Gestion de production

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Gestion de production

  1. 1. - 1 - MASSOL Enitsoa Corine N° 17 914 RAMAROSON Miarintsoa Tantely N° 18 247 RANDRIATSIHEVERINA Haja Tsihadino N° 17 778 KANBAN INTRODUCTION Depuis le début du siècle, de nombreuses méthodes de travail ont été mises en place comme le Taylorisme, le Fordisme : d’abord des méthodes qui utilisaient le travail à la chaîne. Puis, avec le Toyotisme, on a utilisé des méthodes partant de la demande du client, il a donc fallu utiliser des outils comme le Kanban pour faire fonctionner ces méthodes. Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette, carte. La méthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'étiquettes. Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. Toujours en application, Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis environ 40 ans 1°DEFINITION C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota. Elle est fondée sur : • l’emploi optimal du personnel, • la réduction des stocks (par commandes journalières), • la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante, • la qualité du personnel, • la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication, • la gestion centralisée, • le principe " SMED " qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en fonction des commandes. Le Kanban a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes - clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits
  2. 2. - 2 - 2°OBJECTIFS Les objectifs de cette méthode peuvent être résumés comme suit : • Décentralisation de la prise de décision afin d’améliorer le niveau de gestion de l’atelier en confiant aux responsables d’ateliers et aux contremaîtres un rôle de gestionnaire de production et de stock. • Minimisation des fluctuations du stock de fabrication afin d’améliorer sa gestion et tendre vers le stock zéro. • Régulation des fluctuations de la demande ou du volume de production d’un poste de travail amont afin d’éviter la transmission et l’amplification de ces fluctuations. • Réduction des délais administratifs. 3 ORIGINE Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années 60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une par mois. La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taiichi Ohno, qui avait observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées périssables au fur et a mesure de la demande. De plus, le Japon n’ayant pas de ressources naturelles, l’importation de matières premières coûtent chère. Le Japon cherche donc à économiser ses ressources par le Juste à Temps et le Kanban. M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction" et il a alors recherché le moyen qui permet de produire : - Le produit demandé - Au moment où il est demandé - Dans la quantité demandé La méthode Kanban considère que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des commandes. Il fallait
  3. 3. - 3 - trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce système d'information porte le nom de système Kanban. 4°AVANTAGES • Décentralisation de la GESTION DE PRODUCTION. • Maîtrise des en-cours. • Gestion des approvisionnements et lancement de la production sans intervention administrative. Les temps de cycles sont alors faibles, l’information est immédiatement disponible sans avoir besoin de planifier à nouveau la production. 5°INCONVENIENTS • Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode Kanban. • Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande. • La décentralisation conduis à une perte de l’information, il importe en conséquence de repenser le système de suivi de production. • Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs. • Les applications sont limitées (productions continues ou répétitives). 6°PRINCIPES Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette Kanban. Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orientée vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants : • le Just-In-Time (juste à temps), • l’équilibrage de la chaîne de production, • l’automatisation. Pour ce qui est la mise en place du Kanban, on reprend les 7 étapes de base suivantes: • Equilibrage de la chaîne • Suppression de la situation de manque de pièces • Suppression des défauts dans les pièces • Rapidité des changements de fabrication
  4. 4. - 4 - • Standardisation du travail • Suppression des pannes mécaniques, des défauts dans les outillages • Existence de dispositifs de détection et d'arrêt en cas d'anomalie La mise en œuvre doit respecter certaines conditions de réussite : Production répétitive (grande ou moyenne série) Commandes clients bien réparties Changement de série rapide Maintenance préventive Qualité totale SHEMA DE PRINCIPE DE CIRCULATION DES KANBAN P = PRODUCTION S = STOCKAGE Dans le cas de variations de la demande intervenant dans un tel système de production en fonction des commandes, il suffit de communiquer les instructions concernant cette variation au processus final pour qu’elles soient transmises de façon claire et simple aux processus en amont, ce qui permet de simplifier le travail administratif.
  5. 5. - 5 - 7°LES DIFFERENTS TYPES DE KANBAN - Le KANBAN de production : il équivaut à la fiche d’identification et à la fiche d’instruction concernant l’opération. C’est le Kanban du lancement de la production
  6. 6. - 6 - - Le KANBAN de transfert : il équivaut à la fiche d’identification et à la fiche du transport. Appelé aussi Kanban de transit entre les postes.
  7. 7. - 7 - EXEMPLE DU KANBAN DE TOYOTA 8°REGLES D’IMPLANTATION DU SYSTEME KANBAN REGLE N° 01 : Pour une référence d’article donnée, un poste de fabrication des pièces par lots de taille réduite, et dont la quantité est toujours fixe. Ce lot de pièces est placé dans un conteneur, sur lequel on fixe le Kanban. • Dès que la première pièce d’un conteneur est consommée par le poste Aval, le Kanban qui était fixé par celui-ci est transféré sur le planning du poste Amont. REGLE N° 02 : La consommation de pièces faite par le poste Aval doit se réaliser par multiples entiers de la taille d’un lot (exemple : 5 conteneurs par jour) • Toute consommation sans Kanban doit être prohibée • Toute consommation plus grande que celle écrite sur le Kanban doit être prohibée • Un Kanban doit être physiquement attaché à un conteneur. REGLE N° 03 : Le poste Amont doit produire uniquement la quantité d’articles nécessaires à la consommation du poste Aval pour une période de temps donnée (la journée par exemple). Une étude approfondie doit être réalisée pour déterminer cette consommation, et la quantité de Kanban qui en résulte. • Toute production outre passant le nombre du Kanban doit être proscrite. • Si plusieurs pièces sont à produire sur une machine, on procède par ordre de celle qui a été livrée en premier. REGLE N° 04 : La fabrication par Kanban suppose une qualité zéro défaut REGLE N° 05 : On doit minimiser le nombre de Kanban afin de réduire le nombre d’en- cours
  8. 8. - 8 - REGLE N° 06 : Les Kanbans doivent être en mesure de s’adapter à de légères fluctuations de demande. CONCLUSION Au sujet du système Kanban il faut bien comprendre les points suivants : - Le Kanban et le système Kanban ne constituent que des mesures d’applications et le point primordial est l’amélioration radicale du système de production. - La définition du nombre de Kanban est un facteur déterminant pour la régularité des flux et la réduction des stocks ; d’autres part, le Kanban constitue un moyen de commande visuel qui permet d’effectuer ces fonctions avec précision. - Le Kanban permet une simplification du travail administratif ; d’autre part, en instaurant l’autorégulation de l’atelier de production avec une grande flexibilité ; les instructions n’étant données qu’au montage final, les informations sont transmises avec efficacité et rapidité. Ce sont là des avantages considérables. - Il faut savoir qu’en principe le système Kanban ne s’applique que dans les usines qui ont une production répétitive. Toutefois, si cette production répétitive est irrégulière dans le temps et en quantité, il n’est pas certain qu’il fournisse de bons résultats. Le système Kanban n’est pas applicable à la production de pièces uniques dans laquelle les commandes sont peu fréquentes et imprévisibles. Par contre, il convient très bien aux types de productions dans lesquels les pièces suivent des processus identiques. Si l’on adopte le système de Kanban seulement en tant que tel, on peut l’adopter du jour au lendemain. Cependant, il faut absolument savoir se contenter de limiter ou de réduire le nombre de Kanban sans apporter d’améliorations radicales au système de production lui-même entraînera des retards de livraison et de l’attente entre opérations et donc des pertes importates.
  9. 9. - 9 - ENTREPRISES DE RESSOURCES PLANNING INTRODUCTION Les ERP (en anglais Enterprise Ressources Planning) aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une entreprise (activités verticales telles que la production, l’approvisionnement, ou bien horizontales comme le marketing, les forces de ventes, la gestion de ressources humaines,…) autour d’un même système d’information. Le terme ERP provient du nom de la méthode MRP (Manufacturing Ressource Planning) utilisée depuis les années 70 pour la gestion et la planification de la production industrielle. I° CARACTERISTIQUES D’un ERP ou PGI Pour qu’un progiciel intégré il doit : • Emaner d’un éditeur unique ; • Couvrir la totalité du système d’information de l’entreprise ; • Permettre l’adaptation aux règles de gestion ; • Permettre une gestion effective des domaines de l’entreprise et une collaboration aux divers processus ; • Permettre une mise à jour en temps réel des informations modifiées de tous les modules concernés par la modification ; • Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information assurée par la disponibilité de l’intégrité de la base de données ; • Permettre les interfaces homme machine uniformisées ; • Permettre l’existence d’outils de développement de compléments applicatifs ; • Fournir des possibilités d’audits basés sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de gestion. Les modules applicatives d’un PGI recouvrent toutes les fonctions de l’entreprise ; celles tournées vers l’intérieur et celles tournées vers l’extérieur, du côté client comme du côté fournisseur : gestion comptable et financière, contrôle de gestion, gestion des achats et stocks, gestion de production, gestion de ventes, logistique, gestion des ressources humaines.
  10. 10. - 10 - Exemple de produit : RCH3 SAP CS3 Sage II° LES RAISONS DU PASSAGE A UN PJI ou ERP Il existe 2 catégories de raisons qui expliquent l’intérêt des entreprises pour les ERP : o Des raisons environnementales o Des raisons internes 2-1) LES RAISONS ENVIRONNEMENTALES De nature technologique : avancée de l’électronique et de la télécommunication De nature économique : mondialisation, multinationalisation le passage à l’an 2000 2-2) LES RAISONS INTERNES De nature stratégique : développement de nouvelles activités, opérations de fusions et d’acquisitions. De nature organisationnelle : redéfinition des circuits d’information, des circuits de décision, homogénéisations de la réalisation des données dans une organisation par filiales. GRH Logistique Gestion de Gestion Production des ventes Gestion des achats Etc Et des stocks Gestion comptable Contrôle de gestion Et financière Base De données Unique
  11. 11. - 11 - De nature financière : les applications propriétaires existent et au guichet. Les progiciels sont souvent plus économiques. L’automatisation de l’ensemble de processus permet de réduire par exemple le site de conception, de fabrication et de diminuer le coût de revient. III° MISE EN PLACE D’UN ERP Plus qu’un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d’un outil logiciel au sein d’un organisation ou d’une structure spécifique, et donc des coûts importants d’ingénierie. D’autre part sa mise en place dans l’entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d’une grande partie des employés. Ainsi on considère que le coût de l’outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place d’un tel système. IV° MISE EN ŒUVRE D’UN ERP OU PGI Il existe une grande différence dans les organisations de projets d’intégration selon le type de progiciel, concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilité apparente apportée par la richesse d’un paramétrage (SAP par exemple) qui couvre les règles de gestion, et par conséquent les bonnes pratiques métiers des équipes de consultants maîtrisant les métiers (processus et règles de gestion) pour spécifier les besoins à des consultants purement « produit ». Alors que dans les ERP l’intégrateur peut cumuler une double compétence produit/métier car il est en quelque sorte « guidé » par les bonnes pratiques du progiciel, dont les règles de gestion sont déjà intégrées dans la plupart d’entre eux. Enfin les ERP PME/PMI proposent un paramétrage souvent moins sophistiqué, plus ou moins fidèle aux bonnes pratiques qui réduit d’autant la flexibilité et les possibilités d’adaptation intrinsèques au métier de l’entreprise. Ces solutions se diversifient par secteur d’activité, jusqu’à se spécialiser complètement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractéristique dans les progiciels classés GPAO. V° LES CONSEQUENCES DE LA MISE EN ŒUVRE D’UN PGI ou ERP Les retombées de la mise en œuvre du PGI peuvent s’apprécier du point de vue interne et par rapport à l’environnement de l’entreprise.
  12. 12. - 12 - 5.1° L’IMPACT SUR LES RESSOURCES HUMAINES La réduction des ressources nécessaires au traitement des activités tertiaires dont les tâches à faible valeur ajoutée sont supprimées ; Le saisi des données se réalise à la source par les agents responsables des éléments ; L’activité tertiaire, les compétences sont repositionnées à un niveau plus évolué ; L’ERP ou PGI permet l’émergence d’un management plus performant et plus efficace ou la réalisation des objectifs et des contributions sont clairement définies (amélioration de l’efficacité des outils de gestion, autonomie des acteurs, fiabilité et actualisation des informations). 5.2° L’IMPACT VIS – A-VIS DES TIERS Transparence vis-à-vis de l’autorité de contrôle, les contrôleurs de gestion, les contrôleurs fiscaux et les commissaires aux comptes ; Modification des relations avec les fournisseurs et les clients ; Réduction des délais de paiement, simplification et optimisation du suivi des affaires. 5.3° LES CONTRAINTES La mise en œuvre d’un tel système engage l’entreprise dans des nouvelles structures informatiques et complexes. Elles nécessitent des niveaux de performance plus élevée et une maîtrise de sécurité plus pointue. L’intégration des systèmes, doit faire place à des problèmes de stabilité. Le choix de tel système doit reprendre la rigueur et l’organisation comptable du pays. (Problème : de nombreux ERP de conception anglo-saxonne n’intègre pas toutes les règles du droit comptable). VI° CHOIX D’UN ERP Le choix d’un progiciel est avant tout le choix d’un éditeur, et dans ce domaine il faut rappeler les mouvements actuels de concentration que l’on observe chez les éditeurs qui ont une tendance à se regrouper ; comme on a pu l’observer pour ORACLE qui a absorbé PeopleSoft, qui lui-même avait absorbé auparavant JD Edwards, qui lui-même avait absorbé l’éditeur de l’APS Numétrix.
  13. 13. - 13 - Ces mouvements ne sont pas terminés et une réflexion stratégique doit être menée par les entreprises. En effet, à partir du moment où la fusion est annoncée, il est important de connaître la stratégie d’un nouvel éditeur qui aura tendance à faire converger ses produits en une seule offre stratégique, délaissant ainsi les investissements sur les produits non stratégiques. Avant le choix du progiciel lui-même, il peut être bon de rappeler que tous les progiciels de la classe ERP ou supérieure sont dotés des fonctionnalités standard du marché. Ainsi le choix d’un ERP ne se fait plus, comme c’était le cas il y a 20 ans, exclusivement sur des critères fonctionnels. On privilégiera plutôt les qualités de l’éditeur, par sa stabilité, sa surface financière et son parc installé ; et de l’intégrateur, par sa méthodologie, sa compréhension du métier et sa capacité à mener à bien le projet d’intégration dans le respect des délais et des budgets. Enfin, pour le choix du progiciel, car il faut bien qu’il y en ait un, il faut tout de même s’assurer de l’adéquation de l’ERP avec les besoins de l’entreprise en respectant deux principes majeurs : se concentrer sur 10 critères fonctionnels discriminants faire participer au choix les représentants des futurs utilisateurs VII° RECOMMANDANTIONS Aberdeen Group fait les recommandations suivantes: • Évaluez dès aujourd’hui les objectifs et les exigences de votre entreprise. • Évaluez avec diligence les solutions potentielles, les fournisseurs et les partenaires revendeurs à valeur ajoutée. • Planifiez pour l’avenir et non seulement pour le présent VIII° MANAGER AVEC ERP ou PGI Les ERP permettent le management de l’ensemble des services de l’entreprise en optimisant les processus du traitement des affaires en améliorant la productivité globale. Pour profiter les nouvelles possibilités ouvertes par les serveurs web, il est nécessaire d’élaborer une architecture applicative cohérente avec les normes et standards. La démarche méthodologique pour l’implantation et la réussite du projet ERP et pour la pérennité des systèmes.
  14. 14. - 14 - • Il permet de spécifier les besoins applicatifs en termes de modèles réutilisables appliqués à des domaines fonctionnels. • Il apporte une aide à la définition d'une architecture applicative dans le respect des modèles de systèmes d'information ouverts. • Il intègre la spécification des contraintes nécessaires méthode de gestion, réglementations diverses (administrative, commerciale, etc.). Manager avec les ERP accompagne la méthode de spécification d'une série d'illustrations par l'exemple'de choix stratégiques et opérationnels. • Cette deuxième édition, tout en actualisant le positionnement des ERP à la suite des évolutions récentes du marché, apporte : • une définition affinée du contexte des ERP, dans le cadre de leur écosystème qui inclut CRM, SCM, etc. ; • un couplage entre les approches techniques et fonctionnelles d'une part et les méthodes de « Business Modelling » de l'autre, pour les entreprises qui doivent développer leur « e-Business » ; • un CD-ROM, outil pratique indispensable, permettant aux utilisateurs de disposer d'un guide opérationnel. XIX° PILOTER UN PROJET ERP ou PGI Comment accroître la productivité et la compétitivité de l’entreprise ? Les systèmes d’information se révèlent un vecteur de performance essentiel. à bien identifier les besoins et à planifier avec soin la mise en oeuvre du système d'information Les ERP, outils logiciels de pilotage de l'activité quotidienne, permettent à une entreprise de gérer et d'optimiser l'ensemble de ses ressources, depuis la production jusqu'au service après- vente, en passant par les ressources humaines, la finance, la logistique et les ventes. Ces projets complexes amènent à repenser les organisations existantes. La mise en œuvre d’un ERP vise à : - Situer les ERP par rapport aux autres technologies existantes (caractéristiques, positionnement, marché). - Décider sur la base d'un business case et anticiper les questions majeures. - Identifier les éléments de la mise en oeuvre (découpage du projet, composition de l'équipe, points sensibles, estimation du budget). - Maîtriser le projet (stratégie de communication, choix des acteurs et des partenaires, mode de collaboration).
  15. 15. - 15 - - Faire vivre le nouveau système (stabiliser, réaliser le business case, contrôler les futures évolutions). Le pilotage d’un ERP est destiné aux décideurs : directeurs et cadres de direction générale, industrielle, commerciale, financière, logistique CONCLUSION Les PME voient les technologies comme un catalyseur pour leurs stratégies. Elles mentionnent en particulier qu’elles ont un besoin accru de fonctions d’analyse évoluées, d’outils d’aide à la décision et de création de rapports, ainsi que d’applications de gestion axées sur des processus particuliers. Les PME ont également donné un mandat aux fournisseurs de solutions ERP : améliorer les fonctions d’entreprise dans les applications ERP. Par ailleurs, la gestion des relations avec la clientèle constitue l’aspect pour lequel le plus grand nombre d’entreprises ont l’intention de faire de nouvelles dépenses. L’immense variabilité dans la façon dont les PME mènent leurs affaires continue de prédominer. L’objectif premier des PME consiste à réduire les frais d’exploitation. Et bien que les PME soient prudentes dans leurs investissements, elles se tourneront vers les technologies à la fois pour assurer la croissance de l’entreprise et la compression des coûts.

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