Contrôle de la force de vente

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Etudes dans les anciens système de contrôle de la force de management

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Contrôle de la force de vente

  1. 1. Une investigation empirique des antécédents du système de contrôle de la force de vente Manfred Krafft Journal of Marketing Juillet 1999
  2. 2. Intérêt de la recherche • Force de vente = outil marketing le plus important • Interface entre entreprise et environnement ⇒ Comment s ’assurer de son efficacité ? Multiple outils à disposition Mise en place des meilleures pratiques Repenser entièrement le problème au niveau spécifique de son entreprise
  3. 3. Plan de la présentation • Présentation des concepts et théories • Présentation des hypothèses • Méthodologie • Résultats • Conclusion
  4. 4. Processus de motivation Motivation Système de contrôle RécompensesPerformance au travail Niveau d ’effort Le système de contrôle devra s ’assurer que ce processus satisfasse à la fois les objectifs l ’individu mais aussi ceux de l ’entreprise.
  5. 5. Contrôle de la force de vente Contrôle basé sur le comportement Contrôle basé sur les résultats • peu de supervision • direction peu directive • mesure objective des résultats • forte supervision • direction très directive • évaluation subjective et complexe • 39 % des formes de contrôle sont hybrides (Oliver et Anderson 1995) • Cette dichotomie n ’a jamais été testée empiriquement
  6. 6. Contrôle basé sur les résultats • Avantages – Liberté laissée au vendeur – Conserver une motivation individuelle élevée • Inconvénients – Comportements qui peuvent nuire à l ’entreprises – « Focalisation » sur le court-terme
  7. 7. Contrôle basé sur les comportements • Avantages – Importance donnée au processus – Grand contrôle de la direction – Elimination des inégalités indépendantes des vendeurs • Inconvénients – Complexité et subjectivité de l ’évaluation – utilisations de critères qui peuvent sembler injuste – Difficulté pour récolter les éléments nécessaires à l ’évaluation
  8. 8. Théorie de L ’agence • Relation d ’agence: “ Toute relation entre deux individus telle que la situation de l’un dépende d’une action de l’autre ” • Divergence des intérêts et asymétrie de l ’information • Nécessité d ’instaurer des systèmes de contrôles ⇒ coûts d ’agence • Structure Contractuelle qui minimise les coûts d ’agence • La façon dont sont répartis les risques et les pouvoirs de décision entre les agents va définir le type de contrat
  9. 9. Application au contrôle de la force de vente • Mettre au point un système de compensation et de contrôle qui s ’assure que la direction et la force de vente aient les mêmes objectifs • Plus le lien entre l ’effort des vendeurs et les résultats des ventes sont faible plus la partie fixe de la compensation devra être forte • Fixe = contrôle basé sur le comportement • Variable = contrôle basé sur les résultats
  10. 10. Hypothèses basées sur la théorie de l ’agence • Contrôle basé sur le comportement : – incertitude de l ’environnement – volonté de la direction à assumer le risque – possibilité de mesurer le comportement – aversion aux risques (du vendeur par la direction) – utilité nécessaire minimum • Contrôle basé sur les résultats – possibilité de mesurer les résultats – Efficacité des efforts de vente
  11. 11. Théorie des coûts de transaction • Minimisation des coûts de transaction et de production. • La fréquences de la transaction et le degré de spécificité de l’investissement nécessaire, pour un niveau d’incertitude donné, vont définir la forme contractuelle choisit • une forme de contrat classique (structure de marché) soit néo-classique (structure trilatérale, arbitrage d’un tiers) soit personnalisé (structure bilatérale ou unifiée). ⇒ un degré de coordination et d’adaptation entre agents plus ou moins important.
  12. 12. Application au contrôle de la force de vente • Contrat de marché = Contrôle basé sur les résultats • Contrat interne = Contrôle basé sur les comportements
  13. 13. Hypothèses basées sur la théorie des coûts de transaction • Contrôle basé sur le comportement : – taille de la force de vente – spécificité des transactions – interaction entre l ’incertitude et la spécificité des transaction • Contrôle basé sur les résultats – possibilité de mesurer les résultats
  14. 14. L ’approche théorique de Ouchi • Un troisième système de relation existe entre deux organisation : le clan ⇒ Le clan (socialisation) peut être envisagée comme nouvelle alternative de contrôle • Basé sur la confiance • Non prise en considération de la théorie mais de l ’approche théorique
  15. 15. Hypothèses basées sur l ’approche théorique de Ouchi • Contrôle basé sur le comportement : – connaissance du processus de transformation des efforts en résultats • Contrôle basé sur les résultats – possibilité de mesurer les résultats – taille de la force de vente (contradictoire avec TCA)
  16. 16. Méthodologie • Échantillon : 270 entreprises (1099 envois) • 173 : force de vente propre • 61 : représentants exclusifs • 36 : représentants et force de vente • financier, pharmaceutique, biens industriels et bien de grande consommation • Méthode statistique : régression linéaire multiple
  17. 17. Variable indépendante • Indexe de contrôle du comportement (BCI) – Pourcentage de fixe du salaire – Champ de contrôles (relié négativement) – Nombre de rapports – Evaluation de la performance – Ces quatre indicateurs sont formatifs fiabilité de 0,53 – Pas de pondération
  18. 18. Variables Dépendantes • Environnement : – Incertitude (incertitude de l ’environnement, volatilité des ventes, diversification du risque) • Entreprise – taille de la force de vente – volonté de la direction à assumer les risques (loterie) – Possibilité de mesurer les résultats – Possibilité de mesurer les comportements – Connaissance du processus de transformation (complexité des produits, temps d ’apprentissage, part des activités de routine)
  19. 19. • Vendeur – spécificité des transactions (coût d ’apprentissage X temps d ’apprentissage par champ) – L’aversion au risque (perçu par la direction) – L’efficacité (nombre d’années en position,âge, expérience de vente) – Utilité minimum requise (niveau d’éducation) • On vérifie les corrélations entre variables : • une seule supérieure à 0,5 • On élimine la variable d ’interaction spécificité de la transaction X incertitude (multicollinéarité)
  20. 20. Résultats Ouchi Théorie de l’agence TCA Coefficient Incertitude environnemen tale + +0,102 Volatilité des ventes + -0,055 Environnement incertitude Clients par vendeurs - -0,147 Spécificité des transactions + -0,072 Aversion au risque + -0,056 Expérience de la vente - -0,062 Expérience du poste - +0,024 Efficacité Age - +0,071 Vendeur Utilité minimum requise Niveau d’éducation + +0,266 F = 11,44 (P-value < 0,0...5) R² = 50,1% Ad R² = 45,7%
  21. 21. Ouchi Théorie de l’agence TCA Coefficient Taille de la force de vente - + (F) -O,276 Volonté de la direction d’assumer les risques + -0,042 Les résultats visibles ne reflètent pas la performance + + + + 0,148Possibilité de mesurer les résultats Coût de la mesure des résultats + +0,117 Les actions entreprises ne reflètent pas la performance - -0,135Possibilité de mesurer les comportements Disponibilité de rapports exacts + +0,295 Complexité des produits - -0,131 Pourcentage des activités de routine + +0,219 Entreprise Connaissance du processus de transformation Assimilation des nouveaux embauchés - -0,060
  22. 22. Utilité des théories • Ouchi : toutes les hypothèses validées • Théorie de l ’agence : toutes sauf l ’efficacité et l ’aversion au risque • Coûts de transaction : 1 seule validée : possibilité de mesurer les résultats • Le fait que les vendeurs soient indépendants ou non (intégration verticale) jouent un rôle modéré sur le choix du système de contrôle
  23. 23. • 4 régressions sur chacun des composants du BCI ⇒ Pourcentage de fixe du salaire et nombre de rapport = principaux déterminant du BCI • différenciation entre contrôle par instruments (récompenses, rapports et directives managériales), et contrôle basé sur la différences actions entreprises/résultats obtenus • Influence du pays • différence entre Allemagne et USA ( lois et contexte social)
  24. 24. Implication managériales • Possibilité d ’utiliser le modèle développé pour organiser une force de vente • Plutôt que de changer le mode de contrôle chaque fois qu ’un facteur de contingence est modifié, les dirigeants peuvent essayer de modifier la valeur perçue (ou réelle) de ce facteur • L ’environnement et l ’entreprise vont déterminer le mode de contrôle (pas le vendeur) • Selon le pays, les facteurs de contingences devront peut-être être modifiés
  25. 25. Limitations et recherches futures • Nécessité de faire une étude longitudinale et expérimentale (cause et effet) • Problèmes de mesure liés au BCI (répartition entre comportement et résultats) – comprendre les causes et les conséquences de chaque type de système de contrôle (orientation client/vente, court-terme/long-terme) – Problème lié à la mesure de Fixperc (compensation basé sur le comportement) – besoin de recherche sur les critères d ’évaluation les plus utilisés • Supériorité des systèmes hybrides ? • Suivi du standard du secteur d ’activité ? • Autres facteurs ou autres modèles ? • Phénomène compensatoire des facteurs entre eux ?

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