Mémoire - Audit d'un projet KM

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Mémoire - Audit d'un projet KM

  1. 1. Audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Jérôme Beck Alexandre Colonna d’Istria Évelyne Djoric Arnaud Tran Soutenance du 18 Juillet 2003
  2. 2. 720/11/2015 Plan du mémoire  1. Introduction  1.1 Les raisons du choix du sujet de notre mémoire : « l’audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances »  1.2 Définitions  2. Présentation du référentiel d’audit  2.1 Approche retenue pour élaborer le référentiel d’audit  2.2 Synthèse du référentiel d’audit par processus / étape projet  Orientations stratégique  Identifier - repérer  Implémenter les processus  Conduire du changement  Manager le système  3. Conclusion
  3. 3. 1. INTRODUCTION
  4. 4. 1.1 Les raisons du sujet de notre mémoire Audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances
  5. 5. 1020/11/2015 Pourquoi traiter l’audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances  Les raisons qui nous ont conduit à traiter ce sujet :  intérêt et complexité des projets de capitalisation des connaissances qui touchent à la stratégie de l’entreprise, son mode de management, sa culture et ses valeurs, son organisation, ses processus (approche BPR), son Système d’Information (intégration technique)  caractère prioritaire des démarches de capitalisation des connaissances dans les années à venir :  le capital immatériel (savoir, savoir-faire, expérience) est la vraie richesse de l’entreprise, son potentiel de croissance qui lui permet d’accéder à l’Avantage Concurrentiel (ou s’y maintenir)  le réseau d’information formel de l’Entreprise étendue (processus finalisés) est « mature » et il convient désormais de lui superposer le réseau d’information informel (l’accès à la connaissance dans l’action)  d’où notre volonté d’ «essayer» de proposer un référentiel d’audit & conseil appliqué à la mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances destiné aux auditeurs, futurs auditeurs (étudiants du DESS 242), dirigeants d’entreprise, chefs de projet,..
  6. 6. 1.2 Définitions
  7. 7. 1220/11/2015 Qu’est ce que la capitalisation des connaissances Définition ECRIN  La capitalisation des connaissances est le management des activités et processus destinés à amplifier la création et l’utilisation des connaissances au sein d’une organisation selon 2 finalités complémentaires et fortement intriquées : finalité patrimoniale (préservation/ réutilisation / actualisation des connaissances) et finalité d’innovation durable (création active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif de l’organisation).  La capitalisation des connaissances est sous-tendue par les 4 dimensions économique (environnement concurrentiel), organisationnelle (l’entreprise), technologique (savoirs, techniques, méthodes et outils) et socioculturelle (comportement des groupes et des personnes)
  8. 8. 1320/11/2015 Qu’est ce que l’entreprise étendue Définition ECRIN  C’est une entreprise sans frontière, ouverte, qui exerce et développe ses activités dans un espace planétaire à 3 dimensions : dimension «locale» qui correspond à un sous-ensemble de l’organisation, située dans une zone géographique donnée (fonction ou métier au sein de l’organisation,…), dimension «globale» qui couvre l’ensemble de l’organisation quelques soient les lieux géographiques d’implantation (siège, filiales, sites, magasins,….) et une dimension «d’influence» qui couvre le champ d’intervention de l’entreprise avec d’autres organisations (clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions,..)  Elle est sous l’emprise d’un environnement imprévisible (malveillance, incertitudes, évènements imprévisibles, concurrence,..) qui engendre l’incertitude et le doute, l’obligeant sans cesse à s’adapter.  Elle repose sur 2 réseaux d’information qui se superposent : un réseau d’information formel entre ses entités dans lequel circule des données et des connaissances explicites (tangibles - formalisées) et un réseau d’information informel entre ses membres ou «acteurs décideurs», qu’ils soient nomades ou sédentaires, qui privilégie l’échange d’informations et le partage des connaissances tacites (intangibles - non formalisées, explicitables ou non)
  9. 9. 1420/11/2015 Qu’est ce qu’un système de capitalisation des connaissances Définition du groupe (inspirée des définitions de l’AFNOR et de LAMSADE)  Un système de capitalisation des connaissances est constitué de l'ensemble de moyens (matériels, logiciels, organisationnels et humains) nécessaires à l’orchestration des processus de la capitalisation des connaissances ; à savoir la création, l’enrichissement, la capitalisation et de diffusion de la connaissance au sein de l’organisation. (Mettre en œuvre un système de capitalisation des connaissances consiste à déployer l’ensemble des moyens permettant d’exécuter les processus de la capitalisation des connaissances au sein de l’entreprise)
  10. 10. 1520/11/2015 Qu’est ce qu’un knowledge worker Définition du groupe (inspirée de la définition de l’acteur décideur de LAMSADE)  Pour réaliser ses activités au sein des processus finalisés de l’entreprise étendue (action, décision, résolution d’un problème…), les savoir et savoir-faire de l’acteur décideur peuvent s’avérer insuffisants. Dans ce cas, il va chercher des données complémentaires stockées dans les «systèmes d’informations sources de connaissances». Ces données sont transformées, par interaction avec ses propres savoirs et savoir-faire, en connaissances nouvelles et nécessaires à la réalisation des activités (utilisateur de connaissances cruciales).  Les nouvelles connaissances produites, utiles à la compréhension et résolution de problème, la prise de décision et l’exercice des activités à réaliser sont formalisés par l’acteur décideur et elles viennent compléter les systèmes d’informations sources de connaissances (créateur de connaissances cruciales)  Le knowledge worker est donc l’acteur décideur qui créé et/ou utilise, dans l’action (ou l’exercice de ses activités), les sources de connaissances contenues dans les SI sources de connaissances de l’entreprise.
  11. 11. 1620/11/2015 Knowledge worker Market-place (B-to-B) ERP FI CO SD Datawarehouse S.I de l’Organisation Favoris Internet E-learning Moteur recherche Intérieur Extérieur S.I Partenaires (fournisseurs, clients,..) MM PP ERP (vue s/ stock client) CRM B-to-C SFA Call Center ERP partenaire (PLM) knowledge-worker a son poste de travail informatisé Chats Bases de connaissance Groupware (Notes, Exchange, ...) Intranet Documents (DocuShare Documentum, ...) Je créer et utilise les sources de connaissances dans l’action “WorkStation” • MyCompany • MyJob (actions) • Myself
  12. 12. 2. Présentation du référentiel d’audit
  13. 13. 2.1 Approche retenue
  14. 14. 1920/11/2015 Le point de départ du référentiel : les 5 processus du KM  Nous nous sommes inspirés des 5 processus génériques de la capitalisation des connaissances (ci-joint une adaptation des 5 processus génériques)  Identifier  Localiser  Acteurs impliqués  Cartographier  Hiérarchiser REPERER PRESERVER  Acquérir  Modéliser  Formaliser  Stocker – conserver  Capitaliser  Accéder  Diffuser - transférer  Partager  Exploiter  Combiner  Créer VALORISER Connaissances Cruciales  résultat du cercle vertueux  Evaluer  Mettre à jour  Standardiser  Enrichir ACTUALISER 1 2 3 4 Manager  Elaborer une vision / Promouvoir  Organiser – coordonner  Informer – former  Faciliter – encourager – motiver  Mesurer et suivre 5
  15. 15. 2020/11/2015 Notre proposition de référentiel d’audit  ……et nous avons croisé les 5 processus du KM avec les principales phases et processus d’un projet informatique (module de Mr Hattab) afin de proposer un référentiel d’audit qui repose sur 6 processus communs à tout projet de capitalisation des connaissances («tronc commun») Identifier Repérer Implémenter les processus Mesurer- suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changementInformer – former Faciliter – encourager – motiver Elaborer une vision Promouvoir Mesurer Suivre Organiser Coordonner Animer Identifier Cartographier Hiérarchiser Préserver Valoriser Actualiser
  16. 16. 2120/11/2015 Un référentiel inspiré du référentiel des audits fondamentaux Guide d’Audit Processus ou phase du Projet Processus ou phase du projet Processus ou phase du projet  Objectifs / Eléments de connaissance  Enjeux et risques  Bonnes pratiques et points de contrôle Processus ou phase du projet Modules audit des grands projets audit d’application Approche selon M.Vaillant Experts KM Prax, Buck, Grundstein, Beyou,..
  17. 17. 2.2 Synthèse du référentiel
  18. 18. 2320/11/2015 Implémenter les processus Mesurer- suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changement Orientations stratégiques Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Identifier - Repérer  Elaborer une vision  Promouvoir - Communiquer
  19. 19. 2420/11/2015 Orientations stratégiques  Eléments de connaissance  Le capital immatériel ou actifs intangibles est la «colonne vertébrale» , le squelette de l’entreprise. Il se décline en 3 catégories d’actifs immatériels :  capital clients (fonds de commerce, rapports entre l’E et ses clients)  capital structurel (organisation, processus, marques,valeurs,..)  capital humain (connaissances, compétences, expérience, engagement et motivation des salariés)  La capitalisation des connaissances apporte les éléments nutritifs fondamentaux (la moelle) qui nourrissent ce squelette et permettent aux managers de relever 2 challenges :  définir une stratégie sur le long terme en fonction d’une vision ou d’objectifs  doter l’entreprise étendue d’une réelle capacité de réponse et d’adaptation dans cet environnement turbulent et incertain
  20. 20. 2520/11/2015 Orientations stratégiques  Eléments de connaissance (suite)  Il y a une interaction permanente entre stratégie d’entreprise et capitalisation des connaissances  Rappel des missions ou 4 processus clefs du manager :  Finaliser : fixer les objectifs  Organiser : définir les responsabilités et les tâches de chacun  Animer : faire converger les efforts des salariés  Contrôler : analyser les résultats obtenus vs objectifs fixés  La stratégie d’entreprise impacte la capitalisation des connaissances : de la stratégie découlent les processus clés de l’entreprise, ceux qui sont liés au développement des compétences stratégiques  de la stratégie globale de l’entreprise découle une stratégie spécifique en matière de capitalisation des connaissances (axes métiers, domaines de connaissances,…)  La capitalisation des connaissances impacte la stratégie d’entreprise : elle permet à l’entreprise de mieux appréhender ses forces et faiblesses dans ses domaines d’interventions prioritaires, d’affiner régulièrement sa stratégie et de la piloter en mettant «sous surveillance» les connaissances actuelles et futures (exemple : le CRM – Gestion de la relation client qui repose sur la capitalisation des connaissances sur le client)
  21. 21. 2620/11/2015 Orientations stratégiques  Enjeux et risques  Risques liés au fait de «ne rien faire» dans le domaine de la capitalisation des connaissances  risques de perte de compétences  risques d’inadaptation des compétences  risques liés à la non création de compétences  risques liés à l’absence ou difficulté de transfert de compétences  Facteurs de risques liés à l’initialisation d’une démarche de capitalisation mal maîtrisée  périmètre du projet mal défini (domaine de connaissances, axe métier..)  capitalisation des connaissances non reliée à l’action (« le véritable capital est représenté par le savoir-faire utile dans l’action » - JY.Buck)  absence de compréhension claire et partagée du concept de connaissances de la part des managers (perte d’intérêt en cours de projet)  absence d’objectif concret d’une démarche de capitalisation des connaissances (« on fait du KM pour le KM »)
  22. 22. 2720/11/2015 Orientations stratégiques  Bonnes pratiques & Guide d’audit Finaliser Organiser & Animer Contrôler Les 4 processus clefs du management Fixer les objectifs, les orientations stratégiques, les plans et les projets et programmes d’actions correspondants Définir les rôles et responsabilités au sein de l’organisation Faire converger les efforts des acteurs décideurs de l’entreprise Elaborer des outils de mesure des résultats Comparer les résultats vs les objectifs et lancer les actions correctrices afin d’atteindre les objectifs (voire les faire évoluer)
  23. 23. 2820/11/2015 Orientations stratégiques  Bonnes pratiques & Guide d’audit Finaliser Organiser & Animer Contrôler  Il existe une stratégie d’entreprise  Le management a précisé les apports attendus par la démarche (objectifs  mesure)  Le projet est décliné selon un domaine de connaissance et/ou un axe métier (préalable passage phase « Identifier – Repérer »)  Les processus clefs, créateurs de valeur, ont été identifiés (processus clefs  compétences à développer)  L’entreprise maîtrise ses processus finalisés (sinon comment superposer au réseau d’information formel le réseau d’information informel)  Le management est conscient que la démarche s’inscrit dans la durée (ROI à terminaison, moyens financiers et humains prévus) Les 4 processus clefs du management
  24. 24. 2920/11/2015 Orientations stratégiques  Bonnes pratiques & Guide d’audit Finaliser Organiser & Animer Contrôler  Il existe une charte de partage du savoir que le management a diffusé au sein de l’entreprise (socle de la conduite du changement et moteur de l’organisation « apprenante »). Cette charge précise :  la définition de la capitalisation des connaissances et ses enjeux  pourquoi partager (+ value collective)  intérêt à partager pour le knowledge worker (+ value individuelle)  quoi partager (à actualiser par projet)  comment partager (introduire les moyens, outils, processus)  Le management a identifié un leader du projet « proche de lui » (personne reconnue qui maîtrise la stratégie d’E dans le métier au cœur du projet – profil coordinateur / organisateur)  Le management a identifié les relais dynamiques qui encadreront les actions à tous les niveaux de l’organisation étendue Les 4 processus clefs du management
  25. 25. 3020/11/2015 Orientations stratégiques  Bonnes pratiques & Guide d’audit Finaliser Organiser & Animer Contrôler  S’assurer que l’entreprise présente un niveau de maturité suffisant dans le domaine du suivi de la performance qui lui permettra de définir des indicateurs de mesure / suivi selon les 4 axes d’un TB prospectif (excellence opérationnelle, clients, financier et orientations futures)  Veiller à ce que les apports attendus (enjeux) définis par le management soient objectivés et qu’on leur associe des indicateurs de mesure Ex : enjeu  retenir les experts au sein de l’organisation indicateur  turnover des experts /an objectif  ratio à ne pas dépasser : 8% par an Les 4 processus clefs du management
  26. 26. 3120/11/2015 Auditer Diagnostique r Implémenter les processus Mesurer - Suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changement Identifier - Repérer Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances  Identifier  Localiser  Acteurs impliqués  Cartographier  Hiérarchiser
  27. 27. 3220/11/2015  Éléments de connaissance :  Repérer les connaissances cruciales par rapport à la stratégie de l’entreprise et par rapport aux besoins des utilisateurs (axe métier) =>  2 approches :  Défensive : conserver le patrimoine, le préserver d’une perte,  Proactive : Innovation, développement de nouveaux processus.  Gestion et organisation des connaissances à capitaliser :  2 sources :  Interne : gestion documentaire interne, bases de données…  Externe : veille et intelligence économique.  Gestion individuelle et collective du savoir-faire :  Diagnostic des besoins en formation entre ressources mobilisables et ressources futures souhaitables :  Schéma directeur de formation  Gestion proactive des compétences (amélioration globale ou partielle du savoir faire…) Identifier - Repérer
  28. 28. 3320/11/2015 Identifier - Repérer  Enjeux et risques :  On peut distinguer deux types de risques et enjeux:  La définition du périmètre des connaissances :  Quelles connaissances formaliser ?  Les connaissances sont-elles adaptées aux besoins des utilisateurs ?  Si le projet est ambitieux (plusieurs objectifs), comment structurer les différents niveaux de connaissances souhaités ? (cf. guide d’audit).  Les acteurs et la localisation physique des connaissances :  Qui détient les connaissances sous quelle forme ?  Les acteurs sont-ils impliqués et suffisamment motivés ?  Quel doit-être le périmètre géographique de recensement des connaissances ?
  29. 29. 3420/11/2015  Guide d’audit  Six objectifs d’audit ont été identifiés lors de la phase de repérage des connaissance : 1) L’entreprise a-t-elle la maturité pour implémenter un système de capitalisation des connaissances ?  La maturité des acteurs et de l’organisation a-t-elle fait l’objet d’une analyse ? (utilisation de grille de maturité des connaissances)  Les conditions nécessaires à la mise en place d’un outil de Km sont- elles réunies ? (sur le plan culturel, organisationnel et outil ?) 2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées ? (Identification des processus clef et adéquation par rapport aux besoins des utilisateurs – méthode GAMETH).  Les processus clef sont-ils suffisamment documentés afin de pouvoir les appréhender ?  L’objectif du projet de capitalisation des connaissances est-il compris des acteurs afin de collecter le bon niveau d’information ? Identifier - Repérer
  30. 30. 3520/11/2015  Guide d’audit 2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées (suite) ?  Les moyens humains et matériels définis par le sponsor sont-ils en adéquation avec le périmètre du projet ?  Les connaissances capitalisées seront-elles réutilisables ? Sans remettre en cause le processus de mise à jour de l’outil, l’utilisation future dépend des futurs utilisateurs (les clients de l’application) et de l’anticipation des évolutions de l’entreprise.  Une démarche qualité a-t-elle été mise en place pour cette étape (recensement des connaissances). Les finalités de cette démarche étant de : « lever l’implicite », économiser le temps des experts, revoir les travaux afin de coller aux objectifs projet et utilisateurs ? 3) Les connaissances cruciales ont-elles été toutes localisées ? (Acteurs clés des processus)  Le sponsor a t-il précisément défini le périmètre des connaissances devant faire l’objet d’une capitalisation ?  L’entreprise maîtrise-t-elle ses compétences métier à travers un réseau « d’experts » structuré et coordonné ? sinon quels moyens va-t-elle utiliser ? (groupes de travail, experts externes…) Identifier - Repérer
  31. 31. 3620/11/2015  Guide d’audit 4) Les acteurs détenteurs du savoir sont-ils suffisamment impliqués ?  Les contributeurs sont-ils suffisamment représentatifs et impliqués en terme de disponibilité ?  Une politique RH de valorisation des contributeurs a-t-elle été mise en place ? (reconnaissance immédiate, futurs attributions ou autre…)  Des indicateurs de suivi des transferts des connaissances ont-ils été mis en place ? 5) Une cartographie de ces connaissances a t-elle été faite ?  La méthode de repérage des connaissances utilisée est-elle adaptée au contexte du projet ? En l’absence de méthode comment l’entreprise procède-t-elle pour repérer les connaissances ?  Les acteurs clef du projet ont-ils la compétence pour mettre en œuvre la méthode retenue ? Identifier - Repérer
  32. 32. 3720/11/2015  Guide d’audit  6) Les connaissances ont-elles été hiérarchisées ? (Hiérarchisation à partir de la méthode d’Ardans Consulting )  Le niveau « consolidé » : Ces connaissances sont prioritaires, elles constituent les standards de l’entreprise. En perdant ces connaissances, l’entreprise risque de perdre de l’argent.  Les connaissances métier ou retours d’expérience permettent de faire évoluer directement les connaissances du premier niveau grâce à l’implication des experts.  Le niveau « veille » est constitué des idées nouvelles. Ce type de connaissance permet à l’entreprise d’innover. Identifier - Repérer
  33. 33. 3820/11/2015 Déployer Mesurer - suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changement Implémenter les processus Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Identifier - Repérer en intégrant les NTIC PRESERVER VALORISER ACTUALISER  Acquérir  Modéliser  Formaliser  Stocker – conserver  Capitaliser  Accéder  Diffuser - transférer  Partager  Exploiter  Combiner  Créer  Evaluer  Mettre à jour  Standardiser  Enrichir
  34. 34. 3920/11/2015 Implémenter les processus  Eléments de connaissance 1) Mettre en place le processus générique de capitalisation des connaissances (Identifier, Capitaliser, Actualiser et Valoriser )  2 principes:  Une application de gestion de la connaissance est avant tout un projet humain qui repose sur l’identification des contributeurs et des gisements d ’information existants dans l ’entreprise.  Ce n’est pas l ’information en soit qui constitue une valeur pour l ’entreprise mais sa validité et sa fraîcheur.  2 actions:  Modéliser les flux d’information, les bases et les rôles des contributeurs.  Mettre en place les processus de captation et de diffusion de la connaissance.
  35. 35. 4020/11/2015 Implémenter les processus  Éléments de connaissance  2 ) Choisir les briques techniques de capitalisation des connaissances répondant aux besoins  Le choix se fait en fonction de 2 axes: - Axe processus générique de capitalisation des connaissances - Axe origine de la connaissance (explicite / tacite)  Ci après le panorama des outils de capitalisation des connaissances présenté selon les 2 axes ci dessus
  36. 36. 4120/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Repérer Préserver ValoriserActualiser CollectivesIndividuellesCollectivesIndividuelles TacitesExplicites Système d’exploitation / Fichiers / Disque Dur Outils bureautique (excel, access,…) Messageries GED Workflow  Accéder  Diffuser - transférer  Partager  Exploiter –combiner-créer  Evaluer  Mettre à jour  Standardiser  Enrichir  Acquérir  Modéliser -Formaliser  Stocker – conserver  Capitaliser  Identifier  Localiser  Caractériser Groupware (outils travail collaboratif) Intranet Internet Annuaires d’experts Bases de « best pratices » Outils visio Publication en mode push Forums et chats LCMS Learning Content Management Systems Datawarehouse (stockage intelligent) Portails Moteurs de recherche Datawarehouse Datamining Text-mining Méthodologiede capitalisationdel’expérience Datamining Text-mining BD BD Internet ERP Méthodologiede modélisationdusystèmede connaissance Base Intranet Composants réseau Moteurs de recherche
  37. 37. 4220/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Création / Acquisition Stockage Transport / Diffusion Accès Intégration des outils au SI existant Utilisation / exploitation Repérer Préserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser • Méthodologie de capitalisation de l’expérience (cf audit / diagnostic) • Méthodes de modélisation du système de connaissance • Outil de capitalisation • Outil d’analyse sémantique • Moteur de recherche • Datamining / Textmining
  38. 38. 4320/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Création / Acquisition Stockage Transport / Diffusion Accès Intégration des outils au SI existant Utilisation / exploitation Repérer Préserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser • Base de données • Datawarehouse • GED • Base Intranet • Internet • Progiciels de gestion (ERP)
  39. 39. 4420/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Création / Acquisition Stockage Transport / Diffusion Accès Intégration des outils au SI existant Utilisation / exploitation Repérer Préserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser • Messagerie Couplage outils CRM • Workflow • Réseaux / Internet • Intranet • Forums • Portails • Annuaires
  40. 40. 4520/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Création / Acquisition Stockage Transport / Diffusion Accès Intégration des outils au SI existant Utilisation / exploitation Repérer Préserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser • Réseaux couplage outils CRM • Intranet • Portails • Annuaires
  41. 41. 4620/11/2015 Implémenter les processus (en intégrant les NTIC) Création / Acquisition Stockage Transport / Diffusion Accès Intégration des outils au SI existant Utilisation / exploitation Repérer Préserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser • Utilisation individuelle : outils décisionnels • Utilisation collective : groupware, intranet, forums, chats
  42. 42. 4720/11/2015  Enjeux et risques 1) Enjeux : choisir les briques du KM et retenir les procédures qui répondent aux besoins de l’organisation. 3 écueils à éviter :  « Le syndrome de l’outil vide »  « Le syndrome de la procédure »  « Le syndrome de l’outil trop plein » 2) Risques : les 10 facteurs de risques qui peuvent conduire à l ’échec d’un projet de capitalisation des connaissances (Liam Farey et Laurence Prusak / California Management Review n°3 1998). 3 risques liés à l ’implémentation des processus:  Mettre l’accent sur les stocks de connaissance au détriment des processus  Négliger la dimension tacite de l ’information  Substituer l’interface technologique au contact humain Implémenter les processus
  43. 43. 4820/11/2015  Bonnes pratiques & Guide d’audit 1) Bonnes pratiques : retenir une démarche cohérente qui reposera sur une méthode éprouvée et adaptée  Méthode REX (Retour d ’Expérience)  Méthode MEREX (Mise En Règle de l’Expérience)  Méthode CAPEX (Capitalisation des Expériences)  Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management)  Méthode SAGACE  Méthodes et outils de cartographie de l ’information (UMAP; Gingo) Implémenter les processus
  44. 44. 4920/11/2015 Implémenter les processus  Bonnes pratiques & Guide d’audit 2) Guide d ’audit  Existe t-il un cahier des charges du dispositif à mettre en place?  Les acteurs (utilisateur, contributeur, relecteur,..) sont-ils identifiés?  L’organisation mise en place assure t-elle le processus générique de capitalisation des connaissance (I-P-A-V)?  Existe t-il une planification du projet?  Les indicateurs de mesure et de suivi de la performance ont-ils été implémentés?  Les choix technologiques et la stratégie de déploiement sont-ils pertinents?
  45. 45. 5020/11/2015 Implémenter les processus Mesurer - suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changement Mesurer - suivre Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Identifier - Repérer
  46. 46. 5120/11/2015 Mesurer et suivre  Éléments de connaissance  L’évaluation de la mesure des actifs incorporels vise deux objectifs principaux et ses résultats intéressent deux publics distincts selon deux niveaux d’échéance :  De façon externe, l’entreprise se décrit vis-à-vis des tiers : ses clients, ses créanciers, les analystes financiers et ses actionnaires pour que ceux-ci puissent évaluer la qualité de la gestion et de son influence dans son environnement. Les risques sont évalués sur le court terme.  De façon interne, les décideurs ont besoin d’information pour évaluer les progrès de la société et engager des actions de correction si nécessaire. L’entreprise est dotée d’un système de gestion intégré. Les tendances, évolutions, changements de paramètres de contrôle sont comparés sur des périodes pluriannuelles.
  47. 47. 5220/11/2015 Mesurer et suivre  Enjeux et risques  La démarche d’évaluation des actifs immatériels d’une société passe par trois phases distinctes :  Qui est intéressé par la mesure des résultats ?  Le classement de chaque groupe de salariés par catégories d’actif incorporels (cartographie de compétences),  Mesurer la compétence atteinte afin de procéder à des actions correctives si besoin.
  48. 48. 5320/11/2015 Mesurer et suivre  Bonnes pratiques & Guide d’audit  Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle mais intégrer une évaluation de leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise,  Prévoir qu’une fraction du temps de travail de l’ensemble des collaborateurs sera consacré à la gestion des connaissances,  Mettre en place des outils de mesure et de suivi (les connaissances, retours d’expérience, informations,…sont-elles réutilisées, par qui et comment et quels résultats pour l’entreprise ?  Définir les indicateurs liés au capital immatériel portant sur les connaissances clés de l’entreprise et leur adaptation en fonction de l’évolution de la stratégie de l’entreprise.  A travers ces indicateurs, il est possible d’identifier rapidement les actions correctives à mettre en œuvre,  le projet de capitalisation des connaissances devant être capable de s’adapter et d’évoluer
  49. 49. 5420/11/2015 Mesurer et suivre  Bonnes pratiques & Guide d’audit  Approche le Balance Scorecard de Kaplan et Norton  Cette méthode d’évaluation a été spécifiquement conçue pour répondre à un besoin de mesure de la performance interne en contradiction avec les méthodes traditionnelles fondées sur des critères financiers. Selon Mr Kaplan et Norton « …Aujourd’hui la concurrence n’est plus industrielle mais informationnelle » :  Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle  Intégrer une évaluation de leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise,
  50. 50. 5520/11/2015 Mesurer et suivre  Bonnes pratiques & Guide d’audit  Le balance Scorecard (BSC) permet de mesurer la performance de façon équilibrée entre :  Objectifs à court terme et long terme  Indicateurs financiers et non financier  Indicateurs à posteriori et indicateurs avancés,  La performance externe et interne  La démarche BSC est un compromis entre la démarche traditionnelle et des indicateurs portant sur les déterminants de la performance.  Quatre axes sont développés dans la BSC : 1. L’axe financier : Retour sur investissement par exemple, 2. L’axe client : La satisfaction des utilisateurs internes, 3. L’axe processus interne : L’accent est mis sur les processus créateurs de valeur à court terme, 4. L’axe d’apprentissage organisationnel : cet axe concerne les infrastructures que l’entreprise doit améliorer pour accroître sa performance et générer de la croissance à long terme. (compétences des salariés, les systèmes d’information...
  51. 51. 5620/11/2015 Implémenter les processus Mesurer - suivre Manager le système CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changementConduire le changement Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Identifier - Repérer Manager :  Informer - communiquer  Former  Faciliter – encourager – motiver – inciter
  52. 52. 5720/11/2015 Conduire le changement  Eléments de connaissance Les hommes - Dimension collective impulsée par la capitalisation des connaissances - Notion de transparence de l’information : elle doit être disponible - Notion de partage du savoir : reconnaissance individuelle - Notion de compétences et de formation L’organisation et la culture La mise en place de ce type de projet dépend des valeurs existantes de l’entreprise. Les outils mis en œuvre (support de pilotage) - Les outils de diffusion de l’information : internet, messagerie… - Les outils de capitalisation et de stockage : GED, Datawarehouse - Les outils de travail en mode collaboratif : Groupware - Les outils d’analyse : datamining…
  53. 53. 5820/11/2015  Enjeux et risques : la « Résistance au changement » L’individu devra développer un réflexe collectif de capitalisation en plus de sa tâche quotidienne. Il devra faire face à différents types de freins :  Freins liés à l’organisation du travail  Freins liés à des erreurs ou absence de méthodologie et d’outils  Freins liés à un manque d’engagement de la direction  Freins liés au système de reconnaissance qui reste figé Dans le cadre de la mise en place du système de capitalisation des connaissances, il faut impérativement anticiper les impacts sociaux. Conduire le changement
  54. 54. 5920/11/2015  Guide d’audit : dans le cas d’un outil déjà mis en place, une réflexion à 3 niveaux est à mener 1) Contrôles niveau outil : est-il adapté à la fonction qu’il doit mener Examiner les fonctionnalités, l’ergonomie, le contenu…afin de voir si l’outil est adapté aux besoins réels des utilisateurs. 2) Contrôles niveau organisation : les processus et activités permettent-ils un usage efficace de l’outil, sont-ils adaptés? Examiner comment l’outil s’intègre aux processus de travail, permet-il de gérer le problème du temps? 3) Contrôles au niveau de la culture : état d’esprit, les valeurs, système de récompense…sont-ils cohérents avec la démarche de l’outil? Conduire le changement
  55. 55. 6020/11/2015 Conduire le changement  Bonnes pratiques Mettre en place un plan d’accompagnement au changement à 5 étapes 1) Réaliser un bilan de la culture « capitalisation des connaissances » de l’entreprise 2) Identifier les métiers et les rôles impactés par la capitalisation des connaissances 3) Bâtir le plan d’accompagnement - Le plan de communication - La formation et l’implication des managers 4) Impliquer la hiérarchie et les fonctions support de l’entreprise (pour créer un culture du partage) 5) Suivre le déploiement (processus d’amélioration continue, nommer des acteurs clés…)
  56. 56. 6120/11/2015 Implémenter les processus Mesurer - suivre Piloter CONDUIRE LE CHANGEMENT Orientations stratégiques Conduire le changement Manager le système Mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances Identifier - Repérer Manager  Organiser – coordonner - contrôler
  57. 57. 6220/11/2015 Manager le système  Eléments de connaissance  Les projets de capitalisation des connaissances s’appuient sur des technologies mais ils touchent avant tout aux Hommes, à l’organisation, au management et à la stratégie  Il convient de piloter les projets de capitalisation des connaissances comme de véritables projets d’entreprise  On distingue 2 phases dans la vie d’un système de capitalisation des connaissances  Mise en œuvre (hiérarchiser et implémenter les projets)  Maintenir et déployer le système  Le management du système tout au long du cycle de vie est assuré par un acteur central, le Knowledge Manager, qui sera tour à tour :  « chef de projet » en phase de mise en œuvre  « animateur » et « propriétaire du système » en phase de déploiement (même acteurs ou acteurs différents selon la taille de l’entreprise étendue, les domaines de connaissance couverts, les ambitions de déploiement du système,..)
  58. 58. 6320/11/2015 Cycle de vie d‘un système de capitalisation des connaissances Hiérarchisation des projets & mise en oeuvre Exploitation et déploiement Identifier les opportunités (apports attendus) Hiérarchiser les projets (programme sur la durée) Diriger les Projets Réaliser les Projets Optimiser le Système de capitalisation Définir la stratégie de mise en œuvre et déploiement Domaines de connaissances Axes métiers Axes entités de l’organisation (service, département, site, filiale, pays) Projets pilotes Eléments de connaissance
  59. 59. 6420/11/2015  Enjeux et risques  Facteurs de risques - Phase de mise en œuvre (implémentation)  implémentation de processus inadaptés  sous évaluation du caractère « informatique » du projet  aucune projection / anticipation de l’organisation future (métiers, rôles, charge de travail)  absence de communication tout au long du projet (ne favorise pas la diffusion d’une culture du partage)  indicateurs de mesure non définis et implémentés (perte d’intérêt à terme)  absence de revue de projet (retour d’expérience et capitalisation démarche en phase pilote)  Facteurs de risques - Phase exploitation & déploiement  essoufflement du système dans son ensemble par manque d’animation  mise en œuvre d’une organisation inadaptée  absence de suivi des résultats par le top management  absence de propriétaire désigné par application Manager le système
  60. 60. 6520/11/2015  Bonnes pratiques & Guide d’audit  En qualité de Chef de projet – Phase mise en oeuvre  Identifier les opportunités d’amélioration dans l’organisation et hiérarchiser les projets  Mettre en place et animer une instance de décision (présenter les impacts organisationnels : métiers futurs, charge de travail,…)  Organiser l’équipe projet et future à partir des acteurs identifiés  Superviser les adaptations organisationnelles (rôle d’intégrateur fonctionnel):  mise en œuvre de nouveaux processus du KM  modification des processus existants impactés par le KM Manager le système
  61. 61. 6620/11/2015  Bonnes pratiques & Guide d’audit  En qualité d’animateur et propriétaire de l’application – Phase Exploitation  En tant que propriétaire de l’application  S’assurer que le système adresse la confidentialité et la protection des informations contenues dans les sources de connaissances  Contrôler les autorisations d’accès et la bonne utilisation du système  Valider toute demande d’évolution du système  En tant qu’animateur (coordinateur et visionnaire)  S’assurer qu’il aide à la réflexion stratégique (membre du comité de direction)  Contrôler qu’il favorise le développement de communautés de pratique (rôle de facilitateur auprès des managers et propriétaires d’applications KM)  Veiller à ce qu’il aide au développement des connaissances et des compétences (interface avec RH et Formation) Manager le système
  62. 62. 3. Conclusion
  63. 63. 6820/11/2015  Les facteurs clef de réussite d’un projet de capitalisation de connaissances reposent sur les points suivants :  L’alignement des enjeux de la capitalisation des connaissances sur la stratégie de l’entreprise  Une maîtrise par l’entreprise de son réseau d’information formel  Mettre en place une organisation qui sous-tend les 5 processus de la capitalisation des connaissances  des acteurs, du temps dédié à la réalisation des processus, des rôles et fonctions officialisées dans l’entreprise  être conscient de l’importance de la conduite du changement et démarrer les actions très en amont (tendre vers une organisation apprenante et diffuser une culture du partage du savoir se construit au fur et à mesure), Conclusion
  64. 64. 6920/11/2015  Plusieurs raisons justifient la réalisation d’un projet de capitalisation des connaissances :  La création de valeur en développant de nouvelles connaissances :  la concurrence internationale liée à des coûts de production sans rapport avec ceux des pays occidentaux rend indispensable l’innovation  La préservation du savoir faire :  Les départs massifs à la retraite au cours de la prochaine décennie Conclusion

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