Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010

Balanced Scorecard în România
Studii . Analize . Noutãþi BSCn.ro

Raportul studiului

Balanced Scorecard
în România 2010
541 participanți 81,5% din respondenți au auzit de Balanced Scorecard 74,1% doresc o familiarizare mai mare cu
Balanced Scorecard 48% consideră că Balanced Scorecard este un sistem de management al performanţei 62,9%
ar recomanda implementarea Balanced Scorecard în principal pentru măsurarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea
performanţei 17,3% folosesc Balanced Scorecard 81,4% consideră benefică folosirea Balanced Scorecard 68,4%
folosesc paginile web pentru a se informa legat de Balanced Scorecard 36,7% afirmă că, în organizaţia din care
fac parte, obiectivele strategice sunt clar definite si comunicate 28,3% consideră că există o abordare structurată
a identificării şi implementării iniţiativelor de îmbunătăţire a activităţii 68,8% folosesc Balanced Scorecard la
nivel organizaţional – întreaga companie 47,1% au menţionat Directorul general ca promotor al implementării
Balanced Scorecard 78,1% folosesc Balanced Scorecard ca monitorizare a implementării strategiei organizaţiei
78,1% folosesc lista de indicatori de performanţă grupaţi în perspective în corelaţie cu Balanced Scorecard 59,4%
folosesc Microsoft Office pentru generarea rapoartelor Balanced Scorecard 40,6% analizează lunar rapoartele
de performanţă generate prin folosirea Balanced Scorecard 57,6% consideră lipsa cunoştinţelor în domeniu
a membrilor organizaţiei drept cel mai frecvent obstacol în folosirea Balanced Scorecard 51,5% consideră că
aşteptările legate de Balanced Scorecard le-au fost satisfăcute 76,5% consideră oportună pe viitor implementarea
Balanced Scorecard

Data publicării: Mai 2011
Nr. de referință: AI0118001

Studii . Analize . Noutãþi BSCn.ro Studiul Balanced Scorecard în România 2010

2011 © Acumen Integrat. Toate drepturile rezervate.
Nr. de referinţă: AI0118001

Acest raport este rezultatul studiului Balanced Scorecard în România 2010, realizat de către compania Acumen Integrat şi este
disponibil în format PDF pe portalul www.IndicatoridePerformanta.ro. Termeni de utilizare: http://www.indicatorideperformanta.
ro/termeni-de-utilizare.html

O citare adecvată pentru acest raport este:
Acumen Integrat, 2011, Balanced Scorecard în România 2010 - Raportul studiului, Cluj-Napoca, România

Limitarea răspunderii
Menţionăm că unele date utilizate în cadrul raportului au fost furnizate de către terţe părţi. Acumen Integrat nu oferă nicio
garanţie pentru acurateţea şi fiabilitatea informaţiilor. Acumen Integrat nu va avea nicio răspundere pentru erori, omisiuni sau
deficienţe în informaţiile conţinute în acest document sau pentru interpretări cu privire la acesta. Opiniile exprimate în prezentul
raport pot fi schimbate fără preaviz. Pentru ultima versiune a raportului, consultaţi portalul www.IndicatoridePerformanta.ro.

Publicat de:

Complex Mercur Gheorgheni,
1-3 Aleea Detunata, Unitatea 7
Cluj-Napoca, Cluj, 400434

Tel: +40-264/414 360
Fax: +40-264/414 360

Email: office@acumenintegrat.com
Web: www.acumenintegrat.ro

Nr. de referință: AI0118001

Toate drepturile rezervate © Acumen Integrat.

Studiul Balanced Scorecard în România 2010 Studii . Analize . Noutãþi BSCn.ro

Cuprins
Despre studiu ............................................................................................................................................................................... 2
Despre echipa de cercetare ......................................................................................................................................................... 2
Nota coordonatorului ............................................................................................................................................................. 2
Rezumatul raportului ............................................................................................................................................................. 3
Metodologie ........................................................................................................................................................................... 4
Rezultatele studiului ..................................................................................................................................................................... 4
Modul în care este perceput conceptul Balanced Scorecard ................................................................................................. 4
1. Nivelul de înţelegere şi cunoaştere a Balanced Scorecard ............................................................................................ 4
2. Ce reprezintă Balanced Scorecard ................................................................................................................................ 5
3. Alte concepte de management similare cu Balanced Scorecard ................................................................................... 5
Interes, motivele utilizării şi percepţii privind utilitatea Balanced Scorecard ........................................................................... 6
4. Nivelul de interes în legatură cu conceptul Balanced Scorecard .................................................................................... 6
5. Motivele utilizării Balanced Scorecard ........................................................................................................................... 6
6. Opinii privind utilitatea conceptului Balanced Scorecard ............................................................................................... 6
Surse de informare legate de Balanced Scorecard ............................................................................................................... 7
7. Surse de informare folosite până acum ......................................................................................................................... 7
8. Surse de informare preferate pentru a fi folosite pe viitor .............................................................................................. 8
Aspecte ce caracterizează organizaţia din care respondenţii fac parte ................................................................................ 8
9. Definirea şi comunicarea obiectivelor strategice ............................................................................................................ 8
10. Calea de atingere a obiectivelor strategice .................................................................................................................. 9
11. Identificarea şi implementrea iniţiativelor de îmbunătăţire a activităţii .......................................................................... 9
Balanced Scorecard în România ........................................................................................................................................... 9
12. Organizaţii din România care folosesc Balanced Scorecard ...................................................................................... 9
13. Gradul de utilizare a Balanced Scorecard în organizaţiile respondenţilor .................................................................... 10
Implementarea Balanced Scorecard în organizaţii ................................................................................................................ 10
14. Durata de utilizare a Balanced Scorecard ................................................................................................................... 10
15. Motivele implementării Balanced Scorecard ............................................................................................................... 11
16. Echipa de implementare a Balanced Scorecard .......................................................................................................... 11
17. Promotorii interni ai Balanced Scorecard ..................................................................................................................... 12
Caracteristici ale utilizării Balanced Scorecard în România .................................................................................................. 12
18. Modul de utilizare a Balanced Scorecard .................................................................................................................... 12
19. Nivelul organizaţional de utilizare a Balanced Scorecard ............................................................................................ 13
20. Concepte folosite în relaţie cu utilizarea Balanced Scorecard ..................................................................................... 13
21. Frecvenţa de analiză a rapoartelor de performanţă ..................................................................................................... 14
22. Comunicarea rezultatelor din rapoartele de performanţă ............................................................................................ 14
23. Tipul tehnologiei folosite pentru generarea rapoartelor de performanţă ....................................................................... 15
24. Perspectivele Balanced Scorecard .............................................................................................................................. 15
Evaluarea Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei ........................................................................................................... 16
25. Obstacolele întâmpinate în folosirea Balanced Scorecard ........................................................................................... 16
26. Factorii de succes în implementarea şi folosirea Balanced Scorecard ........................................................................ 16
27. Raportul investiţie – beneficiu (efort – efect) în folosirea Balanced Scorecard ............................................................ 17
28. Aşteptări legate de folosirea Balanced Scorecard ....................................................................................................... 17
29. Importanţa acordată conceptului Balanced Scorecard ................................................................................................. 18
Opinii legate de Balanced Scorecard ..................................................................................................................................... 18
30. Oportunitatea implementării Balanced Scorecard în organizaţii .................................................................................. 18
31. Motivele pentru care implementarea Balanced Scorecard nu este considerată oportună ........................................... 18
32. Cel mai potrivit promotor al folosirii Balanced Scorecard ............................................................................................ 19
Anexe ........................................................................................................................................................................................... 20
Anexa A - Profilul respondenţilor ............................................................................................................................................ 20
33. Tipul de organizaţie ...................................................................................................................................................... 20
34. Dimensiunea organizaţiei ............................................................................................................................................ 20
35. Sectorul / Industria de activitate .................................................................................................................................. 20
36. Profesie ........................................................................................................................................................................ 20
37. Vechime de muncă la actualul angajator ..................................................................................................................... 20
38. Reprezentare geografică ............................................................................................................................................. 20
Anexa B - Despre conceptul Balanced Scorecard ................................................................................................................. 21
Anexa C - Despre BalancedScorecardinRomania.ro ............................................................................................................ 22
Anexa D - Despre Acumen Integrat ....................................................................................................................................... 23
Anexa E - Serviciile Acumen Integrat .................................................................................................................................... 24
Anexa F - Portofoliul online Acumen Integrat ........................................................................................................................ 25
Nr. de referință: AI0118001 Page 1



Despre echipa de cercetare
Adrian Brudan este Manager Sorina Mone este Manager
Soluţii Peformanță Strategică în Soluții Performanță Operațională
cadrul Acumen Integrat şi editor al în cadrul Acumen Integrat, editor
BalancedScorecardReview.com, al IndicatoridePerformanta.ro,
eBalancedScorecard.ro şi primul portal din România dedicat
BalancedScorecardinRomania.ro. managementului şi îmbunătăţirii
Studiile sale de specialitate dobândite performanţei în organizaţii în cadrul
la nivel naţional și internaţional dar şi căruia a coordonat documentarea în
pregătirea profesională efectuată în limba română a peste 1700 exemple
Europa, Asia şi Australia sunt completate cu o bogată experiență de KPI. Sorina a fost implicată în mai multe implementări
în dezvoltarea de sisteme de management al performanței bazate Balanced Scorecard în România. Pregătirea sa academică
pe Balanced Scorecard. Activitatea sa de cercetare în domeniul este în disciplinele management şi marketing. Sorina este
Managementului Performanței s-a concretizat în dezvoltarea unor doctorand în Marketing în cadrul Universităţii Babeş-Bolyai şi
Modele de Maturitate al Managementului și Măsurării Performanței autor a numeroase articole publicate în reviste de specialitate.
folosite în cadrul proceselor de audit a performanței organizaţionale. Contact: e-mail: sorina@acumen.ro
Contact: e-mail: adrian@acumenintegrat.ro

Alexandra Moldovan este Manager Nicoleta Dorina Racolţa-Paina este
Soluții Performanță Individuală în cadrul lector universitar la Universitatea
Acumen Integrat, editor al site-ului ¨Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca,
ManagementulPerformantei.ro, Facultatea de Studii Europene,
care oferă o privire de ansamblu Catedra Managementul Instituţiilor
asupra disciplinei, la nivel Europene; din anul 2002 deţine
organizațional, departamental și titlul de doctor în management, titlul
individual. Alexandra a coordonat și a tezei de doctorat fiind Management-
fost implicata în numeroase proiecte marketing: interferenţe culturale,
de implementarea de sisteme de management al performanţei atât organizaţionale şi decizionale.
în mediul de afaceri, cât şi cel non-guvernamental din România. Domenii de interes: marketingul servicilor, managementul şi
Domeniul său de expertiză cuprinde dezvoltarea de Dashboard- marketingul IMM-urilor, inovarea organizaţională. Contact:
uri și Scorecard-uri de performanță la nivel departamental și e-mail: Nicoleta.Paina@euro.ubbcluj.ro
legarea acestora de managementul inițiativelor și proiectelor
organizaționale. Contact: e-mail: alexandra@acumen.ro

Nota coordonatorului Doresc să mulţumesc pe această cale organizaţiei JCI
România, partener promotor al acestui studiu, care ne-a sprijinit
Studiul Balanced Scorecard în România 2010 este primul în promovarea şi diseminarea informaţiilor către membrii şi
lansat dintr-o serie de studii pe tema Balanced Scorecard ce colaboratorii JC, membrilor comunității IndicatoridePerformanta.ro
urmează a fi realizate anual de către compania de cercetare și și tuturor celorlalți profesioniști din România care au participat sau
consultanță Acumen Integrat. Acesta şi-a propus să determine au promovat studiul.
cu rigurozitate tendinţele, percepţiile şi fluctuaţiile în folosirea şi
popularitatea conceptului Balanced Scorecard în România, alături Vă invit să explorați rezultatele analizate în acest raport și sper că
de alte subiecte de interes din sfera Managementul Performanței datele din acest studiu vor folosi atât profesioniștilor și organizațiilor
Organizaționale, precum folosirea de indicatori de performanță la din România care au început deja „călătoria” Balanced Scorecard,
nivel organizațional și criterii de performanță la nivel individual. cât și celor care doresc să cunoască mai multe despre acest
concept și să îl valorifice pe viitor în organizațiile în care activează.
Această primă ediție a studiului a vizat explorarea unui număr cât
mai mare şi mai variat de opinii legate de nivelul de înţelegere, Cu stimă,
familiarizare şi modul de folosire – implementare a Balanced Alexandra Moldovan
Scorecard de către organizaţiile din România. Manager Soluții Performanță Individuală
Acumen Integrat
Page 2 Nr. de referință: AI0118001



Rezumatul raportului Exemple de organizații menționate de respondenţi ca folosind
Balanced Scorecard:
Raportul Balanced Scorecard 2010 prezintă rezultatele studiului AIESEC, Coca-Cola, ING Bank, Opportunity Microcredit
realizat de compania Acumen Integrat și Junior Chamber România, P&G, Petrom, Phillip Morris, Rompetrol, Velux.
International Romania, în calitate de partener promotor, în perioada
Noiembrie 2010 – Aprilie 2011.
Dintre respondenţi, 60 au afirmat că organizaţiile în care activează
Efectuat prin metoda sondajului online și beneficiind de un număr folosesc Balanced Scorecard, iar dintre aceştia între 31 şi 36 au
de 541 de respondenți, dintre care 403 au finalizat completarea răspuns la întrebările aferente utilizării conceptului. Caracteristicile
tuturor întrebărilor chestionarului, studiul a vizat explorarea nivelului organizațiilor care au implementat Balanced Scorecard în România
de familiaritate, înțelegere și folosire a Balanced Scorecard în sunt următoarele aspecte:
organizațiile din România. • În medie, folosesc Balanced Scorecard de 3 ani. 19,4% folosesc
Balanced Scorecard de mai puţin de 1 an, iar 32,3% de peste 5 ani;
Rezultatele prezentului studiu indică un grad de cunoaştere ridicat • Motivul principal (în proporție de 69,4%) pentru care organizațiile
al profesioniștilor din România în raport cu conceptul Balanced au implementat Balanced Scorecard este măsurarea,
Scorecard (81,5% dintre respondenți declară că au auzit de acest monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei;
concept), dar și un interes crescut în consolidarea cunoștințelor • În 44,1% dintre organizații, implementarea Balanced Scorecard
legate de acest concept pe viitor. a fost realizată de către o echipă internă, iar în 38,2% de către
consultanți (din mediul profesional sau academic);
Cea mai mare parte a respondenților care au auzit de Balanced • Promotorul implementării Balanced Scorecard a fost Directorul
Scorecard (81,4%) consideră benefică implementarea conceptului, general (47,1%), dar și Managerul de Strategie (17.6%) și
în timp ce 76,5% consideră oportună pe viitor implementarea Directorul de Resurse Umane (11.8%);
Balanced Scorecard în organizațiile în care activează. • Organizațiile folosesc Balanced Scorecard preponderent la
nivelul organizaţional – întreaga companie (68,8%).
În raport cu modul în care conceptul Balanced Scorecard este • Scăderea ratei de folosire la nivel de arie funcţională (53,1%), de
perceput: Cei mai mulți dintre respondenți (48%) îl consideră un echipă (31,3%) sau la nivel individual (21,9%) ilustrează faptul
sistem de management al performanței; că majoritarea implementărilor sunt încă în curs de maturizare.

Alte concepte similare cu Balanced Scorecard care au fost Alte rezultate ce reflectă modul de utilizare a Balanced Scorecard
menționate cel mai frecvent au fost: Indicatorii Cheie de în organizațiile din România sunt următoarele:
Performanță (KPIs), Management by Objectives (MBO), Lean • Folosirea în corelație cu Balanced Scorecard a listei de indicatori
/ Six Sigma, Dashboard, Total Quality Management (TQM) și de performanţă grupaţi în perspective, a întâlnirilor periodice
Benchmarking. de evaluare a implementării strategiei, a hărții strategiei și a
Sursele de informare cele mai frecvent utilizate pentru documentare conceptelor de misiune şi viziune au fost menționate de peste
în raport cu Balanced Scorecard sunt paginile web, acestea fiind și 50% dintre participanți;
sursele dorite pe viitor, alături de cursurile de pregătire. • Rapoartele de performanţă generate prin folosirea Balanced
Scorecard sunt analizate în cele mai multe cazuri lunar (40,5%),
Obiectivele strategice și inițiativele de îmbunătățire a performanței dar au fost menționate şi frecvenţe mai mari (zilnică, în cazul a
reprezintă piloni de bază ai Balanced Scorecard. Studiul ilustrează 9,4% dintre respondenți);
faptul că folosirea lor în România este caracterizată de fluiditate. • Rezultatele de performanţă generate prin folosirea Balanced
Doar 36,7% dintre respondenți afirmă că, în organizaţia din care fac Scorecard sunt comunicate la nivel de management (56,3%), dar și
parte, obiectivele strategice sunt clar definite şi comunicate și doar către toţi angajaţii (50%), fapt ce indică un grad ridicat de transparență;
28,3% consideră că există o abordare structurată a identificării şi • 59,4% folosesc Microsoft Office pentru generarea rapoartelor
implementării iniţiativelor de îmbunătăţire a activităţii. Balanced Scorecard, o variantă tehnologică care implică costuri
În raport cu folosirea Balanced Scorecard în organizațiile din relativ reduse și un raport beneficii / investiție satisfăcător.
România:
Motivele invocate pentru argumentarea opiniei potrivit căreia, în
Domenii de activitate menţionate cel mai frecvent:
general, folosirea Balanced Scorecard este benefică vizează
Producție;
aspecte referitoare la performanță, strategie, aliniere, comunicare,
Instituții financiare;
alocarea resurselor, procesul decizional și competitivitate. Dintre
IT (Information Technology);
argumentele respondenţilor se număra următoarele:
FMCG (Fast Moving Consumer Goods);
Telecomunicații;




persoanele care au inițiat completarea chestionarului, dar nu l-au
„Transpune strategia organizaţiei într-un sistem de indicatori ce
finalizat prin completare integrală.
pot genera decizii manageriale în scopul îndeplinirii obiectivelor
companiei;
Participanţii la studiu provin în proporţie de 44,1% din companii cu
Te ajută să defineşti, să implementezi şi să măsori performanţa.”
profil românesc, iar 38,7% fac parte din companii multinaţionale cu
operaţii în România. Organizaţiile cu mai puţin de 50 de angajaţi
„Ajută la definirea obiectivelor strategice, la alinierea obiectivelor sunt reprezentate de 36,5% din respondenţi, urmate apoi de cele cu
departamentale şi individuale cu cele organizaţionale. Este 100 – 500 angajaţi (21,7%), respectiv mai mult de 1000 de angajaţi
un sistem care permite creşterea performanţei şi atingerea (20,8%). Industriile, respectiv oraşele care sunt reprezentate de
obiectivelor definite.” către cel mai mare număr de respondenţi sunt:
Industrii / Sectoare de activitate
Lipsa cunoştinţelor în domeniu a membrilor organizaţiei a fost Tehnologia Informaţiei - IT (8,8%)
invocată drept cel mai frecvent obstacol întâmpinat în folosirea Producţie bunuri (8,3%)
Balanced Scorecard, iar comunicarea obiectivelor proiectului de Educaţie si training (7,8%)
implementare a Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei cel mai
des menționat factor de succes.
Principalele trei oraşe
Bucureşti (35,5%)
Gradul de interes în conceptul Balanced Scorecard este ridicat
Cluj-Napoca (12,7%)
în rândul respondenților, alături de dorința lor de a-și consolida
Timişoara (3,3%)
cunoștințele și chiar de a implementa conceptul pe viitor în
organizațiile din care fac parte. Profesiile şi specializările respondenţilor sunt diverse, cele mai des
menţionate fiind cele de Director Operaţional (22,6%), Specialist
În acest context, se poate aprecia că Balanced Scorecard se Resurse Umane (8,6%), Director General (8,1%), Economist
potrivește cultuirii organizaționale din mediul economic românesc. (6,9%), Manager de Proiect (4,6%) şi Consultant (4,6%). În medie,
Există un potențial ridicat de generare de valoare în rândul numărul de ani de muncă la actualul angajator al respondenţilor
orrganizațiilor din România, percepțiile profesioniștilor din aceste depăşeste 4 ani.
organizații în raport cu beneficiile Balanced Scorecard fiind
pozitive, iar gradul de cunoaștere și interes ridicate. Rezultatele studiului
Metodologie Modul în care este perceput conceptul
Balanced Scorecard
Studiul Balanced Scorecard în România 2010 a fost realizat prin
metoda sondajului de opinie, instrumentul folosit fiind chestionarul 1 Nivelul de înţelegere şi cunoaştere a Balanced Scorecard
online, disponibil pentru completare în perioada de culegere a
datelor: Noiembrie 2010 – Aprilie 2011. Gradul de familiaritate al respondenţilor cu privire la conceptul
Balanced Scorecard este unul ridicat. În total, un procent de 81,5%
Promovarea chestionarului în rândul potențialilor respondenți dintre respondenţi au auzit de Balanced Scorecard. Dintre aceştia,
s-a realizat prin intermediul newsletter-ului transmis bilunar 34,1% nu cunosc detalii despre concept, în timp ce 18,5% dintre
membrilor comunității www.IndicatoridePerformanță.ro, al banner- respondenţi nu au auzit de conceptul Balanced Scorecard până la
ului online disponibil pe website-urile ce formează portofoliul data realizarii studiului.
online al Acumen Integrat: www.IndicatoridePerformanță.ro, www.
ManagementulPerformantei,ro, www.eBalancedScorecard.ro și În ceea ce priveşte procentele celor care au cunoştinţe aprofundate
www.BalancedScorecardînRomânia.ro. Studiul a fost promovat si în raport cu acest concept (8%), respectiv îl utilizează în activitatea
prin emailuri trimise membrilor Junior Chamber International (JCI), lor (5,6%), acestea sunt relativ scăzute, indicând un stadiu incipient
partener promotor al studiului, comunicate de presă transmise de al adoptării Balanced Scorecard în organizaţiile din România.
Acumen Integrat, discuţii lansate pe platforme de socializare şi
mesaje electronice personalizate. Procentul celor care declară că au cunoştinte medii legate de
Balanced Scorecard este unul ridicat (33,9%), O limitare a studiului
În total au existat un număr de 541respondenți la acest studiu care e faptul ca nu și-a propus testarea gradului de intelegere a ce
au început chestionarul ale cărui întrebări nu au fost obligatorii. inseamna Balanced Scorecard pentru respondenți și nici a școlii
Gradul de răspuns a variat de la o întrebare la alta, iar pe ansamblu de gândire adoptate în privința implementării și folosirii Balanced
403 respondenți au răspuns tuturor întrebărilor din chestionar, Scorecard (Figura 1).
finalizând chestionarul. Diferenţa de 138 de respondenţi reprezintă



diversitatea de opinii exprimate la nivel internaţional în ceea ce
priveşte definirea conceptului aşa cum este ea reflectată de către
literatura de specialitate, dar şi de către diversele documente de
raportare ale organizaţiilor care folosesc acest concept.

Acest lucru se datorează pe de o parte evoluţiei Balanced
Scorecard din ultimii 20 de ani, de la simplu instrument de
măsurare a performanței, aşa cum a fost iniţial promovat la
un sistem integrat de management, pe de altă parte faptului că
Managementul Performanţei este o disciplină nouă, aflată încă în
stadiu de formare şi definire.

3. Alte concepte de management similare cu Balanced
Scorecard

Cele mai frecvent menţionate concepte de management similare
Respondenţi: 540 cu Balanced Scorecard, cu peste zece mențiuni fiecare, au fost
următoarele (Figura 3):
2 Ce reprezintă Balanced Scorecard

Dintre respondenţii la acest studiu care au cunoştinţe despre
conceptul Balanced Scorecard:
• 48% consideră că acesta este un sistem de management al
performanţei;
• 21,6% dintre respondenţi consideră Balanced Scorecard drept
un instrument de management; iar
• 13,4% un raport care grupează mai multe tipuri de indicatori în
perspective distincte.

Procente mai mici dintre respondenţi asociază Balanced Scorecard cu Respondenţi: 258
un sistem de execuţie a strategiei (8,6%), o metodologie de management Printre alte concepte menţionate ca fiind similare cu Balanced
(1,4%), o metodă de control organizaţional (1,9%), respectiv o metodă Scorecard s-au regăsit (în ordine alfabetică):
de învăţare şi îmbunătăţire continuă (1,9%) (Figura 2). • ABC (Activity based costing);
• CAF (Common Assessment Framework);
• CMMI (Capability Maturity Model Integration);
• Controlling;
• Evaluare 360 de grade;
• EFQM (European Foundation for Quality Management);
• Harta strategiei;
• ISO;
• Kaizen;
• OGSM (Objectives, Goals, Strategy, Measures);
• Performance Prism;
• TPS (Total Performance Scorecard);
• Viziune, Misiune, Valori etc.

Aceste rezultate indică faptul că respondenţii sunt familiari cu o paletă
largă de instrumente, sisteme şi concepte de management şi mai mult
decât atât conştientizează legăturile care există printre altele între
Respondenţi: 417 (au răspuns participanţii care au auzit, au cunoştinţe managementul performanţei şi managementul calităţii, managementul
sau folosesc frecvent conceptul) strategic şi financiar şi managementul resurselor umane.
Diversitatea răspunsurilor oferite de profesioniştii români reconfirmă




Interes, motivele utilizării şi percepţii privind Balanced Scorecard sunt (Figura 5):
utilitatea Balanced Scorecard • Dezvoltarea strategiei organizaţiei (6,1%);
• Alocarea resurselor şi selectarea proiectelor în aliniere cu
4. Nivelul de interes în legătură cu conceptul Balanced strategia (3,2%);
Scorecard • Facilitarea învăţării la nivel organizaţional (1,1%).

Interesul pentru aprofundarea cunoştinţelor legate de Balanced
Scorecard este mare între respondenți, doar 3,6% dintre aceștia
considerându-se mulţumiţi cu actualul nivel de cunoștințe în
domeniu. În timp ce 8,3% dintre respondenţii la această întrebare
folosesc sau au folosit Balanced Scorecard în activitatea lor
profesională, alţi 14% sunt interesaţi de implementarea conceptului
în organizaţiile în care activează.

Se poate remarca un stadiu incipient al procesului de maturizare a
înțelegerii și folosirii acestui concept de management în România.

În proporţie de 74,1%, respondenții afirmă că doresc o familiarizare
mai mare cu acest concept, respectiv o aprofundare prin studiu şi/
sau implicare în discuţii profesionale pe această temă (Figura 4):

Respondenţi: 387
În timp ce doar 0,5% dintre respondenţi invocă implementarea
Balanced Scorecard pentru facilitarea acordării de prime pe baza
rezultatelor / performanţei, 6,8% nu au o opinie în legătură cu
această întrebare.

Trebuie menționat faptul că această întrebare vizează argumentul
principal pentru utilizarea Balanced Scorecard. Astfel, respondenții
au fost limitați la o singură posibilitate de răspuns, toate variantele
oferite fiind inspirate din experiența practică din punctul de vedere
al motivelor pentru care conceptul Balanced Scorecard poate fi
implementat în cadrul unei organizaţii.

6. Opinii privind utilitatea conceptului Balanced Scorecard
Respondenţi: 283
În proporţie de 81,4%, respondenţii la această întrebare consideră
5. Motivele utilizării Balanced Scorecard benefică folosirea Balanced Scorecard.

În proporţie majoritară (62,9%), respondenţii consideră că motivul Doar 0,5% dintre respondenţi consideră utilizarea Balanced
principal pentru care ar recomanda implementarea Balanced Scorecard ca nefiind benefică, iar 18,1% nu au o opinie în legătură
Scorecard este măsurarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea cu această întrebare (Figura 6).
performanţei organizaţiei. Acest lucru reflectă recunoașterea
importanţei existenţei unui cadru structurat de îmbunătăţire
continuă, precum cel oferit de Balanced Scorecard pentru atingerea
obiectivelor strategice şi a excelenţei organizaţionale.

18,9% dintre respondenţi ar recomanda implementarea Balanced
Scorecard pentru clarificarea, comunicarea şi implementarea
strategiei la toate nivelurile organizaţiei.

Alte motive pentru care respondenţii ar recomanda adoptarea




Folosirea Balanced Scorecard este benefică deoarece ajută
managementul să se focuseze pe lucrurile cu adevărat importante
şi să îşi redirecţioneze resursele în aşa fel încât să atingă mult mai
bine obiectivele setate;

Performanţa trebuie îmbunătăţită în permanenţă, iar acest sistem
de management oferă multe beneficii. Dacă ne gândim numai
la faptul ca punând în practică Balanced Scorecard reuşim
să îmbunătăţim managementul organizaţional prin reducerea
costurilor şi îmbunătăţirea productivităţii, ne dăm seama că, mai
ales în această perioadă, este ceva nu doar opţional, ci necesar.

Respondenţii (mai exact un procent de 0,5%) au argumentat
că folosirea Balanced Scorecard nu este benefică în contextul
unui management deficitar: poate deveni un exerciţiu de ambiţie
Respondenţi: 380
managerială fără legătură cu strategia organizaţională, iar dorinţa
Motivele invocate pentru argumentarea opiniei potrivit căreia, în
de „modernitate” poate duce la selectarea unor indicatori fără
general, folosirea Balanced Scorecard este benefică vizează aspecte
relevanţă pentru activitatea individuală, departamentală sau
referitoare la performanță, strategie, aliniere, comunicare, alocarea
organizaţională.
resurselor, procesul decizional și competitivitate, printre altele:
• Este un sistem care permite creşterea performanţei şi atingerea
obiectivelor definite;
Surse de informare legate de Balanced
• Implică folosirea de indicatori de performanţă şi utilizarea
Scorecard
perspectivelor (financiar, clienţi, procese interne, inovaţie şi
7. Surse de informare folosite până acum
învăţare);
• Conferă un set de instrumente de planificare strategică,
În raport cu sursele de informare folosite până acum pentru a afla
măsurare, monitorizare, control şi ajustare;
mai multe despre conceptul Balanced Scorecard, paginile web au
• Îmbunătăţeşte comunicarea strategiei şi a obiectivelor în cadrul
fost menţionate de către 68,4% dintre respondenţi.
organizaţiei;
• Permite o aliniere a activităţilor cu strategia şi viziunea
Alte surse menţionate au fost: articolele (36,2%), cărţile (25,1%),
companiei;
cursurile de pregătire (18,5%), colegii (16,1%), respectiv comunităţi,
• Permite luarea la timp a deciziilor privind performanţele, pe
forumuri sau grupuri de discuţii (15,8%).
baza datelor relevante şi credibile;
• Concentrează resursele organizaţiei pe obiective clare, precise,
În timp ce 9,5% dintre respondenţi menţionează că beneficiază
finite;
de consultanţă şi 4,1% folosesc webinars / podcasts pentru a se
• Poate crea un avantaj competitiv extrem de puternic.
informa despre Balanced Scorecard, 7,9% afirmă că nu utilizează
nicio sursă de informare în această privinţă (Figura 7).
Mai jos sunt citate câteva dintre argumentele respondenţilor:
• Este instrumentul cel mai util de a crea, dezvolta și implementa o
strategie ţinând cont de toate aspectele organizaţiei;
• Urmărire mai uşoară a gradului de îndeplinire a obiectivelor,
îmbunătăţirea procesului de comunicare în interiorul instituţiei;
• Transpune strategia organizaţiei într-un sistem de indicatori ce
pot genera decizii manageriale în scopul îndeplinirii obiectivelor
companiei;
• Pentru ca te ajută să defineşti, să implementezi şi să măsori
performanţa;

Ajută la definirea obiectivelor strategice, la alinierea obiectivelor
departamentale şi individuale cu cele organizaţionale. Este un
sistem care permite creşterea performanţei şi atingerea obiectivelor
definite;
Utilizarea unui instrument de management potrivit companiei poate
fi un avantaj competitiv extrem de puternic pe orice piaţă actuală; Respondenţi: 376




În proporţie de doar 1,6%, respondenţii menţionează printre alte
surse de informare şi seminariile, workshopurile, facultatea şi
cursurile MBA.

Sursele de informare menționate de un procent mai ridicat de
respondenți au fost și cele care sunt în general mai ușor accesibile
la scară largă (pagini web, articole, cărți), iar cele mai puțin
accesibile (precum webinars și consultanți) au fost menționate în
procente mai scăzute.În general se poate observa o tendinţa de
diversificare a canalelor folosite pentru a capta informaţii despre
conceptul Balanced Scorecard, dar în special al apelării la paginile
web. Una dintre posibilele explicaţii ale acestui fenomen este
lipsa unor resurse consistente în limba română despre Balanced
Scorecard, fapt care forţează profesioniştii din Romania să îşi
îndrepte atenţia spre informaţii de pe Internet, fie prin accesarea
de site-uri cu astfel de resurse, sau prin analizarea diferitelor
rapoarte, articole şi cărţi făcute disponibile publicului larg la nivel
internaţional. Respondenţi: 367

8. Surse de informare preferate pentru a fi folosite pe viitor Aspecte ce caracterizează organizaţia din
care respondenţii fac parte
Pentru a afla mai multe informaţii pe viitor despre conceptul
Balanced Scorecard, profesioniştii din România au ierarhizat în 9. Definirea şi comunicarea obiectivelor strategice
urmatoarea ordine sursele de informare:
• Paginile web (mediea ponderată a preferinței 3,46); Dintre respondenţii la această întrebare, 36,7% afirmă că, în
• Cursurile de pregătire (3,64); organizaţia din care fac parte, obiectivele strategice sunt clar
• Cărţile (3,75); definite și comunicate, în timp ce 48,1% consideră că acest aspect
• Articole (3,91); este valid într-o măsură medie (Figura 9).
• Comunităţi, forumuri sau grupuri de discuţii (4,76);
• Webinars / podcasts (4,95);
• Consultanţi (5,13);
• Colegi (5,57).

Preferinţa a fost exprimată pe o scală de la 1 la 8, cu 1 pentru
cea mai preferată sursă, iar cu 8 pentru cea mai puţin preferată.
Ca atare, paginile web, cu media ponderată cea mai aproape de
1, rămân sursa preferată de informare, (Figura 8). Dacă la nivelul
întrebării anterioare care a testat sursele de informare folosite
până în prezent de către respondenţi cursurile ocupau doar a patra
poziţie, cu 18,5% din totalul răspunsurilor exprimate, numărul celor
interesaţi de astfel de modlităţi de informare pe viitor este unul
relativ mare, cursurile ocupând poziţia a doua în lista preferinţelor
exprimate. Acest lucru denotă o preocupare crescândă în raport
cu dobândirea unor cunoştinţe fundamentate de la specialişti
în domeniu care facilitează astfel de cursuri. Preocuparea Respondenţi: 360
profesioniştilor pentru obţinerea de informaţii din surse precum În timp ce 9,5% dintre respondenţi consideră că în organizaţia în
pagini web, articole şi cărţi lasă loc şi invită la dezvoltarea resurselor care activează, obiectivele strategice nu sunt clar definite, 5,6% nu
de specialitate în limba română din acest domeniu. au o opinie în legătură cu acest aspect.

Se poate observa din răspunsurile la următoarele două întrebări,
că există o corelare cu modul de atingere a acestor obiective,
respectiv cu identificarea şi implementarea iniţiativelor de




îmbunătăţire a activităţii, respondenţii apreciind că acestea se
aplică tot într-o măsura medie.

10. Calea de atingere a obiectivelor strategice

Continuând aspectul analizat mai sus, un procent ridicat de
respondenţi (54,4%) consideră că organizaţia din care fac parte
este doar într-o măsură medie pe o cale bine determinată de
atingere a obiectivelor strategice. Acest lucru, împreună cu faptul că
respondenţii apreciază definirea şi comunicarea obiectivelor este
realizată într-o măsură medie, indică un nivel mediu de satisfacție în
privința planificării strategiei, comunicării şi monitorizarii acesteia.
În timp ce 5,3% dintre respondenţi nu au o opinie cu privire la
această întrebare, 29,4% sunt în totalitate de acord că organizaţia
din care fac parte este pe o cale bine determinată de atingere Respondenţi: 360
a acestor obiective, iar 10,8% nu consideră că acest lucru este Aceste rezultate care indică potențialul de îmbunătățire în ceea ce
valabil pentru organizaţia în care activează (Figura 10). priveşte identificarea şi implementarea iniţiativelor de îmbunătăţire
a performanţei (47,2%). Lipsa acestora aşa cum a fost exprimată
de către 17,8% dintre respondenţi, poate fi corelată cu faptul că
aproape jumătate dintre respondenţi (48,8% - vezi întrebarea 34)
provin din organizaţii de până la 100 de angajaţi. Aceste organizaţii
au deseori o abordare mai puțin structurată a optimizării proceselor
interne şi a dezvoltării organizaţionale.

12. Organizaţii din România care folosesc Balanced
Scorecard

Cei 170 de respondenţi la această întrebare au menţionat în total
63 de organizaţii care folosesc Balanced Scorecard, din diverse
industrii (Figura 12. Folosirea limitată la nivel național a Balanced
Scorecard este reconfirmată de procentul relativ scăzut al
Respondenţi: 360 respondenților ce activează în organizaţii care folosesc Balanced
Scorecard (17,3%), aşa cum reiese din răspunsurile exprimate de
11. Identificarea şi implementarea iniţiativelor de către participanţii la studiu (Figura 13):
îmbunătăţire a activităţii • Producţie (12,7%);
• Instituţii financiare (11,1%);
Peste un sfert din respondenţi (28,3%) consideră că există o • IT (9,5%);
abordare structurată a identificării şi implementării iniţiativelor • FMCG (Fast moving consumer goods) (7,9%);
de îmbunătăţire a activităţii în timp ce 47,2% apreciază acest • Petrochimică (7,9%);
aspect ca fiind valabil într-o măsură medie (Figura 11), 17,8% • Telecomunicaţii (7,9%);
dintre respondenţii la această întrebare consideră că nu există o • Training şi consultanţă (7,9%).
abordare structurată a identificării şi implementării iniţiativelor de
îmbunătăţire a activităţii în organizaţia din care fac parte, iar 6,7%
nu au o opinie în legătură cu acest lucru.




Respondenţi: 170
Printre organizaţiile menţionate se regăsesc AIESEC, Coca-Cola,
ING Bank, Opportunity Microcredit România, P&G, Petrom, Phillip
Respondenţi: 347
Morris, Rompetrol și Velux.
Totuşi, un procent semnificativ (42,9%) dintre aceste organizaţii nu
Alte industrii care sunt reprezentate de către organizaţiile utilizează Balanced Scorecard, dar invocă interes / nevoie în acest
menţionate de respondenţi sunt instituţii publice, web design, sens. Acest lucru reflectă o deschidere ridicată în ceea ce priveşte
curierat, industria farmaceutică, hotelieră, consultanţă şi training, folosirea pe viitor a conceptului.
industria automotive, cercetare de piaţă, industria tutunului și
sectorul non-guvernamental. Un procent de 18,7% dintre respondenţi susţin că organizaţiile din
care fac parte nu utilizează acest concept şi consideră că nici nu
Menţionăm că aceste exemple reprezintă păreri exprimate de există interes / nevoie, iar 18,4% dintre respondenţi nu ştiu dacă
către respondenţi, iar informaţia nu a fost verificată la nivelul organizaţia în care activează foloseşte Balanced Scorecard.
organizaţiilor menționate.
Într-o foarte mică proporţie, de 2,6%, respondenţii indică faptul
13. Gradul de utilizare a Balanced Scorecard în organizaţiile că organizaţia în care activează nu foloseşte conceptul Balanced
respondenţilor Scorecard, acesta fiind implementat şi apoi abandonat.

Gradul de utilizare a Balanced Scorecard în organizaţiile din care Implementarea Balanced Scorecard în
fac parte respondenţii la această întrebare este unul relativ scăzut. organizaţii
În total, un procent de 17,3% dintre aceste organizaţii din care fac
parte respondenții la acest studiu folosesc Balanced Scorecard, 14. Durata de utilizare a Balanced Scorecard
din care (Figura 13):
• 6,3% la nivel internaţional;
În medie, organizaţiile din care fac parte respondenţii folosesc
• 6,1% la nivel naţional; iar
Balanced Scorecard de peste 3 ani. La nivelul organizaţiilor din
• 4,9% atât la nivel naţional, cât şi la nivel internaţional.
care fac parte respondenţii la această întrebare, situația este
următoarea (Figura 14):
• 19,4% folosesc Balanced Scorecard de mai puţin de 1 an;
Aceste aspecte denotă un stadiu incipient de utilizare şi maturitate
• 25,8% (între 1 şi 3 ani):
a sistemelor de management al performanţei bazat pe Balanced
• 22,6% (între 3 şi 5 ani);
Scorecard în România.
• 32,3% (între 5 şi 8 ani).




• Facilitarea învăţării la nivel organizaţional (11,1%);
• Alocarea resurselor și selectarea proiectelor în aliniere cu
strategia (5,6%);
• Facilitarea acordării de bonusuri pe baza rezultatelor /
performanţei înregistrate (2,8%).

Respondenţi: 31
(au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
Limita de vechime a folosirii Balanced Scorecard în organizatiile
din care fac parte respondenții la studiu este de 8 ani. Totuşi,
procentul cel mai mare al utilizatorilor Balanced Scorecard care au
răspuns la această întrebare este cel al organizaţiilor care folosesc
conceptul de mai bine de 5 ani.
Respondenţi: 36 (au răspuns participanţi la studiu care au decis
Deşi istoricul utilizării Balanced Scorecard în cadrul organizaţiilor implementarea Balanced Scorecard)
care au implementat acest concept este preponderent unul mai 5,6% dintre respondenţi nu cunosc motivele implementării
mare de 3 ani de zile (54,9% dintre răspunsuri), numărul mic de Balanced Scorecard în organizaţiile din care fac parte.
organizatii care folosesc acest concept indică faptul că nivelul de
maturitate şi familiaritate în raport cu folosirea Balanced Scorecard De altfel, primele 3 motive: măsurarea, monitorizarea şi
este unul incipient. Mai mult decât atât, aşa cum indică analiza îmbunătăţirea performanţei organizaţionale, dezvoltarea strategiei
întrebărilor precedente, majoritatea organizaţilor care folosesc organizaţiei precum şi clarificarea, comunicarea şi implementarea
Balanced Scorecard sunt organizaţii internaţionale sau româneşti strategiei la toate nivelele reprezintă şi principalele variante de
care activează și la nivel internaţional. Acest lucru se poate răspuns oferite de cei 387 de respondeţi la întrebarea 6: „Care ar
traduce prin introducerea conceptului în cadrul diviziilor din ţară fi argumentul principal pentru care aţi recomanda unei organizaţii
odată cu intrarea acestor firme pe piaţa din România de la nivel implementarea Balanced Scorecard?”. Acest lucru demonstrează
central, extern, sau importate odată cu expansiunea afacerilor în şi validează în mare măsură principalele motive prin care
plan internaţional şi contactul cu clienţi care ei înşiși foloseau astfel organizaţiile îşi pot justifica implementarea şi utilizarea sistemelor
de instrumente de management modern. de management bazate pe Balanced Scorecard.

15. Motivele implementării Balanced Scorecard 16. Echipa de implementare a Balanced Scorecard

Motivul cel mai des menţionat pentru care organizaţiile în care În proporţie de 44,1%, respondenţii au menţionat că în organizația
respondenţii activează au decis implementarea Balanced din care fac parte implementarea Balanced Scorecard a fost
Scorecard este măsurarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea realizată de către o echipă internă. Acest lucru este de altfel unul
performanţei organizaţiei (69,4% dintre răspunsuri), acesta fiind natural, având în vedere faptul că sistemul Balanced Scorecard
și motivul principal pentru care respondenții recomandă utilizarea odată implementat intră în rutina de zi cu zi a organizației în ceea ce
Balanced Scorecard (a se vedea întrebarea 2.4). priveşte organizarea şi structurarea activităţilor de la nivel strategic,
operaţional şi individual în cazurile în care implementarea este una
La această întrebare cu răspuns multiplu, al doilea motiv frecvent integrată. În cazul organizaţiilor din România, implementarea ar fi
menţionat pentru decizia de a implementa Balanced Scorecard putut avea loc intern şi ca urmare a unui transfer de cunostinţe,
este dezvoltarea strategiei (33,3%). sisteme de la nivel central (internațional) la nivel de divizie
(național), având în vedere că o treime dintre acestea sunt
Alte motive pentru care aceste organizaţii au decis adoptarea companii multinaționale.
Balanced Scorecard sunt (Figura 15):
• Clarificarea, comunicarea şi implementarea strategiei (25%); O proportie similara de respondenti (14,7%) au menţionat că



implementarea Balanced Scorecard a avut loc cu asistenţă furnizată care activează ca utilizatoare al acestui concept, pe prima poziţie
de o firmă internaţională de consultanţă managerială, respectiv se plasează cu 45,5% sprijinul acordat din partea directorului
cu asistenţă furnizată de o firma românească de consultanţă general.
managerială Figura 16). Faptul că procentul organizaţiilor care
au apelat la asistenţă a fost unul egal împărţit între companiile de Alţi promotori ai Balanced Scorecard în organizaţiile în care
consultanţă managerială străine şi cele româneşti poate fi explicat respondenţii activează, sunt: (vezi Figura 17)
pe de o parte prin numărul de experţi şi experienţă limitat la nivelul • Managerul de strategie / planificare strategică (17,6%);
României în ceea ce priveşte implementările Balanced Scorecard. • Directorul de Resurse Umane (11,8%);
Pe de altă parte faptul că aproximativ o treime din organizaţiile care • Consultant intern (8,8%);
au adoptat Balanced Scorecard (4,9% din 17,3%), sunt entităţi • Director financiar (2,9%);
româneşti cu operaţiuni internaţionale poate explica apelarea la • Director de producţie (2,9%);
servicii de consultanţă şi expertiză de la nivel internaţional. • Alt sponsor intern (2,9%).

Este interesant de notat că într-un procent relativ ridicat (17,6%)
dintre organizațiile în care respondenții activează există poziția sau
rolul de manager de strategie / planificare strategică.

Respondenţi: 34

8,8% precizează ca au utilizat în implementarea Balanced
Scorecard asistenţă furnizată de un expert din mediul academic, în Respondenţi: 34
timp ce un procent de 17,6% dintre respondenţi nu cunosc echipa (au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
de implementare a Balanced Scorecard. În procent de 20,6%, respondenţii la această întrebare declară
că nu ştiu cine a promovat implementarea Balanced Scorecard în
17. Promotorii interni ai Balanced Scorecard organizaţie.

47,1% din respondenţi au menţionat Directorul general ca fiind cel Caracteristici ale utilizării Balanced Scorecard
care a promovat implementarea Balanced Scorecard în organizaţie. în România
Acest rezultat este aliniat cu bunele practici la nivel internațional,
fiind cunoscut faptul că o implementare de succes a sistemului 18. Modul de utilizare a Balanced Scorecard
Balanced Scorecard necesită suport şi susţinere de la cel mai înalt
nivel organizaţional. Mai multe studii realizate la nivel internaţional La această întrebare cu posibilitate de răspuns multiplu, cel mai
indică ca principal motiv al eşecului implementărilor Balanced frecvent mod de utilizare a Balanced Scorecard în organizaţiile
Scorecard lipsa de susţinere din partea managementului executiv. din care respondenţii fac parte este monitorizarea implementării
Aceste aspecte sunt confirmate de procentul mare de răspunsuri strategiei organizaţiei (78,1%).
de la întrebarea 32 a studiului, 49,8% care indică directorul general
ca fiind cel mai potrivit promotor al folosirii Balanced Scorecard în În timp ce alinierea sistemului de management al performanţei
organizaţii urmat cu 30% de către managerul de strategie acolo la nivel individual este menţionată de 50% dintre respondenţi,
unde această poziţie există. Mai mult decât atât, printre principalii Balanced Scorecard mai este folosit pentru raportarea perfomanţei
factori de succes ai unei implementări Balanced Scorecard în activităţile de zi cu zi (40,6%). (Figura 18). Analiza rezultatelor
menţionaţi de respondenţii studiului care au indicat organizaţile în următoarei întrebări legate de nivelul organizațional de utilizare



a Balanced Scorecard confirmă acest date, peste 53% dintre Balanced Scorecard, precum complexitatea organizaţiei, gradul de
respondenţi, indicând fatul că Balanced Scorecard este utilizat la susţinere din partea managementului executiv sau natura culturii
nivel funcţional. organizaţionale și deschiderea la schimbăre. Mai multe detalii
legate de principalele obstacole ale folosirii Balanced Scorecard în
România sunt disponibile în Figura 25.

Balanced Scorecard este utilizat în organizaţiile respondenţilor
(Figura 19):
• La nivel de arie funcţională (53,1%);
• La nivel de echipă (31,3%);
• La nivel individual (21,9%).

3,1% dintre respondenţi declară că nu cunosc nivelul la care
conceptul Balanced Scorecard este folosit în organizaţie.

Respondenţi: 32
Recompensarea angajaţilor este menţionată de 18,8% dintre
respondenţii la această întrebare, în timp ce 3,1% declară că nu
ştiu modul în care este folosit Balanced Scorecard în organizaţie.

Faptul că un procent relativ redus de respondenţi menţionează
utilizarea Balanced Scorecard în scopul evaluării şi recompensării
angajaţilor este îmbucurător, întrucât denotă faptul că există o
înţelegere sănătoasă a rolului managementului performanţei şi
a modului în care este aplicat în aceste organizaţii. Esenţa ideii Respondenţi: 32
de management al performanţei, în speţă, utilizarea Balanced (au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
Scorecard constă în măsurare, învăţare şi optimizare şi nu
în recompensare. Astfel, găndirea de tip comandă şi control, 20. Concepte folosite în relaţie cu utilizarea Balanced
militărească, dominantă în management pe parcursul ultimului Scorecard
secol este balansată cu gândirea sistemică, care analizează
entităţile în mod holistic. Lista de indicatori de performanţă grupaţi în perspective este
cea mai des folosită în corelaţie cu Balanced Scorecard, fiind
19. Nivelul organizaţional de utilizare a Balanced Scorecard menţionată de 78,1% dintre respondenţi.

La această întrebare cu posibilitate de răspuns multiplu, cel mai Alte concepte menţionate de respondenţi la această întrebare cu
frecvent nivel de utlizare a Balanced Scorecard în organizaţiile din posibilitate de răspuns multiplu sunt ( Figura 20):
care respondenţii fac parte este nivelul organizaţional – întreaga • Întâlniri periodice de evaluare a implementării strategiei
companie (68,8%). Utilizarea Balanced Scorecard preponderent (62,5%);
la acest nivel este una naturală, majoritatea implementărilor • Harta Strategiei (a obiectivelor legate cu relaţii de tip cauză şi
acestui concept vizând în prealabil introducerea la nivelul întregii efect) (56,3%):
organizaţii, şi urmărind ulterior replicarea sistemului la nivelul • Misiune şi Viziune (50%);
diferitelor arii funcţionale, departamentale, pentru ca în final să • Destinaţia organizaţională (43,8%);
se ajungă și la alinierea planurilor individuale de performanță. • Sistem software de generare a rapoartelor BSC (Excel sau
Cu toate acestea, în multe cazuri implementările de Balanced aplicaţie specială de tip Business Intelligence) (40,6%);
Scorecard nu reuşesc să realizeze integrarea sistemului la toate • Lista iniţiativelor strategice (21,9%).
nivelurile organizaţionale: strategic, operaţional şi individual. Acest
lucru se datorează multiplilor factori care pot influenţa utilizarea



Scorecard sunt analizate în organizaţiile în care respondenţii
activează la o frecvenţă (Figura 21):
• Lunară (40,6% dintre cazuri);
• Trimestrială (15,6%);
• Săptamânală (12,5%);
• Zilnică (9,4%);
• Anuală (9,4%);
• Bianuală (9,4%).

În proporţie mai redusă, doar 3,1% dintre respondenţii la această
întrebare utilizează rapoartele de performanţă generate de
Balanced Scorecard pentru analiză la o altă frecvenţă decât cele
menţionate mai sus, şi anume la o frecvenţă bilunară.

Respondenţi: 32
Menţionăm că nu au fost amintite alte concepte în afara celor
propuse ca variante de răspuns la această întrebare.

În general, se poate observa că există o tendinţă de folosire
a diferitelor concepte descrise mai sus în raport cu Balanced
Scorecard. Cum era de altfel natural, majoritatea respondenţilor
asociază folosirea Balanced Scorecard cu lista de indicatori
de performanţă grupaţi în perspective, forma în care conceptul
Balanced Scorecard a fost făcut cunoscut publicului larg la
începutul lui 1992, într-un articol publicat de Dr. Robert Kaplan şi
David Norton în Harvard Business Review. Ulterior, pe parcursul
ultimilor 20 de ani conceptul a evoluat şi la fel cum este oglindit
de rezultatele acestei întrebări el este asociat cu misiunea şi Respondenţi: 32
viziunea, destinaţia organizaţională, harta strategiei, lista de (au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
inițiative, raportarea cu ajutorul programelor software specializate În conformitate cu tipul de activitate efectuată şi cu importanţa
şi evaluarea rezultatelor. acestor activităţi pentru direcţia strategică a organizaţiei, frecvenţa
de raportare poate varia în funcţie de tipul de raportare, lucru oglindit
Surprinzător este totuşi faptul că doar 21,9% dintre respondenţi de rezultatele înregistrate mai sus. Utilizarea Balanced Scorecard
asociază Balanced Scorecard cu lista de iniţiative strategice. la diferite nivele organizaţionale (Figura 19) justifică frecvenţa
Identificarea şi crearea iniţiativelor este un pas important al diferită la care are loc raportarea rezultatelor. În timp ce raportarea
procesului de punere în aplicare a Balanced Scorecard. Lista unor activităţi operaţionale trebuie realizată zilnic sau săptămânal,
de inițiative reprezintă motorul care pune în acţiune strategia pentru procese cum sunt cele de producţie, performanţa unor arii
şi corectează lacunele identificate între obiectivele stabilite funcţionale precum, Resurse Umane, Marketing sau Finanţe se
pentru indicatorii din scorecard şi performanţa actuală pentru raporteză cu preponderenţă lunar, aceasta fiind de altfel şi cea mai
aceşti indicatori. În acest context, în care Balanced Scorecard utilizată frecvenţă de raportare, după cum este reflectată şi mai
oferă un cadru organizat în care iniţiativele pot fi evaluate în sus.
contextul importanţei strategice, lipsa unei corelări consistente
între Balanced Scorecard şi Lista de iniţiative strategice indică o 22.Comunicarea rezultatelor din rapoartele de performanţă
abordare nestructurată și o maturitate emergentă a proceselor de
management al performanței la nivelul organizaţiilor din România Rezultatele din rapoartele de performanţă generate prin folosirea
care utilizează Balanced Scorecard. Balanced Scorecard sunt comunicate în cea mai mare proporţie la
nivel de management (56,3%), respectiv către toţi angajaţii (50%).
21. Frecvenţa de analiză a rapoartelor de performanţă Comunicarea către angajaţi indică un nivel ridicat de transparenţă
faţă de nivelul de performanţă atins, la nivel organizaţional sau
Rapoartele de performanţă generate prin folosirea Balanced departamental.



În timp ce rezultatele sunt comunicate către consiliul de conducere reprezintă o variantă tehnologică care implică costuri relativ reduse
în proporţie de 25%, doar 3,1% din respondenţi nu cunosc și un raport beneficii / investiție satisfăcător. De asemenea, poate
răspunsul la această întrebare. reprezenta un punct de pornire optim pentru definirea și calibrarea
așteptărilor de la o soluție software viitoare. Datorită caracterului
La această întrebare cu posibilitate de răspuns multiplu, varianta său versatil, Microsoft Office şi în special Microsoft Excel rămân
de răspuns „Rezultatele nu sunt comunicate” nu este selectată de în momentul de faţă soluţia tehnologică ideală utilizată în mod
niciun respondent (0%) (Figura 22). majoritar la nivel internaţional de organizaţiile care folosesc
sisteme de management al performanţei bazate pe conceptul
Balanced Scorecard.

Alte tipuri de tehnologii folosite în acest scop sunt (Figura 23):
• Soluţii standard (i.e. SAP BusinessObjects, Hyperion, Cognos,
SAS, QlickView, QPR, etc.), în proporţie de 15,6%;
• Aplicaţie software personalizată (12,5%).

Respondenţi: 32
Este de reținut faptul că doar jumătate din respondenţii la această
întrebare au recunoscut că rezultatele măsurării performanţei sunt
făcute cunoscute tuturor angajaţiilor fapt ce reconfirmă nivelul Respondenţi: 32
de maturitate relativ scăzut al organiţaţiilor din România care (au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
folosesc Balanced Scorecard. Faptul că rapoartele de măsurare
a performanţei sunt comunicate doar managementului şi nu au 24. Perspectivele Balanced Scorecard
loc discuţii aprofundate în jurul acestor rapoarte în cadrul nivelelor
ierarhice inferioare din organizaţii pot îngreuna procesul de Respondenţii la această întrebare au menţionat că perspectivele
identificare a aspectelor care trebuiesc îmbunătăţite şi generarea Balanced Scorecard folosite în organizaţiile în care activează sunt
de iniţiative la nivel operaţional pentru adresarea lor. Acest lucru (Figura 24):
este confirmat şi de numărul relativ mic al celor care au asociat • Perspectiva Procese Interne (81,3%);
utilizarea unui portofoliu de iniţiative strategice de Balanced • Perspectiva Financiară (71,9%);
Scorecard. Una din posibilele explicații pentru lipsa de comunicare • Clienţi (62,5%);
a rezultatelor măsurarii performanţei către toţi angajaţii organizaţiei • Oameni, învăţare, inovaţie şi creştere (59,4%).
este faptul că se pune prea mult accent pe pregătirea rapoartelor
şi se alocă mult prea puţin timp şi atenţie asupra deciziilor care ar Acestea patru sunt de altfel şi perspectivele „clasice” propuse de
trebui luate în baza acestor rapoarte pentru a soluţiona problemele Robert Kaplan şi David Norton la lansarea conceptului Balanced
identificate şi a permite organizaţiei să beneficieze de procesul de Scorecard (1992).
invaţare şi imbunătăţire.
Alte perspective menţionate sunt următoarele:
23. Tipul tehnologiei folosite pentru generarea rapoartelor de • Furnizori, administrație publică, alte entităţi relevante (18,8%);
performanţă • Mediu, comunitate, aspecte sociale (15,6%).

Procentul celor care declară că folosesc Microsoft Office (exemplu:
Microsoft Excel, Word sau PowerPoint) pentru generarea
rapoartelor Balanced Scorecard este unul ridicat (59,4%). Un
motiv probabil al acestui rezultat este faptul că Microsoft Office



Respondenţi: 32
(au răspuns participanţi la studiu care utilizează Balanced Scorecard) Respondenţi: 33
În proporţie de 6,3%, respondenţii la această întrebare nu cunosc (au răspuns participanţii la studiu care utilizează Balanced Scorecard)
perspectivele Balanced Scorecard utilizate de organizaţia în care Este interesant de notat faptul că sprijinul din partea echipei
activează, în timp ce 6,3% dintre respondenţi aleg varianta de manageriale nu este considerat un obstacol în folosirea Balanced
răspuns prin care propun o altă perspectivă (ex: sustenabilitatea Scorecard decât de un procent redus dintre respondenți. Corelat cu
financiară şi distribuţia resurselor). răspunsul la întrebarea 17, potrivit căruia Directorul General este
cel mai important promotor al implementării Balanced Scorecard,
Evaluarea Balanced Scorecard în cadrul se poate considera că managementul reprezintă un pilon important
organizaţiei de suport în adoptarea și folosirea Balanced Scorecard în aceste
organizații.
25.Obstacolele întâmpinate în folosirea Balanced Scorecard
26. Factorii de succes în implementarea şi folosirea Balanced
La această întrebare cu posibilitate de răspuns multiplu, majoritatea Scorecard
respondenţiilor (57,6%) menţionează lipsa cunoştinţelor în domeniu
a membrilor organizaţiei drept cel mai frecvent obstacol întâmpinat Comunicarea obiectivelor proiectului de implementare a Balanced
în folosirea Balanced Scorecard. Acest lucru indică şi o lipsă a Scorecard în cadrul organizaţiei este menţionat cu preponderentă
culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi adaptare (51,5%) ca fiind un factor de succes în implementarea şi folosirea
la schimbare, fapt care explică dificultatea utilizării şi diseminării Balanced Scorecard. Un alt factor de succces important este
Balanced Scorecard în cadrul organizaţiilor care o folosesc. sprijinul din partea directorului general (45,5% din respondenţi). De
altfel, importanţa susţinerii proiectului de implementare Balanced
Alte aspecte considerate obstacole în folosirea Balanced Scorecard Scorecard din partea managementului executiv este confirmată şi
de către respondenţii la această întrebare sunt (Figura 25): de părerile respondenţilor obţinute la întrebarea: Care ar fi cel mai
• Articularea, înțelegerea și realizarea beneficiilor (42,4%); potrivit promotor al folosirii Balanced Scorecard în organizaţia în
• Necesarul de timp alocat folosirii este prea mare (33,3%); care activaţi. Aproape 50% dintre răspunsuri au indicat directorul
• Volumul mare de resurse necesare (oameni, investiţie general ca fiind promotorul ideal al unei implementări Balanced
financiară, etc.) (21,2%); Scorecard (Figura 32).
• Integrarea cu alte instrumente / sisteme folosite (18,2%);
• Suportul tehnologic / integrarea tehnologiei (15,2%); Alte aspecte considerate drept factori de succes în implementarea
şi folosirea Balanced Scorecard sunt ( Figura 26):
• Articularea beneficiilor (36,4%);
• Organizarea proiectului de implementare (27,3%).



Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010

Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010

Similaire à Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010 (20)

Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010