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Entreprise numerisee et_bureau_virtuel

  1. 1. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 1/18 L’entreprise numérique : quelle réalité en France ? Henri Isaac, Université Paris dauphine, Lorsque l’on postule à l’existence du e-management, on postule préalablement la présence des outils nécessaires à son exercice à savoir un ensemble de technologies informatiques et de télécommunications que l’on résume sous l’acronyme NTIC. Dans cet ensemble hétéroclite cohabitent par exemple, le courrier électronique, les applications de la gestion de la relation client, les progiciels de gestion intégrée, mais aussi, les ordinateurs portables, les téléphones mobiles. L’objectif de ce chapitre est de dresser un panorama de ces outils électroniques et leur présence effective dans les entreprises. Ces outils sont-ils communément utilisés ? Y-a-t-il des différences entre secteurs d’activités ? Pour synthétiser les résultats des enquêtes, la présentation des résultats s’effectuera autour de la notion de numérisation de l’entreprise. En effet, l’ensemble des technologies dont nous avons cherché la présence et leur utilisation tendent à transformer l’entreprise traditionnelle en une entreprise numérique ou digitale dans la mesure où les informations sont essentiellement véhiculées grâce au système d’information numérique. Cette numérisation est-elle avancée ? Peut-on parler d’entreprise virtuelle ? L’objectif de ce chapitre est d’apporter un début de réponse à ces questionnements. La numérisation consiste en la transformation d’activités physiques ou à support physique en activité immatérielle grâce à des outils informatiques ou de télécommunications. L’informatisation des entreprises n’est certes pas récente et le début de la numérisation des activités économiques remonte à la fin des années 1960 avec l’introduction des ordinateurs type mainframe dans les grandes organisations (banques, administrations, industrie aéronautique, etc.…). Cette numérisation s’est ensuite poursuivie jusqu’à aujourd’hui avec une accélération récente que l’on peut clairement associer à l’introduction des technologies Internet dans les entreprises au milieu des années 1990. Cette dernière vague se distingue des précédentes dans la mesure où à travers une application comme le courrier électronique, l’informatique touche à des processus au cœur de l’entreprise : la communication et la coordination. En outre, la numérisation atteint désormais la presque totalité des personnels dans l’entreprise. Parallèlement, les progrès des technologies informatiques autorisent désormais des traitements d’information quasiment en temps réel. Cette évolution devrait également avoir des conséquences sur les processus de décisions dans l’entreprise à la fois
  2. 2. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 2/18 dans sa nature et dans sa forme. Enfin, les dernières évolutions technologiques rendent accessibles l’information depuis n’importe quel poste informatique dans l’entreprise ou en dehors de l’entreprise, depuis un téléphone mobile dans certains cas. Cette numérisation concourt à la virtualisation croissante des activités économiques. La virtualisation de l’entreprise peut se décomposer en trois niveaux d’analyse : • Virtualisation du travail. Il s’agit de la dématérialisation du poste de travail. Les technologies les plus récentes le rendent de fait totalement mobile. • Virtualisation des processus opérationnels. Les processus opérationnels sont de plus en plus numériques dans la mesure où les clients entrent en contact avec l’entreprise par une interface numérique : le web. Ainsi, la gestion de la relation client, la chaîne logistique, la production et les processus internes sont de plus en plus pris en charge directement par le système d’information, comme la facturation, la gestion des stocks. • Virtualisation de l’organisation. On considère désormais l’entreprise comme un ensemble de ressources matérielles (outil de production) et immatérielles (brevets, savoir-faire). L’entreprise virtuelle consiste à articuler des ressources internes et externes grâce au système d’information afin de créer des avantages concurrentiels, reconfigurables de façon instantanée pour répondre aux évolutions de la demande. Le développement des technologies de l’information rend désormais possible cette interconnexion des ressources disséminées dans l’espace au travers de réseau Extranet ou de place de marchés. L’organisation de cette offre est virtuelle dans la mesure où elle ne répond qu’à une demande à un moment donné pour un client donné. Plusieurs technologies rendent possible cette virtualisation. Le tableau (non exhaustif) ci- dessous rassemble les outils électroniques et les principales applications qui correspondent aux trois niveaux de virtualisation. Tableau 1 : Outil électronique et numérisation. Degré de numérisation Outils électroniques Applications Bureau virtuel Ordinateur de bureau, Ordinateur portable, Téléphone mobile, Assistant personnel électronique Visioconférence Courrier électronique Intranet Forum interne Agenda partagé Workflow Groupware Processus virtuels Ex. : gestion d’une commande, gestion de stocks, facturation, gestion de notes de frais
  3. 3. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 3/18 ERP SCM CRM commande, gestion de stocks, facturation, gestion de notes de frais Organisation virtuelle EDI, Extranet Place de marché CRM SCM CPFR 1. Le bureau virtuel. Le poste de travail d’un salarié est potentiellement équipé d’un certain nombre d’outils électroniques : ordinateur de bureau et/ou portable, téléphone portable, assistant personnel numérique. Ces outils permettent au salarié d’accéder au système d’information de l’entreprise par le biais d’un Intranet, fédérant selon les cas, des applications de communication, de coordination et des applications métiers. Depuis environ 5 ans, l’innovation majeure sur le bureau du salarié, c’est l’arrivée de l’intranet. L’intranet peut se définir comme une variante de l'Internet pour les réseaux privés d'entreprise qui utilise des protocoles et des outils de l'Internet dans la mise en oeuvre d'applications internes. De fait, il s’agit d’une unification de l’interface homme/machine au travers de l’utilisation systématique du navigateur Internet comme application centrale sur le poste de travail. De plus, les évolutions récentes des technologies Internet et téléphoniques ont permis de rendre l’intranet accessible depuis un téléphone mobile un agenda électronique ou un ordinateur portable par le biais d’une connexion Internet, apportant la caractéristique d’ubiquité au bureau du salarié. Le salarié peut plus facilement travailler en déplacement depuis l’ordinateur d’un client ou encore depuis son domicile. Mais d’une entreprise à l’autre, un intranet intègre des fonctionnalités bien différentes. Quelles sont donc ses fonctionnalités minimales ? A minima, un intranet permet l’accès à une messagerie électronique (courrier électronique), des listes de diffusion internes, des informations sur l’entreprise, un accès au réseau Internet. Un Intranet plus évolué intègrera un agenda partagé et des fonctions de travail collaboratif à distance. Avec l’introduction des technologies Internet, c’est aussi l’ensemble des fonctions de groupware qui migrent vers l’Intranet. Les technologies de groupware rassemblent des outils et logiciels qui rendent possible le travail de groupe à distance de façon synchrone (messagerie instantanée par exemple) ou asynchrone (forum en ligne par exemple).
  4. 4. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 4/18 De proche en proche se dessine donc un bureau virtuel, accessible de n’importe quel endroit possédant un accès Internet, autorisant le travail en groupe à distance et une grande facilité d’accès à l’information nécessaire à l’exécution de la mission du salarié. Ce « bureau virtuel » est-il une réalité dans les entreprises françaises ? Tableau 2 : Bureau virtuel, taux d’équipement Éléments Enquête salariés* Enquête entreprises** Ordinateur de bureau 99,1% n. a. Ordinateur portable 31,4% n. a. Téléphone portable 71,6% n. a. Agenda numérique personnel 15,9% n. a. Accès Internet 87,3% 90,3% Courrier électronique 92,4% 91,3% Intranet : 80,5% 43% 1. Listes de diffusion 89,8% n. a. 2. Informations générales sur l’entreprise 86,9% 77,3% 3. Agenda partagé 62,6% 48,8% 4. Travail collaboratif à distance 55,6% 51,8% * n= 3216 salariés ** n= 514 entreprises 1.1. Numérisation du bureau ? Quasiment tout salarié français utilise désormais un ordinateur dans son travail quotidien et ce quel que soit le secteur d’activité de son entreprise. Internet apparaît désormais généralisé dans les entreprises, tout comme le courrier électronique comme le montre le tableau 2 et ce quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise. Cependant, au sein de l’entreprise, l’accès Internet reste encore en retrait dans les niveaux hiérarchiques les moins élevés (62 % des ouvriers ont un accès Internet et un accès au courrier électronique). Par ailleurs, l’accès Internet apparaît beaucoup plus présent dans les grandes entreprises (93 %) que dans les PME (84 %). L’accès Internet s’effectue pour 80,5 % des salariés par le biais d’un Intranet, mais la présence de l’Intranet est très disparate selon la taille de l’entreprise. Seules 56,9 % des entreprises de moins de 50 salariés ont déployé un Intranet contre 97,8 % des entreprises de plus de 5000 salariés. En outre, les entreprises du secteur du BTP, du commerce et de l’hôtellerie apparaissent relativement moins équipées (67,5 %) que celles des télécommunications (94 %). Ces différences trouvent en partie leur origine dans l’activité de ces secteurs (chantier de travaux publics, accueil des clients en hôtel) pour lesquelles
  5. 5. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 5/18 l’Intranet n’apparaît comme un outil à même de répondre au besoin de ces entreprises. Ces différences peuvent aussi s’expliquer en partie par des questions de coût d’un tel système pour une petite entreprise. 1.2. Amélioration de l’accès à l’information ? L’intranet offre aux salariés dans plus de trois quarts des cas un accès à une information générale sur l’entreprise, mais également à des données nécessaires à leur travail. Cet accès à l’information apparaît comme plus efficace à plus de deux tiers des salariés (67 %). Outre la pertinence, c’est la circulation de l’information qui apparaît améliorée qu’il s’agisse de la circulation de l’information entre les services (65 %) et au sein d’un service de l’entreprise (58 %). En outre, la communication de l’information avec l’échelon hiérarchique supérieur apparaît plus facile pour 53 % des salariés. Par ailleurs, pour 70 % des salariés, la présence d’un intranet favorise le partage de l’information au sein de l’entreprise et amène les salariés à diffuser davantage l’information dont il dispose. Par ailleurs, la communication avec les partenaires externes (clients, fournisseurs) se trouve également facilitée pour 61% des salariés. L’intranet apparaît donc bien comme une technologie qui modifie profondément la gestion de l’information au sein de l’entreprise et facilite sa circulation. Il devient l’outil de travail essentiel pour 58 % des salariés. Ceux-ci sont amenés à prendre plus rapidement davantage de décisions à partir du système d’information. Plus on occupe des fonctions de managers plus l’utilisation de l’outil devient important dans la prise de décision : 70 % des cadres supérieurs déclarent prendre des décisions directement à partir des données issues du système d’information. S’il modifie l’accès à l’information et sa circulation, l’intranet modifie-t-il pour autant les processus de communication entre individus et le travail en groupe ? 1.3. Virtualisation des échanges et de la communication ? La virtualisation des échanges peut s’appréhender au travers des échanges qui désormais transitent par le courrier électronique, la conférence téléphonique, la visioconférence ou
  6. 6. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 6/18 encore les forums électroniques internes à l’entreprise ou encore des applications de travail collaboratif à distance (groupware). En l’espace de peu d’années, et dans tous les secteurs d’activités, le courrier électronique est devenu un outil de communication dans l’entreprise au même titre que le téléphone. 19% des salariés reçoivent plus de 21 courriers électroniques par jour, mais dans l’ensemble, un salarié reçoit en moyenne entre 10 et 20 courriers électroniques par jour contre moins de 5 appels téléphoniques sur son téléphone portable professionnel. En revanche, dans les petites entreprises, 56% des salariés reçoivent moins de 10 de courriers électroniques, et le secteur du BTP ce taux s’élève à 61%. L’information est plus facilement distribuable dans la mesure où l’entreprise met en en place des listes de distribution ciblée sur une catégorie de personnels ou sur un service. La plupart des intranets possèdent des listes de distribution structurées (89,8%). Contrairement à une idée très répandue, les salariés ne se semblent pas être submergés par un courrier électronique surabondant. Seul un gros tiers des salariés (36%) déclarent recevoir trop de courriers électroniques dont ils ne peuvent tirer bénéfice dans la mesure où ils n’ont pas le temps de les traiter. En outre, seul un tiers des salariés considère recevoir des courriers inutiles dont ils ne devraient pas être destinataires. Mais dans les très grandes entreprises (plus de 10 000 salariés), ce taux augmente sensiblement (45%). Il semble donc que dans les grandes entreprises, on diffuse l’information avec moins de discernement dans la mesure où l’on a une moindre connaissance des destinataires finaux. Cette pratique tend à réduire l’efficacité du courrier électronique pour le salarié. Par conséquent, le courrier électronique apparaît comme un outil de communication très répandu, plutôt efficace, qui concourt à faciliter la diffusion de l’information. En revanche, les forums en ligne ne connaissent pas le même succès. Un forum en ligne se caractérise par son caractère collectif et asynchrone. L’intérêt du forum est de pouvoir structurer et archiver les débats, constituant potentiellement une source de connaissance accessible aux salariés. Seuls 13,1% des salariés déclarent poursuivrent des discussions de travail dans des forums. L’enquête auprès des entreprises confirme ce chiffre puisque seules 14,3% des entreprises déclarent utiliser les forums en ligne pour prolonger les
  7. 7. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 7/18 réunions internes. Ce très faible taux d’utilisation trouve vraisemblablement son origine dans la jeunesse de cet outil de partage de l’information et dans le caractère collectif par rapport au courrier électronique qui maintient l’idée d’une relation bilatérale. L’introduction des ces outils de communication liés aux technologies Internet n’a pas pour autant fait disparaître les modes traditionnels de communication que sont l’échange en face à face, le téléphone et le courrier. Pour fixer une réunion, par exemple, le premier moyen de communication reste encore le téléphone (87%) l’échange direct (86%), et le courrier interne (67,5%). Les entreprises dans lesquelles les réunions s’appuient sur des outils de communication eux-mêmes (conférence téléphonique, visioconférence) ne sont pas encore majoritaires, loin s’en faut : seules 18,7% des entreprises utilisent régulièrement la visioconférence et 45,3% des conférences téléphoniques. Ceci est confirmée par l’enquête auprès des salariés : pour 71% d’entre eux la fréquence des réunions de travail n’a pas diminué. Si l’on assiste bien dans l’ensemble à une virtualisation des processus de communication au sein de l’entreprise, plusieurs nuances doivent être apportées. Les outils électroniques se superposent aux outils de communication existants plus qu’ils ne les remplacent. Les outils permettant la communication à plusieurs de façon synchrone ou asynchrone ne sont pas encore massivement mobilisés. En outre, les pratiques restent orientées dans des processus de communication bilatéraux et non collectifs. 1.4. Développement du travail collaboratif à distance ? Longtemps restées marginales les applications de travail collaboratives ont connu un engouement important depuis l’apparition de l’Internet et le développement des Intranets. Le succès d’une application comme Lotus Notes‘ a considérablement modifié l’image des outils traditionnels de groupware. Le fait que désormais cet outil de travail soit désormais accessible par le biais d’un navigateur Internet a facilité son implantation dans les entreprises. Un logiciel de groupware comporte généralement des fonctions d’annuaires, d’agenda, de communication (messagerie), de workflow, et des applications partagées.
  8. 8. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 8/18 Les deux enquêtes confirment qu’un peu plus de la moitié des entreprises possèdent désormais une application de groupware permettant le travail collaboratif à distance. Près des deux tiers des salariés (62,6%) déclarent avoir accès à un agenda partagé dans leur entreprise. L’enquête auprès des entreprises affiche un taux d’équipement des entreprises de 48,8%. Ce taux d’équipement s’avère bien plus élevé dans les grandes entreprises (68,5%) et dans le secteur des télécommunications et les services informatiques (68%). Il n’est pas encore évident que l’agenda partagé améliore sensiblement la coordination interindividuelle. Certes, près d’un salarié sur deux (49,1%) dont l’entreprise est équipée d’un agenda partagé constate une meilleure visibilité du planning de ses collaborateurs contre seulement 25% des salariés dans les autres entreprises. Il n’est pas évident que la maîtrise de ces outils soit encore suffisamment forte pour que les avantages d’une telle application soit réellement effectifs. Le groupware favorise le développement du travail à distance et ce phénomène est encore plus sensible pour les managers : plus de 50% des managers déclarent travailler davantage à distance contre 35% des salariés en moyenne. Cependant, la coordination d’équipe à distance reste encore peu développé : un faible tiers des managers (31%) déclarent diriger leur équipe à distance. Cette pratique reste encore le fait des grandes entreprises. Ce type d’application déplace de fait le bureau du salarié dans le temps et l’espace pouvant même conduire à une frontière floue entre lieu de vie/ lieu de travail, temps de travail, temps personnel. Seul un quart des salariés déclarent constater un tel effet sur leur temps de travail, mais près de le moitié des cadres (49%) constatent un empiètement de leur temps de travail sur leur temps personnel. Ce faible taux de travail à distance s’explique en partie par un faible taux d’équipement en outil de mobilité. 1.5. Mobilité du poste de travail ? De fait, la mobilité du poste de travail ne semble pas encore avoir gagné l’ensemble des entreprises et des postes au sein de l’entreprise. Seul un tiers des salariés est équipé d’un ordinateur portable et environ seul un salarié sur six est équipé d’un assistant numérique personnel (du type Palm Pilot ou iPaq par exemple). En l’état actuel, ces équipements sont encore l’apanage du seul management : 64% de cadres supérieurs dotés d’un ordinateur portable contre 7% des employés et 13% des techniciens. Il en va de même avec l’agenda
  9. 9. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 9/18 numérique personnel dont 27% des cadres supérieurs sont équipés, contre 9,7% chez les employés. Le téléphone portable, autre outil de la mobilité, équipe près de trois quarts des salariés avec des différences significatives en fonction de la position hiérarchique dans l’entreprise. Si 92% des cadres supérieurs en sont dotés, seuls 55,5% des employés en possèdent un. En revanche près des deux tiers des agents de maîtrise et des techniciens en sont équipés. Malgré des taux d’équipement disparates, il n’y a pas de différences significatives quant au nombre d’appels reçus quotidiennement (moins de 5 appels par jour pour 60% des salariés). En 2001, les managers sont donc dans leur majorité équipés des outils électroniques de la mobilité à la notable exception de l’agenda numérique personnel, outil encore assez récent sur le marché. Internet et le courrier électronique apparaissent désormais comme des outils de travail quotidien pour une grande majorité de salariés. Il n’en demeure pas moins, que la présence de ces outils ne garantit pas à l’heure actuelle le développement des pratiques de travail collaboratif à distance. Celui-ci demeure encore relativement marginal. Les outils sont en grande partie là , les pratiques effectives restent encore à inventer et à développer. 2. L’entreprise numérique : virtualisation des processus opérationnels. Une grande partie des processus opérationnels a depuis longtemps été automatisée grâce à l’informatisation. Celle-ci a débuté avec la comptabilité et les applications financières de gestion de trésorerie et les applications d’optimisation de la gestion de la production. Le développement de ces applications a dans un premier temps répondu aux attentes des entreprises. Puis sont apparus des progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Ressource Planning). Dérivés des applications de gestion de la production (MRP, Manufacture Ressource Planning), ces progiciels ont connu un succès important en Europe et dans le reste du monde tout en suscitant de nombreuses critiques et réserves. Trop complexes, trop
  10. 10. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 10/18 coûteux, trop long à déployer ont été les critiques les plus entendues. Cependant les avantages d’une telle application sont nombreux : une seule et même application gère et coordonne différents processus opérationnels : commercial, production, contrôle de gestion, stocks, trésorerie, etc… L’unicité de traitement et la modularité du progiciel sont censés assurer un traitement plus efficace, plus rapide et décharger l’entreprise de processus de soutien (back office) coûteux, ne participant pas directement à la création de valeur. Avec, l’ERP la numérisation des processus opérationnels prend une ampleur jusqu’alors inégalée. Si un ERP est déployé dans sa totalité (ce qui est très rare), il prend en charge la totalité des processus opérationnels d’une entreprise. L’unicité du référentiel de données et l’unité d’administration d’un ERP assure un coût d’exploitation bien plus faible que de nombreuses applications sur-mesure souvent uniquement développées pour l’entreprise et dont la maintenance dans le temps s’avère très coûteuse. Avec les enjeux du passage à l’an 2000 des systèmes d’information et la mise en œuvre de l’euro, nombreuses sont les entreprises qui ont saisi l’occasion de remettre à plat leur système en s’appuyant sur un ERP. L’explication au fait qu’un ERP ne soit pas déployé dans sa totalité réside dans le fait que chaque module pris indépendamment se révèle parfois moins performant comparativement à un logiciel dédié. Il en est ainsi dans deux domaines particuliers : la gestion de la chaîne logistique (supply chain management) et la gestion de la relation client (customer relationship management) pour lesquelles il existe des solutions spécifiques bien plus performantes. La chrono-compétition, l’hyper-compétition ont conduit les entreprises à optimiser la gestion de leur chaîne logistique afin de répondre aux attentes de leurs clients et de diminuer les coûts financiers liés aux immobilisations de marchandises. Pour y parvenir, les entreprises ont souvent externalisé leur logistique nécessitant par là-même l’interconnexion des systèmes d’information entre l’entreprise, le logisticien, le client et les fournisseurs en amont. Pour ce faire, des applications dédiées ont été mises sur le marché par de nombreux éditeurs, dont le plus connu est i2.
  11. 11. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 11/18 Enfin, plus récemment, pour accroître leur niveau de service et pour abaisser leur coût d’exploitation, certaines entreprises ont ouvert leur système d’information logistique à leurs clients dans la perspective de développer des pratiques collaboratives de type CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Afin de conserver leurs clients et développer leur chiffre d’affaires dans un contexte concurrentiel très vif, de nouvelles approches de la gestion de la relation commerciale ont vu le jour, comme la notion de one-to-one. Dans cette perspective, le portefeuille client doit être valorisé en fonction de la valeur d’un client. Pour augmenter la valeur d’un client, une bonne connaissance de ce dernier est indispensable et nécessite donc une collecte de l’ensemble des données client au sein d’une seule application. Très variées dans leur nature, les applications de la gestion de la relation client permettent la plupart du temps de synthétiser les données sur le client, de personnaliser la relation, et d’offrir un niveau de service en fonction de la valeur du client dans le portefeuille. Elles doivent la plupart du temps être en mesure de coupler l’informatique et la téléphonie, le web et le centre d’appels téléphoniques. ERP, CRM, SCM : ce triptyque constitue aujourd’hui la base de la numérisation des processus opérationnels d’une entreprise. Qu’en est-il dans les entreprises françaises ? 2.1. L’ERP le cœur de l’entreprise numérique ? L’ERP autorise la gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise par des modules intégrés assurant une collaboration des processus au travers d’une interface unique, identique pour tous les salariés. L’enquête auprès des salariés révèle que 43,1% des salariés savent que leur entreprise utilise un progiciel de gestion intégrée, mais parallèlement 22,9% des salariés ne savent pas répondre à la question sur la présence d’un ERP au sein de leur entreprise. En revanche, l’enquête auprès des entreprises met en évidence une pénétration plus importante de l’ERP : 57,2 % en sont équipés. Dans les faits, de nombreuses entreprises installent un seul module. L’enquête montre que, lorsqu’il est présent, l’ERP comporte au moins trois modules installés, ce qui est la minimum pour parler d’intégration des processus opérationnels. Les modules les plus répandus sont les suivants : contrôle de gestion (79, 9
  12. 12. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 12/18 %), trésorerie (77,6 %), gestion de la production (71,8 %). Seules 52,7 % des entreprises possédant une ERP ont déployé le module de pilotage stratégique qui consolident automatiquement les données dans des tableaux de bord pour le management. L’ERP est relativement plus installé dans l’industrie (63 %) que dans les services financiers (40 %) et majoritairement déployé dans les entreprises organisées par fonction. De fait, l’ERP semble avoir pour fonction principale de palier les défauts de cette organisation, à savoir la circulation de l’information entre les différentes fonctions de l’entreprise. Ceci est en partie confirmé par l’enquête auprès des salariés. Dans les entreprises où les salariés perçoivent une amélioration de la circulation de l’information, le taux d’équipement en ERP est significativement plus élevé. Plus l’environnement est international et perçu comme concurrentiel par l’entreprise, plus l’entreprise est équipée d’un ERP. De fait, la majorité des petites entreprises (C.A. < 50 MF) ne possède pas d’ERP, sauf à appartenir à un groupe international. Cette dernière caractéristique semble déterminante dans la mise en œuvre d’un ERP puisque 72 % des entreprises qui appartiennent à un groupe sont dotés d’un progiciel de gestion intégrée. Enfin, l’intégration des différents modules d’un progiciel de gestion intégré permet d’obtenir une vision rapide et synthétique de l’ensemble des processus opérationnels en cours. Les entreprises qui déclarent pouvoir facilement construire des tableaux de bord de pilotage à partir des données de ventes ou des données de production sont celles qui sont le plus équipés d’un progiciel de gestion intégrée (69%). Enfin, parmi les 50,1 % des entreprises qui déclarent être en mesure d’avoir des tableaux de bord de pilotage stratégique en temps réel, on constate un taux d’équipement significativement supérieur (68%) au autres entreprises. En conclusion, même si l’ERP reste souvent l’apanage des grandes entreprises engagées dans un environnement international compétitif, il est assez présent dans les entreprises françaises. Il semble que ces entreprises cherchent à améliorer la circulation de l’information interne pour faciliter le pilotage de l’entreprise et prendre des décisions plus rapides.
  13. 13. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 13/18 2.2. L’intégration de la chaîne logistique : quelle réalité ? Le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier a conduit à de nombreuses opérations d’externalisation d’une partie de leurs processus opérationnels afin de consacrer l’essentiel de leurs ressources à leur avantage concurrentiel. La logistique amont ou aval constitue souvent une des premières opérations d’externalisation dans la mesure où de nombreux prestataires (UPS, Federal Express, Geodis, etc…) ont constitué une offre très développée en la matière, offrant de réels avantages surtout dans une perspective internationale, voire mondiale. Dans cette perspective, l’entreprise s’appuie sur les compétences et les économies d’échelle que peuvent dégager les prestataires logistiques. Mettre en place une chaîne logistique intégrée peut conduire à se séparer de pans entiers d’activités comme la facturation, l’emballage, l’assemblage de produits finis, le stockage, le transports, les activités douanières. Plus l’externalisation sera importante, plus le système d’information devra être ouvert aux différents acteurs de la chaîne logistique. Ce degré de délégation peut s’analyser au travers des flux d’informations qui transitent dans la chaîne logistique : commandes, information sur le client, facturation, règlement, livraison, etc…. Quelles sont les informations de cette chaîne qui font l’objet d’un traitement numérique automatique ? La difficulté fondamentale de la mise en place d’une chaîne logistique intégrée du point de vue du système d’information est constitué par l’hétérogénéité des systèmes informatiques des différents intervenants de la chaîne. L’existence depuis de nombreuses années des protocoles d’EDI (Echange de Données Informatiques) n’a jamais suffit à vaincre les obstacles d’interopérabilité des différents systèmes compte tenu d’une mise en œuvre souvent coûteuse. Globalement, il est difficile de conclure, à ce jour, à l’existence d’un fort développement de la gestion de la chaîne logistique du point de vue de la numérisation du processus. Certes, l’EDI existe pour la facturation dans près d’une entreprise sur deux (43,6 %), mais le paiement ne transite pas par ce type canal numérique puisqu’à peine plus du tiers (35,8 %) des entreprises interrogées déclarent y recourir. Le réassortiment automatique des stocks par EDI ne concernent qu’une entreprise sur quatre (25,8 %).
  14. 14. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 14/18 Tableau 3 : éléments de la chaîne logistique intégrée. Eléments Données entreprises* Saisie unique de la commande client 72,6 % Facturation automatique des clients par EDI 43,6 % Paiement automatique des fournisseurs par EDI 35,8 % Réassortiment automatique des stocks 25,8 % Approvisionnement en ligne (e-procurement) 26,1 % Prise de commande en ligne 24,6 % Alimentation automatique du S.I. par la commande en ligne 18,5 % * n= 514 entreprises Les secteurs qui recourent le plus aux échanges de données informatisées sont le commerce et la distribution ainsi que les transports et les secteurs ou les données sont plus facilement numériques (télécommunications, activités financières). Ceci s’explique assez bien dans la mesure où en France, la grande distribution a depuis longtemps mis en place ce type d’outils (notamment au travers de l’ECR ou Efficient Consumer Response) afin de réduire les coûts d’approvisionnements et de réassortiments des hypermarchés. L’utilisation de ces technologies est significativement liée à la taille des entreprises. Ceci s’explique par le fait que la mise en place de l’EDI est encore une opération coûteuse réservée à des entreprises qui ont une certaine assise financière. La montée en puissance du commerce électronique devrait permettre aux Pme comme aux grandes entreprises d’accéder à des technologies moins coûteuses et développer les échanges de données informatiques. Mais cela risque de prendre du temps car le système d’information doit s’adapter à cette nouvelle donne et s’ouvrir vers ce nouveau canal d’entrée des données. Prendre des commandes grâce à un site Internet s’avère désormais techniquement assez simple. Que cette commande se transforme automatiquement en une livraison ou un ordre de production dans le système d’information, ceci reste à ce jour plus délicat. Moins d’une entreprise sur quatre (24,6 %) offre la possibilité au client de passer une commande en ligne. Pour seulement 18,5 % des entreprises interrogées, cette commande est automatiquement intégrée dans le système d’information. Par conséquent, il reste de vastes chantiers pour parvenir au développement de véritables chaînes logistiques intégrées efficaces. Le chemin à parcourir est parsemés de nombreux
  15. 15. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 15/18 obstacles au rang desquels le choix de l’ERP figure en bonne place. L’architecture globale du système d’information est directement en jeu dans cette perspective. 2.3. La gestion de la relation client : quelles pratiques ? Aux précédents chantiers, viendra s’ajouter la gestion de la relation client (CRM, Customer relationship management). Cette nouvelle approche du client est à la fois une révolution managériale et une révolution technologique et repose d’abord sur une gestion optimisée du portefeuille client dans un environnement d’hyper-compétition. L’idée fondamentale du CRM est la maximisation du chiffre d’affaires sur une base client existante, comme on cherche à maximiser un portefeuille boursier. Cela est pertinent dans la mesure où le coût de recrutment d’un nouveau client est très élevé. Dès lors, il est moins coûteux de convaincre des anciens clients que des nouveaux clients. Par conséquent, une bonne connaissance du client (chiffre d’affaires, coût des ventes, ventes futures potentielles, ventes induites) est absolument nécessaire. A cet égard, les technologies de l’information joue un rôle déterminant. En effet, les centres d’appels et les web-center permettent de prendre en charge la relation client grâce à des applications qui centralisent toutes les informations sur celui-ci et permettent de lui apporter une réponse personnalisée quelque soit le canal de communication utilisée par le client (téléphone, fax, courrier électronique, messagerie SMS). En outre, la nécessité de partager l’information sur le client dans cette nouvelle approche, trouve sa réponse dans des bases de données clients reposant sur des entrepôts de données (datawarehouse). Ceux-ci permettent à la fois de structurer l’information historique sur le client et d’analyser le portefeuille client en hiérarchisant les clients sur la base de leur rentabilité et à la fois dégager des règles de gestion grâce à l’analyse de données (datamining), notamment dans une perspective de vente croisée (cross-selling). Les outils permettent donc de collecter des informations sur le client dans le système d’information de l’entreprise ou directement auprès du client grâce à des sites web sur lesquelles la personnalisation de l’offre est rendue possible . L’utilisation de sites internet permet également au client de déclarer ces caractéristiques. Dès lors, l’entreprise est à même de traiter le client de façon plus personnalisée. Pour une majorité d’entreprise (53,3 %), les technologies de l’information on effectivement permis de mieux prendre en considération les attentes du client. Mais la connaissance des
  16. 16. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 16/18 attentes est loin de déboucher sur la mise en œuvre d’une relation personnalisée puisque seulement 37,1 % des entreprises déclarent utilisée cette information pour personnaliser la relation avec le client. Autre aspect de la gestion de la relation client et qui concorde avec le chiffre précédent, la hiérarchisation des clients par leur valeur : seules 40,1 % des entreprises structurent leur portefeuille client en classant leurs clients par leur rentabilité. Enfin, les pratiques de ventes croisées sont encore peu répandues : 23,3 % des entreprises utilisent le fait qu’un client soit d’ores et déjà client pour lui proposer d’autres produits ou services. La gestion de la relation client est plutôt en phase d’émergence. Globalement, les entreprises ont conscience de l’apport des technologies dans ce domaine (notamment pour la personnalisation), mais l’exploitation de la base client n’est pas encore l’apanage d’un grand nombre d’entreprises. Il s’agit là manifestement d’un chantier pour les années à venir. 3. L’organisation virtuelle : l’entreprise étendue. La développement des processus électroniques, l’intégration des technologies internet dans la gestion des opérations et dans les processus internes conduisent progressivement à considérer l’entreprise comme un ensemble de ressources interconnectées à des ressources externes. Le recentrage sur les activités de cœur de métier conduit à s’appuyer sur des réseaux de partenaires afin de construire un système d’offre. On parle alors d’entreprise étendue. Quelle est la place des technologies de l’information dans une telle perspective ? Les technologies comme l’EDI et plus récemment , les technologies XML permettent d’envisager clairement l’automatisation des flux d’informations entre partenaires d’une même filière, ce que certaines place de marché esquissent d’ores et déjà. Il n’en demeure pas moins que les obstacles au développement de l’entreprise étendue sont nombreux du point de vue des technologies de l’information du fait même des spécificités de chaque système d’information. 3.1. L’entreprise étendue. Premier constat, le développement partenarial est une réalité pour près de deux tiers des entreprises interrogées (64,5%), même si les données manquent pour préciser la nature de ces partenariats. Encore une fois, il apparaît clairement que la taille de l’entreprise soit déterminante pour le choix d’un tel développement : le développement stratégique des
  17. 17. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 17/18 grandes entreprises reposent davantage sur les partenariats que pour les petites entreprises (83,3%). Ce développement partenarial ne consistent pas uniquement en l’externalisation de processus: seules 40 % des entreprises déclarent s’appuyer sur l’externalisation dans leur développement stratégique et particulièrement dans le secteur du bâtiment travaux-publics (50 %). Tableau 4 : L’entreprise étendue et la coopération électronique. Eléments Données entreprises* Le développement stratégique s’appuie sur des partenariats 64,5 % Le développement stratégique s’appuie sur de l’externalisation d’activités 38,1 % La coopération repose sur des outils électroniques 35,3 % Référencement sur une ou plusieurs place(s) de marché électronique(s) 25,6 % * n= 514 entreprises Les entreprise engagées dans des partenariats sont plus utilisatrices d’outils de collaboration électronique que les entreprises qui ne le sont pas. Il n’en reste pas moins que ces coopérations ne s’appuient guère sur les outils électroniques que dans un peu plus du tiers des cas (35,3 %). Ce faible chiffre s’explique à notre avis par les aspects techniques de la mis en œuvre de telles outils : standards coûteux (EDI) ou solutions spécifiques sans pérennité garantie. A cet égard, il est intéressant de constater que d’ores et déjà un quart des entreprises interrogées ont référencé leur offre sur une place de marché électronique, autre forme actuelle de la coopération électronique. Les secteurs les plus en pointe sur ce dernier aspect sont le secteur des services aux entreprises, les services informatiques, les activités financières et le commerce et la distribution. 3.2. L’intégration des partenaires dans le système d’information. L’entreprise étendue, par nature, amène nécessairement l’échange de données opérationnelles et par là même la mise en place de systèmes permettant de faciliter de tels échanges. Une étape supplémentaire est franchie lorsque les partenaires rentrent dans une véritable logique de coopération et dépassent les logiques d’affrontement dans le partage de la valeur. A cet égard, les outils électroniques jouent un rôle non négligeable en ce qu’ils permettent de rendrent cette coopération effective en faisant collaborer directement les processus opérationnels des différents partenaires dans la chaîne de valeur. L’examen de la chaîne intégrée logistique a permis de mettre en évidence les progrès à réaliser dans l’interconnexion
  18. 18. „ Observatoire e-management Dauphine-Cegos, 2001 11/03/03 -Page 18/18 des systèmes entre partenaires. Afin de convaincre les entreprises réticentes, il est intéressant de noter que 40 % des entreprises déclarent être passées d’une logique de confrontation avec leurs fournisseurs à une logique de collaboration grâce aux outils électroniques mis en place dans les coopérations. Cependant, il apparaît globalement que les entreprises soient encore loin d’une telle logique de développement. L’intégration des différents processus opérationnels amènent de très nombreuses remises en question dans la définition même des processus et par la même dans les méthodes de travail. Ces changements organisationnels induits semblent bien être une des raisons du relatif développement de l’entreprise étendue et plus généralement de l’entreprise virtuelle. Même si les technologies de l’information constituent un argument puissant de développement dans cette voie, elles ne suffisent pas à entraîner les dirigeants dans un tel développement. Conclusion. En 2001, la numérisation des entreprises françaises est en marche sans pour autant que l’on puisse conclure à l’existence massive de l’entreprise digitale. Les grandes entreprises sont clairement plus avancées que les PME. La taille s’avère donc un facteur déterminant dans la numérisation des processus et de l’organisation. Si l’on s’intéresse aux outils de communications interpersonnels, leur diffusion est réelle mais les pratiques ne semblent pas encore confirmée. A cet égard, on assiste plutôt à un empilement des différents moyens de communication plutôt qu’à une substitution entre outil ; ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne le courrier électronique et les outils de travail collaboratif. Dès lors, l’efficacité de tels outils n’a pas encore été pleinement perçue. L’efficacité se fait parfois au détriment de d’autres aspects comme l’empiètement du temps de travail sur le temps personnel, particulièrement pour les managers. La numérisation des processus apparaît relativement avancée en ce qui concerne les processus opérationnels grâce au développement des progiciels de gestion. En revanche, la numérisation de la chaîne logistique la gestion de la relation client et des processus collaboratifs de l’entreprise étendue est beaucoup moins développée. Améliorer l’utilisation des outils de communication interne, développer les outils collaboratifs pour bâtir des systèmes d’offre modulaires pour répondre aux évolutions de la demande, tels semblent être les enjeux des années à avenir.

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