Daniel Handfield

PDG, MédiaMed Technologies
PDG de l’année Investissement
Québec 2013

Conférence
LEAN Management
Contexte ou l’obligation
• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la
conception de logiciel dédié au mi...
Initiation au Lean et Six/Sigma
chez MédiaMed Technologies
• Structuration des méthodes pour supporter l’évolution de
l’en...
Définition du Lean
« Le concept de l’entreprise Lean est basé sur le
principe que partout où l’on exécute du
travail, du g...
Définition du Six Sigma
La méthodologie Six Sigma est basée sur
l’idée de prendre la moyenne d’un processus et
de l’amener...
Une approche gagnante
Approche Lean / Six Sigma
• Élimination des gaspillages et réduction de la
variation à travers l’amé...
L’union du Lean et du Six Sigma
La force : EFFICACITÉ
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• Peu ou pas de variation
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Lean/Six Sigma
• Manque de considération face aux
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Les 8 gaspillages
1. Surproduction
Produire plus que requis par l’étape subséquente (ou le client) ou
produire trop tôt
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3. Inventaire
L’inventaire constitue un gaspillage que l’on a investi dans l’achat
de matériel qui n’est pas utilisé imméd...
5. Traitement excédentaire
Fait référence aux tâches, activités et matériel qui n’ajoutent pas
de valeur pour le client
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7. Attentes
Fait référence au temps non productif résultant du manque de
matériel, de main-d'œuvre ou d’équipement
 Fabri...
Méthode des 5 « S »
La méthode des 5 « S »
Une technique de management japonaise
visant à l'amélioration continue des tâches
1. Seiri : débarr...
Exemples des 5 « S »
• Identification de toutes les activités suscitant du
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Exemples des 5 « S » (suite)
Équipe performance de MédiaMed Technologies
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• Fichiers pour la ...
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Application de la
méthode Lean/Six
Sigma chez MMT
Projet : Implantation
d’un logiciel / Contexte
• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la
conception d...
Description du projet
• Le logiciel MAGIC est implanté dans les hôpitaux du Québec.
• L’implantation est trop longue et pl...
Méthodologie
Remue-méninges
• But : comprendre dans les étapes complexes
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• Résultats ...
Diagramme de causes à effet

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Résultats non satisfaisants
• Nous avons dû réduire l’ampleur du projet en cours de route, car
nous avons manqué de temps....
Points à améliorer
• Les méthodes traditionnelles reviennent rapidement au galop s’il
n’y a pas d’« apôtres » du projet qu...
Résultats satisfaisants
• Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure de leurs
élaborations et ont fonctionné....
Autres projets réalisés
Processus de gestion et de maintenance
préventive total des ordinateurs
• Résultats : Les coûts an...
Autres projets réalisés (suite)
Processus complet de la gestion des appels de
support
• Résultats : Sur une période de 12 ...
Autres projets réalisés (suite)
Standardisation et réduction des temps de
réalisation des étapes des mandats CPA
• Résulta...
Conclusion
• Le projet Lean/Six Sigma est l’une des meilleures choses qui soit arrivée
chez MédiaMed Technologies depuis l...
MédiaMed Technologies est une entreprise québécoise en pleine expansion qui offre aux
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  1. 1. Daniel Handfield PDG, MédiaMed Technologies PDG de l’année Investissement Québec 2013 Conférence LEAN Management
  2. 2. Contexte ou l’obligation • MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la conception de logiciel dédié au milieu de la santé. • Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise connait des ratés au niveau des implantations. • Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité. • Le conseil d’administration et le comité de direction demandent que la situation soit corrigée. 2
  3. 3. Initiation au Lean et Six/Sigma chez MédiaMed Technologies • Structuration des méthodes pour supporter l’évolution de l’entreprise • 2010 : Introduction d’une culture d’amélioration continue au sein de MédiaMed Technologies – – – – – Initiation au LEAN et Six/Sigma à tous les employés Formation de 1 blackbelt Formation de 2 greenbelt Création de 2 cohortes de formation greenbelt Aujourd’hui, nous comptons plus de 10 greenbelt
  4. 4. Définition du Lean « Le concept de l’entreprise Lean est basé sur le principe que partout où l’on exécute du travail, du gaspillage est généré ». « L’entreprise Lean cherche à organiser les processus et les amener à leur niveau optimal à travers l’identification et l’élimination constante des gaspillages ». Forces :  Élimination constante des gaspillages  Création d’un flot et d’un système tirés en fonction de la demande  Optimisation des ressources  Gestion simple et visuelle 4
  5. 5. Définition du Six Sigma La méthodologie Six Sigma est basée sur l’idée de prendre la moyenne d’un processus et de l’amener à une distance de six écarts types de sa limite de 4 Améliorer spécification la plus proche. Il en résulte en un niveau de défauts de 3,4 millions. 5 Contrôler 3 Forces : Analyser 1 Définir 2 Mesurer  Emphase mise sur la voix du client  Prise de décision basée sur les données et les faits  Réduction de la variation près du niveau de perfection  Rigueur analytique et statistique 5
  6. 6. Une approche gagnante Approche Lean / Six Sigma • Élimination des gaspillages et réduction de la variation à travers l’amélioration continue des processus La stratégie • Réduire les délais d’exécution • Accroître le niveau de qualité Un objectif : Être les meilleurs 6
  7. 7. L’union du Lean et du Six Sigma La force : EFFICACITÉ • Qualité supérieure (peu de défauts) • Peu ou pas de variation • Flot continu du produit • Peu ou pas de gaspillage (temps, matériel, mouvement) • Toutes les étapes du procédé ajoutent de la valeur et sont performantes • Procédé contrôlé • Réduit les risques liés à l’utilisation individuelle des approches – Le Lean permet d’éviter la sous-optimisation et l’amélioration d’étapes n’ajoutant aucune valeur – Le Six Sigma permet d’éviter l’altération et la « production efficace de défauts » 7
  8. 8. La nécessité des projets Lean/Six Sigma • Manque de considération face aux gaspillages • Réduction des activités sans valeur ajoutée qui sont devenues, au fil du temps, une partie intégrale des procédures standards d’opération • Les activités sans valeur ajoutée sont devenues tellement intégrées dans nos processus qu’elles ne sont plus reconnues pour ce qu’elles sont vraiment : DU GASPILLAGE 8
  9. 9. Les 8 gaspillages
  10. 10. 1. Surproduction Produire plus que requis par l’étape subséquente (ou le client) ou produire trop tôt     Rapports produits, mais non lus ou non utilisés Copies multiples de données ou de rapports Acheter plus de matériel que requis Duplication des efforts / rapports 2. Défauts Le gaspillage relié aux défauts inclut : la manutention, la réparation et/ou la mise aux rebuts. Ceci est commun autant dans le milieu manufacturier que transactionnel     Entrée de données erronées Fautes d’orthographe lors de communication Fabriquer le mauvais produit Matériel jeté durant la production 10
  11. 11. 3. Inventaire L’inventaire constitue un gaspillage que l’on a investi dans l’achat de matériel qui n’est pas utilisé immédiatement     Dossiers clients non acheminés Large quantité de messages dans la boîte de réception Commander le matériel trop tôt Trop commander de matière première « au cas où » 4. Mouvements Font référence aux déplacements inutiles des personnes et des équipements  Étapes de trop dans le processus  Se déplacer pour aller chercher des outils ou du matériel  Se déplacer jusqu’au photocopieur 11
  12. 12. 5. Traitement excédentaire Fait référence aux tâches, activités et matériel qui n’ajoutent pas de valeur pour le client     Communication, courriels, rapports qui contiennent plus que le strict nécessaire Rapports contenant plus d’information que le client désire Messages téléphoniques trop longs Chaînes de signatures 6. Transport Fait référence aux mouvements inutiles du matériel et des produits (concerne les matières alors que les mouvements concernent les individus)  Déplacement des documents d’un endroit à l’autre  Double et triple manutention parce que double et triple stockage  Déplacement inutile parce que le milieu de travail est mal agencé 12
  13. 13. 7. Attentes Fait référence au temps non productif résultant du manque de matériel, de main-d'œuvre ou d’équipement  Fabriquer une fois par mois au lieu d’au fur et à mesure que le travail arrive  Se présenter à temps à une rencontre qui commence en retard  Travail qui débute en retard à cause d’une mauvaise communication avec un autre groupe interne 8. Sous-utilisation du capital humain Fait référence au fait de ne pas considérer les capacités de chaque individu, alors que souvent ces derniers ne demandent qu’à contribuer davantage     Bloquer les initiatives Ne pas considérer ni appliquer les suggestions Valoriser la correction des erreurs plutôt que la prévention Ne pas favoriser la polyvalence 13
  14. 14. Méthode des 5 « S »
  15. 15. La méthode des 5 « S » Une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches 1. Seiri : débarrasser 2. Seiton : ranger 3. Seiso : nettoyer 4. Seiketsu : ordonner 5. Shitsuke : être rigoureux 15
  16. 16. Exemples des 5 « S » • Identification de toutes les activités suscitant du gaspillage au département informatique MMT 16
  17. 17. Exemples des 5 « S » (suite) Équipe performance de MédiaMed Technologies (4 postes de travail) AVANT 17
  18. 18. Exemples des 5 « S » (suite) Équipe performance de MédiaMed Technologies (4 postes de travail) APRÈS • Fichiers pour la semaine en cours • Archive une fois semaine 18
  19. 19. Exemples des 5 « S » (suite) 19
  20. 20. Application de la méthode Lean/Six Sigma chez MMT
  21. 21. Projet : Implantation d’un logiciel / Contexte • MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la conception de logiciel dédié au milieu de la santé. • Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise connait des ratés au niveau des implantations. • Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité. • Le conseil d’administration et le comité de direction demandent que la situation soit corrigée. 21
  22. 22. Description du projet • Le logiciel MAGIC est implanté dans les hôpitaux du Québec. • L’implantation est trop longue et plusieurs tâches sont refaites en cours de route. • Nous devons réduire le temps d’implantation de 50 %, car il limite la croissance de l’entreprise. • De plus, il devient impossible de planifier adéquatement les ressources dans chaque implantation. Équipe de projet Responsable CPA Analyste clinique Directeur de Analyste comptes processus cliniques Ceinture noire Adjoint aux opérations VP opérations Gestionnaire de projets 22
  23. 23. Méthodologie Remue-méninges • But : comprendre dans les étapes complexes Analyser les étapes individuellement • Résultats : 29 heures d’attente 106 heures de « rework » Prioriser les actions et mesurer le risque (FMEA) • Résultats : 82 motifs après regroupement, 3 634 priorités de risques 23
  24. 24. Diagramme de causes à effet 24
  25. 25. Résultats non satisfaisants • Nous avons dû réduire l’ampleur du projet en cours de route, car nous avons manqué de temps. • Nous n’avons pas terminé l’ensemble des fiches de travail standard pour les tâches à faire dans l’équipe informatique. (En cours) • Nous aurions voulu mettre en place un programme de maintenance productive totale pour l’ensemble des ordinateurs. • Le travail investi dans le projet est de 50 % plus élevé que l’évaluation préliminaire. 25
  26. 26. Points à améliorer • Les méthodes traditionnelles reviennent rapidement au galop s’il n’y a pas d’« apôtres » du projet qui garde l’œil ouvert. • Le projet continu d’évoluer même si nous l’avons fermé. • Certaines personnes désirent prendre seulement des bouts du projet pour les appliquer ailleurs sans en mesurer les impacts. 26
  27. 27. Résultats satisfaisants • Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure de leurs élaborations et ont fonctionné. • Le transfert des connaissances fut simple et harmonieux, car les acteurs principaux étaient membres de l’équipe. • Les gains pour la compagnie furent rapides avec la standardisation des façons de faire et très bien acceptés. • Le projet a été réalisé dans les délais prévus. • Le conseil d’administration a félicité l’équipe de projets et suite aux résultats financiers a salué l’idée d’avoir une équipe qualité permanente. 27
  28. 28. Autres projets réalisés Processus de gestion et de maintenance préventive total des ordinateurs • Résultats : Les coûts annuels liés directement aux performances des ordinateurs et du temps T.I. sont de l’ordre de 215 769 $. La mise en place de ce projet vise une économie potentielle annuelle de 110 685 $. Gestion des demandes d’amélioration Med-Urge • Résultats : Le temps requis pour traiter une demande de développement était d’environ 10 h. Une variation de 100 % par rapport à un objectif réaliste qui serait de passer à moins de 5 h. Cette différence représente un coût annuel d’environ 24 700 $ (270 $ par demande). 28
  29. 29. Autres projets réalisés (suite) Processus complet de la gestion des appels de support • Résultats : Sur une période de 12 mois, le délai moyen de résolution des appels de supports était de 7,2 jours. Ceci représente un écart de 47 % par rapport à la cible fixée dans les contrats de support client. Cette différence représente une économie de 95 574 $ annuellement. Processus de facturation • Résultats : Le processus de facturation prenait en moyenne de 8 à 10 jours pour effectuer le cycle complet. L’objectif était de réduire ce processus de 60 % en temps et d’ainsi permettre des économies annuelles les de 65 175 $. 29
  30. 30. Autres projets réalisés (suite) Standardisation et réduction des temps de réalisation des étapes des mandats CPA • Résultats : Nous avons consommé en moyenne 52 jours-ressources pour réaliser 5 mandats, soit un écart de 20 jours avec les jours prévus au contrat et un écart de 37 jours avec l’objectif visé. Cet écart représente une économie de 14 800 $. Le maximum étant de 8 mandats CPA dans une même année, il y aurait une économie totale de 118 400 $. Contrôle de la qualité Med-Urge • Résultats : Un nouveau développement Med-Urge prenait 24 jours de travail. En réduisant ce délai à 9 jours, nous économiserons 6 354 $ par version pour le contrôle de la qualité. 30
  31. 31. Conclusion • Le projet Lean/Six Sigma est l’une des meilleures choses qui soit arrivée chez MédiaMed Technologies depuis longtemps. • La profitabilité de l’entreprise est passée d’une légère perte en 2009 à une profitabilité nette de plus 15 % pour 2010-2011-2012. (Nous avons livré 2 fois plus en 2010 que 2009 avec la même équipe). • Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure. • Nous devons rester imaginatifs pour implanter des solutions Lean/Six Sigma dans notre entreprise qui est un peu atypique. • Utilisation des outils à l’extérieur du projet. Exemple de FMEA pour les priorités de développement et correction de problèmes. • Équipe LEAN interne 31
  32. 32. MédiaMed Technologies est une entreprise québécoise en pleine expansion qui offre aux gestionnaires et aux professionnels des établissements dispensateurs de soins de hautes qualités, des solutions technologiques éprouvées et des services conseils visant à accroître la productivité et la rentabilité des établissements de santé. Depuis 2001, l‘entreprise a su développer une expertise de pointe dans l’intégration des systèmes d’information clinico-administratifs ainsi que dans l’évaluation de la performance clinique, organisationnelle et financière des établissements de santé. MédiaMed Technologies, en partenariat avec Investissement Québec, travaille au développement de solutions durables appuyant les établissements de santé dans leurs démarches d’utilisation optimale des ressources à leur disposition et d’amélioration de l’état de santé de la population en général.

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