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Synthèse étude communication E.S.M.

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Etude sur la communication au sein de l'enseignement supérieur au Maroc. 2006

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Synthèse étude communication E.S.M.

  1. 1. 1 ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR AU MAROC SYNTHÈSE D’UNE ÉTUDE SUR LA COMMUNICATION1Par Souad AZIZI, Abdelbaki BELFKIH et Abdelkrim SAAAu terme de cette étude de la communication au sein de l’enseignementsupérieur au Maroc, nous avons recensé un ensemble d’éléments positifs, maisaussi des défaillances que nous pouvons classer en deux grandes catégories :des défaillances structurelles et des défaillances organisationnelles.I. Définition des catégories de défaillances1. Les défaillances structurellesLes défaillances structurelles sont ces effets négatifs qui résultent : • du système administratif, à savoir la structure hiérarchique, linéaire et bureaucratique ; • de l’effet pervers de la décentralisation, en l’occurrence la recentralisation du pouvoir de communication et d’information au niveau de la Présidence.2. Les défaillances organisationnellesLes défaillances organisationnelles sont ces effets négatifs qui résultent dumanque d’organisation originel et l’absence d’implication des acteursconcernés, dont souffrent : • la gestion quotidienne de la communication administrative ; • les actions de réforme majeures du Ministère ; • les actions de communication stratégique ; • les instances de communication et d’information générées par la réforme.II. État des lieux de la communication administrative1. Trois catégories de défaillances structurellesLes principales défaillances structurelles recensées, ici, peuvent être classéesen trois catégories :1.1. Les défaillances relevant de la circulation des messages, informations etdirectives sur l’axe hiérarchique et linéaire de l’organisation, à savoir le 1 .  Étude réalisée par une équipe de consultants, enseignants chercheurs à l’universitéHassan II, Mohammedia-Casablanca : Samira AMMOR, Abdelbaki BELFKIH JawadBENNIS, Rachida BOUZIDI, Hakima LAALA, Abdelfattah MAKOUAR et Abdelkrim SAA.
  2. 2. 2manque de coordination entre les différents relais de la communicationverticales, la complexité des procédures, les retards importants dans latransmission des informations et des directives, et l’absence de feed-backrapide dans les deux sens de l’axe.1.2. Les défaillances relevant de l’absence d’une communication horizontale, àtous les niveaux de l’enseignement supérieur : • à la base de l’établissement, entre étudiants, enseignants et personnel administratif, entre départements ; • à l’échelle de l’université, entre établissements et entre universités ; • au niveau de l’administration centrale, entre les directions de chaque département, mais aussi entre les deux départements (éducation nationale et enseignement supérieur) ; • à l’échelon supérieur, entre le Ministère de l’enseignement et les Ministères de Finances et de l’Emploi notamment.1.3. Les défaillances liées au monopole et contrôle exercés par la Présidencesur la communication interne et externe de l’Université.2. Défaillances organisationnelles de la communication administrative • la communication administrative se bricole au jour le jour, au coup par coup ; • elle souffre d’un manque de professionnalisme caractérisé et de la permanence de la culture de l’oralité et de l’improvisation ; • elle est marquée par le recours à un mode de communication « coutumière » qui repose essentiellement sur le bouche à oreille et les relations interpersonnelles.III. Etat des lieux de la communication de la réformeEn ce qui concerne la communication de la réforme, le constat auquel nousmènent les résultats de l’étude est le suivant :1. Défaillances organisationnelles originelles de la communication de laréformeIl ressort des évaluations faites de la communication de la réforme que c’estdans sa conception originelle que réside un certain flou quant : • aux attributions et responsabilités de ses acteurs2 ; • à son cadre institutionnel32. La dynamique communicationnelle de la réforme2 . En effet, le texte de loi 01-00 ne comporte aucune disposition relative aux acteurs de lacommunication de la réforme, à leurs éventuels rôles et attributions.3 . Ainsi, aucune commission de communication n’a de place dans ce texte.
  3. 3. 3Bien qu’aucun cadre institutionnel n’ait été prédéfinit, la réforme elle-même agénéré, dans le processus de sa mise en œuvre, une dynamiquecommunicationnelle inédite. Dynamique qui se traduit par la création « sur levif » de nouvelles instances d’information, de communication et decoordination. Cependant, ces nouvelles instances, en dépit de leur contribution à lacommunicationnelle de la réforme, sont-elles tributaires de la prépondérance etpermanence de la culture de l’oralité et de l’improvisation.3. Échec des actions de sensibilisationPar ailleurs, la communication de la réforme a échoué à susciter l’adhésion desacteurs. Les facteurs explicatifs avancés à ce sujet étant : • l’insuffisance et le manque d’organisation des actions d’information et de sensibilisation ; • le manque d’implication des acteurs, tant dans la conception de la réforme que dans sa mise en œuvre.IV. La décentralisation : facteur favorable et non favorableL’évaluation de l’état actuel de la décentralisation montre que les raisons pourlesquelles elle peut constituer à la fois un facteur favorable et non favorable àla communication sont les suivants :1. Facteur de rayonnement externe de l’UniversitéAvec la décentralisation, l’université devient un pôle de communicationexterne, de par les nouvelles dispositions de la loi 01.00 qui accordent auPrésident de l’université le rôle et les attributions d’interlocuteur direct despartenaires extra-universitaires, nationaux et internationaux4.2. Facteur de recentralisation du pouvoir de communication etamoindrissement du pouvoir des chefs d’établissement et de départementDans la réalité, la Présidence, de par ses nouvelles fonctions d’interlocuteurexterne, monopolise et contrôle toutes les actions de communication. En effet, il résulte de ce déplacement de l’autorité du ministère à laPrésidence, un amoindrissement du pouvoir de communication externe deschefs d’établissement et de département. La décentralisation se traduit donc par une recentralisation de la gestion dela communication au niveau de la présidence.V. La communication stratégique du Ministère1. Large méconnaissance des actions du Ministère 4 . Voir notamment l’article 16 de la dite loi.
  4. 4. 4A l’exception des forums, les actions de communication du Ministère sontlargement méconnues, voire arbitrairement méjugées par le public mêmeauxquelles elles s’adressent.2. Le forum : une formule réussie mais à consoliderLe forum, seule formule qui permet véritablement d’attirer des acteurs sur lacommunication stratégique du Ministère, présente à la fois des aspects positifset négatifs.2.1. Aspects favorables à la communication • ils touchent un public très large ; • ils permettent un contact direct entre les acteurs universitaires et le personnel du Ministère.2.2. Défaillance d’ordre organisationnel • il n’y a pas assez ou pas du tout d’implication des acteurs concernés dans l’organisation des forums ; • ces rencontres ne permettent d’avoir de véritables échanges ; et ce en raison de leurs modalités d’organisation et d’encadrement qui se font sur la formule de la foire.VI. Attentes et besoinsLes attentes en matière de communication peuvent être classées selon quatrecatégories principales : des changements d’ordre organisationnel, une plusgrande professionnalisation de la communication, la consolidation de certainsoutils de gestion et de communication, et l’allocation de budget « spécialcommunication ».1. Changements organisationnelsDans ce domaine, les changements attendus sont : • l’établissement d’une communication directe entre l’administration centrale et les chefs d’établissement ; • le renforcement de la communication et de la coordination entre les présidents d’université et le département de l’éducation nationale ; • le développement de la communication horizontale entre les départements de même statut, à l’échelle de l’enseignement supérieur • une plus grande communication externe avec les partenaires socio- économiques et internationaux.2. Une plus grande professionnalisation de la communicationCes attentes concernent les besoins suivants :
  5. 5. 52.1. La formation et le développement des compétences humaines en communication • en dotant les établissements en professionnels de la communication et relations externes, pour assurer l’ouverture sur l’environnement et la coordination avec les partenaires socio-économiques ; • en organisant des formations en communication au profit des acteurs de la réforme (enseignants, délégués d’étudiants, personnel administratif, etc.).2.2. La création d’instances de communicationConcernant ce besoin, il s’agit : • de la création de cellules de communication interne, à l’échelle de tous les établissements ; • du développement de convention avec les partenaires externes ; • du développement de stratégies de communication au niveau des présidences et des établissements, de l’organisation de compagnes audiovisuelles et de forums.3. Consolidation de certains outils de gestion et de communication3.1. Les NTICLa généralisation et la consolidation institutionnelles des NTIC sont attenduespar une majorité des acteurs comme un moyen sûr de relever les défis de laréforme et d’alléger le système de communication de l’enseignement supérieurdes lourdeurs des outils de communications classiques. Dans ce domaine, les besoins exprimés sont : • l’extension de l’usage de l’email au courrier administratif ; • la création d’un annuaire national des emails de tout le personnel enseignant ; • la généralisation de l’usage des sites web à toutes les universités et établissements du supérieur, et leur consolidation comme moyen de communication et d’information instantanée sur les cursus, formations activités pédagogiques, culturelles et scientifiques. En somme, la généralisation de la communication virtuelle en temps réel estattendue comme un palliatif aux limites de la communication classique.3.2. La réunionLes attentes concernent essentiellement des moyens de gestion qui permettentune organisation plus rationnelle et professionnelle de cet outil de gestion. Malgré les défaillances relatives à sa sujétion aux aléas d’unecommunication « coutumière et improvisée », la réunion est le lieu oùs’exprime les besoins de connaissance des différents acteurs, mais aussi l’outilqui suscite le mieux le sentiment d’appartenance à un groupe, à un portd’attache, et par suite le plus à même de développer motivation et adhésiondes acteurs.4. L’allocation d’un budget « spécial communication »
  6. 6. 6Enfin, la principale attente est la procuration de plus de moyens budgétaires,spécifiquement alloués au développement d’une véritable culture decommunication.

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