Rapport sur les utilisateurs non payeurs 
Pour l’OEDC pour assurer sa pérennité. 
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Table des Matières 
1. Notes au lecteur ..................................................................................
10. Annexe 1 FFOM: ..........................................................................................................
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2. Rapport chronologique des actions entreprises 
10 Avr 2013 
-Première rencontre avec Dominique Morin 
-portrait d'en...
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3. Les utilisateurs non payeurs par segment 
Pendant la réunion du 6 mai, nous avons identifié cinq segments des utilis...
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4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs 
Il est plutôt rare que quelqu’un achète un produit pour le p...
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Être efficace aux tables de concertations 
Faire une différence dans la problématique au coeur de leur mission 
Paraîtr...
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5.1.3. Des entités citoyennes 
 La structure en lien avec le développement de collectivités est complexe pour les cito...
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conditions de mise en place, la structure et les étapes de créations de ces 
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b. Un forum (avec modérateur) po...
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Étant des personnes qui veulent instaurer leur vision da l’avenir, ces acteurs doivent faire face à d...
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6.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités 
Leurs employées pourront bénéficier des avantages si...
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10. Annexe 1 FFOM: 
BUSINESS MODÈLE S.W.O.T. 
Force - Faiblesse 
Offre 
5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 
Notre offre est bien...
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On a des revenus avant qu'on dépense 
de l'argent 
 
On a des dépenses 
importantes avant que les 
revenus entrent 
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La qualité d'exécution est élevée  
La qualité d'exécution est 
faible 
L'équilibre entre production interne et 
exte...
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Nous avons des relations fortes avec 
nos clients 
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Nous avons des relations 
faibles avec nos clients 
La qualité d...
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Est-ce que la qualité de certaines 
ressources est menacée? 
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Est-ce que certaines activités clés sont 
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Y a-t-il des compléments ou 
extensions possibles à notre offre? 
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Y a-t-il d'autres activités qu'on 
pourrait faire...
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Peut-on faire des ventes croisées avec 
des partenaires? 
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Est-ce que des voies de distribution 
partenaire pou...
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Pourrions-nous automatiser certaines 
relations clients? 
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Totaux 75 24 18 0 7 -8 -4 6 -16 -25 
Max total 354 55
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11. Annexe 1 : Articles sur les élus 
11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths 
http://bl...
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12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux 
12.1. Les 4 Axes d’action
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12.2. Toile de modèle d’affaires
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12.2.1. Les toiles de proposition de valeur 
12.3. Toile des élus
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12.4. Toile des Agents de développement ruraux
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12.5. Toile des citoyens
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12.6. Toile des organismes en DC
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12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural
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Rapport sur les utilisateurs non payeurs pour l'OEDC

  1. 1. Rapport sur les utilisateurs non payeurs Pour l’OEDC pour assurer sa pérennité. Préparé par :
  2. 2. 2 Table des Matières 1. Notes au lecteur ................................................................................................................................ 3 2. Rapport chronologique des actions entreprises ............................................................................... 4 3. Les utilisateurs non payeurs par segment ........................................................................................ 5 3.1. Des élus ..................................................................................................................................... 5 3.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 5 3.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 5 3.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 5 3.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .................................................. 5 3.6. Les bailleurs de fonds. ............................................................................................................... 5 4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs ................................................................... 6 4.1. Des élus ..................................................................................................................................... 6 4.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 6 4.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 6 4.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 6 4.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .................................................. 6 5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes ................................................................ 7 5.1.1. Des élus ................................................................................................................................. 7 5.1.2. Des agents de développement ruraux .................................................................................. 7 5.1.3. Des entités citoyennes .......................................................................................................... 8 5.1.4. Des Organisateurs communautaires ..................................................................................... 8 5.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .............................................. 8 6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et augmenter les bénéfices et accomplir les tâches .................................................................................................................................. 8 6.1.1. Des élus ............................................................................................................................... 10 6.1.2. Des agents de développement ruraux ................................................................................ 10 6.1.3. Des entités citoyennes ........................................................................................................ 10 6.1.4. Des organisateurs de CSSS en milieu rural .......................................................................... 10 6.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités ............................................ 11 7. L’avenir de l’OEDC ........................................................................................................................... 11 8. Les bailleurs des fonds .................................................................................................................... 11 9. Modèle d’affaires ............................................................................................................................ 11
  3. 3. 10. Annexe 1 FFOM: .......................................................................................................................... 12 11. Annexe 1 : Articles sur les élus .................................................................................................. 20 11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths ......................................... 20 11.2. Hyperliens ............................................................................................................................... 20 12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux ........................................................................................... 21 12.1. Les 4 Axes d’action .................................................................................................................. 21 12.2. Toile de modèle d’affaires ...................................................................................................... 22 12.2.1. Les toiles de proposition de valeur ......................................................................................... 23 12.3. Toile des élus ........................................................................................................................... 23 12.4. Toile des Agents de développement ruraux ........................................................................... 24 12.5. Toile des citoyens .................................................................................................................... 25 12.6. Toile des organismes en DC ................................................................................................... 26 12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural ................................................................................... 27 1. Notes au lecteur Le présent rapport constitue un compte rendu des rencontres, travaux, et discussions tenus au cours du printemps 2013. Compte-tenu des paramètres du mandat fixés par le conseil d’administration, les données ici présentées n’ont pas été confirmées par des recherches exhaustives. Le lecteur y trouvera plutôt des observations ainsi que des pistes à explorer. 3
  4. 4. 4 2. Rapport chronologique des actions entreprises 10 Avr 2013 -Première rencontre avec Dominique Morin -portrait d'ensemble et planifications des premières rencontres 15 Avr 2013 Consultation sur l'image et perception des gens sur site web et logo 22 Avr 2013 Administrative 25 Avr 2013 Préparation pour CA 26 Avr 2013 Participation au C.A. 6 Mai 2013 Participation au « rencontre exploratoire no. 2 communautés de pratique » 8 Mai 2013 Participation à la rencontre du comité de mis en oeuvre 9 Mai 2013 Participation à la réunion pour planifier le futur fonctionnement du C.A.P. 12 mai 2013 Analyse du tableau forces, faiblesses, opportunités, menaces 14 Mai 2013 Rencontre avec Paul Morin. 16 Mai 2013 Rencontre avec Alain Rochon 21 Mai 2013 Préparation pour réunion du 22 21 Mai 2013 Lecture des documents fournis 22 Mai 2013 Participation au réunion des membres du C.A. modèle d'affaires 28 Mai 2013 Participation au réunion de l'entente CSSS-Agence-OEDC 29 Mai 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs 05 Juin 2013 Réunion avec C. Charbonneau 11 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs 18 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs 03 Juil. 2013 Rédaction du rapport présent
  5. 5. 5 3. Les utilisateurs non payeurs par segment Pendant la réunion du 6 mai, nous avons identifié cinq segments des utilisateurs des services de l’Observatoire. Ces cinq segments sont : les élus, les Agents de développement ruraux, les organisateurs de CSSS avec des présences en zone plutôt rurale, les entités citoyennes, et les autres organismes oeuvrant au développement de collectivités. Ces cinq groupes sont décrits plus bas. 3.1. Des élus Des acteurs du développement qui sont généralement peu formés, à qui l'on demande d'assumer un rôle de leadership en prenant un rôle de politicien, qui veulent faire une différence dans leur communauté et qui souhaitent accomplir leur vision pour cette communauté. Ces élus se trouvent principalement en milieu rural dans notre région et ils ont besoin de support pour réaliser les mandats de plus en plus complexes qui leur sont confiés. 3.2. Des agents de développement ruraux Des individus, habituellement formés adéquatement, ayant comme tâche de guider les communautés vers la réalisation de leurs visions d’avenir. Ces gens sont très sollicités et souvent débordés dans leur milieu, ayant des budgets restreints et des exigences tant en termes de qualité que de résultats qui sont parfois très lourdes. Les agents de développement mentionnent qu'ils se sentent souvent isolés dans leur vision du développement. 3.3. Des entités citoyennes Cela compte deux types d’entités : 1. le citoyen (personne physique) et 2. le citoyen corporatif. Le citoyen qui compose l’unité fondamentale de la communauté aspire à vivre une vie de qui est paisible et prospère. Le citoyen corporatif compose une communauté en soi qui a comme but d’assurer la pérennité de l’organisme et la prospérité de ses membres. 3.4. Des organisateurs communautaires Les organisateurs communautaires doivent composer avec une surcharge de responsabilités. Ces gens ont comme responsabilité la santé et le bien-être de toute la population résidant dans leur territoire. Occupés et préoccupés, ces intervenants ont le devoir de connaître en tout temps l’état du secteur sous leur responsabilité ainsi que les directions dans lesquelles ils devraient s’orienter. 3.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités Des organismes qui ont l’obligation, par leur raison d’être, de faciliter le développement communautaire. Ces organismes comme le CEDEC, CDEC, SADC, CDC, ROC, l’ Agence de la santé et des services sociaux, et les CSSS, ont besoins d’information de qualité pour ne pas dédoubler le travail qui se fait ailleurs et pour les guider vers les pratiques gagnantes qui se font avec succès ailleurs. (Partage de meilleurs pratiques) 3.6. Les bailleurs de fonds. Généralement des institutions de bienfaisance qui ont des intérêts à promouvoir le développement des communautés et qui ont les moyens pour le faire. Ces organismes recherchent des partenaires qui vont faire le travail sur le terrain, puisqu’ils n’ont pas l’expertise ni la mission de le faire eux-mêmes.
  6. 6. 6 4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs Il est plutôt rare que quelqu’un achète un produit pour le plaisir de l’utiliser. Plutôt ces derniers ont tendance à "embaucher" le produit ou service pour accomplir une tâche spécifique. Nous Il est donc nécessaire d'observer le plein spectre fonctionnel, émotif et social des raisons pour lesquelles une personne choisira d’embaucher nos services ou produits. Les principales tâches à accomplir pour nos groupes d’utilisateurs non payeurs se sont : 4.1. Des élus Bien diriger leur municipalité Se soucier du bien être collectif Trouver les fonds pour gérer le développement continu Bien paraître devant les électeurs Nourrir un besoin de contrôle ou pouvoir Fournir des redditions de comptes Se faire réélire Répondre aux demandes populaires 4.2. Des agents de développement ruraux Accompagner les communautés à dans un processus de développement communautaire Briser leur isolement Alimenter le sentiment d'appartenance des citoyens à leur communauté Rechercher des solutions Avoir un bon réseau de contacts Se ressourcer Alimenter des démarches de mobilisation. 4.3. Des entités citoyennes Vivre de façon stable Avoir un avenir prometteur Vivre un bien être positif Se sentir en sécurité Ressentir une appartenance communautaire Protester contre les iniquités Être informé 4.4. Des organisateurs communautaires Mobiliser des groupes de citoyens et des tables sectorielles Analyser leurs milieux Obtenir des résultats concrets Gagner du temps Être efficace Être capable de mobiliser les gens autour des problématiques en santé publique 4.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités Justifier leur financement
  7. 7. 7 Être efficace aux tables de concertations Faire une différence dans la problématique au coeur de leur mission Paraître innovant Disposer d'outils et connaître des processus qui permettent d'innover Avoir des outils et processus qui permettre à être innovant 5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes L’effort d’accomplir les tâches listées ci-haut vient avec des douleurs () et des bénéfices () de les avoir accompli. Les douleurs et les bénéfices sont, tout comme les tâches elles-mêmes, fonctionnels, émotifs et sociaux. 5.1.1. Des élus  Ils peuvent craindre de se faire blâmer pour avoir faits des erreurs  Ne pas connaître les solutions  Faire face a des citoyens revendicateurs  Ne savent pas toujours ce qui se fait ailleurs avec succès  Ils ont une durée de mandat limitée  Font face à des budgets réduits  Ils peuvent être mal préparés  Générer de la fierté municipale (être bien vu)  Créer un environnement avec un avenir prometteur  Démontrer leur habileté à gouverner  Bien paraître  Être apprécié  Assurer leur poste comme élu 5.1.2. Des agents de développement ruraux  Retombées limitées de leurs actions  Perception que leur travail est difficile  La théorie derrière leur métier peut être difficile à comprendre  Participer à des formations magistrales nécessite beaucoup de temps et coûte cher  Les informations du Tableau de Bord sont statiques  Les données ne sont pas à jour  Leurs processus de mobilisation est souvent longs  Individus qui souhaitent aider et qui peuvent être sensibles  Beaucoup de services qui sont centralisés à Sherbrooke  Chaque processus permet de mieux comprendre leur communauté  Se faire reconnaitre pour leur expertise  Disposer d'une confiance professionnelle accrue  Leur crédibilité augmente  Leur travail a une portée large qui est bénéfique pour la population
  8. 8. 8 5.1.3. Des entités citoyennes  La structure en lien avec le développement de collectivités est complexe pour les citoyens Ça prend beaucoup de leur temps  Ignorent les services disponibles pour soutenir les projets  La complexité du système les paralyse  Le poids du statu quo les arrête lorsqu’ils considèrent le changement  Ils ont un sentiment d’impuissance  Leur milieu de vie améliore  Voir développer du leadership  Les idéaux du milieu concrétisés  La communauté est plus forte 5.1.4. Des organisateurs communautaires  Temps très limité  Sont très sollicités par la tendance d’hyper-concertation.  Gagnent en efficacité opérationnelle  Des agents efficaces 5.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités  Hyper-concertation  Quantifier les aspects qualitatifs des résultats de leur travail  Manque de ressources  Souvent pris par des projets à court-terme en lien avec le financement par projets  Être plus informés  Ils développent un réseau plus fiable 6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et augmenter les bénéfices et accomplir les tâches L’OEDC a l’opportunité de devenir un acteur central dans la vie de plusieurs de nos clientèles cibles en misant sur sa capacité d'agrégation d’information et son positionnement central dans la toile complexe du réseau de développement des collectivités en Estrie. Comme l’OEDC est à l’extérieur de la bureaucratie, a une petite taille, gère le Comité d'avancement des pratiques (C.A.P.), et qui dispose de un réseau de contacts impressionnant, nous pouvons répondre a plusieurs besoins criants avec les services suivants, dans quatre axes principaux: I) Un site web dynamique et interactif avec les aspects suivants : a. Carte interactive qui démontre toutes les réussites en développement communautaire (DC) en offrant un maximum d'information pertinente sur les
  9. 9. 9 conditions de mise en place, la structure et les étapes de créations de ces projets. b. Un forum (avec modérateur) pour que les acteurs en DC puissent discuter des problématiques courantes, vécues et centraliser les connaissances dans l'objectif de faciliter de transfert de connaissances aux différents milieux c. Les statistiques du Tableau de bord qui puissent être sondées de plusieurs façons permettant aux utilisateurs de démontrer les statistiques de façon utile et compréhensible. d. Une centrale virtuelle de solutionnement participatif (Crowdsourcing1) permettant a des acteurs en DC de poser des problèmes actuellement sans solutions et pour lesquels ‘’la masse’’ (the crowd) constituée du réseau des acteurs en DC, pourra générer une solution souvent innovante. e. Un calendrier des activités des acteurs en DC permettant aux gens d’être informé et ainsi, de faciliter la participation des membres de la communauté DC aux activités qui les concernent. f. Des capsules éducatives pour les acteurs en DC II) Des Activités pour briser l’isolement : a. Des formations pertinentes pour les agents de développement ruraux, les élus, et les Citoyens. b. Des activités sociales et informationnelles pour les acteurs en DC permettant de partager leurs expériences. c. Un Soirée biannuelle de reconnaissance des bons coups et réussites dans le domaine du DC (inspirée des galas reconnaissance et soirée des Oscars). d. Le forum estrien en DC e. Présence aux événements citoyens. III) Notre Réseau a. Structure du DC dans l'ensemble des CSSS de l'Estrie b. L’Agence de la santé et des services sociaux de l'Estrie c. CSSS-IUGS d. Les Universités régionales e. Les élus f. les agents qui oeuvrent autour du DC g. Les citoyens IV) Le CAP a. Des outils portant sur les thèmes abordés dans le cadre du CAP b. Les 5 à 7 du C.A.P. – des événements régionaux tenus trimestriellement pour la diffusion des découvertes et processus améliorés par le C.A.P. 1http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing Le crowdsourcing (en français collaborat1 ou externalisation ouverte2), un des domaines émergents de la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.
  10. 10. 10 6.1.1. Des élus Étant des personnes qui veulent instaurer leur vision da l’avenir, ces acteurs doivent faire face à des choix parfois difficiles. Ils doivent faire face à des désaccords parfois féroces et déchirants. Au palier municipal, les élus sont rarement des politiciens professionnels et donc, manquent parfois d’information pour remplir les mandats qui leurs sont confiés. Pour mieux intégrer ces gens, qui étaient citoyens jusqu’au moment de leur élection au statut d’élu, l’OEDC peut prendre un place centrale dans leur vie nouvelle. Avec des outils d’apprentissage, de réseautage et de statistiques, nous pourrions avoir une effet bénéfique dans leurs activités politique; et ayant en main une information de qualité de même que les outils pour mieux gérer les conflits, les élus seront plus efficaces et auront un impact d’envergure sur leur communauté. 6.1.2. Des agents de développement ruraux Étant les experts en DC, les agents de développement ruraux sont les soldats de front pour favoriser le développement de nos communautés. Avec leurs préoccupations en lien avec un horaire comprimé et un niveau de stress élevé, nous pourrions être une source d’inspirations pour ces acteurs en leur fournissant des lieux de ressourcement où puiser des informations pertinentes ainsi que des idées qui ont déjà fonctionné ailleurs. Avec le forum qu’ils utiliseront comme banque des données et comme gardien des connaissances, ces agents auront accès à une ressource qui les réunit et qui démontre tous les bons coups qu'effectuent leurs collègues. Munis des données du TB, ils sauront où canaliser leurs efforts pour mobiliser les communautés qu’ils desservent. Finalement, par le biais des activités organisées par l’OEDC, les agents auront l’opportunité de discuter entre eux pour générer idées et solutions. Quant au 5 à 7 du C.A.P., on y trouvera aussi des opportunités d’apprendre des façons innovatrices, développées sur leur territoire, afin de générer de nouveaux résultats pour aider le développement des communautés d’ici. 6.1.3. Des entités citoyennes Confus et impuissant devant une machine gouvernementale qui est sensé les supporter, les citoyens de divers communautés, parfois peu formés, ont besoin d’être guidés lorsqu'ils se mobilisent . En outillant ces individus par le partage d’histoires de réussite sous la forme de capsules vidéo démontrant le succès de d’autres citoyens présents sur le territoire, nous faciliterons le passage à l’action des citoyens qui le souhaiteront. Ils pourront devenir le noyau d’une communauté mobilisée et non pas simplement des protestataires. Ils comprendront mieux le rôle des acteurs en DC qui sont là pour les aider. Ils deviendront des partenaires des élus et non pas simplement des "chialeurs" que les élus et les intervenants doivent endurer. Ces citoyens auront maintenant une compréhension de ce qui est possible ailleurs, grâce à notre carte interactive. En ayant compris comment le système peut les aider, ils deviennent des participants actifs dans le processus de mobilisation. 6.1.4. Des organisateurs communautaires Ces organisateurs disposeront d'outils et de partenaires plus efficaces, qui ont déjà une vision commune de l'état de leur communauté. Du temps pourra donc être libéré pour miser sur d’autres problématiques, en sachant qu’ils ont des partenaires qui sont la pour appuyer leurs précieuses ressources humaines.
  11. 11. 11 6.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités Leurs employées pourront bénéficier des avantages similaires à ceux obtenus par les acteurs en développement. De plus, ils auront l’avantage d’être plus efficace et organisés par le biais de nos services organisationnels et des outils générés par le C.A.P. Bénéficiant de processus parmi les plus innovants sur le territoire, leur offre de services aux communautés en sera bonifiée. 7. L’avenir de l’OEDC L’avenir de l’OEDC tourne autour de sa capacité à trouver du financement pour toutes ces opportunités actuelles et pertinentes. Ce chemin se trouvera par le biais du C.A. qui pourra décider comment réactualiser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation. Une réflexion portant sur l’alignement possible des valeurs de l’OEDC avec celles des bailleurs de fonds demeure au coeur du processus, pour le plus grand bénéfice de la société et la pérennité de l’OEDC. Cette organisation gagnera à se concerter avec les partenaires clés de l’OEDC et les fondations qui ont le développement communautaire au coeur de leur mission. 8. Les bailleurs des fonds Ces organismes sont à être ciblés par l’OEDC pour leurs valeurs et leur intérêt à promouvoir des communautés vives et mobilisées. Par leur désir de causer ce changement, ils seront plus intéressés par l’OEDC s’ils voient que l’OEDC a un plan d’action qui concorde avec leur mission et leur vision. Quand ces deux choses s’aligneront, les fondations seront intéressées à fournir les fonds nécessaires pour induire le changement. 9. Modèle d’affaires A déterminer par le C.A.
  12. 12. 12 10. Annexe 1 FFOM: BUSINESS MODÈLE S.W.O.T. Force - Faiblesse Offre 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 Notre offre est bien alignée avec les besoins de nos clients  Notre offre est mal alignée avec les besoins de nos clients Notre offre a un effet d'entraînement  Notre offre n'a pas d'effet d'entraînement Nos offres et nos services se complètent  Il n'y a aucune synergie entre notre offre et nos services Nos clients sont très satisfaits  Nos clients se plaignent souvent Total de l'offre 0 0 0 0 1 0 -2 -3 -4 0 revenus / coûts 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5 Nos marges sont bonnes  Nos marges sont faibles Nos revenus sont prévisibles  Nos revenus sont imprévisibles On a des ventes récurrentes et nos clients reviennent souvent  Nos revenus sont transactionnels et uniques Nos sources de revenus sont diverses  Nos sources de revenus viennent de produit unique Nos sources de revenus sont durables  Notre revenu est incertain
  13. 13. 13 On a des revenus avant qu'on dépense de l'argent  On a des dépenses importantes avant que les revenus entrent On facture pour des services pour lesquels les clients sont prêts à payer  On ne facture pas pour des services pour lesquels les clients sont prêts à payer Notre système de tarification reflète le plein désir des clients à payer  Notre système de tarification laisse de l'argent sur la table Nos coûts sont prévisibles  Nos coûts sont imprévisibles Nos coûts sont cohérents avec notre modèle d'affaires  Nos coûts et notre modèle d'affaires sont incohérents Nos opérations sont rentables  Nos opérations ne sont pas rentables On profite des bénéfices d'échelle  On n'a aucun bénéfice d'échelle Totaux 5 4 0 4 1 -1 -4 0 -8 -1 Évaluation d'infrastructure. 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5 Nos ressources clés sont difficiles à reproduire  Nos ressources clés sont faciles à reproduire Les besoins matériels sont prévisibles  Les besoins matériels sont imprévisibles ? On déploie nos ressources clés au bon moment et en bonne quantité  On a de la difficulté à déployer nos ressources clés au bon moment et en bonne quantité On exécute efficacement nos activités clés  Nos activités clés sont faites de façon inefficace Nos activités clés sont difficiles à reproduire  Nos activités clés sont faciles à reproduire
  14. 14. 14 La qualité d'exécution est élevée  La qualité d'exécution est faible L'équilibre entre production interne et externe est parfait  On produit trop ou pas assez à l'interne On est efficace et on travaille avec des partenaires clés si nécessaire  On est inefficace et on travaille rarement avec des partenaires clés On a de bonnes relations avec nos partenaires clés  Nos relations avec nos partenaires clés sont conflictuelles Totaux 1 12 6 0 0 -2 3 0 0 Évaluation d'interface avec la clientèle 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 Le roulement de clientèle est minime  Le roulement de notre clientèle est élevé Notre clientèle est bien segmentée  Notre clientèle n'est pas segmentée On est en acquisition constante de nouveaux clients  On ne réussit pas à augmenter notre base de clients Nos voies de distribution sont très efficaces  Nos voies de distribution sont inefficaces Nos voies de distribution rejoignent nos clients avec impact  Nos voies de distribution rejoignent faiblement des prospects Nos clients voient facilement nos voies de distribution  Des clients potentiels ne voient pas nos voies de distribution Nos voies de distribution sont bien intégrées  Nos voies de distribution sont faiblement intégrées Nos voies de distribution nous donnent accès à des économies de gamme  Nos voies de distribution ne nous donnent aucune économie de gamme Nos voies de distribution sont bien alignées avec nos segments de clientèle  Nos voies de distribution sont mal alignées avec nos segments de clientèle
  15. 15. 15 Nous avons des relations fortes avec nos clients  Nous avons des relations faibles avec nos clients La qualité de relations est appropriée à nos segments de clientèle  La qualité de relations est mal alignée à nos segments de clientèle Nos relations attachent notre clientèle via des coûts d'options élevées  La clientèle a des coûts d'options faibles Notre marque de commerce est forte  Notre marque de commerce est faible Totaux 0 8 3 2 0 0 0 -9 -2 0 Menaces 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5 Offre Y a'-il des produits et services substituts existants?  Est-ce que les compétiteurs menacent d'offrir des services à meilleur prix ou valeur?  Revenus / coûts Est-ce que les marges sont menacées par des compétiteurs/nouvelles technologies?  Est-ce qu'on dépend trop d'une source de revenus?  Est-ce que des sources de revenus sont appelées à disparaitre? (lesquelles)  Est-ce que des coûts menacent de devenir instables? (lesquelles)  Est-ce que des coûts menacent d'augmenter plus rapidement que les revenus reliés?  Infrastructure Est-ce que certaines ressources peuvent être menacées? 
  16. 16. 16 Est-ce que la qualité de certaines ressources est menacée?  Est-ce que certaines activités clés sont menacées?  Tableau de bord Est-ce que la qualité de nos activités est menacée?  Est-ce qu'on risque de perdre des partenaires?  Est-ce que nos partenaires risquent de collaborer avec la compétition?  Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires?  Interface avec la clientèle Est-ce que notre marché pourrait saturer bientôt?  Est-ce que notre part de marché est menacée par un compétiteur?  Est-ce probable que des clients fassent défection?  À quel rythme la compétition va-t-elle s'intensifier?  La compétition menace-t-elle nos voies de distribution?  Nos voies de distributions sont-elles à risque de devenir non pertinentes pour nos clients?  Opportunité Y a'-il des relations clients en voie de se détériorer?  Offre Pourrions-nous générer des revenus récurrents en convertissant des produits en services?  Pourrions-nous mieux intégrer nos produits ou services?  Pourrions-nous combler d'autres besoins de nos clients? 
  17. 17. 17 Y a-t-il des compléments ou extensions possibles à notre offre?  Y a-t-il d'autres activités qu'on pourrait faire pour nos clients?  Revenus / Coûts Pouvons-nous transformer des revenus transactionnels en revenus récurrents?  Y a'-il d'autres éléments pour lesquels nos clients sont prêts à payer?  Y a'-il des ventes croisées possibles?  Quelles nouvelles sources de revenus pourrions-nous ajouter?  Peut-on augmenter nos prix?  Y a'-il des réductions de coûts possibles?  Infrastructure Y a'-il des ressources moins chères qu'on pourrait utiliser?  Quelles ressources pourraient être mieux fournies par des partenaires?  Y a'-il des ressources sous-utilisées?  Avons-nous de la propriété-intellectuelle qui aurait une valeur aux yeux des autres?  Pourrions-nous standardiser certaines activités clés?  Pourrions-nous être plus efficaces?  Est-ce que l'informatique pourrait augmenter notre efficacité?  Y a'-il de l'impartition possible?  Est-ce qu'une collaboration accrue avec un partenaire clé nous permettrait de miser sur notre expertise centrale? 
  18. 18. 18 Peut-on faire des ventes croisées avec des partenaires?  .... Est-ce que des voies de distribution partenaire pourraient nous aider à mieux atteindre nos clients?  Est-ce que des partenaires pourraient bonifier notre offre?  Interface avec la clientèle Y a'-il une façon de bénéficier d'un marché croissant?  Y a'-il des nouveaux segments de clientèle qu'on pourrait servir?  Élus & entreprises Pourrions-nous mieux servir nos clients avec une meilleure segmentation?  Pourrions-nous améliorer l'efficacité ou l'efficience de nos voies de distribution?  Pourrions-nous mieux intégrer nos voies?  Pourrions-nous trouver de nouvelles voies partenaires?  Pourrions-nous augmenter notre marge en service direct?  Pourrions-nous mieux aligner nos voies par segment?  Relations Y a'-il une façon de faire un meilleur suivi après vente?  Peut-on se rapprocher de nos clients?  Pourrions-nous être plus personnalisés?  Pourrions-nous augmenter les coûts de passé à la compétition?  Est-ce que nos clients non rentables ont été mis à la porte? 
  19. 19. 19 Pourrions-nous automatiser certaines relations clients?  Totaux 75 24 18 0 7 -8 -4 6 -16 -25 Max total 354 55
  20. 20. 20 11. Annexe 1 : Articles sur les élus 11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths http://blogs.smithsonianmag.com/smartnews/2012/08/research-suggests-politicians-are-more-likely-to- be-psychopaths/ August 1, 2012 1:37 pm Many people at some point have likely wondered if their boss is a psychopath. It turns out that if your boss is a politician, there’s a good chance he or she is. Several of the characteristics that define a psychopath also correspond to the same traits that make for effective leaders. According to The Atlantic: It’s important to understand that psychopathic behavior and affect exist on a continuum; there are those who fall into the grey area between “normal” people and true psychopaths. In other words, you don’t have to be an ax-wielding murderer to possess some of the classicpsychopathic traits: lack of remorse and empathy, a sense of grandiosity, superficial charm, conning and manipulative behavior and refusal to take responsibility for one’s actions. For poiticians, possessing excessive charm and a calculating mind would be considered assets. The question, then, is whether it is reasonable to believe that people with serious abnormalities in the way they interact with the world can be found running for (and winning) office. However unsettling as this may be, the answer seems to be yes. It’s possible for psychopaths to be found anywhere — including city hall or Washington, D.C. Research has shown that disorder may confer certain advantages that make psychopaths particularly suited to a life on the public stage and able to handle high-pressure situations: psychopaths score low on measures of stress reactivity, anxiety and depression, and high on measures of competitive achievement, positive impressions on first encounters, and fearlessness. But who says this is a bad thing so long as the politicians get the job done sans killing spree? As the psychologist William James said, possessing some of the psychopathic traits create “the best possible conditions for the kind of effective genius that gets into the biographical dictionaries.” 11.2. Hyperliens  Article provenant du The Atlantic  http://www.theatlantic.com/health/archive/2012/07/the-startling-accuracy-of-referring-to-politicians- as-psychopaths/260517/  Permanent Address: http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-teach- us-about-how-to-succeed  What Psychopaths Teach Us about How to Succeed [Excerpt]  http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-teach-us-about-how-to-succeed& print=true
  21. 21. 21 12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux 12.1. Les 4 Axes d’action
  22. 22. 22 12.2. Toile de modèle d’affaires
  23. 23. 23 12.2.1. Les toiles de proposition de valeur 12.3. Toile des élus
  24. 24. 24 12.4. Toile des Agents de développement ruraux
  25. 25. 25 12.5. Toile des citoyens
  26. 26. 26 12.6. Toile des organismes en DC
  27. 27. 27 12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural

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