werden nicht im Detail diskutiert, da wir hier vielmehr bestimmte Entwicklungen skizzieren wollen.

8. 8
W W W. B P M . D E
// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
Entwicklung deutscher Metropolregionen
5,83
12,5
62,5
25,0
3,64
-7,7
BREMEN / OLDENBURG inkl. Verflechtungsraum
3,81
19,3
61,5
19,2
2,34
3,86
15,8
59,9
24,2
2,31
-1,2
FRANKFURT / RHEIN-MAIN
5,52
17,7
63,6
18,7
3,50
5,73
15,5
61,5
23,0
3,52
0,2
HALLE / LEIPZIG-SACHSENDREIECK inkl. Kooperationsraum
6,95
13,2
64,2
22,6
4,46
5,90
10,7
62,8
26,5
3,71
-17,1
HAMBURG INKL. PARTNERKREIS
4,40
17,6
63,0
19,4
2,77
4,47
15,0
61,8
23,2
2,76
-0,2
HANNOVER / BRAUNSCHWEIG / GÖTTINGEN / WOLFSBURG
3,91
17,5
61,4
21,1
2,40
3,73
13,8
62,3
24,0
2,32
-3,3
MÜNCHEN
5,20
18,0
63,7
18,3
3,31
5,58
16,5
60,3
23,1
3,37
1,6
NÜRNBERG
3,51
17,9
62,5
19,6
2,20
3,43
14,3
61,9
23,8
2,12
-3,3
RHEIN-NECKAR
2,36
17,4
63,3
19,3
1,49
2,43
15,0
61,2
23,9
1,48
-0,5
RHEIN-RUHR
11,47
17,5
62,3
20,2
7,15
11,07
14,3
62,7
23,0
6,94
-2,9
STUTTGART
5,29
18,8
62,6
18,6
3,31
5,46
16,0
61,2
22,9
3,34
0,9
∆%
Arbeitskräftepotential
2005 (18-65) in Mio.
3,95
*U 65 in %
19,1
Cluster der Metropolregionen nach Veränderung der
Bevölkerung und des Arbeitskräftepotentials
*18-65 in %
Arbeitskräftepotential
66,4
*U 18 in %
Bevölkerung
2005 in Mio.
14,4
U 65 in %
5,95
U 18 in %
BERLIN / BRANDENBURG
Bevölkerung
2006 in Mio.
Arbeitskräftepotential
2006 (18-65) in Mio.
Wie die Berechnungen auf der Datenbasis des Bundesamts für
Bauwesen und Raumordnung (2008) zeigen, werden sich im
Vergleich zu vor 5 Jahren die regionalen Teilarbeitsmärkte in den
folgenden 15 Jahren wie folgt verändern. Der 15-jahres Zeitraum
ist insofern von besonderem Interesse, da dieser ausschließlich
gesichterte Daten der Bevölkerungsentwicklung beruht.
18-65 in %
Arbeitskräftepotential
Tabelle 1
Veränderte Berufsphasen
Abb. 5
Abb. 6
Berufsphasen heute
Y
5
X
-20
-15
-10
-5
-5
5
-10
PHASE DES BERUFLICHEN
AUFSTIEGS (bis 50)
RUHEPHASE
(50–55)
AUSSTIEGSPHASE
(55–60)
TRANSMISSIONSPHASE
(60–65)
AUSSTIEGSPHASE
(65–70)
10
Berufsphasen künftig
-15
-20
X-Achse: relative Veränderung Bevölkerung (in %)
Y-Achse: relative Veränderung Arbeitskräftepotenzial (in %)
PHASE DES BERUFLICHEN
AUFSTIEGS (bis 60)

9. W W W. B P M . D E
Rhein-Neckar von einem einigermaßen
stabilen Rekrutierungspotenzial gerechnet werden kann, muss in den anderen
Metropolregionen mit teils drastischen
Rückgängen des Arbeitskräftepotenzials
gerechnet werden.
6 Selbst in den Regionen mit relativ stabilem
Arbeitskräftepotenzial verschiebt sich die
Altersstruktur zu den über 50-jährigen
Arbeitskräften.
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
• Veränderung der Altersstruktur
der Arbeitnehmer
• Veränderung der Geschlechterstruktur
der Arbeitnehmer
• Veränderung der Qualifikationsstruktur
der Arbeitnehmer
• Veränderung der Herkunftsstruktur
(zzgl. Wertewandel) der Arbeitnehmer
der Arbeitnehmer
werden, wobei zusätzlich noch regionale Sondereffekte auftreten können.
9
• Environmental factors
(in manchen Quellen auch ecological factors genannt, ökologische Rahmenbedingungen: Standort, Geographie, Klima, …)
• Legal factors
(rechtliche Faktoren: Gesellschaft-, Arbeits-,
Umwelt-, Steuerrecht, …)
der Arbeitnehmer
• Veränderung der Wertestruktur
• Veränderung der Kompetenzstruktur
Die Clusterung kann wie folgt vorgenommen
//
Die Auswirkungen des demographischen
Wandels, der an sich den soziokulturellen Rahmenbedingungen zuzuordnen ist, hat weitreichende Folgen in allen anderen Umwelten.
Beispielsweise wirkt sich innerhalb der soziokultu-
In der Organisationsforschung hat sich das
rellen Rahmenbedingungen eine alternde Bevöl-
sog. PESTEL-Schema zur Analyse organisatio-
kerung auf gesellschaftliche Werte und Werthal-
• „stabile Arbeitsmarktentwicklung“
naler Rahmenbedingungen etabliert. Das PES-
tungen aus. Der demographische Wandel führt
Cluster 1 (blau), Frankfurt/Rhein-Main,
TEL-Schema unterteilt die Umwelt eines Unter-
zu den bereits diskutierten Umwälzungen am Ar-
München, Stuttgart, Rhein-Neckar,
nehmens in:
beitsmarkt und verändert so die wirtschaftlichen
4
Hamburg, Bremen
• „kritische Arbeitsmarktentwicklung“
Cluster 2 (grau), Hannover, Nürnberg, RheinRuhr*, Berlin (*für die Teilregion Köln-Bonn
gelten bessere Werte gemäß Cluster 1)
• „gefährliche Arbeitsmarktentwicklung“
Rahmenbedingungen. Er erzwingt veränderte
• Political factors
Kommunikationsinfrastrukturen und erfordert
(politische Rahmenbedingungen: z. B.
neue politische Konzepte in der Bildungs- und
Steuer-, Bildungs- und Sozialpolitik)
Sozialpolitik, die sich in veränderten rechtlichen
• Economic factors
Rahmenbedingungen niederschlagen. Auch die
Aber selbst eine solche differenzierte Be-
(ökonomische Rahmenbedingungen:
Lebensarbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters wird
Konjunktur, Inflation, Arbeitslosigkeit, Ein-
sich grundlegend verändern. Während früher das
kommens- und Vermögensverteilung, …)
Cluster 3 (rot), Halle/Leipzig-Sachsendreieck
Ende des beruflichen Aufstiegs mit 50 einsetzte,
• Sociocultural factors
da ab Mitte 50 ohnehin die Phase des beruflichen
trachtung der Arbeitsmarktentwicklung wird
(soziokulturelle Rahmenbedingungen: de-
Ausstiegs begann, werden Mitarbeiter künftig
dem Phänomen des demographischen Wandels
mographische Entwicklung, Bildungsstand,
wesentlich länger im Unternehmen verbleiben,
Schichtungsstruktur, Werte, …)
andere Aufgaben und Positionen übernehmen
in seiner ganzen Komplexität nicht gerecht. Der
Wandel des Bevölkerungsniveaus und der Be-
• Technological factors
und teilweise dem Unternehmen auch noch nach
völkerungsstruktur hat nämlich Auswirkungen
(technologische Rahmenbedingungen:
dem erreichen des Rentenalters in Aushilfs-, Be-
auf viele andere Rahmenbedingungen des Per-
Verkehrsinfrastruktur, Kommunikationsinfra-
ratungs- und Unterstützungsfunktionen zur Ver-
sonalmanagements, um nur einige zu nennen:
struktur, Patente, …)
fügung stehen (siehe Abbildung 6).
4 Vg

10. 10
W W W. B P M . D E
// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
Prozesskette des Demographiemanagements
demographischen Wandel. Unsere Annahme,
Abb. 7
es gäbe einen standardisierten Prozess, der
seitens der Arbeitgeber in der Praxis Anwendung findet, wurde im Rahmen unserer Untersuchungen bestätigt. Folgende Abbildung
SENSIBILISIERUNG
STRATEGISCHE
POSITIONIERUNG
MASSNAHMENKONZEPTION
UMSETZUNG
CONTROLLING &
QUALITÄTSSICHERUNG
bietet eine Übersicht über den typischen Ablauf des Change-Prozesses:
Schritt 1: „Sensibilisierung“
Die Sensibilisierung dient der Demonstration der
Bedeutung des Themas Demographiemanagement im Unternehmen und der Schaffung ei-
3. PROZESSKETTE DES DEMOGRAPHIE-
ner Datenbasis als Diskussionsgrundlage für die
(siehe Abbildung 1) wird also durch den demo-
MANAGEMENTS
weiteren Schritte. Gemäß dem Motto „Betrof-
graphischen Wandel ganzheitlich und nachhal-
In ihrer gemeinsamen Studie „The Future of
fene zu Beteiligten machen“ geht es darum, die
tig verändert. Daran schließt sich naturgemäß
HR in Europe – Key Challenges Through 2015”
Betroffenheit vom demographischen Wandel
die Frage an, wie diesem Wandel von Seiten
kommen die Boston Consulting Group und die
für alle Stakeholder aufzuzeigen und diese bei
des Personalmanagements begegnet werden
European Association for Personnel Manage-
den nachfolgenden Schritten zu involvieren.
kann. Die sich anschließenden Fragestellungen
ment in der Länderanalyse für Deutschland zu
decken dabei das gesamte Handlungsspektrum
dem eindeutigen Ergebnis:
Der Rahmen für das Personalmanagement
Durch die Durchführung von Altersstrukturanalysen, Umfeldanalysen (bspw. Messungen
des Personalmanagements ab: Wie gelingt es,
„Of the five most critical HR topics fa-
von Arbeitskräftepotentialen oder Benchmarks)
Humankapital zu generieren, zu erhalten und
cing Europe in the Future, German exe-
und Demographie-Audits ist es in diesem ersten
im Unternehmen zu binden? Welche Weiterbil-
cutives are primarily concerned with
Schritt wichtig, den Ist-Zustand des Unterneh-
dungskonzepte können etabliert werden? Wie
two: managing demographics und
mens festzustellen.
kann erreicht werden, dass Mitarbeiter gesund
managing talent.”5
bleiben? Wie kann ein Wissenstransfer von äl-
Schritt 2: „Strategische Positionierung“
teren zu jüngeren Mitarbeitern sichergestellt
Kann man Demographie managen?
Die strategische Positionierung definiert ei-
werden? Wie kann schließlich erreicht werden,
Natürlich nicht. Es geht letztendlich um die
nen wünschenswerten Soll-Zustand, der die
dass den Leistungsträgern der Verbleib im Un-
Folgen des demographischen Wandels, die
langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unter-
ternehmen erleichtert werden kann? Gibt es
es frühzeitig zu antizipieren gilt. In der Stu-
nehmens wahren soll. Dabei geht es darum,
Bereiche, in denen unternehmensweite Maß-
die „Managing Demographics“ untersuchten
eine die Geschäftsstrategie unterstützende
nahmen möglich und sinnvoll sind und ande-
wir, die APRIORI – business solutions AG, 137
Personalstrategie abzuleiten. Aus diesen per-
re, in denen individuelle Maßnahmen ergriffen
Unternehmen hinsichtlich Ihrer Maßnahmen
sonalpolitischen Grundsatzentscheidungen für
werden müssen?
und Ihrer Vorgehensweise im Hinblick auf den
den Personalbereich werden dann für einzelne
5 BCG/EAPM (2007), S. 59.

11. W W W. B P M . D E
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
//
Handlungsfelder operationaliserbare Teilstrate-
Schritt 5: Controlling & Qualitätssicherung
gien abgeleitet. Dazu gehören beispielsweise
Ein permanentes Controlling in Verbindung mit
die Personalbeschaffungs- oder Personalent-
einer Qualitätssicherung von der Analyse bis
2 Organisationsstruktur
wicklungsstrategie.
zur Umsetzung stellt sicher, dass die Maßnah-
11
3 Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter
men zielführend ausgerichtet und umgesetzt
1 Die Unternehmensgröße
(Anzahl Mitarbeiter)
(homogen/heterogen)
Schritt 3: „Maßnahmenkonzeption“
werden. Gegebenenfalls sind korrigierende
4 Standorte (Anzahl, Verteilung)
Auf Basis der Teilstrategien werden nun kon-
Eingriffe notwendig.
5 Kommunikation, insbesondere zur Beein-
krete Maßnahmen entwickelt. Es entsteht ein
flussung der Unternehmenskultur
nach Kosten-/Nutzen-Aspekten gegliederter
Im Kontext unserer Untersuchungen der
Katalog von Instrumenten. Auf dieser Entschei-
137 Unternehmen kristallisierte sich heraus,
dungsbasis werden Instrumente ausgewählt.
dass das Thema Demographiemanagement
4. HANDLUNGSFELDER DES DEMOGRAPHIE-
Dabei ist zu beachten, dass bestimmte perso-
insgesamt noch in den Kinderschuhen steckt.
MANAGEMENTS
nalwirtschaftliche Instrumente mehreren Zielen
Rund 60% der untersuchten Unternehmen
In Kapitel 3 konnten wir zeigen, dass sich im
dienen können. So dienen Personalentwick-
befinden sich prozessseitig noch auf der Sen-
Hinblick auf die Vorgehensweise im Demo-
lungsprogramme nicht nur der Weiterbildung
sibilisierungsstufe. Nur selten können Unter-
graphiemanagement ein Anpassungsprozess
von Mitarbeitern, sondern signalisieren auch
nehmen von ersten Controllingergebnissen
etablieren konnte, der aktuell in den Unterneh-
Anerkennung und erfüllen damit Wertschät-
berichten bzw. Erfahrungswerte aus ihren
mungen Anwendung findet. Auch seitens der
zungsbedürfnisse. Dies wirkt sich positiv auf
umgesetzten Maßnahmen ableiten. Das be-
personalpolitischen Handlungsfelder bzw. der
die Verbleibens- und Leistungsmotivation von
deutet für den Großteil der Unternehmen,
Themenschwerpunkte, die sich in diesem Kon-
Mitarbeitern aus und unterstützt damit Produk-
dass sie noch einen langen Anpassungspro-
text ergeben, herrscht seitens der Praxis und
tivitäts- und Bindungsziele. Maßnahmen soll-
zess vor sich haben.
verschiedenster Studien weitestgehend Einig-
ten dabei ein breites Spektrum von Zielgruppen
Im Rahmen unserer Studie gaben führen-
umfassen und sich beispielsweise auf die bes-
de Unternehmen an, vor rund 9 Jahren mit
sere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die
der Informationsbeschaffung und Analyse ih-
Am Beispiel der Studie „Abschied vom
Förderung weiblicher Arbeitnehmer, Integrati-
res Unternehmens begonnen zu haben. Den-
Jugendwahn? – Unternehmerische Strategi-
on älterer Arbeitnehmer und die Rekrutierung
noch betonten sie, dass sie sich noch lange
en für den demographischen Wandel“ der
ausländsicher Arbeitnehmer verteilen.
nicht erlauben könnten, die Demographiebe-
Commerzbank AG wird deutlich, welche The-
keit. Die beiden folgenden Forschungsarbeiten
verdeutlichen dies.
mühungen zu reduzieren. Ganz im Gegenteil:
menfelder sich im Demographiemanagement
Schritt 4: „Umsetzung“
95% der befragen Unternehmen gaben an,
abzeichnen. In einer Umfrage unter 4000
In diesem Schritt werden Maßnahmen selektiv
die Intensität ihrer Bemühungen zukünftig
überwiegend mittelständischen Unterneh-
durch das operative Personalmanagement um-
zu steigern. Wenn es um die Gesamtdauer
men wird gezeigt, wie sich der Einsatz von
gesetzt. Der Erfolg in dieser Phase hängt we-
des Change-Prozesses im Kontext „Demogra-
personalwirtschaftlichen Aktivitäten gestaltet,
sentlich von der Akzeptanz und der Einsicht der
phischer Wandel“ geht, haben sich folgende
wenn es um die Prävention negativer Effekte
Betroffenen auch in unpopuläre Maßnahmen
wesentliche kritische Erfolgsfaktoren heraus-
einer Altersstrukturveränderung geht (siehe
(z. B. Reorganisationen) ab (siehe Schritt 1).
kristallisiert:
Abbildung 8).

12. 12
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// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
Unter dem Namen „Zukunftsreport demographischer Wandel – Innovationsfähigkeit in
Personalwirtschaftliche Aktivitäten der Unternehmen mit Fokus „Beschäftigungsfähigkeit/Integration von Älteren“ in der Commerzbank-Studie vor dem Hintergrund
des demographischen Wandels
einer alternden Gesellschaft“ veröffentlichte
das Bundesministerium für Bildung und For-
(Eigene Darstellung auf Basis der Studie der Commerzbank (2009), S. 36)
Abb. 8
schung Ansätze, die darauf abzielen, die Themen Gesundheit, Qualifikation, Motivation und
Erwerbsverlauf von älteren Mitarbeitern zu för-
70%
Gesundheitsförderung
60%
dern. Laut den Ausarbeitungen tragen dabei
folgende personalwirtschaftliche Aktivitäten
40%
zur Zielerreichung signifikant bei:
Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen
50%
30%
• Laufbahngestaltung
• Personaleinsatz
Altersgemischte Arbeitsgruppen
Ruheständler als Experten
Weiterbildung älterer Arbeitnehmer
20%
Laufbahnmodelle für ältere Arbeitnehmer
10%
0%
• Arbeitszeitgestaltung
• Lohn- und Leistungspolitik
• Arbeitsplatzergonomie
betroffen. Durch das schrumpfende Rekrutie-
grenzenden EU-Ländern kann die Ausdehnung
• Gesundheitsförderung
rungspotentials nachrückender junger Arbeits-
der Arbeitnehmerbeschaffung auf diese Länder
• Weiterbildung
kräfte wird für die Unternehmen ein Umdenken
sinnvoll sein, wenn die Qualität der Ausbildung
• Soziale Anerkennung
in der Personalrekrutierung einsetzen müssen.
verifizierbar ist.
Die Herangehensweisen an diese Entwicklung
Unter Berücksichtigung anderer Publikatio-
sind vielfältig. Zum einen bedarf es der Erschlie-
Handlungsfeld 2: Karrieremöglichkeiten
nen und Best-Practice Demographiestrategien,
ßung neuer Talentgruppen. So kann es beispiels-
Durch den demografischen Wandel ergibt sich
lassen sich 5 globale Handlungsfelder bestim-
weise durchaus von Vorteil sein (strategisch und
die Situation, dass Unternehmen auf die älteren
men. Zwar haben diese Themen einen allgemein-
ökonomisch), speziell ältere Arbeitnehmer an-
Mitarbeiter angewiesen sein werden. Daher wird
gültigen Charakter, was die grundlegende An-
zusprechen bzw. einzustellen, wenn die jüngere
wohl die Bedeutung von „senioren“ Karrierewe-
wendbarkeit auf einen Großteil an Unternehmen
Zielgruppe einen zu großen Rekrutierungsauf-
gen an Bedeutung gewinnen. Es wird darum ge-
ermöglicht. Dennoch sei angemerkt, dass die
wand bedarf. Zum anderen besteht durch den
hen, ältere Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie in
Ausgestaltung der Inhalte dieser Schwerpunk-
Einsatz von modernen Personalmarketinginst-
ihrer Position zwar eine Herausforderung sehen,
te einer detaillierten Analyse des Ist-Zustands
rumenten die Möglichkeit, eine höhere Durch-
auf der anderen Seite aber nicht zu einer Ver-
bedarf und von Unternehmen zu Unternehmen
dringung des Arbeitsmarktes mit dem Employer
wässerung der Führungslaufbahn beitragen. Die
andere Vorgehensweisen in der Maßnahmen-
Branding zu schaffen (bspw. durch den Einsatz
Lösung könnte in einer verstärkten Nutzung von
konzeption und –umsetzung hervorruft.
von Social Media). Desweiteren ist eine geziel-
Projekt- und Fachkarrieren liegen. So wird die
te Ausweitung der Rekrutierungsmärkte anzu-
Führungslaufbahn nicht tangiert und das Wissen
Handlungsfeld 1: Mitarbeitergewinnung
denken. Gerade aufgrund der Freizügigkeit im
und die Erfahrung der Mitarbeiter weiterhin im
Instrumente der Mitarbeitergewinnung sind un-
europäischen Binnenmarkt und auch der star-
Unternehmen gehalten und weitergegeben. Ne-
mittelbar durch den demographischen Wandel
ken Verbreitung der deutschen Sprache in an-
ben der intensiveren Berücksichtigung der älte-

13. W W W. B P M . D E
BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
//
13
ren Mitarbeiter dürfen auf der anderen Seite aber
den größten Erfahrungsschatz verfügen. Die
Gesundheitsmanagement zu einem positiven Ar-
auch die Bemühungen um junge Mitarbeiter, die
Möglichkeiten der direkten Wissensweitergabe
beitgeberimage bei und erhöht somit die Attrak-
von unten in das Unternehmen eintreten, nicht
sind auch aufgrund der Weiterentwicklung der
tivität des Unternehmens aus Arbeitnehmersicht.
vernachlässigt werden. Gerade vor dem Hinter-
Technik vielfältig und werden in unterschiedli-
grund der Ausdünnung des potenziellen Bewer-
cher Weise von Unternehmen genutzt.
Dabei ist ein differenziertes Vorgehen nötig. Dieses ergibt sich aus der unterschiedlichen
berpools müssen Möglichkeiten geschaffen wer-
Schulungen können selbstständig am ei-
Belastung der Tätigkeiten an beispielsweise
den, die einen Einstieg in das Unternehmen für
genen Rechner durchgeführt werden, so dass
Schreibtisch oder Produktionsstraße. Aufgrund
junge Menschen reizvoll und attraktiv machen.
der Nutzer für sich selbst entscheiden kann, zu
der unterschiedlichen Bewegungsabläufe vari-
Hierbei stehen zunehmend Karrieremöglichkei-
welchem Zeitpunkt er sich weiterbilden möch-
ieren die Belastungsschwerpunkte und die Pro-
ten für weibliche Arbeitnehmer im Fokus, um die
te. Die Schulungen werden so, im Vergleich
blembehandlung. Dementsprechend differen-
Bindungswirkung für die-
zu traditionellen Grup-
ziert gestalten sich die Angebot im psychischen
se Arbeitnehmergruppe
„ÄLTERE ARBEITNEHMER
penschulungen, aktiver
und physischen Bereich.
zu erhöhen. Der Aufwand
BEHERBERGEN DAS GRÖSSTE
angegangen, was ein
für die Personalplanung
effizienteres Lernen er-
Handlungsfeld 5: Arbeitsorganisation
wird sich durch die Ver-
POTENTIAL, UM DIE
möglicht. Eine ebenfalls
Zur Arbeitsorganisation gehören Aspekte der
flachung der Hierarchien
AUSWIRKUNGEN DES DEMO-
innovative Lösung wurde
eigentlichen Arbeitsgestaltung, wie Arbeitsziele
und
GRAPHISCHEN WANDELS ZU
für die unternehmens-
(Umfang und Qualitätsnormen), Arbeitsverfah-
weite Verfügbarkeit von
ren (Technologien, Arbeitsabläufe) sowie der
Information/Wissen ent-
Arbeitsinhaltsgestaltung (z. B. Einzel- vs. Grup-
wickelt. Dazu werden
penarbeit, Jobrotation etc.). Eingebettet sind
Diesem erhöhten Koordinationsaufwand stehen
alle Informationen in Datenbanken aggregiert
diese Aspekte in die Gestaltung des Arbeitsum-
Flexibilitätsgewinne bei der Personaleinsatzpla-
und sind jederzeit für Mitarbeiter, zum Beispiel
felds, wie die örtlichen (Arbeitsplatzgestaltung,
nung gegenüber.
über das Intranet, abrufbar.
Arbeitssicherheit u. a.) und zeitlichen (Schicht-
Wichtig ist zunächst die Identifikation des
arbeit, Teilzeitarbeit, Arbeitszeitkonten) Arbeits-
Handlungsfeld 3: Weiterbildung
Weiterbildungsbedarfs. Einige Betriebe haben
bedingungen. Hier setzen u. a. Maßnahmen der
Mitarbeiter, die in einen Betrieb einsteigen,
bereits altersbedingte Unterschiede in der Auf-
Vereinbarkeit von Familie und Beruf an.
müssen mit dem relevanten Wissen ausgestat-
nahmefähigkeit und Lernweise ihrer Mitarbei-
Das Bewusstsein der Auswirkungen von kör-
tet werden, um überhaupt im Sinne des Unter-
ter erkannt und daraufhin ihre Maßnahmen an
perlich stark belastender Arbeit unter schwieri-
nehmens handeln zu können. Dies geschieht
deren individuelle Bedürfnisse angepasst.
gen Bedingungen (Hitze, Lärm, Schichtbetrieb
die
demographi-
schen Entwicklungen erhöhen, da sich die Karri-
ANTIZIPIEREN!”
erewege individualiseren.
nicht nur durch gezielte Schulungsprogram-
etc.) hat zu einer weitaus größeren Sensibilisie-
me, sondern ebenso durch Wissenstransfer
Handlungsfeld 4: Gesundheitsmanagement
rung für diese Aspekte beigetragen. Viele die-
von Generation zu Generation, beispielsweise
Vor dem Hintergrund späterer Renteneintritts-
ser Maßnahmen knüpfen direkt an Aspekte des
im Rahmen von Projekten. Daher kommt äl-
alter wird die Gesunderhaltung der Mitarbeiter
Gesundheitsmanagements (z. B. Muskelaufbau,
teren Mitarbeitern auch eine wichtige Rolle
noch stärker als bisher Zielsetzung des Perso-
Regeneration usw.) an. Sie sind z. B. für eine al-
als Wissensträger zu, da sie in der Regel über
nalmanagements werden. Zusätzlich trägt ein
tersgerechte Arbeitsgestaltung unverzichtbar.

14. 14
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// BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER
5. SCHLUSSBETRACHTUNG
Hinsichtlich der Dauer des Anpassungspro-
Studie der Initiative Fokus 50plus, APRIORI
Der demographische Wandel stellt das Perso-
zess gibt es noch keine genauen Erfahrungs-
nalmanagement vor große Herausforderungen,
werte. Fakt ist: Wenn sich die demographische
weil hierdurch eine Umwelt generiert wird, die
Situation zwischen 2015 und 2020 zuspitzt,
Association for Personnel Management
sich von Status quo substanziell unterscheidet.
ist es für Unternehmen, die heute noch kei-
(2007): The Future of HR in Europe – Key
Das bedeutet, dass die bisherigen Instrumente
ne Maßnahmen eingeleitet haben, zu spät,
(bzw. ihre Ausgestaltung) des Personalmanage-
den oben beschriebenen Prozess anzustoßen.
ments den veränderten Rahmenbedingungen
Selbst die Best-Practice Arbeitgeber im Kontext
ordnung BBR / Initiativkreis Europäische
nicht mehr angemessen sind.
des demographischen Wandels geben an, für
Metropolregionen in Deutschland IKM:
Die Auswirkungen des demographischen
die Prozesse zwischen 6 und 9 Jahren benötigt
Regionales Monitoring 2008 – Daten und
Wandels lassen sich nur schwerlich pauschali-
zu haben und ihre Intensität im Demographie-
Karten zu den Europäischen Metropolregio-
sieren. Wie eine Untersuchung der Metropolre-
management weiter zu erhöhen.
nen in Deutschland. Bonn/Stuttgart 2008.
– business solutions AG, Frankfurt am Main.
• Boston Consulting Group / European
Challenges Through 2015.
• Bundesamt für Bauwesen und Raum-
gionen zeigt, ist die regionale Betroffenheit sehr
Obgleich sich in der Praxis grundlegende
• Commerzbank AG (2009): Abschied vom
unterschiedlich. Zwar sinken die Gesamtbevöl-
Handlungsfelder, wie die Personalgewinnung,
Jugendwahn? – Unternehmerische Strategi-
kerung und das Arbeitskräftepotential der 18 bis
Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung, Ge-
65-Jährigen in den meisten Metropolregionen
sundheitsmanagement und Arbeitsorganisati-
Deutschlands, dennoch kann man in Regionen
on herauskristallisieren konnten, besteht trotz
richt der Enquête-Kommission „Demographi-
wie bspw. Frankfurt, Stuttgart oder München
allem ein großer Bedarf darin, dass Demogra-
scher Wandel – Herausforderungen unserer
noch von einer stabilen Arbeitsmarktentwick-
phiemaßnahmen durch eine strategische Pla-
älter werdenden Gesellschaft an den Einzel-
lung sprechen, während andere Regionen einer
nung gründlich abgestimmt werden. Insofern
nen und diePolitik“, Drucksache 14/8800.
Ernst zu nehmenden Entwicklung entgegenbli-
mögen sich die Handlungsfelder seitens der
cken. Dies hat zur Folge, dass die Demographie-
Literatur und Praxis gleichen, sie unterscheiden
Whittington: Exploring Corporate Strategy.
bemühungen je nach Unternehmensstandort
sich aber in ihrer Intensität und detaillierten
Pearson, Harlow 2006, 7. Auflage.
einer unterschiedlichen Dringlichkeit unterlie-
Ausgestaltung erheblich.
en für den demographischen Wandel.
• Deutscher Bundestag (2002): Schlussbe-
• Gary Johnson / Kevin Scholes / Richard
• Gary Johnson / Kevin Scholes / Richard
Whittington: Fundamentals of Strategy.
gen und sich die zu ergreifenden Maßnahmen
innerhalb eines Unternehmens von Standort zu
Pearson, Harlow 2009.
Standort durchaus unterscheiden. Bezüglich der
QUELLEN
Anpassungsprozesse, die Unternehmen im Kon-
• Claus Becher / Sebastian Berblinger / Tho-
text des demographischen Wandels anstoßen,
mas Bürkle / Michael Knörzer: Die Integra-
Schweitzer, [Hg.]: Allgemeine Betriebswirt-
hat sich ein Grundmuster etabliert. Angefangen
tion älterer Arbeitnehmer als wichtiges Ele-
schaftslehre, Band 3 – Leistungsprozess.
bei der Sensibilisierung, über die strategische
ment einer perspektivischen Personalpolitik.
Lucius&Lucius, Stuttgart. 9. Auflage.
Positionierung der Thematik und der Maßnah-
Studie der Initiative Fokus 50plus, APRIORI
menkonzeption werden verschiedene Maßnahmen umgesetzt. Ein Controlling bzw. Qualitätssicherung rundet die Aktivitäten meist ab.
– business solutions AG, Frankfurt am Main.
• Sebastian Berblinger / Michael Knörzer / Michael Peter: Managing Demographics.
• Hugo Kossbiel (2006): Personalwirtschaft. Erschienen in F. Bea / B. Friedl / M.
• Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 – 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung.
Presseexemplar.

15. ANTWORTFAX
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oder Personalvorstand) in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig. Ich beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Personalmanager zum Mitgliedsbeitrag von 120 Euro pro Kalenderjahr und erhalte das Magazin
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2. Ich willige ein, dass die oben auf dieser Seite genannten Daten zur Erfüllung der satzungsgemäßen Zwecke des BPM erhoben, verarbeitet, genutzt und übermittelt werden (vgl. §§ 4, 4a BDSG).
3. Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BPM nur als natürliche Person beitreten kann und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen.
Datum
Unterschrift
)

16. 1. GRETCHENFRAGE: WARUM SOLLTE EIN
UNTERNEHMEN EINE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG ANBIETEN?
Natürlich könnten die Unternehmen sich den
ganzen Aufwand mit der Altersversorgung sparen und den Mitarbeitern einfach mehr Gehalt
zahlen, damit diese sich selbst um ihre Altersversorgung kümmern können.
Doch stellen sich dabei gleich mehrere Fragen: Werden die Mitarbeiter das zusätzliche
Gehalt wirklich für das Alter zurücklegen oder
doch sofort verbrauchen? Kann die Mehrheit
der Mitarbeiter in unseren Unternehmen wirklich selbst gut und effektiv für das Alter vorsorgen? Sind die Mitarbeiter in der Lage, Altersversorgungsleistungen zu so guten Konditionen
zu bekommen, wie es eine Firma, die gleich alle
Mitarbeiter in ihr Versorgungswerk einschließt,
kann? Diese Fragen dürften von den meisten
Verantwortlichen in deutschen Unternehmen
verneint werden. Genau dies sind ausreichend
gute Gründe, weshalb Unternehmen ihren Mitarbeitern als Teil der Gesamtvergütung eine
gute betriebliche Altersversorgung anbieten
Bundesverband der Personalmanager e. V.
Friedrichstraße 209
D-10969 Berlin
sollten.
Neben der Frage des „Ob“ stellt sich aber
auch die Frage nach dem „Wie“. Hier steht
man in Deutschland vor einer auf den ersten
Tel +49 (0)30 84 85 93 00
Fax +49 (0)30 84 85 92 00
info@bpm.de
www.bpm.de
Blick schier unendlichen Zahl an Gestaltungsvarianten. Da gibt es unterschiedliche Formen der
Bestimmung der Leistungshöhe, unterschiedliche Leistungsarten, unterschiedliche Auszah-