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L’élection du comité d’entreprise
La société Locatout, composée de 55 salariés, doit procéder à l’élection des membres de ...
Spécificités des ressources humaines14
I. L’apport spécifique des RH à la performance globale
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A. Les qua...
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Spécifité des ressources humaines

  1. 1. Spécificités des ressources humaines L’homme est par nature complexe. Les ressources humaines (RH) ne peuvent donc pas être mises sur le même plan que les ressources financières ou matérielles1. Sa gestion intègre des aspects psycholo- giques et juridiques qui lui sont propres. Le droit du travail prévoit plusieurs organes de représentation du personnel avec lesquels doit s’instaurer un dialogue social afin de limiter les conflits et de trouver des situations satisfaisantes pour toutes les parties concernées. I. L’apport spécifique des RH à la performance globale de l’organisation 14 Partie C | La gestion des ressources humaines 153 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. 1. Ce chapitre renvoie à des notions essentielles traitées en 1re Management des organisations – chap. 12 : La recherche de compétences. DOCUMENT 1 La place des RH chez Bouygues Les ressources humaines occupent aujourd’hui une place par- ticulière dans la politique des grands groupes qui reconnais- sent qu’elles sont indispensables à la performance globale. Direction générale RH, Groupe Bouygues
  2. 2. A. Les qualifications des salariés au service des entreprises 154 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 1 Distinguez les qualifications d’un salarié de son emploi. Donnez un exemple concret, différent de celui du texte. 2 Comment le salarié peut-il améliorer ses qualifications ? 3 Pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de se référer aux conventions collectives ? 4 Dans quelle mesure les qualifications d’un salarié lui permettent-elles de contribuer à la performan- ce globale de l’organisation ? (Documents 1 et 2) DOCUMENT 2 Qualifications des salariés et emploi occupé Les travailleurs apportent à l’organisation leurs qualifi- cations dans le cadre de l’emploi qu’ils occupent moyennant une rétribution. La correspondance entre les diplômes et les niveaux de qualification des grilles de classification des emplois figure dans les conven- tions collectives. Quand il est fait référence au diplô- me ! En pratique, le niveau de qualification varie selon les secteurs et les entreprises et ne se confond pas avec le niveau de formation. Le système de négociation fran- çais est complexe. Les conventions collectives et accords se déclinent à la fois selon une dimension ter- ritoriale (nationale, régionale, locale) et professionnelle au niveau des branches (activités), interprofessionnel- le, ou de l’entreprise. La qualification peut être définie comme l’ensemble des connaissances, aptitudes et expériences que requiert l’exercice d’un emploi déterminé. Les organi- sations se réfèrent généralement aux conventions col- lectives pour consulter la grille des qualifications de l’emploi concerné. On reconnaît la qualification d’un individu grâce aux diplômes et titres obtenus lors de son cursus scolaire et universitaire ou par VAE (Validation des Acquis de l’Expérience). Il est en effet possible, aujourd’hui, d’ob- tenir « par équivalence » un certificat, titre ou diplôme, sous réserve de valider un certain nombre d’années d’expérience dans le domaine concerné. Une personne qui possède une certaine qualification (BTS Assistante de direction) peut être amenée à occu- per un emploi (Assistante GRH) correspondant à cette qualification ou à une autre (Licence de droit social). Un emploi correspond à une situation de travail d’une ou plusieurs personnes effectuant les mêmes activités contre une rémunération. L’exercice d’un emploi ne mobilise pas forcément toutes les qualifications d’une personne… Simplement, plus l’emploi est supposé complexe, plus les qualifications exigées seront élevées. Les RH ont ceci de spécifique qu’elles participent à la performance globale de l’entreprise, en ce sens où elles apportent des qualifications qui ne sont pas figées dans le temps. Elles évoluent avec les emplois successifs occupés ; ce qui n’est pas le cas des autres ressources de l’organisa- tion. DOCUMENT 3 La description de poste, un outil désuet La « description des postes » a été pendant de nom- breuses années l’outil phare de la GRH dans les organi- sations. […] La logique de description de poste est de procéder à une photographie de l’existant : c’est un cliché à un moment donné d’une situation. Le poste de travail est situé pré- cisément sur un organigramme dans une entreprise donnée, il est lié à une organisation particulière de tra- vail. D’ailleurs, la description de poste correspond à une méthodologie rigoureuse qui permet de définir les cri- tères d’identification d’un poste. Cette technique s’est progressivement fragilisée sous l’effet des mutations économiques qui l’ont rendue [quelque peu] obsolète. Progressivement, la notion de compétences […] s’est substituée à celle de poste de tra- vail. Geneviève Lacono, GRH, Éditions Lacono, Paris 2002. 1 Distinguez la notion de « poste de travail » de celle d’« emploi ». 2 Pourquoi, selon l’auteur, la description de poste est-elle un outil désuet ?
  3. 3. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 B. La gestion des compétences1 par la GRH 1 Montrez en quoi l’évolution du monde du travail a modifié la perception et les exigences des organi- sations en matière de RH. 2 Citez, en dehors des RH, les autres facteurs qui contribuent à la performance des entreprises. 3 Présentez les éléments qui permettent de distinguer les RH des autres ressources de l’entreprise. (Documents 1 et 4) 155 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. DOCUMENT 4 Gérer les compétences pour une plus grande efficacité des RH L’apparition de la notion de compétence est liée à une modification profonde de la nature du travail, des acti- vités qu’il requiert […] et de la manière de gérer les hommes. [La place croissante des connaissances dans le monde de l’entreprise] est une des raisons de l’importance croissante accordée à la logique de compétence. La production de biens industriels reste importante, mais, même dans ce cas, ce n’est pas tant le produit qui est vendu que des connaissances, des savoirs-faire, de l’inventivité. La pertinence de produits et de services, la qualité, contribuent toujours à la réussite de l’orga- nisation, mais elles ne suffisent pas ou, ne suffiront plus. Elles ne sont que des [conditions préalables], en outre souvent aisément et rapidement imitables. L’avantage acquis risque fort, s’il se situe seulement à ce niveau, de n’être qu’éphémère et de ne permettre qu’un bénéfice limité dans le temps. L’enjeu stratégique majeur n’est plus seulement au niveau du résultat, mais aussi dans la manière de l’obtenir et dans la capacité de se redéployer dans une autre direc- tion lorsque la concurrence devient très vive. [On constate que les entreprises qui connaissent une réussite durable se préoccupent davantage de leur por- tefeuille de compétences clés]. Les compétences clés représentent les racines d’un arbre, donc elles lui per- mettent de vivre, de se développer, alors que les pro- duits finis et les services ne sont que les feuilles et les fruits (les résultats). D. Pemartin, La compétence au cœur de la GRH, Éditions EMS, Management et société, 2005. Recto Verso Société : ………….………….…………. Mise à jour le : …/…/… Fiche de description de poste Intitulé du poste : ………….………….…………. Rattachement hiérarchique : Place dans l’organigramme Missions du poste : ………….………….………….………….………….………….………….………….………….………….... A : ………….………….…………. le : ………….………….…………. Signature du titulaire Signature du du poste responsable Formation : ………….………….….………….………….….………….………….....…………. Relations internes : – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. Relations externes : – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. Responsabilités : - Administratives - Comptables - Ressources humaines – ………….………….…….......................……….………….………….……….………….…………. Description de poste 1. Compétence(s) : capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles à partir de ses connaissances, savoirs- faire et autres expériences. 1 Présentez l’intérêt d’une description de poste. Distinguez ses principales rubriques.
  4. 4. 156 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 1 Expliquez pourquoi les ressources humaines peuvent être une variable d’ajustement de court terme ? 2 Quels sont les leviers d’action dont dispose l’organisation pour améliorer la performance de ses sala- riés ? 3 Quel est le discours officiel souvent tenu par une entreprise concernant la valeur des RH ? (Documents 1 et 5) DOCUMENT 5 Politique de GRH : mobiliser les hommes La compétence des salariés est une valeur essentielle de la performance globale. La valeur des hommes ne peut s’évaluer à un instant donné. Elle dépend de leur implication à long terme dans l’entreprise. Il y a trois sources évidentes à la per- formance des hommes : la motivation, parce qu’elle crée une attitude d’engagement des hommes ; la com- pétence, parce que ce sont les valeurs mises en œuvre dans l’activité quotidienne ; et l’identité collective [la culture d’entreprise], parce qu’elle facilite les échanges entre les salariés. […]. [Officiellement], les ressources humaines sont toujours la première richesse de l’entreprise. Par contre, en pra- tique, les RH sont devenues une variable d’ajustement soumise à des impératifs financiers, [car] les hommes sont souvent considérés comme un coût. […]. Les actionnaires exigent un rendement des capitaux inves- tis à court terme. Pour [leur répondre], les économies sur les coûts de main d’œuvre deviennent immédiates. A contrario, à long terme, les effets peuvent se révéler négatifs : une rotation de personnel élevée, une faible motivation, un climat conflictuel… Ces comportements doivent pouvoir être évalués en terme de performance. F. Wacheux, GRH et Création de valeurs, Éditions Liaisons Sociales, 2002.
  5. 5. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 157 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. II. Entre aspirations professionnelles et personnelles DOCUMENT 6 Amorcer le dialogue social, un enjeu capital pour l’entreprise et ses partenaires sociaux Connaître votre opinion et vous écouter Fin 2002, dans le cadre de la définition du nouveau Projet d’Entreprise, une étude qualitative a été menée par un conseil externe auprès d’un panel représentatif de salariés permanents. Cette photographie fait ressortir des forces et notam- ment : les hommes et les femmes, les valeurs, la responsabilisation, l’autonomie mais aussi des faibles- ses comme l’orientation quelquefois à trop court terme, ou la diversité des pratiques managériables. L’organisation d’Adecco France est jugée efficace mais doit évoluer. Le fait de se sentir entrepreneur et acteur reste très apprécié de tous. Toutefois, le développement professionnel doit être encouragé et homogénéisé, notamment par une véritable gestion des carrières à l’échelle nationale. Les résultats de cette enquête ont été présentés lors de la convention encadrement tenue en janvier 2004. Ils ont servi de base à l’élaboration du projet de poli- tique de Ressources Humaines et des engagements pris à l’égard des salariés permanents dans le cadre du Projet d’Entreprise. Ceux-ci seront évalués dans le temps et nous vous en rendrons compte dans notre prochain rapport. Développer le dialogue social dans l’entreprise En 2003, Adecco France compte 216 collaborateurs inté- rimaires et permanents ayant des mandats de représen- tants du personnel élus ou désignés pour représenter l’ensemble de tous les salariés de l’entreprise. La Direction Générale est l’interlocutrice nationale des organisations syndicales et des représentants du per- sonnel. Localement, des responsables des relations sociales – en liaison étroite avec la hiérarchie – sont garants de cette démarche de dialogue social. Cette organisation a notamment permis d’aboutir à la signature d’accords d’entreprise tels que l’Accord sur la réduction du temps de travail (ARTT) en 1999 et 2001, les conditions d’exercice du droit syndical dans l’entre- prise (2001), la contribution sociale de l’entreprise attribuée au [Comité d’Entreprise] (2002). Elle permet également de gérer de façon directe les situations identifiées notamment par les représentants du personnel, avec la volonté d’un dialogue social per- manent et constructif. Rapport de synthèse 2003 – Adecco h L’année 2003 constitue une année de transition dans l’élaboration de la politique de Ressources Humaines d’Adecco France. Au-delà des thèmes et indicateurs classiques du bilan social, nous avons choisi de mettre en évidence quatre aspects représentatifs du travail engagé en 2003 et qui sera poursuivi en 2004.
  6. 6. A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ? 158 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 1 À travers quels moyens l’État intervient-il dans les relations sociales de l’entreprise ? 2 Relevez les raisons invoquées pour justifier ces interventions. 3 Définissez la notion de dialogue social à travers ses objectifs et ses acteurs (Documents 6 et 7). DOCUMENT 7 Entre protection des salariés et profusion des obligations légales Conçue à l’origine comme un simple contrat de louage de services par le Code civil, la relation employeur- employé s’est, tout au long du XXe siècle, institutionna- lisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domai- nes : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représenta- tion des salariés, détermination des conflits, licencie- ments, hygiène sécurité… Le développement de la Sécurité sociale et des régimes de retraites a lui aussi fait naître un foisonnement d’o- bligations, auxquelles s’ajoutent parfois les exigences du droit fiscal. Contrairement à ce qui en est attendu, le desserrement des contraintes juridiques réclamé par les entreprises se traduit par une inflation des textes dans lesquels les employeurs et les salariés ont de plus en plus de mal à s’y retrouver. Cette profusion d’obligations, censée pro- téger les salariés, a de quoi décourager les futurs créa- teurs d’entreprise. T. Alberto et P. Combemale, Comprendre l’entreprise : Théories, gestion, relations sociales, Nathan, 3e édition, 2001. DOCUMENT 6 Suite Le dialogue social Le Groupe Saint-Gobain est très attaché à la qualité du dialogue social. En effet, l’amélioration de ses performances dans un environne- ment en perpétuelle mutation le conduit à opérer des adaptations fréquentes et rapides dans l’organisation et les conditions du travail, en s’appuyant sur les échan- ges avec les partenaires sociaux. Dans chaque zone géographique, les délégations générales coordonnent les relations professionnelles, de façon à prendre en compte les spécificités locales. – 63,5 % des salariés disposent, dans leur établisse- ment, d’une instance représentative du personnel et, depuis 1988, une convention pour le dialogue social et un secrétariat de liaison coordonnent les relations professionnelles au niveau européen. – 66 % également (100 % en France) bénéficient du cadre social défini par une convention collective. www.saint-gobain.com Le dialogue social s’établit entre les représentants du per- sonnel et l’employeur dans le cadre d’une réglementation imposée par le législateur.
  7. 7. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux 159 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. DOCUMENT 9 La dialogue social, une nécessité Les acteurs du dialogue social, du fait de leur position dans l’entreprise et du rôle qui leur est dévolu, ne per- çoivent pas les décisions, l’organisation et les attentes des salariés sous le même angle. Les dirigeants ont une vue globale […] de l’entreprise et des éléments qui concourent à la production. Les salariés sont souvent assimilés à une force de travail collective qu’il faut motiver et à des coûts salariaux, qui pèsent négative- ment sur la production et la rentabilité. De leur côté, les représentants du personnel et les délégués syndicaux, étant eux-mêmes des salariés, ont une compréhension pragmatique, plus sensible, plus concrète, mais, bien entendu partielle, des problèmes posés à leurs collè- gues de travail. Cette proximité et cette identité leur permettent néanmoins de recueillir les insatisfactions exprimées librement, sans risque de sanctions. En contrepartie, ils ont souvent une connaissance impar- faite des mécanismes économiques et financiers et des contraintes qui en découlent. Le dialogue se situe donc entre deux parties qui ont des angles de vue radicalement différents. Tout l’art va consister pour chacune des parties à expliquer, à argu- menter, à relativiser son propre point de vue, afin de tendre vers une position acceptable, comprise de la même manière des deux côtés ; donc finalement parta- gée. Il va de soi que se mettre d’accord repose sur la nécessité d’accepter le principe du compromis. S’il n’est pas facile pour un dirigeant d’entendre des propos qui peuvent le mettre en cause directement ou indirec- tement, il n’est pas non plus très aisé pour un salarié d’avoir une expression totalement libre… J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004. DOCUMENT 8 L’État, acteur, régulateur et organisateur du dialogue social L’État, en France, est indéniablement un acteur majeur du dialogue social. Son rôle ne se limite pas à mettre à disposition des partenaires sociaux un cadre juridique et institutionnel leur permettant d’agir efficacement. L’objectif principal du dialogue social est de favoriser la participation démocratique et le consensus. Son bon fonctionnement peut permettre de résoudre des problèmes sociaux, d’encourager la bonne gestion des affaires publiques, de favoriser la stabilité sociale et de stimuler le progrès économique. L’État acteur et régulateur du dialogue social L’ancienne tradition d’intervention des pouvoirs publics associée aux insuffisances des partenaires sociaux amènent l’État à jouer un rôle prééminent de créateur de normes (le législateur définit les principes fondamentaux du droit du travail, du droit syndical et de la Sécurité sociale), de facilitateur de dialogue [il est parfois] lui-même acteur d’un dialogue social tripartite : il est donc à la fois régulateur et acteur du dialogue social. L’État organisateur du dialogue social En France, l’État fixe les règles de la négociation col- lective. Toutefois, il ne se contente pas de définir le cadre de la négociation. Il intervient aussi sur son contenu et n’hésite pas à modifier les règles du dialo- gue social en fonction de ses priorités. Il a souvent favo- risé une combinaison entre négociation collective et travail législatif. Dans le domaine de la négociation collective, l’État défi- nit les règles de représentativité et détermine l’habili- tation à négocier des partenaires sociaux. En outre, il dispose du pouvoir d’étendre ou d’élargir les conven- tions collectives et les accords professionnels ou inter- professionnels par arrêté ministériel. Romain Gary, Séminaire relatif au « Dialogue social », ENA Groupe n° 1 : les nouveaux enjeux du dialogue social, juillet 2004. 1 Quels intérêts le législateur tente-t-il de préserver ? Pourquoi ? 2 Quels en sont les effets positifs et négatifs ? Protection des représentants : le représentant du personnel titulaire d’un contrat à durée déterminée bénéficie d’une protection spéciale : l’inspecteur du travail doit être saisi un mois avant l’arrivée du terme du contrat, afin de vérifier que le salarié ne fait l’objet d’aucune mesure discriminatoire dans le non-renou- vellement de son contrat (Code du travail, Art L. 412-18, 425-1, 436-1).
  8. 8. 160 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 DOCUMENT 10 Le jeu des différents acteurs sociaux Délégués du personnel : [ils] sont, du fait de leur pro- ximité avec les salariés, mieux informés des dysfonc- tionnements, des excès et anomalies de toute nature. Généralement ils n’attendent pas d’être reçus en réuni- ons mensuelles par la direction pour exprimer leurs réclamations, au risque de voir des situations de ten- sion dégénérer en conflit. Les relations sont donc fré- quentes, souvent imprévisibles, ce qui renforce d’au- tant l’agressivité des parties en présence. Ils interviennent dans tout ce qui a trait au contrat de travail : conditions de travail, d’hygiène, de sécurité au quotidien ; répartition et durée du temps de travail, congés payés, absence, horaires… ; paiement du salaire, heures supplémentaires, repos compensateur, délais de paie ; relations de travail avec la hiérarchie, sanctions, comportement stressant, harcèlement… Comité d’entreprise : [il est] consulté régulièrement de fait, le dialogue qui s’instaure au sein du CE est plutôt modéré, d’autant qu’il est une instance autonome avec son propre budget de fonctionnement et d’activités. Les membres du CE ont la possibilité d’obtenir une meilleu- re visibilité sur la marche de l’entreprise et des infor- mations détaillées et complètes. Les débats, sauf en période de crise, sont plus consensuels. [Le CE] consul- té et informé sur l’activité économique de l’entreprise, l’organisation du travail et dispose d’un pouvoir déci- sionnaire sur la gestion des activités sociales et cultu- relles. […] Les délégués et représentants syndicaux : [ils] ont une tâche plus délicate. Confrontés à la négociation des avantages sociaux, ils se sentent jugés par les salariés sur les résultats qu’ils obtiennent. Or la loi ne les met pas dans le contexte d’une obligation de résultats mais de moyens : leur rôle se limite donc à défendre les acquis collectifs, promouvoir les attentes et revendica- tions salariales, essayer de convaincre l’employeur d’accéder à ces demandes. J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004. 1 Comparez la position des différents partenaires sociaux (Documents 9 et 10). 2 À quels risques s’exposent les représentants du personnel ? Quelle mesure a été prise à cet effet ? 3 Comment concilier les intérêts parfois divergents des acteurs sociaux ? (Documents 9 et 10) 4 Dans quelle mesure le dialogue social est-il une nécessité pour une organisation ? (Documents 6, 9 et 10)
  9. 9. L’essentiel en schéma Les RH, une valeur ajoutée sociale spécifique Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 161 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. LA DIRECTION la performance globale des entreprises Performance par les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Performance par les ressources financières et matérielles • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . recherche En agissant sur leur : • Comment ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Pourquoi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Dans quelles limites ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un dialogue social juridiquement encadré par . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . avec les principaux partenaires sociaux :• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Face à quels interlocuteurs ?
  10. 10. L’élection du comité d’entreprise La société Locatout, composée de 55 salariés, doit procéder à l’élection des membres de son CE au plus tard le 1er décembre 2006. ᕡ À quelle date au plus tard, l’employeur doit-il informer ses salariés des modalités d’élection du CE ? ᕢ Rédigez la note d’information qui sera affichée. v Annexe 1 Tous les quatre ans, l’employeur informe le personnel, par voie d’affichage, de l’organisation des élections et indique la date prévue pour le premier tour des élections (dans les 45 jours qui suivent l’affichage). Il invi- te par ailleurs les syndicats à établir leur liste et à négocier le protocole d’accord préélectoral (nombre et composition des collèges électoraux, répartition des sièges entre les collèges...). v Annexe 2 Le CE comprend le chef d’entreprise, un ou plusieurs représentants syndicaux désignés par les organisa- tions syndicales, une délégation de salariés élus pour quatre ans dont le nombre varie en fonction de l’ef- fectif : 3 titulaires et 3 suppléants doivent être élus dans les entreprises de 50 à 74 salariés. Ce que vous avez compris Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14 162 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. La place du facteur humain dans l’organisation Extrait des résultats d’une enquête menée auprès des DRH de l’ANDCP (Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel) et des centraliens : Stratégie 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % % de citations (3 principaux facteurs) Leadership Opérationnel Technologie Organisation Finance GRH DRH ANDCP Ensemble des centraliens Fonction DG Graphique 1 – Les facteurs de réussite d’une entreprise ? Fortement diminué 0 % 20 % 40 % 60 % 70 % 10 % 30 % 50 % Plutôt diminué Plutôt augmenté Fortement augmenté DRH ANDCP Ensemble des centraliens Fonction DG Graphique 2 – Évolution de la prise en compte du facteur humain Personnel n° 439, 2003. © À partir des deux graphiques ci-dessus, analysez la place du facteur humain dans l’entreprise telle qu’elle est estimée par les sondés.
  11. 11. Spécificités des ressources humaines14 I. L’apport spécifique des RH à la performance globale de l’organisation A. Les qualifications des salariés au service des entreprises Les ressources humaines sont difficilement assimilables aux autres ressources de l’organisation (matérielles ou financières), ce qui explique qu’elles ne peuvent être gérées de la même façon. En effet, il est possible de voir en elles des ressources porteuses d’une valeur ajoutée spécifique pour l’organisation. Cette valeur ajoutée est étroitement liée aux qualifications détenues par l’ensemble du personnel. Par qualifications, on entend l’ensemble des connaissances, aptitudes et expériences acquises par un salarié dans le cadre de sa formation initiale et de sa vie professionnelle et qui sont requises pour l’exercice d’un emploi déterminé. Les qualifications détenues par son personnel contribuent à la réussite d’une organisation, car elles lui permettent de s’adapter aux évolutions du marché. C’est la raison pour laquelle les ressources humaines ne doivent pas être considérées comme des variables d’ajustement de court terme de l’organisation aux fluctuations du marché (c’est- à-dire de simples coûts), mais plutôt comme des ressources dont la gestion s’inscrit nécessairement dans la durée. B. La gestion des compétences par la GRH Par compétences, on entend capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situa- tions professionnelles en mettant en œuvre ses qualifications. Ces aptitudes sont donc par définition un potentiel que les hommes sont capables ou non de mettre en œuvre. En effet, rien n’est acquis ; c’est en cela que les compétences représentent une valeur ajoutée spécifique. De l’implication des salariés dépend l’ampleur de cette valeur ajoutée sociale. Plus ils seront motivés, compétents et imprégnés de l’identité (culture) de l’entreprise, plus ils seront performants et mieux l’organisation se portera. C’est donc aux dirigeants de gérer leurs salariés à travers ces différents leviers d’actions, afin de tendre vers la per- formance globale recherchée. Cette gestion implique un dialogue social des dirigeants avec les représentants légaux du personnel. II. Entre aspirations professionnelles et personnelles A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ? L’État est fortement intervenu dans la mise en œuvre du dialogue social dans les organisations afin d’encourager la communication et la négociation entre les différentes parties en présence. Au-delà de la définition du cadre de négociation, il s’est investi dans le contenu des accords établis. L’État agit donc à la fois en tant qu’acteur et organisateur du dialogue social. L’orientation générale prise par le législateur est avant tout la protection des droits du salarié, partie économique la plus faible. C’est dans ce sens que les attributions des partenaires sociaux ont été définies. Cependant, la multiplication des domaines et des sources de textes applicables a rendu l’exercice des fonctions du chef d’entreprise d’autant plus difficile. Il a, face à lui, différents interlocuteurs sociaux dont les attributions se rejoi- gnent parfois. Partie C | La gestion des ressources humaines 163 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit.
  12. 12. B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux On distingue les délégués du personnel, les délégués ou représentants syndicaux, les membres du comité d’entre- prise. Salariés des entreprises où ces institutions sont mises en place, les représentants du personnel sont soit élus par la collectivité des salariés (comité d’entreprise, délégué du personnel), soit désignés par un syndicat représen- tatif (délégué syndical). Leur mandat confère aux partenaires sociaux le statut particulier de salarié « protégé » : l’employeur ne peut licen- cier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail. Les délégués du personnel transmettent à la direction les revendications individuelles ou collectives des sala- riés. Le délégué syndical a pour mission de représenter son syndicat auprès de l’employeur pour lui formuler des pro- positions, des revendications ou des réclamations ; d’assurer l’interface entre les salariés et l’organisation syndica- le à laquelle il appartient ; et enfin de négocier et conclure avec l’employeur la convention ou l’accord collectif applicable dans l’entreprise. Le comité d’entreprise se veut un lieu de coopération et non de contestation, il détient des attributions socia- les et des attributions économiques. Dans son rôle d’instance consultative, il est obligatoirement informé et consulté sur les questions relatives à l’organisation, la gestion, la marche générale de l’entreprise, la réduction des effectifs, la durée du temps de travail, les conditions d’emploi et la formation professionnelle. 164 ©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit. Qualifications, compétences, description de poste, dialogue social, négociation, comité d’entreprise, délégués du personnel, délégués syndicaux, ressour- ces financières, ressources matérielles, emploi MOTS DU LEXIQUE Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14

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