Visa Transition Market Payment Developed WhitePaper_PORT-v 4

Brasil
A transição para um mercado de
meios de pagamento desenvolvido
Eficiência e Crescimento Sustentável

3Eficiência e Crescimento sustentável

4 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido
Sumário Executivo
A indústria de meios de pagamento global cresceu de
forma muito acelerada nos últimos anos e contribuiu
para o desenvolvimento de muitos mercados. Em
menos de vinte anos, o nível de desenvolvimento
dessa indústria em vários países passou de incipiente
a intermediário, enquanto em outros alcançou um
nível comparável aos das maiores potências globais.

O conceito de desenvolvimento de um
mercado não é formalmente estabelecido
e deriva de uma combinação de vários
fatores. O objetivo dessa classificação é
apenas estabelecer pontos em comum
entre mercados com desenvolvimentos
similares e um melhor entendimento
das relações entre os vários participantes
do sistema: emissores, credenciadores,
estabelecimentos comerciais, portadores
de cartão, assim como empresas
instituidoras de meios de pagamento
(comumente denominadas“bandeiras”) e
reguladores.
Em estágios de desenvolvimento mais
incipientes, os participantes do sistema
têm um foco muito claro na construção
dos alicerces da indústria, que incluem:
bancarização, emissão de novos cartões,
afiliação de novos estabelecimentos
comerciais , educação financeira e outras
atividades que buscam estabelecer
as bases para o crescimento. Em uma
segunda fase se observa crescimentos
muito expressivos em emissão de cartões
e faturamento, fruto de migração de
pagamentos em dinheiro e cheques
para cartões. Todos os participantes
se beneficiam muito dessa evolução,
com maior eficiência dos processos
de pagamentos, mais conveniência e
segurança, maior acesso a crédito e
muitos outros, conforme evidenciado na
figura ilustrativa nesta página.
A questão é saber gerenciar o negócio
de forma efetiva ao se atingir o grau
de“mercado avançado”. A gestão de
portfólios muito grandes assume
uma importância vital para o sucesso
do negócio, além da aquisição de
novos clientes. Todas as competências
construídas anteriormente serão válidas
e fundamentais, mas emissores e
credenciadores passam a buscar novas
oportunidades para extrair valor da base
existente, além de preservá-la com muito
mais cuidado.
As páginas seguintes tratam de
oportunidades e desafios para mercados
que acabam de alcançar este estágio e
como Visa Performance Solutions pode
apoiar nessa transição.
Bancarização, emissão de novos cartões, afiliação de novos comércios,
educação financeira e outras atividades que buscam estabelecer as bases para o
crescimento.
Maior emissão de cartões e faturamento, fruto de migração de pagamentos em
dinheiro e cheques para cartões, maior eficiência dos processos de pagamentos,
mais conveniência e segurança, maior acesso a crédito e outros quesitos.
Em cada fase de transição há diferentes desafios
1
2
INCIPIENTE
INTERMEDIÁRIO
avançado
estágios de
desenvolvimento
tempo
1
2

Há uma importante relação entre a
penetração sobre consumo privado e a
disponibilidade de rede de aceitação. Países
desenvolvidos conseguiram evoluir nos dois
eixos simultaneamente, fruto de trabalho
coordenado entre emissores e credenciadores.

Como definir
nível de
desenvolvimento?
Há diversos fatores que influenciam o
nível de desenvolvimento da indústria
de meios de pagamento de um país.
Um bom início é observar o nível de
bancarização, uma vez que em muitos
mercados este fator está relacionado
diretamente com o desenvolvimento da
indústria de meios de pagamento.
Embora o indicador de bancarização
seja um bom começo, há mercados que
podem ser altamente bancarizados, mas
pouco adeptos ao negócio de cartões,
como Alemanha, Áustria e Japão.
Assim, a proposta é dar um passo
além e analisar indicadores ainda mais
relacionados ao negócio de meios de
pagamento. Um modelo muito bem
aceito nesta indústria faz referência a
dois fatores: (1) valores efetivamente
transacionados em cartões em
comparação com a economia total
passível de pagamento com cartões , ao
que chamamos de penetração sobre o
consumo privado e (2) nível de aceitação
de cartões medido pelo total de pontos
de venda (POS) afiliados em relação à
população de cada país.
Fonte: The Little Data Book on Financial Inclusion 2012.
Figura 1
Inclusão Financeira – “Bancarização”
(Cores claras e maior dimensão representam mais bancarização)
EGYPT
VIETNAM
MEXICO
COLOMBIA
ARGENTINA
INDIA
MOROCCO
BRAZIL
CANADA
CHILE
SAUDI
ARABIA CHINA
MALAYSIA
POLAND
SINGAPORE
PORTUGAL
GREECE
DENMARKSWEDEN
GERMANY
JAPAN
UNITED
STATES
CZECH
REPUBLIC
THAILAND
ITALY
AUTRALIA
NETHERLANDS
AUSTRIA
FRANCE
SPAIN
HUNGARY
TURKEY
RUSSIA
VENEZUELA
UKRAINE
SOUTH
AFRICA
UNITED
KINGDOM
UNITED ARAB
EMIRATES

Visualmente teríamos um gráfico como
o da Figura 2. O eixo X representando o
número de POS por 100,000 habitantes e
o eixo Y a penetração sobre o consumo
privado.
Importante notar a existência de 2
grupos: (1) em laranja, um grupo de
países em desenvolvimento incipiente ou
emergente e (2) em azul, um grupo de
países desenvolvidos em relação a meios
de pagamento.
Há uma importante relação entre a
penetração sobre consumo privado e
a disponibilidade de rede de aceitação.
Países desenvolvidos conseguiram evoluir
nos dois eixos simultaneamente, fruto de
trabalho coordenado entre emissores e
credenciadores.
Alguns mercados se encontram no grupo
de países desenvolvidos há muitos anos,
mas outros acabam de incorporar-se,
fruto de muito trabalho e crescimento
contínuo. A pergunta que se faz nestes
casos é:
“Como é possível seguir
crescendo e atingindo níveis
ainda superiores agora que
alcançamos esse estágio?”
Fonte: Euromonitor 2012 (POS), 2014 (penetração sobre consumo privado),
Wikipedia (população)
Figura 2
Penetração sobre o consumo privado vs. POS por habitantes
penetração sobre o
consumo privado
POS/100,000 habitantes
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600
0.70
0.65
0.60
0.55
0.50
0.45
0.40
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
CANADA
UNITED KINGDOM
DENMARK AUTRALIA
SWEDEN
SINGAPORE
FRANCE
TURKEY
PORTUGAL
UNITED STATES
NETHERLANDS
SAUDI ARABIA
CHILE
SOUTH AFRICA
AUSTRIA
CZECH REPUBLIC
GERMANY
MEXICO
VIETMAN
COLOMBIA
INDONESIA
MOROCCO
EGYPT
UKRAINE
THAILAND
RUSSIA
ARGENTINA
SPAIN
ITALY
BRAZIL

Eficiência
Talvez a maior diferença entre mercados
desenvolvidos e mercados em
desenvolvimento seja a importância que
se dá ao tema eficiência. Não se trata
apenas de eficiência como a relação
de custos sobre receitas, mas a adoção
de uma forma de trabalho que busque
eliminar perdas em todas as etapas do
processo.
Durante um seminário organizado pela
Visa Performance Solutions na Visa do
Brasil com mais de 60 executivos de mais
de 30 instituições financeiras, a seguinte
pergunta foi apresentada:“Qual o maior
desafio que seu banco enfrenta em seu
negócio de cartões?”
As opções de resposta eram:
1. aumentar vendas
2. reduzir custos
3. aumentar eficiência
4. defender ou aumentar market-share
5. todas as anteriores.
de custos, visão que evoluiu e agora
surge como uma abordagem mais ampla:
eficiência.
Uma boa forma de ilustrar a ascenção
de eficiência como um tema de maior
importância em mercados desenvolvidos
se encontra na evolução de um mercado
fictício apresentado nas figuras 4a, 4b
e 4c. Adicionamos a figura 4d, com o
exemplo da evolução do mercado de
cartões de crédito no Brasil, para uma
referência real.
A figura 4a ilustra um emissor fictício que
vende 1,000 cartões por ano com $1,000
de faturamento anual. Considerando
uma taxa de cancelamento de 15% ao
ano, a curva de faturamento simplificada
apresentaria um esgotamento ao longo
dos anos e encontraria um limite um
pouco abaixo dos $7,000,000.
Figura 3
Resposta à enquete de Visa Performance Solutions
durante Visa Performance Solutions Day
A resposta foi extremamente clara:
Um total de 42% dos participantes
priorizaram eficiência sobre market-share,
custos e vendas. Naturalmente todos estes
fatores seguem primordiais ao sucesso do
negócio e por esta razão estão refletidos
também nos 38% dos participantes que
escolheram a resposta“(5) – todas as
anteriores”.
O tema de eficiência sempre esteve
presente, mas ganha atenção redobrada
agora que o Brasil entrou na categoria
de mercados desenvovlidos conforme
visto na figura 2. Se esta mesma pergunta
tivesse sido apresentada em 2000,
provavelmente a resposta teria sido
concentrada entre aumentar vendas
e aumentar market-share. Em 2010 se
observava um movimento de muitos
emissores buscando aprimorar sua gestão
8% 8%
42%
4%
38%
1 2 3 4 5

Caso o emissor trabalhe algumas
melhorias de processos para que a
retenção seja mais eficiente e reduza taxas
de cancelamento a 10%, a curva seria
um pouco melhor, mas de igual forma
teria um limite muito parecido, conforme
abaixo ilustrado (figura 4b).
O desafio, portanto, é conseguir gerenciar
o portfólio existente de forma mais
ativa para que o arrasto não limite o
crescimento.
Ações isoladas ajudarão a subir o
limite, mas não evitarão que as taxas
de crescimento conheçam um declínio
importante. Embora muitos emissores
tenham práticas de gestão de portfólio,
poucos conseguem implementar uma
visão coordenada e perene destas
iniciativas de tal forma que venham a
gerar incrementos ano após ano.
Abaixo, o mesmo exemplo, ilustrando
a hipótese de o emissor conseguir um
ganho de eficiência em aquisição de
incremento real de faturamento por conta
de 2% ao ano. A curva seguiria crescendo
por muitos anos, descolando dos dois
primeiros casos.
Fica evidente que a busca pela eficiência
não se resume a uma atividade
isolada que trará ganhos pontuais ou
esporádicos, mas de uma prática que
passará a fazer parte da gestão dos
portfólios, assim como aquisição, ativação
e retenção.
Figura 4a
Exemplo de convergência
Figura 4b
Exemplo de convergência
Figura 4c
Exemplo de impacto de ganhos
de eficiência de processos
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
40,000,000
35,000,000
30,000,000
35,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Desenvolvimento
de Mercado
Desenvolvimento
de Mercado

Figura 4d
Crescimento de Transações com cartões de crédito (em quantidade e valor)
A figura 4d, abaixo, apresenta este
fenômeno no Brasil, um mercado
que atingiu um nível considerado
desenvolvido.
O desafio, se aplicado ao caso ilustrativo,
seria indentificar oportunidades para
melhorar eficiência em aquisição de
novos clientes e, ao mesmo tempo,
melhorar o spending dos clientes, ambos
de forma contínua. O desafio é similar
no caso do Brasil, onde emissores têm
que buscar novas áreas de oportunidade
para crescimento, que envolvem as
apresentadas no exemplo ilustrativo,
entre tantas outras existentes.
Isto só é possível com uma combinação
de fatores que devem ser trabalhados à
perfeição, especialmente em mercados
desenvolvidos. Alguns exemplos no
caso de aquisição seriam: melhor gestão
da base de leads, ofertas mais precisas
para melhorar taxas de resposta, uso de
novos canais (ex. digitais), uso de novas
segmentações para atrair novos clientes
(ex. millennials), exploração de mercado
não bancarizado, entre outros.
A questão, portanto, é:
“que tipo de iniciativas
devem ser priorizadas
para trazer este tipo de
benefício adicionalmente
às que já estão no radar dos
emissores?”
Fonte: ABECS
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
26%
20%
24% 23%
18% 18%
15%
20%
15%
18% 18%
14% 14%
12%
11%
11%
Crescimento da Quantidade de Transações Crescimento do valor Transacionado

Atividades
Tradicionais versus
Inovação
Há uma dicotomia muito comum em
muitas instituições financeiras em relação
às atividades tradicionais e à inovação.
Uma pergunta recorrente é como criar
novas atividades (inovar) para trazer mais
eficiência ao negócio. A pergunta é muito
válida, mas subliminarmente elimina
a possibilidade de que melhorias de
eficiência também residam nas atividades
tradicionais.
Um bom exemplo disso é a experiência
de Visa Performance Solutions adquirida
em dezenas de projetos com emissores
em LAC (Latin America and Caribbean) nos
últimos anos. Quase todos desenvolveram
atividades para gerenciar o ciclo de vida
dos clientes.
São muito poucos, entretanto, os
emissores que realmente trabalham
o ciclo de forma integrada e com alta
performance. A aparente simplicidade
do modelo não deve enganar gestores,
especialmente em mercados que
atingiram alto nível de desenvolvimento.
A execução destas atividades devem estar
apoiadas em ferramentas de Customer
Relationship Management (CRM) e
de gestão de campanhas integradas
com modelos estatísticos e financeiros.
As decisões de negócio passam a
ser fortemente baseadas em dados
do portfólio, exigindo relatórios mais
profundos e atualizados. Flexibilidade
também terá um papel fundamental, já
que múltiplos testes como “champion-
challenger” ocorreram em paralelo
e decisões serão aplicadas de forma
segmentada.
Sendo assim, a atenção deve ser
redobrada às atividades tradicionais e
recursos devem continuar fluindo para
que a instituição possa adotar ferramentas
mais poderosas e recursos humanos para
executar os processos com excelência.
Sem embargo, a competição em
mercados desenvolvidos exige mais
atenção a temas de inovação, dado que
é um recurso para ocupar espaços ainda
não explorados ou ainda ganhar fatias de
mercado com ofertas diferenciadas.
É fundamental, portanto, estar atento
aos dois lados da mesma moeda. Não
existe real eficiência conquistada apenas
com o modelo tradicional sem inovação
ou apenas com inovação baseada em
processos tradicionais ineficientes.
Emissores terão que ser capazes de
atuar com excelência nas duas frentes
se quiserem experimentar crescimento
sustentável e rentabilidade em seus
negócios.
A seguir, uma lista com cinco
oportunidades que combinam temas
tradicionais com inovação e que ainda
são pouco exploradas, especialmente
em países que acabam de juntar-se a
mercados desenvolvidos. Usaremos o
caso do Brasil como exemplo ilustrativo e
benchmarking.
Figura 5
Ilustração do ciclo de vida do negócio emissor
aquisição ativação uso retenção

Transações e-commerce representam
quase 50% do total do volume e
apresentam índices de autorização
aproximadamente 15pp mais baixos
que face to face (“F2F”).

Autorizações
Este é o tema que tem uma natureza
aparentemente exclusivamente
tradicional, mas que pode trazer as
maiores oportunidades caso seja tratada
de forma inovadora.
A maioria dos emissores trata o tema
de autorizações como uma atividade de
operações e risco e, consequentemente,
gerenciam indicadores de desempenho
como tal. Esta abordagem não seria
integralmente ruim, caso os níveis
de autorização estivessem em níveis
superiores. A realidade, entretanto, é que
muitos emissores experimentam níveis
de autorização muito baixos e isto afeta
diretamente o negócio.
Neste caso, a gestão de autorizações
deveria merecer atenção coletiva,
porque não se trata apenas de dirimir
riscos de uma tentativa fraudulenta ou
de fazer um set-up correto de um novo
produto. Problemas graves de autorização
impactam todo o desempenho do
portfolio, passando por ativação, uso e
retenção. Além disso, as soluções podem
necessitar uma abordagem mais holística,
com mudanças de políticas, linhas de
crédito, modelos de risco, gestão de
operações, etc.
A seguir um exemplo real da diferença
que foi observada na taxa de autorização
de emissores no Brasil.
Pode parecer incrível observar que há
uma diferença de 17 pontos percentuais
entre o melhor e o pior emissor em
relação a autorizações. O melhor segue
padrões internacionais e não teria
motivos para mudar a atual estrutura,
mas há vários emissores que apresentam
níveis baixos. O pior caso se encontra
no portfólio Classic , com um emissor
que declina 25 transações de cada
100, quando a média indica que este
valor poderia ser reduzido a 14 de cada
100 e o benchmark a 7 de cada 100.
Fica claro que há uma oportunidade
de aproximadamente 15% a 25% de
aumento de trx autorizadas diretamente
relacionada a este fator. Se adicionarmos
melhoria em ativação, uso e retenção
fruto de um melhor serviço ao cliente,
essa atividade deve ser uma prioridade de
toda a organização – não apenas da área
de risco e operações.
Visa Performance Solutions tem trabalhado
com emissores para identificar gaps de
processos e deficiências em políticas para
estabelecer um plano de ações efetivo de
correção e captura desta oportunidade.
Figura 6
Box-plot autorizações Brasil.
Cartões de crédito, dados VisaNet.
CLASSIC GOLD PLATINUM INFINITE TOTAL
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%

Transações
Cross-Border
Este tema é pouco priorizado pela maioria
dos emissores em LAC e por isso vale
a pena iniciar esse capítulo com um
esclarecimento sobre o que se considera
uma transação cross-border. A transação
é considerada cross-border sempre que
o emissor do cartão se encontra em
um país diferente do credenciador que
captura a transação.
(“F2F”). Clientes que às vezes nem
sabem que a transação é classificada
como cross-border, dado que ocorre
em ambiente on-line, sofrem com
baixas taxas de autorização e podem
deixar de usar o cartão para futuras
compras on-line e mesmo F2F.
• Cartões de uso doméstico limitam
a funcionalide de uso, especialmente
em ambiente on-line.
• 15% dos clientes já usam
transações cross-border no Brasil
e grandes emissores com portfólios
mais premium encontram mais de
25% de seus clientes que usufruem
dessa funcionalidade.
Fonte: Estudo VPS baseado em dados da VisaNet 2014
% outros
% cartões
de crédito
Figura 7
% de gasto de brasileiros no exterior em cartões de crédito
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-8%
48%31% 56%
52%69% 44%
JAN 09 JUL 14JUL 13
Esta definição parece simples, mas em
estudo da Visa Performance Solutions
observando dados da VisaNet a gestão
destas transações merece um cuidado
especial por várias razões, dentre as quais :
• Índices de autorização são ainda
mais baixos em transações cross-
border que a média de mercado. No
Brasil, apenas 70% das transações
são autorizadas, impactando
drasticamente os volumes faturados
e o nível de serviços;
• Transações e-commerce
representam quase 50% do total
do volume e apresentam índices
de autorização aproximadamente
15pp mais baixos que face to face

O impacto de regulamentações, taxas
de câmbio e impostos impactam
diretamente o volume dessas transações.
A figura abaixo ilustra a situação do Brasil
em 2014. Os efeitos exógenos negativos
experimentados no Brasil não foram
combatidos com iniciativas estruturadas
de emissores e a participação de cartões
no gasto de cartões brasileiros no exterior
vem declinando.
Um fator adicional da maior importância
está relacionado ao impacto de uma
experiência ruim com uma transação
cross-border no comportamento
doméstico dos clientes. Em estudo
recente de Visa Performance Solutions, um
cliente com uma transação cross-border
declinada tem uma probabilidade muito
maior de abandonar o cartão do que
quando tem a transação aprovada.
Observando-se o comportamento de
parcela dos clientes de certos grandes
bancos brasileiros 12 meses após
tentaram uma transação cross-border,
encontramos os seguintes resultados:
o grupo com transações aprovadas
apresenta apenas 6% de declínio do
faturamento, enquanto encontramos 25%
de declínio no grupo com transações
declinadas. Adicionalmente, vemos que a
sobrevivência é de 93% para o grupo com
transações aprovadas, enquanto apenas
56% para o de transações declinadas, ver
Figura 8.
Figura 8
Impacto de uma transação aprovada
vs declinada
Fonte: Estudo VPS com amostra de grandes
bancos no Brasil com dados de 2014/2015
aprovada
faturamento doméstico
sobrevivência
-6%
93%
declinada
-25%
56%
Este impacto reflete a importância dada
por clientes que buscam usar seus
cartões no exterior F2F, ou mesmo em
e-commerce, e o resultado que uma
tentativa frustada pode ter no negócio do
banco.
com emissores para construir melhores
práticas e estabelecer um foco claro para
a gestão deste tipo de transação que
impacta muitas vezes os clientes de maior
valor para o banco.

Dispersão de Uso
Uma abordagem muito útil que pode
ajudar a extrair mais valor do portfólio
existente é a expansão de uso dos cartões
que já estão ativos. Tradicionalmente os
emissores estabelecem campanhas e
alocam recursos para a ativação de contas
novas, mas não destinam o mesmo foco
para as contas após sua primeira ativação.
Há uma série de enfoques para se tratar o
uso dos cartões, que também passa por
uma segmentação baseada em ativação,
mas alguns são especialmente atrativos
em mercados que estão em fase de
transição, rumo ao estágio desenvolvido.
Um bom exemplo dessas metodologias
é a expansão de uso em novos ramos
de comércios, ou seja, incentivar os
portadores a pagar com seus cartões em
comércios que tradicionalmente usavam
outros meios de pagamento (dinheiro,
cheque, boleto, etc.). A este movimento
chamamos de aumento de dispersão de
uso.
A figura 9 mostra o comportamento
de clientes no mercado brasileiro. É
interessante observar que em um
total de 50 ramos de comércios
considerados, mais da metade dos
clientes ativos compraram em menos
de 7 ramos diferentes em um período
de doze meses. Importante notar que
esta base contempla apenas clientes
com pelo menos uma transação – os
completamente inativos não entraram
nesta análise. No eixo vertical vemos a
base acumulada de clientes e no eixo
horizontal a quantidade de ramos que
utilizaram com seu cartão nos últimos 12
meses.
É razoável dizer que, se a mediana reside
em 6-7 ramos para débito e crédito, os
clientes que compram apenas em 1, 2 ou
3 teriam oportunidades para expandir seu
uso a comércios onde ainda pagam em
dinheiro ou outra forma de pagamento.
Fonte: Fonte Estudo VPS usando dados VisaNet.
créDITO débito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A vantagem de estar em um mercado já
considerado desenvolvido é que a maioria
dos ramos já apresenta boa aceitação, ou
seja, os clientes não teriam problemas para
pagar com cartões na vasta maioria destes
segmentos.
com emissores para apoiá-los em
projetos como Market Basket Analysis
e Debit Adoption Path, assim como
com credenciadores para expansão em
segmentos que ainda apresentem gaps de
aceitação.
Figura 9

Um fator adicional da maior importância
está relacionado ao impacto de uma
experiência ruim com uma transação
cross-border no comportamento
doméstico dos clientes.

Novos mercados -
Millennials
O tema de novos mercados aparece
muitas vezes relacionado à bancarização
e à inclusão financeira. A tendência é
relacionar esse tema à expansão do
potfólio em um mercado conhecido
como a“base da pirâmide”. Um olhar
mais atento, entretanto, mostra que
essa população não é homogênea e
tratamentos diferenciados podem trazer
resultados muito superiores no curto e,
principalmente, no longo prazo.
Neste sentido, uma segmentação mais
apurada dos clientes é sempre um ponto
que abre margens para captar mais valor
do negócio. Seja por adequar produto e
promoções às expectativas dos clientes,
seja por possibilitar a criação de um
vínculo que permita uma relação genuína
de indentificação com seu produto e
marca.
Uma segmentação ainda pouco
explorada no Brasil e que pode
proporcionar uma novidade na forma
de abordar e servir clientes refere-se
à Geração dos Millennials. Um estudo
realizado pela Visa Performance Solutions
apresenta características deste público,
formado por uma geração nascida entre
1980 e 2000 (de acordo com o consenso
geral).
Esse público representa hoje um quarto
da população mundial e se estima que
será três quartos da força de trabalho em
2025, segundo “The Deloitte Millennial
Survey de 2014”. O estudo cita que, em
LAC, esta geração representa 217 milhões
de pessoas, ou seja, mais de um terço
do total mais de um terço do total da
população.
Mas, afinal, o que eles têm de diferente?
Há quatro principais traços que
diferenciam millennials em LAC das
gerações anteriores:
Segundo estudo da Telefonica de 2013,
Millennials se consideram sempre
conectados: gastam uma média de 7
horas diárias on-line e 68% deles têm um
smartphone. Internet também supera
mídia impressa e televisão como fonte de
notícias e entretenimento.
É uma geração motivada e otimista,
em que 78% acredita que os melhores
dias de seus países ainda virão e 82%
afirmam que podem fazer a diferença.
Dois em cada três vêm o tema de
empreendedorismo como uma boa
oportunidade e a metade acha que
ser empreendedor é uma importante
conquista. Finalmente, se comunicam
e colaboram de diferentes formas e por
múltiplos canais sociais, que amplificam
o poder de difusão da informação e da
forma de se comunicar.
Estes traços de comportamento devem
servir para que instituições financeiras
calibrem produtos, serviços, ofertas
e canais para atender melhor este
segmento e capturar o valor que será
gerado por estes clientes.
Figura 10
Características dos millennials
Fonte: Telefonica Global Millennial Survey, 2013
SEMPRE
CONECTADOS
MOTIVADOS E
OPTIMISTAS
COLABORATIVOS EMPREENDEDORES

Fonte: Visa Performance Solutions LAC, 2013; Dados baseados em informações de portadores cadastrados na plataforma
promocional Vai de Visa, que inclui débito e crédito de mais de 2 milhões de clientes.
O valor não reside apenas na relação
imediata, mas em toda a extensão do
ciclo de vida de clientes que passarão
por diferentes necessidades de produtos
bancários. Diferentemente de outros
grupos considerados“novos mercados”,
millennials têm adotado o uso do cartão
de forma massiva, apresentando um
número de transações parecidas com
gerações anteriores.
Para mais detalhes desta geração
e como instituições financeiras
podem explorar oportunidades neste
segmento, Visa Performance Solutions
sugere a leitura de sua publicação
“The Millennial Movement: Insights for
Tapping into the Millennial Generation of
Latin America and the Caribbean.”
Figura 11
Evolução de gastos entre gerações
Similarmente, o ticket médio das
transações tende a subir na proporção
que estes clientes vão ampliando
seu poder aquisitivo. Se dividimos a
geração em 2 partes: Younger Millenials
(1990 -2000) e Older Millennials (1980 –
1990), temos a seguinte fotografia.
YOUNGER
MILLENNIALS
OLDER
MILLENNIALS
GENERATION
X
BABY
BOOMERS
SILENT
GENERATION
GREAT
GENERATION
25
20
15
10
5
0
$140
$120
$100
$80
$60
$40
$20
$0
18
22 24 23 23 21
$52
$82
$106
$120 $119 $118
TRX anuais
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Digital
Além dos millennials, que são fortes
usuários de recursos digitais, as
tendências e perspectivas futuras
apontam para um horizonte onde
as novas tecnologias estarão muito
mais presentas na vida de todos os
consumidores.
Algumas forças vêm remodelando o
cenário de pagamentos, como a rápida
adoção de smartphones e tablets, levando
a uma convergência do mundo off-line
e on-line, juntamente com a mudança
no poder de acumulação de dados,
conhecimentos e aplicações de dados
que os bancos historicamente tiveram.
A vantagem de acesso aos dados de
seus clientes e a tradição de inovação
analítica não é o suficiente. Atualmente,
as empresas digitais inovadoras têm tido
uma abordagem não tradicional para
dados e estão redefinindo novas fontes,
tais como as redes sociais, os dados de
localização específica, novos produtos e
aplicativos.
O ciclo de vida do negócio emissor
seguirá a estrutura bastante similar,
todavia mais fluido e com a fronteira
entre cada estágio tendente a ser mais
sutil. Embora os emissores sigam com
modelos e objetivos específicos para cada
fase, a experiência do cliente será mais
homogênea e não deverá sofrer variações
ao transitar em mudo físico e virtual, entre
canais tradicionais e digitais.
A idéia é que uma nova camada de
recursos digitais seja construída e se
integre aos recursos existentes para
formar uma poderosa plataforma de
conquista e atendimento aos clientes.
A figura 12 exemplifica alguns recursos
que podem ser adicionados ao ciclo
tradicional:
Figura 12
Ilustração do ciclo do negócio emissor expandido
aquisição ativação uso retenção
Abordagem
por canais
electrônicos
Modelos de
crédito com uso
de informações
de redes sociais
Produtos
inovadores
ligados ao
mundo digital
m-payments,
Visa Checkout
Ofertas on-line
Comunicação
electrônica e
redes sociais
Primeira
compra em
m-commerce
Canais
electrônicos
interativos para
atendimento ao
cliente
Comunicação
e promoções
personalizadas
e customizáveis
pelo cliente
Velocidade e
precisão das
ações apoiadas
em analytics
Foco em
modelos
preditivos
Fidelidade
construida com
comunicação
e proposta
de valor
personalizadas
Canais
electrônicos
de acesso e
resolução de
problemas

Conclusão
A evolução de um mercado de meios de
pagamento traz diversas oportunidades,
tais como melhor conhecimento
dos consumidores, melhores práticas
em emissores, credenciadores e
estabelecimentos comerciais e melhor
infraestrutura tecnológica, dentre tantos
outros fatores.
A questão central deste estudo está na
aplicação destas vantagens de forma
ampliada e inovadora, já que muitos
emissores acabam priorizando sempre os
mesmos tipos de iniciativas e abordagens,
deixando alguns flancos inexplorados.
Os exemplos apresentados são apenas
uma amostra do que se poderia fazer,
mas há uma vasta gama de soluções e
metodologias que podem ser aplicadas
para seguir avançando no negócio de
meios de pagamento. Se comparamos
com mercados como Austrália, Reino
Unido, Dinamarca e Hong Kong, por
exemplo, a oportunidade é imensa –
todos têm mais de 60% de penetração
sobre o consumo privado enquanto o
Brasil está em 34%, segundo Euromonitor
de 2015.
As vantagens não param por aí, a
conquista efetiva de uma maior eficiência
por parte dos emissores trará maior
rentabilidade a todos os participantes
do sistema. Como exemplo, emissores
nos EUA alcançam um EBIT de US$89
por cartão de crédito, no Reino Unido
US$103, no Canada US$68, e no Brasil
US$38, segundo a Lafferty Global Research
Databases (2014E). Essa variação é fruto da
diferença de poder aquisitivo dos clientes,
mas também da eficiência e sofisticação
na gestão de grandes portfólios de
cartões.
Finalmente, há que se reconhecer que o
mercado brasileiro já alcançou o porte de
outros países desenvolvidos e a gestão de
portfólios passa a ser parte fundamental
para emissores e credenciadores . Como
exemplo, há 2 credenciadores brasileiros
entre os 10 maiores do mundo, segundo
Nilson Report:
Há, ainda, 4 emissores brasileiros dentre
os 50 maiores do mundo em saldos de
cartões de crédito, segundo a mesma
publicação. Considerando cartões
emitidos, esta proporção seria ainda
maior, afinal, vimos que há grande espaço
para aumentar os saldos dos cartões com
maior sofisticação e foco na gestão do
negócio.
Visa Performance Solutions tem apoiado
clientes da Visa em todo o mundo a
encontrar as melhores oportunidades
para seu negócio e implementar soluções
avançadas baseadas em analytics e
melhores práticas globais.
Maiores Adquirentes no Mundo
Ranking por transações (B)
Fonte: ©2014 The Nilson Report.
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U.S.
1 BANK OF AMERICA 14.1
2 VANTIV 12.1
3 CHASE (Paymentech) 10.2
4 FIRST DATA 10.0
5 CITI 6.5
10 HEARTLAND 3.5
U.K.
6 WORLD PAY 5.7
8 BARKLAYS 3.6
BRASIL
7 CIELO 4.9
9 REDE 3.6
TOP 10 (SHOWN HERE)
TOP 150
74.2
159.3

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Brasil
A transição para um mercado de
meios de pagamento desenvolvido
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