Formacao gestao de_conflitos_16h_ar

Alcino Rodrigues
GESTÃO DE
CONFLITOS

QUANTOS
QUADRADOS
VÊ?
Alcino Rodrigues

PARA QUE LADO
RODA A
BAILARINA?
vídeo
Alcino Rodrigues

CONCEITO de Conflito
A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso.
Uma das definições mais sóbria pode ser
“processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente
negativamente afectado por outra pessoa ou grupo”.
Outra mais enfática
“Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por
pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que
pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos”.
“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua, porque nunca pensamos
todos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob
diferentes ângulos.”
Ghandi
Alcino Rodrigues

CONCEITO de Conflito
CONFLITO = PROBLEMA????
Problema é uma dificuldade na obtenção de
um determinado objectivo
Conflito é uma divergência de perspectivas
acerca de uma determinada questão
Alcino Rodrigues

Compreender o Conflito
Para compreender melhor o conflito, é necessário ter consciência que as diferenças
individuais existem, o que implica valores, percepções e considerações morais
diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem a
mesma experiência de vida.
A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem
sempre está de acordo com seus valores.
Alcino Rodrigues

PORQUE SE FORMA O CONFLITO?
Poder
Razão
Culpa
Ego
Conotação Positiva ou Negativa?
Paz
Tranquilidade
Respeito
Liberdade
Alcino Rodrigues

ROLE play
Choque de personalidade
Partilha de recursos
Má comunicação
Cada grupo deverá representar uma pequena cena que
demonstre um conflito baseado na situação definida
Alcino Rodrigues

Compreender o Conflitovídeo
Link do Vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Gl3e-OUnavQ

Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar
associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções,
valores, predisposições.
• Conflito Atracção – Atracção
Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma
delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente.
• Conflito Repulsão – Repulsão
Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas
alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem
dificuldade em fazê-lo simultaneamente.
• Conflito Atracção – Repulsão (o mais usual)
Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte
do indivíduo, está perante vantagens e desvantagens. (ex: fumar)
• Dupla Atracção – Repulsão
O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos
positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia
entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores?
CATEGORIAS de Conflito
Exemplos de cada um dos
tipos de conflitos
intrapessoais…
Alcino Rodrigues

Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos
pelas seguintes razões:
• Diferenças individuais
As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações
inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores,
crenças, atitudes, sexo, idades e experiências, fazendo com que as várias
situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos,
dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.
• Limitação dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos ainda é limitada em muitas
organizações, grupos ou famílias. Para que a partilha dos recursos seja
efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:
• Quem ocupa o espaço?
• Quem executa este trabalho?
• Quem usa este recurso?
• Quem é informado?
• Quem tem o poder?
No caso dos recursos serem limitados, estes são alvo de
competição. É difícil a unanimidade quando se distribui
equitativamente, pois existe sempre quem ache que
fique prejudicado.
Alcino Rodrigues

• Diferenciação de papéis
Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao
outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta
ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.
Filme: Maré Vermelha
Crimson Tide – EUA, 1995
Link >>
https://www.youtube.co
m/watch?v=pU6fjBi8bbw
Alcino Rodrigues

Conflitos Organizacionais
A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de
conflito.
As principais razões de conflito nas Organizações:
1. Relações de trabalho.
A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois
tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do
trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.
2. Competição em função de recursos escassos.
3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.
4. Interdependência.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se
refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento
atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar
origem a um conflito.
Alcino Rodrigues

Conflitos Organizacionais
As principais razões de conflito nas Organizações:
5. Diferenciação.
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e
achar que os membros de outros grupos são menos competentes
ou merecedores.
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim
como os seu valores e interesses não são comuns.
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa
empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior
aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.
Os conflitos são inevitáveis.
As diferentes partes que
constituem as organizações,
têm necessariamente pontos
de vista e interesses
diferentes, que por isso
potenciam o conflito.
Alcino Rodrigues

ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
Inteligência Emocional
Descreve a capacidade de reconhecer os próprios
sentimentos e os dos outros, assim como a
capacidade de lidar com eles.
A inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos
indivíduos. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos
entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento
humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o
sucesso.
A inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:
Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e
sentimentos quando ocorrem;
Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a
cada situação vivida;
Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização
pessoal;
Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no
outro e empatia de sentimentos;
Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros
indivíduos utilizando competências sociais.
Alcino Rodrigues

ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais.
Tanto quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, as últimas são
importantes em:
Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa
e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo
o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.
Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e
sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao
interesse comum.
Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e
motivos das pessoas.
Alcino Rodrigues

ATITUDEPESSOAL
Habilidade nas Relações Interpessoais
Gestão de Conflitos - Negociar e Resolver Desacordos
As pessoas que possuem esta competência:
• Lidam com pessoas difíceis e situações tensas com diplomacia e tacto
• Detectam potenciais conflitos e contribuem para os esvaziar
• Estimulam o debate e a discussão aberta
• Conseguem soluções em que ambas as partes ficam a ganhar
Alcino Rodrigues

ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS ADOTADOS
EVITAMENTO | DOMINAÇÃO (competição) | ACOMODAÇÃO | COOPERAÇÃO | COLABORAÇÃO
(postura integrativa)
Link vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Lm1DPre8tSQ
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Situação conflituante:
Implementação de novo processo de produção
envolvendo a utilização de novas matérias-primas,
com custo mais baixo e maior dificuldade no
manuseamento por parte das equipas de
produção o que reduz os padrões de qualidade do
produto.
CASE STUDY
Alcino Rodrigues

MAPA DO CONFLITO
Implementação de novo
processo de produção
envolvendo a utilização de
novas matérias-primas, com
custo mais baixo e maior
dificuldade no
manuseamento por parte das
equipas de produção o que
reduz os padrões de
qualidade do produto.
Uma técnica para analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro
do conflito e sua relevância e integração com as demais partes consiste na
representação gráfica do conflito através de mapas.
A representação gráfica através de mapas é como uma fotografia da
situação conflituante num determinado momento. Mostra as diferentes
partes que intervêm no conflito, torna visíveis também os actores que
participam de maneira indirecta e esclarece as relações entre eles.
Alcino Rodrigues

Necessidades, interesses e posições
Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitas
tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da outra parte,
poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como
as relações não conflituantes entre as partes.
Alcino Rodrigues

DINÂMICA"Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar a dever uma grande soma de dinheiro a outra
pessoa, que lhe fez um empréstimo.
Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que
cancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha.
Tanto o mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. Assim a pessoa que tinha emprestado o
dinheiro propôs que se deixasse a solução do caso à Sorte. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra
preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia e a moça deveria então retirar uma das
pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria cancelada. Se
retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas,
recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado na prisão e ela morreria de fome.
O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim
do mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas e
colocou-as na bolsa do dinheiro, o que foi visto pela moça. Pediu então à moça que retirasse a pedra
que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.”
Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuar
em companhia do pai e ter a dívida cancelada.
DESCUBRAM A SOLUÇÃO IDEAL
Grupos de 3/4
CONFLITO, CONSENSO E ANÁLISE DO GRUPO
Alcino Rodrigues

DINÂMICA Seis Chapéus – Edward De Bono
3/4 voluntários
Avaliadores escrevem num papel (sem identificação) a
cor que atribuem a cada um dos avaliados
CHAPÉU VERMELHO
Permissão de palpites e intuição
Presença de emoção,
interpretações e opiniões
Espaço para as emoções
Facilidade para expressar
sentimentos.
CHAPÉU VERDE
Inovação
Facilidade na geração de ideias
Presença de imaginação
Incentivo a novas tentativas
Criatividade e ousadia
CHAPÉU AMARELO
Investigação de probabilidades
positivas
Visão de ganhos e vantagens
Energia, positivismo, brilho.
Estimulação do pensamento
lógico-positivo
Busca de oportunidades
CHAPÉU BRANCO
Objectividade
Imparcialidade
Análise de dados e fatos
presentes
Separação do que é real e visível
do irreal e não comprovado
Demonstração de paz e
tranquilidade
Facilidade para negociar
CHAPÉU PRETO
Facilidade de argumentos
Busca de riscos e falhas
Sinalização de perigos
Verificação do que é falso e
incorrecto
Indicação de falhas: cautela
CHAPÉU AZUL
Planeamento e organização de
ideias
Estruturação e
redireccionamento do grupo
Atenção para o contexto
Avaliação de propostas
Síntese e conclusão

Necessidades, interesses e posições
É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos
comuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito.
Melhorar a situação, bem como estabelecer mecanismos de diálogo e
concertação fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo:
Alcino Rodrigues
Necessidades
São factores ou condições que as partes necessitam, seja em sua situação
material ou subjectiva, e que estão presentes além de sua possível
solução ou atendimento.
Interesses São os meios para resolver essas necessidades.
Posições
São as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante e
inclui opiniões, avaliações e percepções sobre a mesma.

Consciência da existência do Conflito
Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa de
existir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatíveis de maneira objectiva e subjacente,
embora as partes não estejam conscientes disso.
Consciência Situação objectiva Observação
Ambas as partes
acreditam que existe
um conflito
Conflituante
É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agem
em função dele.
Não conflituante
Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflituante sem bases
reais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta de
comunicação e de entendimento.
As tensões que são geradas neste tipo de situação podem ser resolvidas
estabelecendo-se canais de informação, de comunicação e diálogo.
Uma das partes
acredita e a outra,
não.
Conflituante
Para isso, é necessário esclarecer as causas do conflito e o objecto em
disputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para a
resolução de um conflito que ambas as partes reconheçam.
Não conflituante
O conflito é irreal, que parte de uma interpretação incorrecta da situação.
Nenhuma das partes
acredita que haja
um conflito
Conflituante
Conflito latente, falsa consciência devido ao fato de que ele não foi
expresso. Também pode se dever a uma manipulação ou engano.
Não conflituante
Ausência de conflito.

SENTIMENTOS,
ATITUDES E
CONDUTA
INTENSIDADE DOS CONFLITOS

Os lados dos Conflitos
• Revela os problemas existentes;
• Gera ideias novas;
• Contribui para a redistribuição
do poder e da influência;
• Facilita o desenvolvimento.
• Desvia a atenção dos objectivos;
• Gera ressentimentos entre os
envolvidos;
• Contribui para a insatisfação.
O conflito gera ambivalência.
Emergência de uma nova perspectiva sobre o conflito.

Existem 5 tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se privilegiam
os interesses próprios ou os alheios (ou da outra empresa, no caso de um conflito externo):
• Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, este
comportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflito
assume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas;
• Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente e
aberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e o
outro, necessariamente, perca tudo;
• Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A sua
frustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forte
probabilidade de desejo de vingança;
• Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede um
pouco – e cada um fica frustrado;
• Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para as
partes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção,
porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suas
posições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamente
vantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.

Os seus "Gatilhos" podem ser considerados como os
tipos de pessoas e comportamentos mais propensos
a funcionar como acontecimentos precipitantes do
conflito, para si.
Existem 5 “Gatilhos”:
• Cáustico – É irritante, chato e sarcástico.
• Desleal – Usa qualquer meio para atingir o seu
objectivo
• Egocêntrico – Só pensa nele mesmo
• Distante – Não se interessa em resolver nada
• Ingrato – Tem uma atitude fria e arrogante
perante os factos.

Você gosta de jantar às 19h30 na companhia dos seus filhos mas nesse horário
eles preferem ver televisão. Quem Vai Ganhar?
Você gosta de ouvir música suave enquanto trabalha mas o seu colega de
escritório afirma que isso o distrai. Quem Vai Ganhar?
É possível encontrar uma solução que
atenda a ambas as partes mas para
isso veremos a seguir os modelos de
resolução de Conflitos existentes

MÉTODOS de resolução
Método utilizado para resolver Conflitos, onde uma das partes fica satisfeita e a
outra sente que as suas necessidades não foram atendidas.
Qualquer método usado para resolver Conflitos em que todos os participantes se
sintam satisfeitos porque suas necessidades foram plenamente atendidos.
Método onde ambas as pessoas sentem que algumas necessidades são atendidas
e outras não.

Na situação familiar apresentada no início desta apresentação a solução Ganha-Perde seria:
• As crianças assistirem a metade do programa e depois comerem a
sobremesa com a família
As Soluções Ganha-Ganha seriam:
• Jantar enquanto vêem TV
• Gravar o programa para vê-lo mais tarde
• Trocar o horário do jantar
ANÁLISE
• Insistir para as crianças jantarem e perderem o programa
• Deixá-las ver tv e o pai se sentir ressentido com isso
A Solução de “Compromisso” seria:

Vantagens do Ganha-Ganha
Meses após a introdução do Método Ganha-
Ganha, os pais continuavam a mostrar maior
compreensão, sentimentos positivos e respeito
por seus filhos. Por sua vez, as crianças
demonstravam Auto-Estima mais elevada e a
convicção de que os seus pais os aceitavam
melhor.

• A Negociação é a melhor
estratégia para a resolução
produtiva dos conflitos
• As outras estratégias são a
Evasão, a Mediação, a
Arbitragem e a Luta e/ou
Guerra.
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO
DOS CONFLITOS

Modo de resolução de conflitos se:
1. Há duas ou mais partes
2. Há um conflito de interesses
3. As partes negoceiam porque
pensam que podem usar
alguma forma de influência
para chegar a um melhor
acordo
4. A negociação é um processo
voluntário onde as partes
preferem procurar um acordo a
lutar abertamente
5. Espera-se dar e receber

• Prontificar-se para reparar os malefícios, aceitar abertamente as
responsabilidades e pedir sinceramente desculpas.
• Se a outra parte nos magoar devemos demonstrar disponibilidade para
ultrapassar a situação.
• Demonstrar sensibilidade em relação às legítimas necessidades da outra
parte.
• Actuar com Honestidade e Integridade.
• Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento digno
e justo.
• Evitar e controlar a expressão dos nossos sentimentos negativos,
restringindo-os à identificação de possíveis violações das normas.
• Assumir a responsabilidade pelas consequências negativas ou mesmo
danosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga ou
faça.

A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão.
Procura convencer as pessoas ou grupos que se vêem envolvidos
num conflito de que ponham fim às suas diferenças. A mediação
faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós mesmos
agimos como mediadores; noutros, necessitamos da ajuda de
alguém para resolver nossas diferenças.
Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar
os negociadores ou as partes de um conflito em seu esforço para
chegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo de
negociação, mas não tem autoridade para ditar soluções. O seu
propósito é ajudar as partes a escolherem por elas próprias um
acordo mutuamente aceitável.

Bases da Mediação:
1. Enfatizar o terreno comum.
2. Focar o futuro.
3. Implementar regras base de
funcionamento.
4. Aconselhamento.
Processo de negociação
conduzido por uma terceira
parte que actua de forma
neutra e assume a
confidencialidade acerca
dos conteúdos em conflito.
Pode ser formal ou
informal.
O mediador tem de ser
aceite por ambas as partes
e tem que ser percebido
como neutro, imparcial,
experiente e útil.

1. Estabelecer a relação com as partes em disputa.
2. Seleccionar a estratégia para a mediação.
3. Recolher e analisar a informação disponível.
4. Elaborar um plano detalhado para a mediação.
5. Criar um clima de confiança e cooperação.
6. Iniciar a sessão de Mediação.
7. Definir os temas e organizar a agenda.
8. Desenvolver opções possíveis de acordo.
9. Avaliar alternativas de acordo.
10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aos
seus compromissos.
11. Alcançar um acordo formal.

O árbitro analisa o caso e a dinâmica das circunstâncias para
posteriormente emitir um parecer sobre os acontecimentos.
Este parecer na prática é a determinação das consequências da
eventualidade.
No caso dos seguros, mediante a
apólice e a sua cobertura, avalia-
se o valor dos danos, no caso de
um acidente, e a responsabilida-
de do segurado.
A arbitragem é caracterizada pela resolução de um conflito através de um terceiro que
dará a decisão, baseada em análise e critérios objectivos de avaliação. Aplica-se
a intervenção de uma ou mais pessoas como forma para solução de conflitos.

Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas
diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um
terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes devem
acordar que tal decisão será obrigatória.
Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no
mais complexo da vida a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos podem acudir
aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados podem levar aos
tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direcção de uma empresa
podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa contratual.
Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-las
a partir de sua própria iniciativa, mas se essas acções fracassarem, então o árbitro
tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação podem
se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta por
uma instância superior.

Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suas
alegações. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem ser
resumidas como um processo constituído por três passos básicos:
• Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dados
estatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase.
• Demanda: o que se pretende.
• Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda.
O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as
partes, deve procurar directrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha,
deve agir sob um critério de equidade para conseguir uma actuação imparcial e
justa para ambos os contendores.

Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.
• Terminar um conflito implica que vários estejam de
acordo; os participantes ou os observadores afirmam
que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou
implícito e pode ser afirmado só por um dos lados ou
ser um acordo entre ambos.
Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:
• Acordo (cada uma das partes cede algo)
• Retirada (retirada de demandas)
• Imposição (ganhar – perder)
• Conversão (aceitar a meta do outro).

Confrontação
Surgimento
Consciência
da existência
Escalada
Crise
Diminuição
Término e
resultados

É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se procurar, vai encontrar o
culpado. Mas, ao fazer isso, estará também a desviar energia e tempo em vez de
se concentrar na solução que é a única forma de resolver o conflito.
Concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque
as convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhor
solução, encare isso de forma objectiva e também positiva.
Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo),
mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes
uma conversa sincera, com respeito e objectiva evitará a repetição do ocorrido, desde
que as causas sejam tratadas.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
1. Procure Soluções, Não Culpados

A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema? QUEM
está envolvido? O QUE aconteceu? Ocorre desde QUANDO? ONDE aconteceu o
desentendimento (em que departamento, sector)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderia
ter sido evitado?
B. Procure alternativas de solução. Aponte as opções que considerar mais plausíveis
para resolver o conflito.
C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição.
D. Implemente e avalie. Ao implementar a solução, faça acompanhamentos periódicos
para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Os
passos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que haja
abertura e clima propício para isso.
SUGESTÕES PARA
2. Analise a Situação

Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre um
clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que
sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou
agressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar a
fogueira.
SUGESTÕES PARA
3. Mantenha um Clima de Respeito

Não interrompa quando a outra pessoa estiver a explicar, saiba
ouvir e perceba a linguagem corporal e/ou tom de voz (caso fale ao
telefone). Faça perguntas abertas que levem ao esclarecimento do
problema. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para resolver
a situação.
SUGESTÕES PARA
4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
PERGUNTAS ABERTAS
1. Porque é que aconteceu isto?
2. De que forma é que podemos
resolver?
3. Qual a importância que isso tem
para si?
4. Em que é que isso pode ajudar a
resolver o problema?
PERGUNTAS FECHADAS
1. Foi isto que aconteceu?
2. Vamos resolver a questão desta
forma?
3. Isso é importante para si?
4. Isso pode ajudar a resolver o
problema?

Concentre-se no problema ou comportamento e não na
personalidade das pessoas. Quando existe um problema
normalmente não é uma questão pessoal mas sim relativa ao
problema em si. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir
críticas vagas, solicite esclarecimentos.
SUGESTÕES PARA
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica

O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.
Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam vencedores, sem
impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos não são casuais. Ocorrem quando
as pessoas se sentem frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas,
injustiçadas, inseguras, traídas, etc.
As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grande
parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo,
segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal,
harmonia em equipa, desafios profissionais, elogios, etc.
Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito
(ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a
solução do desentendimento.
SUGESTÕES PARA
6. Procure a Solução Win-Win

1. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foi
enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontrada
utilizando o mesmo processo a ser agora adoptado, provando, assim, sua eficiência.
2. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que
for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc.), então
será adoptado o sistema antigo ou algum outro.
3. Faça uma Demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou um
novo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que
entenda disso) e mostre os resultados positivos.
4. Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Ao
terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma
argumentação lógica.
SUGESTÕES PARA
7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar
Conflitos

Mantenha a calma, não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se
alguém discordar de seu ponto de vista. Com essa postura, os outros aceitarão a
sua liderança e passarão a confiar em si.
Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflituoso.
Conserve o objecto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos.
Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, convoque uma reunião
para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situação
para estabelecer sua estratégia de abordagem.
SUGESTÕES PARA
8. Mantenha a Calma

Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem.
Pelo contrário, conquistará o respeito dos outros por demonstrar que o seu
interesse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim arranjar a melhor
solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha que admitir que cometeu
um erro.
SUGESTÕES PARA
9. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro

Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se
adeqúe ao momento. Não ignore a situação, o tempo quase sempre só agravará a
discórdia.
Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar
o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo- benefício seria desfavorável.
Neste caso use o seu bom senso para discernir quando o fazer.
SUGESTÕES PARA
10. Não ignore os Problemas

Quando surgir um Conflito tenha sempre em mente

Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador

Qual é a Mensagem?
GESTÃO DE
CONFLITOS
Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador

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