Conduite de changement - Introduction aux best practice
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Introduction aux best practice de la Conduite de Changement,
par Agnes Menso, Coach multiculturelle en Management et Communication, HEC
Consultante en Conduite du changement
MSc in Consulting & Coaching for Change, HEC - Oxford
Dans le cadre de mon
Executive Mastère in
Consulting & Coaching for
Change à HEC en 2010, mon
mémoire de recherche a
porté sur «La gestion des
émotions comme facteur
clé de succès de la
conduite de changement
au sein des
organisations».
Cette étude, régulièrement
actualisée, a reposé sur des
lectures et une vingtaine
d’entretiens en entreprise.
Elle m’a permis de recenser
quinze best practice, qui ont
pour objectif de sortir des
modèles mathématiques
issus du monde de la
production et replacer
l’Homme au cœur du
processus de changement.
A travers ce premier article,
je vous propose de vous
livrer très succinctement les
bases de cette réflexion.
Les trois prochains
chapitres, que vous recevrez
à raison d’une fois par mois
d’ici début juin, porteront
sur les best practice
nécessaires à la mise en
place et au succès de tout
projet de conduite de
changement.
Une difficile cohabitation
Que l’entreprise soit dans
une phase de rupture (une
fusion par exemple) ou au
contraire, dans un processus
continu de transformation
(amélioration de la
démarche qualité), la
conduite de changement
consiste à gérer de façon
simultanée deux
paradigmes : Thanatos et
Eros. Dans la mythologie
grecque, Thanatos est la
personnification de la mort.
Eros, quant à lui, représente
la puissance créatrice.
Thanatos peut donc être
assimilé à la fin d’un cycle,
et Eros au commencement
de quelque chose de
nouveau. La conduite de
changement repose donc sur
la capacité à gérer ces deux
paradigmes et préparer
cette rupture, tout en
mettant en place les
facteurs clés de succès
(KSF) nécessaires à la
réussite du nouveau projet.
Les défis des dirigeants
En 2008, 73 % des
dirigeants d’entreprises de
plus de 500 salariés se
préparaient à déployer des
programmes de
transformation majeurs. En
2011, pour faire face à
l’évolution des marchés et
aux nouveaux modes de
consommations, les grandes
entreprises européennes
engagent un programme de
transformation tous les 6
mois. Cela laisse peu de
temps pour se poser,
prendre du recul et passer le
moral des troupes en
revue...
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Newsletter-4mars2013
2. 2
Changement de type I et
changement de type II
Le changement de type I, ou
homéostasie (du grec
homoios, « similaire » et
histēmi, « immobile »)
consiste en des mesures
auto-correctrices adoptées
par le système pour
protéger son maintien et son
équilibre.
Nous sommes ici dans une
phase de non changement,
maintenue par des
ajustements permanents.
Ces corrections, à terme,
bloquent le système et
provoquent une situation de
crise, dont il doit sortir pour
fonctionner de nouveau.
C’est à ce moment-là
qu’intervient le changement
de type II.
Le changement de type II
est une évolution ou une
modification du système en
tant que tel. Les mesures
auto-correctrices ne servent
à rien et révèlent de
profonds
dysfonctionnements.
Il est difficile pour une
entreprise de se lancer dans
un projet de conduite de
changement de type II, sans
au préalable être passée par
une phase d’homéostasie.
Le changement de type II
est un projet d’envergure
qui exige une remise en
question totale du mode de
fonctionnement de
l’entreprise.
Mais l’expérience montre,
que le changement de type
I, ne fait que reculer cette
délicate remise en question
et a malheureusement
tendance à la rendre encore
plus difficile.
Gardons en mémoire
Il n’existe pas de recette
miracle pour conduire et
réussir un projet de
changement.
Le changement, synonyme
d’inconnu provoque une
angoisse, réelle ou
imaginaire. Une situation
connue, même
inconfortable, est toujours
plus agréable - car
rassurante - qu’une situation
inconnue. Il suscite
généralement dans un
premier temps, des
résistances et des
incompréhensions, puis une
adhésion volontaire ou
contrainte.
Le changement ne sera pas
appréhendé de la même
façon par tous.
Un déménagement, par
exemple est un des
événements les plus
perturbants qui soit pour des
collaborateurs.
Pour certains, qui ont
privilégié une certaine
mobilité professionnelle, qui
se sont adaptés à de
nouveaux outils de travail,
ce déménagement ne va
avoir que peu d’impacts sur
leur vie au quotidien. Ils
vont rapidement retrouver
leurs marques.
Pour d’autres, il va
bouleverser tout un équilibre
et remettre en cause une
organisation.
Ces collaborateurs auront
donc besoin de plus de
temps pour faire face et
s’adapter.
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3. 3
La gestion des émotions
Les émotions ressenties lors
d’un changement sont
souvent contradictoires et il
est fréquent de passer d’une
phase d’angoisse à un état
d’acceptation puis basculer à
nouveau dans une phase
d’appréhension.
Elles sont les bienvenues et
sont parfaitement normales
car en ouvrant une fenêtre
de discussion et d’échange,
et permettent de se libérer
d’un stress.
Sans en minimiser
l’importance, les émotions
sont liées au niveau
d’expérience que
l’organisation a acquis en
termes de gestion du
changement.
En effet, plus une entreprise
aura su gérer des
transformations, plus vite
elle saura mobiliser ses
ressources et s’adapter.
Cette expertise ne doit en
rien provoquer un excès de
confiance, qui la rendrait
moins vigilante sur certaines
étapes et aurait pour
conséquence de fragiliser la
mise en place du projet.
Accompagner le
changement, c’est avant
tout replacer l’Homme au
cœur du système. C’est une
approche pragmatique qui
paraît complexe et prend
plus de temps.
Néanmoins, elle permet aux
dirigeants de sortir de leur
tour d’ivoire et d’initier des
projets d’entreprise
ambitieux et fédérateurs.
Sous réserve bien sûr, que
les acteurs du changement
respectent quelques
fondamentaux, que je vous
propose de retrouver dans
un prochain article, à
paraître début avril. Si vous souhaitez réagir,
commenter cet article ou le
faire suivre, vous pouvez le
consulter en ligne sur mon
blog, à l’adresse suivante :
http://www.agnesmenso-
coaching.com/blog/
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