Wat is een businessmodel en welke businessmodellen zijn er voor allianties of strategische samenwerking? Dit artikel beschrijft de manieren waarop partijen gezamenlijk een betere marktpositie kunnen krijgen dan afzonderlijk.

1. Alfred Griffioen
Businessmodellen voor allianties
Inleiding
De kern van elke samenwerking is het businessmodel met de vraag: waarin ligt de
waarde van de combinatie van partijen?
Chesbrough1 heeft een definitie van een businessmodel opgesteld, die uitermate nuttig
is bij het aangaan van partnerships. Zijn insteek is:
Business models create value*
and capture a portion of that value
*
by defining a series of activities from raw materials to the final consumer
Deze definitie geeft de goede focus: het gaat in eerste instantie om het creëren van
waarde. Deze waarde wordt bij een alliantie geleverd door activiteiten van twee of meer
bedrijven in de keten te combineren zodat een ander, meer waardevol product ontstaat.
De tweede stap is om een deel van die toegevoegde waarde te verzilveren, door deze
tussen de partners te verdelen. In dit artikel ga ik in op het creëren van waarde.
Hoe beschrijf je een businessmodel?
Slywotzky geeft een uitwerking van het begrip businessmodel in zijn boek ‘The Profit
Zone’2. Hierin geeft hij vier aspecten aan die in een businessmodel duidelijk moeten
zijn:
• Wat je markt of klantgroep is
• Op welke wijze je waarde levert voor die klanten
• Wat je onderscheidt van de concurrentie.
• Welke producten of diensten jij daarvoor aanbiedt, en welke met partners
Vier componenten van een businessmodel volgens Slywotzky
Een goed voorbeeld is de internet veilingsite Ebay: deze heeft een brede klantgroep,
vooral gericht op consumenten, die over het algemeen land voor land wordt uitgebreid.
De waarde die ze leveren is dat ze het zoeken naar tweedehands goederen veel
Alliance experts
www.allianceexperts.com

2. gemakkelijker maken dan briefjes bij de supermarkt of kringloopwinkels. Hun dienst is
het internetplatform met zoekmogelijkheden, maar bijvoorbeeld ook de verificatie van
klantgegevens. Door partnerships met een aantal bedrijven die goederen aanbieden
wordt de waarde van de site verder verhoogd, en door samenwerking met bijvoorbeeld
Paypal wordt het afrekenen gemakkelijker. Ebay onderscheidt zich van de concurrentie
door het grote bereik: het is zeker buiten Nederland een van de bekendste veilingsites,
juist doordat het een van de eersten was.
Generieke bronnen van waarde
Ook voor een alliantie moet duidelijk zijn wat de toegevoegde waarde is en waarin deze
zich onderscheidt van de concurrentie.
Slywotzky geeft ook een aantal generieke ‘bronnen van
winstbescherming’, waardoor een bedrijf of een
combinatie zich duurzaam van de concurrentie kan
onderscheiden. Als belangrijkste concurrentievoordelen
noemt hij
• het beheersen van een standaard (zoals Microsoft
doet met Windows)
• het beheersen van de waardeketen (Intel pakt
met zijn chips het meest profijtelijke stuk van de
computerketen)
• het dominant zijn in de markt (zoals Coca Cola
overal verkrijgbaar is)
• het bezit van de klantrelatie (zoals Dell dat als
PC-assembleur doet).
Hij constateert tevens dat de meeste bedrijven slechts
een standaardproduct leveren zonder kostenvoordeel of
zelfs met een kostennadeel.
Bedrijven met alleen maar een standaardproduct of een kostennadeel zijn als je even
kijkt eenvoudig te vinden. Heel veel middenstandsbedrijven zoals bakkerijen, slagerijen,
schildersbedrijven, installateurs, adviesbureaus en verzekeraars leveren een product dat
niet of nauwelijks afwijkt van dat van hun concurrenten.
Door evenwicht in vraag en aanbod (want meestal heb je maar één bakker of slager per
wijk, en slechts enkele installateurs per regio) kan iedereen redelijk bestaan. Als er
teveel aanbieders komen, daalt de omzet en zal iemand zijn zaak opdoeken, als er te
weinig aanbieders zijn, hoeft het maar even te duren en iemand probeert zijn geluk en
start een nieuwe zaak.
Bedrijven met een kostennadeel zijn ‘standaardwinkels’ die op een te dure locatie zitten,
of adviesbureaus met te duur personeel. Met een standaardproduct word je dus nooit
echt rijk. Vandaar dat bakkers zich aansluiten bij de onderscheidende keten ‘Bakkerij
Bart’ en slagers ‘keurslager’ willen worden. Sommigen doen het op eigen kracht door te
investeren in kwaliteit en originaliteit, zoals toppatissier Robert van Beckhoven.
Waarde in strategische allianties
Strategische allianties of partnerships zijn vrijwillige coöperatieve overeenkomsten
tussen bedrijven gericht op duurzaam concurrentievoordeel voor de partners. Dit
concurrentievoordeel wordt veelal verkregen door het samenvoegen van resources.
Voor een aantal businessmodellen zal ik aangeven op welke wijze een partnership
versterkend kan zijn.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

3. Het beheersen van de standaard
Zeker in een markt(segment) waarin nog
geen duidelijke standaarden zijn, kun je
gezamenlijk met andere spelers een nieuwe
standaard ontwikkelen. Dat is onder meer
Douwe Egberts met Philips gelukt met de
Senseo, en bijvoorbeeld Chrysler probeert nu
met Mercedes, General Motors en BMW een
hybride automotor te ontwikkelen.
Als er al een standaard is gezet kan het
werken om met de beheerder van die
standaard onderscheidende aanvullende
producten te ontwikkelen, bijvoorbeeld
Beschermhoesjes en oortelefoontjes
accessoires voor de iPod.
voor de iPod
Het beheersen van de waardeketen
Om winstpotentieel te halen uit het beheersen van de waardeketen zijn er diverse
opties:
• Samenwerken met een partner die dezelfde schaarse resources in de
waardeketen bezit om zo waar toegestaan prijsafspraken te kunnen maken.
• Samenwerken met een partner die andere schaarse resources bezit, om samen de
keten te beheersen.
• Samenwerken met een leverancier voor substituten van schaarse resources, en
deze in de markt helpen. Als bijvoorbeeld procesoperators voor de chemische
industrie moeilijk te krijgen zijn, geef dan afnamegaranties aan een
opleidingsinstituut om op dat gebied een trainingsprogramma te ontwikkelen.
• Als jij de partij bent die volume in de markt brengt, maar er weinig aan verdient,
maak dan afspraken over een vergoedingsmodel met de schakels in de
waardeketen die van jouw volume sterk profiteren: bijvoorbeeld de installateur
die jouw producten gaat installeren en onderhouden.
Dominant zijn in de markt
Als je dominantie in de markt nastreeft, zijn hiervoor diverse mogelijkheden:
• Het aangaan van licentie overeenkomsten, waardoor een product of merknaam
meermalen wordt gebruikt. Vooral Disney is hier erg sterk in, Donald Duck,
Mowgli en vele anderen komen in veel producten terug.
• Zoeken van een partner met een groot productieapparaat of distributienetwerk
• Samenwerken met een partner met aanvullende producten, onder andere in een
marketing alliance. Hierbij kan de combinatie van sterke merken extra
verkoopkracht opleveren, bijvoorbeeld Karl Lagerfeld en H&M.
Kenmerkend hierin is dat je gebruik maakt van de kanalen of de bekendheid van een
ander, die daar vaak ook weer mee wint. Wel moeten producten of merken op elkaar
aansluiten om een relevante combinatie te bieden voor de afnemer.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

4. Het bezitten van de klantrelatie
Het bezit van de relatie met de klant levert voordelen op in termen van als eerste zijn
ontwikkelingen en wensen te horen, direct kunnen beïnvloeden en ook andere
producten aan te kunnen bieden. Voor bedrijven die deze klantrelaties in onvoldoende
mate hebben staan enkele wegen open:
• Partners zoeken in partijen die veel klantkennis hebben
• Samenwerken met partijen die in functionele zin klantkennis kunnen helpen
opbouwen, bijvoorbeeld door hun ruime ervaring met CRM (customer
relationship management) systemen, ervaring met distributie of marketing. Voor
veel voedingsbedrijven zou een samenwerking met marketing-expert Unilever
een uitkomst zijn.
• Samenwerken met partijen die kunnen helpen om flexibel en op maat voor de
klant te leveren, waardoor je relevanter voor die klant kunt worden.
Netwerkgerelateerde winst
De waarde van een netwerk is evenredig met het
aantal gebruikers in het kwadraat3. Dit was al
duidelijk bij de introductie van de telefoon en de
fax. Degene die de eerste fax had, kon er niets
mee, nummer 2 kon al 1 persoon faxen, toen
nummer 10 kwam waren er al 45
faxverbindingen mogelijk. Met de komst van
internet kunnen allerlei netwerken,
marktplaatsen en gebruikersgroepen snel
groeien. Initiatieven als YouTube, Hyves en
LinkedIn zijn hierop gebaseerd.
Indien twee of meer partijen hun klanten of
connecties bundelen in een nieuw
netwerkconcept ontstaat daardoor direct
Voorbeeld van mogelijke verbindingen
waardevermeerdering.
in een klein netwerk van faxen
Het businessmodel als criterium in de keuze van een partner
In de eerste plaats gaat het erom dat een partner ontbrekende competenties kan
aanvullen. Dit betekent dat de partner patenten, kennis, mensen of middelen heeft die
waardevol zijn voor je bedrijf. Hierbij zijn twee dingen van belang:
• De kennis moet aansluiten op de kennis die al in het eigen bedrijf aanwezig is.
Als de afstand tussen de kennis of werkwijzen tussen beide bedrijven te groot is,
zal het lastig zijn een goede samenwerking vorm te geven.
• Er moet voldoende onderscheid tussen de scope van beide bedrijven zijn om
elkaar niet in de weg te zitten. Op de overlappende gebieden heeft de
samenwerking vaak geen waarde en kan deze een overzichtelijke
concurrentiesituatie juist frusteren.
Idealiter heeft een partner kennis of middelen die binnen het eigen bedrijf net niet meer
op te bouwen zijn of waarvan de opbouw teveel tijd of investeringen zouden vergen. In
de interactie met de partner kun je dan kennis opdoen van deze middelen en je eigen
bedrijf een stap in die richting ontwikkelen, zonder bedreigend te zijn voor je partner.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

5. Selectie van een partner op
basis van de businessscope
Uitwerken van het businessmodel
De vervolgstap op het definiëren van onderscheidend vermogen is het kwantificeren van
de marktpotentie: als je een geschikte samenwerkingspartner vindt, hoeveel extra
omzet of winst is dan haalbaar?
Elke samenwerking vergt een min of meer gelijkwaardige inbreng van beide partners.
Het is dus niet alleen van belang om vanuit het eigen bedrijf naar mogelijke
samenwerkingspartners te kijken, maar om ook vanuit hen te kijken naar de waarde van
het samenwerken met jouw bedrijf. Als hierin geen evenwicht is, is de kans op
onenigheid in de samenwerking significant groter.
Het zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden is in hoge mate een creatief proces, het
uitwerken van een businessmodel vergt een kritische en realistische blik. Eigen
marktkennis is niet in alle gevallen voldoende. Het kan lonend zijn om deze
mogelijkheden met een bredere groep in het eigen bedrijf of met een buitenstaander te
onderzoeken.
Dit artikel is gebaseerd op ‘Het Senseo-effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema.
Verwijzingen
1
Henri Chesbrough, Open business models, Harvard Business School press, Boston, 2006
2
Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, The profit zone, Three Rivers Press, New York, 2002
3
Robert Metcalfe, Wet van Metcalfe
Alliance experts
www.allianceexperts.com