Het management van een partnership verschilt duidelijk van het managen van een activiteit of business unit binnen een bedrijf. Wat is de beste manier om een alliantie te besturen, hoe bouw je vertrouwen op, hoe zorg je dat ook je medewerkers het belang zien en wat te doen als het resultaat van de samenwerking tegenvalt?

1. Alfred Griffioen
Troubleshooting in allianties
Inleiding
Het management van een partnership verschilt duidelijk
van het managen van een activiteit of business unit binnen
een bedrijf. De aanwezigheid van verschillende belangen
en de herkomst en loyaliteiten van de medewerkers
creëren een gevoelige balans tussen de betrokken partijen.
Dit geldt zowel voor een samenwerkingsverband op basis
van een overeenkomst, als voor joint ventures, waarbij er
een aparte rechtspersoon ontstaat.
Dit artikel gaat in op de specifieke problemen bij het
werken in allianties en op welke manier deze voorkomen
of opgelost kunnen worden.
Kenmerken van een alliantie
Een aantal kenmerkende verschillen tussen een ‘normale’ activiteit of business unit en
een alliantie zijn1:
• De aanwezigheid van verschillende partners, elk met hun eigen belangen,
strategie en werkwijzen, waardoor de manager van een joint venture moet zien
om te gaan met tegenstrijdige instructies en veelal een bemiddelende rol moet
spelen. Dit speelt onder meer bij het vaststellen van de waarde van de activiteiten
die elk van de partners aan de samenwerking leveren, de zogenaamde transfer-
prices, zeker als het ‘unieke’ goederen of diensten betreft.
• Verschillende loyaliteiten bij de medewerkers van het partnership, die uit de
verschillende deelnemende bedrijven komen en daar na afloop van de
samenwerking weer naartoe terug gaan en hun carrière zullen vervolgen.
• Het relatief alleen staan van het samenwerkingsverband, waardoor het
management enerzijds weinig beleidsrichtlijnen heeft, en anderzijds minder op
ondersteuning kan rekenen dan een normale business unit. Gebruikelijke
performance-indicatoren ontbreken vaak.
• Een verantwoordelijkheid van het management om de samenwerking tot een
succes te maken die vaak groter is dan de vrijheid die door de verschillende
partners wordt toegekend. De partners willen graag grip houden op de
samenwerking en zullen meer dan anders inspraak eisen in beslissingen die het
management moet nemen.
Deze complicerende factoren zijn van belang bij het aanstellen van een directeur van de
joint venture of bij het aanwijzen van de leidende vertegenwoordigers van beide kanten
bij een contractueel geregelde samenwerking. Hiermee kunnen problemen voorkomen
worden in plaats van dat er later op ingegrepen moet worden.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

2. Er zijn verschillende maatregelen om met deze complexiteit om te gaan2:
• Benoem minimaal één bestuurder van buiten, met als hoofdtaak het bewaken van
de belangen van de samenwerking, en niet van de individuele partners. Deze
bestuurder kan ervoor waken dat het besluitvormingsproces binnen de alliantie
op basis van inhoudelijke argumenten gevolgd wordt, en niet op basis van de
belangen van individuele partners.
• Benoem bestuurders van de samenwerking op basis van hun expertise, zodat er
een managementteam ontstaat waarbij alle disciplines met voldoende diepgang
vertegenwoordigd zijn in plaats van een aantal generalisten. Dit komt de kwaliteit
van de besluitvorming ten goede.
• Geef bij meerdere bestuurders vanuit één bedrijf aan wie er leidend is en op kan
treden als gesprekspartner van de bestuursvoorzitter of CEO. Deze bestuurder
moet substantieel tijd aan de samenwerking besteden.
• Koppel de beoordeling en beloning van bestuurders aan het halen van de
doelstellingen van de samenwerking, en niet aan doelen van het bedrijf waar de
bestuurder vandaan komt. Dit zorgt voor een veel duidelijker loyaliteit naar het
samenwerkingsverband.
• Initieer een externe audit om inzicht te krijgen in de juistheid van de prijzen
waarmee goederen en diensten aan de joint venture worden geleverd en daarvan
worden afgenomen. Dit voorkomt discussies binnen het managementteam van de
joint venture en geeft beter zicht op de winstgevendheid.
• Zorg voor uitdagende doelen, door de samenwerking zoveel mogelijk mee te
nemen in de jaarlijkse budgetrondes en beoordelingscyclus. Als een partnership
uit het zicht raakt, kan deze een eigen leven gaan leiden.
Opbouwen van vertrouwen
Om een organisatie zich open te laten stellen voor een samenwerking zijn er drie
culturele aspecten die in de weg kunnen zitten3:
• De wij-zij houding van medewerkers
• Het not-invented-here syndroom
• De onervarenheid om om te gaan met de balans tussen samenwerking en
concurrentie
Het kan voor medewerkers uiterst lastig zijn om een ander bedrijf als een partner te
zien, zeker als er een sterk wij-gevoel is en de partner op sommige fronten ook een
concurrent is. Dit vergt veel communicatie en uitleg van het management en begeleiding
in de kennismaking. Daarbij komt dat het erkennen dat een ander wellicht een beter
idee of betere werkwijze heeft impliciet zegt dat je het zelf niet perfect doet. Het lastige
bij een samenwerking met een (mogelijke) concurrent is dat er altijd nuances zijn:
helemaal zeggen ‘Dat zijn mijn nieuwe vrienden met wie ik alles deel’ kan ook niet.
In een samenwerking is het opbouwen van vertrouwen van groot belang. Dit wordt
bevestigd vanuit onderzoek rond de transactiekostentheorie. Transactiekosten zijn
onder andere de kosten om expliciete afspraken met een partner te maken, deze te
controleren en activiteiten te verrekenen, om opportunistisch gedrag van de partner
tegen te gaan. Zonder vertrouwen zijn deze kosten duidelijk hoger4.
Vertrouwen wordt meestal gecreëerd door drie componenten: gedeelde waarden,
toewijding en communicatie.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

3. Ten eerste is het van belang om te toetsen of waarden gedeeld worden, zowel op
directieniveau als op uitvoerend niveau. Het gaat dan bijvoorbeeld over samenwerking,
het nakomen van afspraken, de waarde van een contract, de wijze van communiceren en
de wijze van aansturing van medewerkers.
Toewijding aan het partnership is een tweede: is de directeur of CEO zelf betrokken en
worden afspraken snel opgevolgd? Vertrouwen wordt over het algemeen gewonnen met
kleine stapjes, zoals het op tijd aanleveren van documenten.
Het derde aspect is communicatie: wordt informatie snel gedeeld en ontstaat er over en
weer ook beeld van wat zich achter de schermen afspeelt? Dit helpt om strubbelingen bij
de ander beter te begrijpen.
Oplossen van problemen
De goede doelstellingen voor een samenwerkingsverband zijn gericht op het
maximaliseren van samenwerking en minimaliseren van conflict. Het kan echter zo zijn
dat gedurende het partnership er toch een conflict ontstaat. Voor zover dat nog niet in
de samenwerkingsovereenkomst staat, is het verstandig daarvoor een zogenaamde
escalatieprocedure af te spreken: als de managers in het partnership er niet uitkomen,
naar wie gaan ze dan toe bij de verschillende partners? En als die er niet uitkomen, vindt
dan eerst arbitrage plaats of gaat men direct naar de rechter, met alle kosten van dien?
Er kunnen diverse oorzaken zijn waarom een partnership niet goed werkt. In de eerste
plaats kan blijken dat het partnership op de verkeerde veronderstellingen is gebouwd:
• Partners blijken meer overlappende dan aanvullende activiteiten te hebben.
• Het partnership past onvoldoende in de strategie van een van de partijen.
• De culturele verschillen tussen beide partners zijn groter dan verwacht.
• Het businessmodel blijkt niet valide te zijn en de resultaten vallen tegen.
Daarnaast kan het zo zijn dat het partnership wel een goede opbouw heeft, maar dat
niet de juiste mensen de activiteiten gaan vormgeven: twee afdelingen business
development met overwegend extraverte mensen hebben de partnership keurig
vormgegeven, maar als de productie-afdeling met wat meer introverte mensen de
capaciteiten op elkaar moeten gaan afstemmen, loopt het spaak.
Tot slot kunnen de doelstellingen van een van de partijen met de alliantie wijzigen:
allianties worden door nieuwe inzichten of een nieuwe topman van speerpunt opeens
bijzaak. Als dat gebeurt, is het belangrijk dit zo snel mogelijk met de partners te
bespreken. Ook op het gebied van samenwerkingen kan een bedrijf een reputatie
hebben, die gemakkelijker beschadigd wordt dan opgebouwd.
Zodra een alliantie niet de resultaten oplevert die gewenst zijn, is het van belang een
objectief beeld te krijgen waar dit door komt. Dit is uitgezet in de onderstaande figuur.
Ligt de oorzaak in de samenwerking, of zijn externe omstandigheden gewijzigd? Heeft
dit effect op de waarde die in het partnership wordt gecreëerd, of enkel op de verdeling
hiervan onder de partners? Deze factoren uitgezet tegenover elkaar levert een aantal
mogelijkheden op, elk met verschillende mogelijke maatregelen5.
Als uit een eerste analyse blijkt dat de externe omstandigheden niet substantieel zijn
gewijzigd, maar de opbrengst van het partnership wel afneemt, moet het falen in eerste
instantie in de samenwerking tussen beide partijen worden gezocht; het opzetten van
betere communicatie, gezamenlijk leren van de situatie en wellicht het vervangen van
een aantal betrokkenen kan hier helpen.
Alliance experts
www.allianceexperts.com

4. Als blijkt dat de samenwerking wel floreert, maar het probleem zit in de verdeling van
de winst tussen beide partijen, is de eerste slag om te kijken of dit komt door eigen
nieuwe inzichten, of door gedrag van de partner. Zijn zijn motieven gewijzigd? Het kan
raadzaam zijn het partnership extra te volgen: gebeurt alles nog volgens het contract?
Als afwijkingen substantieel zijn, dan is het raadzaam om opnieuw te onderhandelen, of
eventueel het contract te verbreken.
Als de oorzaak voor het falen van de samenwerking van buitenaf komt en voor beide
partijen de opbrengsten tegenvallen, is het gemakkelijk om bij elkaar te gaan zitten en
met gebundelde kennis een nieuw plan te trekken. Als de gewijzigde omstandigheden
echter leiden tot een relatief nadeel van slechts een van de partijen, is dit lastiger. Toch
is het ook dan aan te raden om met beide partners een analyse te doen van de gevolgen
voor elk van de partners en eventueel een nieuwe winstverdeling af te spreken. Dit kan
voor de meestverdienende partner alsnog aantrekkelijker zijn dan het stoppen van de
samenwerking.
Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Het Senseo-effect’ dat is verschenen bij uitgeverij
Thema. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com.
Verwijzingen
1
Collete A. Frayne, J. Michael Geringer, Self-management training for Joint Venture General Managers
2
Jim Bamford, David Ernst, Governing joint ventures, 2005
3
Michael Y. Yoshino, U. Srinivasa Rangan, Strategic Alliances: An entrepreneurial approach to
globalization, Harvard Business School Press, Boston,1995
4
Mark Casson, The economics of business culture, 1991
5
Africa Arino, Yves L. Doz, Rescuing Troubled alliances… before it is too late, 2000
Alliance experts
www.allianceexperts.com