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Introduction aux best practice de la Conduite de Changement,
par Agnes Menso, Coach multiculturelle en Management et Communication, HEC
Consultante en Conduite du changement
MSc in Consulting & Coaching for Change, HEC - Oxford
Dans le cadre de mon
Executive Mastère in
Consulting & Coaching for
Change à HEC en 2010, mon
mémoire de recherche a
porté sur «La gestion des
émotions comme facteur
clé de succès de la
conduite de changement
au sein des
organisations».
Cette étude, régulièrement
actualisée, a reposé sur des
lectures et une vingtaine
d’entretiens en entreprise.
Elle m’a permis de recenser
quinze best practice, qui ont
pour objectif de sortir des
modèles mathématiques
issus du monde de la
production et replacer
l’Homme au cœur du
processus de changement.
A travers ce premier article,
je vous propose de vous
livrer très succinctement les
bases de cette réflexion.
Les trois prochains
chapitres, que vous recevrez
à raison d’une fois par mois
d’ici début juin, porteront
sur les best practice
nécessaires à la mise en
place et au succès de tout
projet de conduite de
changement.
Une difficile cohabitation
Que l’entreprise soit dans
une phase de rupture (une
fusion par exemple) ou au
contraire, dans un processus
continu de transformation
(amélioration de la
démarche qualité), la
conduite de changement
consiste à gérer de façon
simultanée deux
paradigmes : Thanatos et
Eros. Dans la mythologie
grecque, Thanatos est la
personnification de la mort.
Eros, quant à lui, représente
la puissance créatrice.
Thanatos peut donc être
assimilé à la fin d’un cycle,
et Eros au commencement
de quelque chose de
nouveau. La conduite de
changement repose donc sur
la capacité à gérer ces deux
paradigmes et préparer
cette rupture, tout en
mettant en place les
facteurs clés de succès
(KSF) nécessaires à la
réussite du nouveau projet.
Les défis des dirigeants
En 2008, 73 % des
dirigeants d’entreprises de
plus de 500 salariés se
préparaient à déployer des
programmes de
transformation majeurs. En
2011, pour faire face à
l’évolution des marchés et
aux nouveaux modes de
consommations, les grandes
entreprises européennes
engagent un programme de
transformation tous les 6
mois. Cela laisse peu de
temps pour se poser,
prendre du recul et passer le
moral des troupes en
revue...
COACHING NEWS
Newsletter-4mars2013
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Changement de type I et
changement de type II
Le changement de type I, ou
homéostasie (du grec
homoios, « similaire » et
histēmi, « immobile »)
consiste en des mesures
auto-correctrices adoptées
par le système pour
protéger son maintien et son
équilibre.
Nous sommes ici dans une
phase de non changement,
maintenue par des
ajustements permanents.
Ces corrections, à terme,
bloquent le système et
provoquent une situation de
crise, dont il doit sortir pour
fonctionner de nouveau.
C’est à ce moment-là
qu’intervient le changement
de type II.
Le changement de type II
est une évolution ou une
modification du système en
tant que tel. Les mesures
auto-correctrices ne servent
à rien et révèlent de
profonds
dysfonctionnements.
Il est difficile pour une
entreprise de se lancer dans
un projet de conduite de
changement de type II, sans
au préalable être passée par
une phase d’homéostasie.
Le changement de type II
est un projet d’envergure
qui exige une remise en
question totale du mode de
fonctionnement de
l’entreprise.
Mais l’expérience montre,
que le changement de type
I, ne fait que reculer cette
délicate remise en question
et a malheureusement
tendance à la rendre encore
plus difficile.
Gardons en mémoire
Il n’existe pas de recette
miracle pour conduire et
réussir un projet de
changement.
Le changement, synonyme
d’inconnu provoque une
angoisse, réelle ou
imaginaire. Une situation
connue, même
inconfortable, est toujours
plus agréable - car
rassurante - qu’une situation
inconnue. Il suscite
généralement dans un
premier temps, des
résistances et des
incompréhensions, puis une
adhésion volontaire ou
contrainte.
Le changement ne sera pas
appréhendé de la même
façon par tous.
Un déménagement, par
exemple est un des
événements les plus
perturbants qui soit pour des
collaborateurs.
Pour certains, qui ont
privilégié une certaine
mobilité professionnelle, qui
se sont adaptés à de
nouveaux outils de travail,
ce déménagement ne va
avoir que peu d’impacts sur
leur vie au quotidien. Ils
vont rapidement retrouver
leurs marques.
Pour d’autres, il va
bouleverser tout un équilibre
et remettre en cause une
organisation.
Ces collaborateurs auront
donc besoin de plus de
temps pour faire face et
s’adapter.
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3
La gestion des émotions
Les émotions ressenties lors
d’un changement sont
souvent contradictoires et il
est fréquent de passer d’une
phase d’angoisse à un état
d’acceptation puis basculer à
nouveau dans une phase
d’appréhension.
Elles sont les bienvenues et
sont parfaitement normales
car en ouvrant une fenêtre
de discussion et d’échange,
et permettent de se libérer
d’un stress.
Sans en minimiser
l’importance, les émotions
sont liées au niveau
d’expérience que
l’organisation a acquis en
termes de gestion du
changement.
En effet, plus une entreprise
aura su gérer des
transformations, plus vite
elle saura mobiliser ses
ressources et s’adapter.
Cette expertise ne doit en
rien provoquer un excès de
confiance, qui la rendrait
moins vigilante sur certaines
étapes et aurait pour
conséquence de fragiliser la
mise en place du projet.
Accompagner le
changement, c’est avant
tout replacer l’Homme au
cœur du système. C’est une
approche pragmatique qui
paraît complexe et prend
plus de temps.
Néanmoins, elle permet aux
dirigeants de sortir de leur
tour d’ivoire et d’initier des
projets d’entreprise
ambitieux et fédérateurs.
Sous réserve bien sûr, que
les acteurs du changement
respectent quelques
fondamentaux, que je vous
propose de retrouver dans
un prochain article, à
paraître début avril. Si vous souhaitez réagir,
commenter cet article ou le
faire suivre, vous pouvez le
consulter en ligne sur mon
blog, à l’adresse suivante :
http://www.agnesmenso-
coaching.com/blog/
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Conduite de changement - Introduction aux best practice

  • 1. 1 Introduction aux best practice de la Conduite de Changement, par Agnes Menso, Coach multiculturelle en Management et Communication, HEC Consultante en Conduite du changement MSc in Consulting & Coaching for Change, HEC - Oxford Dans le cadre de mon Executive Mastère in Consulting & Coaching for Change à HEC en 2010, mon mémoire de recherche a porté sur «La gestion des émotions comme facteur clé de succès de la conduite de changement au sein des organisations». Cette étude, régulièrement actualisée, a reposé sur des lectures et une vingtaine d’entretiens en entreprise. Elle m’a permis de recenser quinze best practice, qui ont pour objectif de sortir des modèles mathématiques issus du monde de la production et replacer l’Homme au cœur du processus de changement. A travers ce premier article, je vous propose de vous livrer très succinctement les bases de cette réflexion. Les trois prochains chapitres, que vous recevrez à raison d’une fois par mois d’ici début juin, porteront sur les best practice nécessaires à la mise en place et au succès de tout projet de conduite de changement. Une difficile cohabitation Que l’entreprise soit dans une phase de rupture (une fusion par exemple) ou au contraire, dans un processus continu de transformation (amélioration de la démarche qualité), la conduite de changement consiste à gérer de façon simultanée deux paradigmes : Thanatos et Eros. Dans la mythologie grecque, Thanatos est la personnification de la mort. Eros, quant à lui, représente la puissance créatrice. Thanatos peut donc être assimilé à la fin d’un cycle, et Eros au commencement de quelque chose de nouveau. La conduite de changement repose donc sur la capacité à gérer ces deux paradigmes et préparer cette rupture, tout en mettant en place les facteurs clés de succès (KSF) nécessaires à la réussite du nouveau projet. Les défis des dirigeants En 2008, 73 % des dirigeants d’entreprises de plus de 500 salariés se préparaient à déployer des programmes de transformation majeurs. En 2011, pour faire face à l’évolution des marchés et aux nouveaux modes de consommations, les grandes entreprises européennes engagent un programme de transformation tous les 6 mois. Cela laisse peu de temps pour se poser, prendre du recul et passer le moral des troupes en revue... COACHING NEWS Newsletter-4mars2013
  • 2. 2 Changement de type I et changement de type II Le changement de type I, ou homéostasie (du grec homoios, « similaire » et histēmi, « immobile ») consiste en des mesures auto-correctrices adoptées par le système pour protéger son maintien et son équilibre. Nous sommes ici dans une phase de non changement, maintenue par des ajustements permanents. Ces corrections, à terme, bloquent le système et provoquent une situation de crise, dont il doit sortir pour fonctionner de nouveau. C’est à ce moment-là qu’intervient le changement de type II. Le changement de type II est une évolution ou une modification du système en tant que tel. Les mesures auto-correctrices ne servent à rien et révèlent de profonds dysfonctionnements. Il est difficile pour une entreprise de se lancer dans un projet de conduite de changement de type II, sans au préalable être passée par une phase d’homéostasie. Le changement de type II est un projet d’envergure qui exige une remise en question totale du mode de fonctionnement de l’entreprise. Mais l’expérience montre, que le changement de type I, ne fait que reculer cette délicate remise en question et a malheureusement tendance à la rendre encore plus difficile. Gardons en mémoire Il n’existe pas de recette miracle pour conduire et réussir un projet de changement. Le changement, synonyme d’inconnu provoque une angoisse, réelle ou imaginaire. Une situation connue, même inconfortable, est toujours plus agréable - car rassurante - qu’une situation inconnue. Il suscite généralement dans un premier temps, des résistances et des incompréhensions, puis une adhésion volontaire ou contrainte. Le changement ne sera pas appréhendé de la même façon par tous. Un déménagement, par exemple est un des événements les plus perturbants qui soit pour des collaborateurs. Pour certains, qui ont privilégié une certaine mobilité professionnelle, qui se sont adaptés à de nouveaux outils de travail, ce déménagement ne va avoir que peu d’impacts sur leur vie au quotidien. Ils vont rapidement retrouver leurs marques. Pour d’autres, il va bouleverser tout un équilibre et remettre en cause une organisation. Ces collaborateurs auront donc besoin de plus de temps pour faire face et s’adapter. COACHING NEWS Newsletter-4mars2013
  • 3. 3 La gestion des émotions Les émotions ressenties lors d’un changement sont souvent contradictoires et il est fréquent de passer d’une phase d’angoisse à un état d’acceptation puis basculer à nouveau dans une phase d’appréhension. Elles sont les bienvenues et sont parfaitement normales car en ouvrant une fenêtre de discussion et d’échange, et permettent de se libérer d’un stress. Sans en minimiser l’importance, les émotions sont liées au niveau d’expérience que l’organisation a acquis en termes de gestion du changement. En effet, plus une entreprise aura su gérer des transformations, plus vite elle saura mobiliser ses ressources et s’adapter. Cette expertise ne doit en rien provoquer un excès de confiance, qui la rendrait moins vigilante sur certaines étapes et aurait pour conséquence de fragiliser la mise en place du projet. Accompagner le changement, c’est avant tout replacer l’Homme au cœur du système. C’est une approche pragmatique qui paraît complexe et prend plus de temps. Néanmoins, elle permet aux dirigeants de sortir de leur tour d’ivoire et d’initier des projets d’entreprise ambitieux et fédérateurs. Sous réserve bien sûr, que les acteurs du changement respectent quelques fondamentaux, que je vous propose de retrouver dans un prochain article, à paraître début avril. Si vous souhaitez réagir, commenter cet article ou le faire suivre, vous pouvez le consulter en ligne sur mon blog, à l’adresse suivante : http://www.agnesmenso- coaching.com/blog/ COACHING NEWS Newsletter-4mars2013