Le rôle du drh dans les restructurations

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Mémoire réalisé par Aline BAUDOIN dans le cadre du Master 2 Management et développement des ressources humaines, en formation continue à l'Institut de Gestion Sociale de Toulouse. 17 octobre 2012

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Le rôle du drh dans les restructurations

  1. 1. Institut de Gestion Sociale Toulouse Année Universitaire 2011/2012 Mémoire de Recherche Appliquée en vue de l’obtention du titre deResponsable en Management et Direction des Ressources Humaines BAUDOIN Aline LE ROLE DU DRH DANS LES RESTRUCTURATIONS Tuteur du Mémoire : Monsieur Gérard DELAVALLE
  2. 2. NOTICE ANALYTIQUEAUTEUR NOM : BAUDOIN PRENOM : AlineTITRE du LE ROLE DU DRH DANS LES RESTRUCTURATIONSmémoire Ecole d’affiliation Directeur du Mémoire : IGS Gérard DELAVALLECOLLATION Nb pages : 114 Nb annexes : 4 Nb réf. Bibliographiques : 20MOTS-CLES Fermeture d’établissement, Refonte des processus, Externalisation, Fusion-acquisition, Réorganisation, Licenciements économiques, Plan de sauvegarde de l’emploi, Ressources Humaines, Capital humainRESUMELa restructuration est devenue un outil permanent d’adaptation des entreprises face auxrisques et aux opportunités du marché. Elle prend différentes formes : réorganisation,fusions-acquisitions, délocalisation, recentrage sur une activité, etc.Nous avons analysé quel est le rôle stratégique du Directeur des ressources humaines (DRH)dans les grandes étapes du processus de gestion des restructurations entraînant dessuppressions de postes et qui nécessitent un plan de sauvegarde de l’emploi.Le DRH est face à deux enjeux majeurs : accompagner les salariés sortants dignement enmettant tout en œuvre pour qu’ils retrouvent dans la sérénité un emploi rapidement et bâtirune nouvelle organisation pérenne, structurée et qui offre des perspectives d’avenir auxsalariés restants.Le DRH doit dépasser le stade de la maîtrise du processus social en bon gestionnaire. Il doitapporter davantage aujourd’hui en matière de gestion des compétences clés, de mesure dutravail et d’équilibres des charges, de développement de l’employabilité des salariés, decommunication. Il devient un architecte de l’organisation optimale. 2
  3. 3. REMERCIEMENTSNous tenons à remercier plus particulièrement notre tuteur de mémoire, GérardDELAVALLE, pour ses apports sur le sujet, son soutien et pour son aide dans la clarificationde nos axes de réflexion, tout au long de ce travail. Ainsi que Marie Noëlle BERTHON pourses conseils en méthodologie.Nous remercions toute l’équipe ressources humaines d’Air France et plus particulièrementMaria DENAGISCARDE, Responsable Ressources Humaines, qui a pris le temps derépondre à toutes nos interrogations durant le stage.Enfin, nous remercions tous les interlocuteurs qui ont accepté de nous faire partager leurexpérience et de nous faire progresser dans notre étude et particulièrement : - Patrick ROUX, Directeur des Ressources Humaines Europe du sud de l’entreprise FREESCALE Semiconductor et Président du club Management et Ressources Humaines, - Jean-Philippe NADAL, Directeur des Ressources Humaines du groupe ARCADIE Sud-Ouest, - François ROBARDET, membre CFDT du Comité central d’entreprise Air France et Président de la commission Emploi et Formation du CCE. 3
  4. 4. PREAMBULEAvant de reprendre mes études de Master 2 « Management et Développement des RessourcesHumaines » à l’IGS, j’ai pu vivre et prendre en charge la gestion de plans de sauvegarde del’emploi dans ma fonction de Responsable Ressources Humaines.Le groupe auquel j’appartenais m’a permis de vivre une fusion, une scission, desréorganisations et un rachat. Au fil du temps ma fonction s’est largement consacrée à lagestion de ces restructurations.Aussi, ce n’est pas tant d’avoir perdu mon poste au cours d’un licenciement économique maisbien plus parce que je suis convaincue que le DRH et la fonction RH ont aujourd’hui un rôleimportant à jouer dans ce contexte, qui m’ont donné l’envie de traiter de ce sujet- là.Et a fortiori lorsque j’ai intégré en stage Air France qui se lance dans une restructuration degrande envergure.Le raisonnement qui a été fait tout au long de cette étude est la résultante des théories qui ontété développées sur le sujet mais également le fruit d’une réflexion et de constats personnels. 4
  5. 5. SOMMAIRENotice analytique…………………………………………………………..………………….2Remerciements………………………………………………………………………………..3Préambule…………………………………………………………………..…………………4Sommaire…………………………………………………………………...…………………5Introduction générale…………………………………………………………………….…..6Partie 1 : Le cadre d’analyse ……………………………………………….…………………9Partie 2 : L’enquête de terrain……………………………………………………………….51Partie 3 : Préconisations opérationnelles…………………………………...………………..70Conclusion générale…………………………………………………………………………85Bibliographie……………………………………………………………………….………..86Glossaire…………………………………………………………………….……………….88Annexes………………………………………………………………………...…………….89Table des annexes…………………………………………………………………………..111Table des tableaux………………………………………………………………….………112Table des matières………………………………………………………………………….113 5
  6. 6. INTRODUCTIONLes restructurations, d’un fait économique et social, sont devenues un fait de société. En plusde 30 ans, nous sommes passés d’une vision « accidentelle » des restructurations à une vision« structurelle». Selon FAYOLLE (2005) les restructurations sont « diffuses et permanentes ».Ainsi, d’après une enquête menée auprès de 200 directeurs des ressources humaines(MONSAVOIR, 2000), ces derniers considèrent désormais les restructurations comme uneétape récurrente de la vie des entreprises engagées dans des processus de changementpermanent. Elles ne sont plus seulement de « crise » et concernent aussi bien des entreprisesen difficulté que des entreprises bien portantes.Aussi les faits nous montrent que les restructurations se sont étendues à tous les secteursd’activité depuis les années 1980, elles concernent également tous les salariés, toutes lesfonctions : ouvriers, employés, maîtrises et cadres. Comme le dit CORNOLTI (2001), c’estun « phénomène universel ».La restructuration est devenue un outil permanent d’adaptation des entreprises face auxrisques et aux opportunités du marché. Par ailleurs, elle est souvent pensée à une échelletransnationale.Les restructurations ont des formes variées : réorganisation, fusions-acquisitions,délocalisation, recentrage sur une activité, etc.La restructuration peut se traduire par la mise en cause de tout ou partie des activités del’entreprise et mener à des suppressions demplois. Je m’intéresserai donc plusparticulièrement à ces dernières en excluant de ce cadre d’analyse les cessations définitivesd’activité ainsi que les questions traitant directement des fusions acquisitions.Les restructurations ont un impact négatif sur l’emploi et perturbent les collaborateurs qui lesvivent.Ce projet de restructuration est un projet d’entreprise, mais pour la gestion du dispositif, cedossier est confié au Directeur des ressources humaines (DRH), expert en matière de droitsocial et de gestion de l’humain.Dans un processus de restructuration, le DRH rencontre de nombreuses difficultés. 6
  7. 7. Les dirigeants sont soucieux d’aller vite pour des raisons financières, commerciales et pourpréserver l’image de l’entreprise. Est-ce que dans ce contexte, le DRH est associé à la prise dedécision ?Aussi le DRH est tenu de respecter des contraintes juridiques chronophages. Il se doit d’éviterune situation de blocage par le dialogue social qui prend aussi du temps.Pourtant en tant que business partner et contraint de respecter des délais très courts, latentation est grande pour le DRH de céder à la précipitation. Comment le DRH jongle-t-il ?Est-ce que le DRH a le temps et les moyens d’identifier et de prévenir des risques liés auxressources humaines ?Une restructuration, au-delà d’être un problème opérationnel et social, est une affaire decommunication globale tant vers linterne que vers lensemble des parties prenantes externes.J’en veux pour preuve la liste des entreprises menacées de plan sociaux, qui ont fait l’objetd’une surmédiatisation dès avril 2012, plans sociaux soit disant retardés pour cause délectionscomme par exemple Air France. Ce qui peut amener les DRH à bousculer leurs habitudes dedialogue social. Quelle stratégie de communication le DRH adopte-t-il ? Quelles cibles : lessalariés, les clients ?La gestion des ressources humaines et des compétences s’inscrit nécessairement dans ladurée. Or un projet de restructuration interfère dans ce travail de longue haleine. Le DRHpeut-il s’afférer à négocier un plan social tout en continuant à développer une politique RHsusceptible de renforcer l’agilité de l’entreprise ?Aussi, l’incompréhension du projet de restructuration, les rumeurs, génèrent de l’inquiétudepour les salariés et des managers de proximité. On peut constater une dégradation du climatsocial mais quelle en est l’ampleur ? Comment le DRH appréhende les enjeux humains d’untel projet ?Lors d’une restructuration avec suppressions de postes, en quoi la stratégie du DRH luipermet-elle de concilier les conflits de temporalités, la gestion des enjeux liés auxressources humaines pour redynamiser l’entreprise en difficulté ? 7
  8. 8. Pour répondre à cette question, nous aborderons dans une première partie, la mise en place duprocessus de restructurations avec suppressions d’emplois par le DRH. Nous porterons unregard sur la place de celui-ci au moment de la décision, en amont et pendant la mise en placedu dispositif ainsi que sur les enjeux liés aux ressources humaines.Après avoir mis en exergue les réussites et difficultés rencontrées par les DRH grâce à l’étudeterrain qui fera l’objet de la deuxième partie, nous élaborerons dans une troisième partie despréconisations susceptibles de guider un DRH soucieux de sortir par le haut d’unerestructuration. 8
  9. 9. Partie 1 : Le cadre d’analyse : La mise en place du dispositif derestructuration avec suppressions d’emplois 9
  10. 10. Au préalable, et avant toute analyse du rôle du directeur des ressources humaines (DRH) dansles restructurations, nous nous attacherons à définir les contours du concept de restructuration,les moteurs qui animent une direction d’entreprise à restructurer et les différentes formes derestructurations.Il sera alors intéressant de voir qu’en fonction de la situation, le DRH est associé ou non à ladécision et dans quelle mesure le DRH met à profit cette opportunité pour être un acteurstratégique face à une contrainte de temps indéniable (I).Par la suite, ayant dépassé la phase amont du projet, nous souhaitons analyser quelles sont lesprérogatives qui reviennent au DRH dans la mise en place d’un dispositif de restructurationentraînant des suppressions de postes. Comment le DRH navigue-t-il parmi les différentsacteurs, interlocuteurs ? Quels leviers stratégiques actionne-t-il face aux risques et contraintesd’un tel projet ? (II)Enfin, une restructuration est mal vécue, la Direction au-delà de ses devoirs légaux a un rôle àjouer et particulièrement la DRH dans la gestion de la dimension humaine (III). I. La place du DRH dans le choix stratégique de l’entreprise de restructurer 1. Le concept de restructurationNous avons de réelles difficultés à clarifier ce concept tant il gravite autour un certain nombrede termes qui désignent des actions de restructuration : fermeture d’établissement,délocalisation, refonte des processus, externalisation, fusion-acquisition, filialisation, cession,scission, réorganisation, redressement, liquidation, privatisation ou nationalisation…Dans les faits, il arrive aussi que des entreprises adoptent les termes suivants : transformation,adaptation, redéploiement, modernisation… comme si elles voulaient masquer la résonancenégative qui est associée au terme de restructuration.Alors pour tenter de cerner les contours de ce concept, commençons par découvrir ladéfinition d’une restructuration d’entreprise donnée par le Larousse. C’est « l’action deréorganiser quelque chose selon de nouveaux principes, avec de nouvelles structures ». 10
  11. 11. Elle est très vague mais nous relevons qu’une restructuration est un processus global qui semet en place marquant ainsi un changement au sein d’une organisation.A présent, penchons-nous sur les nombreuses études scientifiques menées principalement auxÉtats-Unis sur le concept de restructuration. Ces études emploient le terme anglo-saxon dedownsizing. Elles s’accordent sur le fait que ce concept figure parmi les stratégiesmanagériales, et différents auteurs viennent clarifier ce qu’est une restructuration d’entreprise.Ainsi les auteurs BOWMAN et SINGH (1993, p.5-14), considèrent que c’est unetransformation de structures, de l’organisation interne et de l’emploi, lesquelles s’opèrent pardes transactions. ◊ transformation de structures : acquisitions, fusions, filialisation par exemple ◊ transformation de l’organisation interne de travail : rapprochement de services,suppression de niveaux hiérarchiques, redéfinition des tâches par exemple ◊ transformation de l’emploi : recomposition du capital humain en termes decompétences, de qualifications, de statuts, réduction d’effectifs par exempleGénéralement, au moins deux des trois éléments ci-dessus sont concomitants. Par exemple,une réduction d’effectifs implique une refonte de l’organisation du travail. Ces premièresdonnées nous amènent à nous poser une première question, est ce qu’en pratiquel’organisation est-elle repensée systématiquement ? Ou bien est-ce les salariés, qui font faceaux changements générés par la restructuration, s’adaptent tant bien que mal pour servir aumieux l’entreprise ? C’est la notion de régulation qui oppose le travail réel au travail prescrit.A travers cette question, nous commençons à apercevoir quelle est la nature d’un des impactssur la population restante. D’autres auteurs vont revenir dessus et vont nous aider àcomprendre ultérieurement.Pour cela, ces autres auteurs ne se contentent pas de lister les typologies de transformationsmais vont plus loin en considérant que le downsizing est une stratégie de réduction de la taillede l’entreprise avec réduction des effectifs CASCIO (1993, p.95-104) et CAMERON (1994,p. 189-211)) avec différents moteurs. 11
  12. 12. En effet, selon les auteurs CAMERON, FREEMAN et MISHRA (1993), les restructurations(downsizing) quelle que soit leur forme, ont les caractéristiques suivantes :● elles ont un caractère intentionnel ou volontaire visant à améliorer la positionconcurrentielle de l’entreprise, ce qui les distingue de la réaction à un processus de déclin(perte de parts de marché, perte de revenu, etc.),● elles visent à l’amélioration de l’efficience de l’organisation. Dans ce sens, elles impliquentdes mesures réactives ou proactives ayant pour objectif de minimiser les coûts, d’augmenterles revenus ou de faire face à la concurrence,● elles impliquent généralement une réduction de personnel. Celle-ci est obtenue par deslicenciements mais pas uniquement. Il existe également une série d’autres mesures mises enœuvre (cession d’une activité à une autre entreprise par exemple).● elles affectent les processus de travail, que cela soit voulu ou non. En cas de contraction duvolume de main-d’œuvre, un nombre restreint d’individus devra effectuer une quantitéinchangée de travail avec pour conséquence des changements sur la nature et les conditions detravail. Idem en cas de cession d’activité lors de la redistribution du volume de travail entreplusieurs entités.De plus, selon l’étude menée par ces auteurs, il y a trois grands types de stratégies dedownsizing : numérique, fonctionnelle et stratégique qui répondent à des temporalitésdifférentes (voir tableau 1). 12
  13. 13. Tableau 1 : Types de restructurationRestructuration Stratégies Temporalité CaractéristiquesNumérique Réduction des effectifs Court terme Gel des engagements Licenciements Incitants financiers aux départs volontaires Transferts ou outplacement Incitation à la retraiteFonctionnelle Restructuration des process Moyen terme Redéfinition des tâches Réorganisation interne : élimination des niveaux (reegineering) Fusion des services, unités Suppression et reconversion des fonctions Elimination de produitsStratégique Reconfiguration de Long terme Recentrage sur le cœur de métier Recomposition de la force de travail l’organisation et de ses Amélioration continue périmètres Remise en question du système de valeurs et de normes Changement des responsabilités Source : adapté de Cameron, Freeman et Mishra (1993) Ce cadre d’analyse permet de noter que si une réduction des effectifs s’entreprend sur du court terme, l’entreprise favorisera la refonte des processus de travail et une reconfiguration de l’organisation que dans un second temps, à moyen ou long terme. Les solutions apportées par la nouvelle organisation en place arriveront après une phase d’adaptation des salariés qui manquent de repère. Il y a alors un conflit de temporalité pour les salariés restants (managers et salariés) qui peut se traduire par une dégradation des conditions de travail. Aussi, ce n’est sans doute pas un facteur favorisant la compréhension du projet. Le DRH a un rôle à jouer dans ce domaine, cela fait partie de ses prérogatives. Par ailleurs, quelles sont les formes des restructurations et leurs conséquences sur les effectifs ? En Europe, l’observatoire l’European Restructuring Monitor (ERM) recense les cas de restructuration et leurs conséquences sur les effectifs dans chaque pays européens depuis 2002. L’ERM distingue cinq configurations de restructurations accompagnées de suppressions d’emplois et/ ou créations d’emplois : 13
  14. 14. ◊ Les réorganisations internes (elles représentent 70% des suppressions d’emplois et 5% des créations d’emplois) ◊ Les faillites et les fermetures (16% des suppressions d’emplois) ◊ L’expansion (>90% de création d’emploi) ◊ Les relocalisations/ délocalisations (7% des suppressions d’emplois) ◊ Les fusions-acquisition (7% des suppressions d’emplois)Ainsi selon l’étude, les restructurations qui génèrent le plus de suppressions d’emplois sontles réorganisations internes. Et si l’on applique le modèle théorique du tableau 1 ci-dessus, leprocessus de réorganisation de la structure s’inscrit sur du moyen et/ou du long terme. Ainsi,une direction d’entreprise et le DRH ne doivent pas considérer un projet de restructurationcomme un changement opéré à un instant t mais davantage comme un projet structurant delongue haleine et qui aura des répercussions dans le temps pour tous les acteurs del’organisation.Par ailleurs, quels sont les moteurs et les objectifs poursuivis par les entreprises ayantrecours à une restructuration avec suppressions d’emplois ?Selon le code du travail art. L.1233-3, les licenciements économiques sont consécutifs« notamment » à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques. Puis lajurisprudence a défini d’autres causes comme la sauvegarde de la compétitivité et la cessationd’activité.Toutefois, selon les auteurs, le moteur d’une restructuration ne peut se résumer au motiffigurant dans l’argumentaire de la note économique du plan social. De plus, les étudesscientifiques montrent que les justifications du projet de restructuration citent souvent descauses exogènes à l’entreprise induisant un certain fatalisme qui s’imposerait à tous commeune évidence. Par exemple : - La crise économique - Les évolutions technologiques, réglementaires, écologiquesMais par exemple, quels sont les moteurs qui se cachent derrière la sauvegarde de lacompétitivité ? Nous avons donc extrait de la littérature les moteurs des restructurations plusofficieux : 14
  15. 15. → Une anticipation sur les attentes des marchés financiersCAMERON (1994) a montré que l’annonce de suppressions d’emplois entraîne une hausse ducours de l’action. A partir des années 1990, on commence à parler de « licenciementsboursiers » puisque ces restructurations entraînent des réductions d’emplois significativesalors même que le contexte sectoriel tout comme la santé financière de l’entreprisen’imposent pas des suppressions de postes ALLOUCHE (2006). Ainsi ces restructurations quianticipent pour la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise posent toujours un problèmeéthique.Pour comprendre, nous devons nous tourner vers l’évolution du mode de gouvernance desgrandes entreprises cotées en bourse. On observe un poids croissant des investisseursinstitutionnels et notamment des fonds de pension anglo-saxons dans l’actionnariat de cesentreprises. Ces derniers cherchent à rentabiliser leur investissement sous la forme d’une plus-value sur une courte période. Ainsi, les annonces de suppressions d’emplois, auraient pour butd’envoyer des signaux positifs aux marchés financiers. Il s’agit pour la direction d’entreprisede manifester sa volonté d’agir dans l’intérêt des actionnaires BOYER (2000).Ces modes de gouvernance, influencent grandement les décisions des dirigeants qui veulentse légitimer aux yeux des marchés pour ne pas risquer d’être révoqués et d’entacher l’horizonde leur carrière.De plus, en attribuant des stock-options aux dirigeants, le comité d’administration les incite àagir à court terme et à privilégier les performances financières et surtout boursières à courtterme au détriment de la croissance et du développement à long terme de l’entreprise.Cependant, les dirigeants ne sont pas tous soumis à ce mode de gouvernance et ne sont pastous sur des logiques de court terme comme on l’a vu à l’aide du tableau 1. → Un modèle de management pour être plus flexibleLa stratégie de downsizing est généralement présentée comme un moyen d’améliorerl’efficacité organisationnelle, la productivité et/ou de sauvegarder sa compétitivité.Il est à noter que depuis les années 1990, les entreprises recherchent une compétitivitééconomique et financière, sans impératif de survie économique à court et moyen terme. On 15
  16. 16. parle alors de restructurations de « compétitivité ou offensives » par opposition auxrestructurations « de crise » ou « défensives » des années 1970.De plus, les entreprises appliquent le modèle de management des années 1990 dans lequel ontrouve l’attention obsessionnelle à l’adaptation, au changement, à la flexibilité. Selon le centrede perfectionnement aux affaires, les organisations « classiques » étant jugées troppyramidales, les entreprises mettent en place des organisations matricielles, des organisationsen mode projet, ou encore des organisations où les structures s’aplatissent. Les entreprisesveulent être agiles, réactives face à l’évolution de leur métiers et face aux exigences de leursclients. Ce qui a des effets sur l’emploi. Les entreprises chercheront à avoir en propre moinsde contrats à durée indéterminée en les remplaçant par des contrats à durée déterminée, del’intérim, de la sous-traitance. Cette flexibilité tend à précariser le marché de l’emploi.Les auteurs AGGERI et PALLEZ (2005) considèrent que les restructurations actuelles sontdevenues un « outil permanent d’adaptation des entreprises à la recherche d’une compétitivitécroissante, souvent pensée à une échelle transnationale ».Ces restructurations de « compétitivité » cherchent à anticiper sur les évolutionstechnologiques et des marchés, tandis que les restructurations « de crise » renvoient plus àune réaction face à une dégradation de l’activité ou des résultats de l’entreprise.Dans la réalité, cela semble moins évident. Dans certains cas de restructuration, le contexte decrise et la logique d’amélioration de la compétitivité se mêlent. D’ailleurs, selon lajurisprudence, répond au critère de sauvegarde de la compétitivité, la réorganisation justifiéepar : - Une importante dégradation continue du résultat d’exploitation d’une entreprise et par une diminution des commandes (Cass. Soc., 17 décembre 2008), - L’inadaptation du réseau commercial de l’entreprise aux changements du marché, afin de prévenir des difficultés économiques (Cass. Soc. ; 27 janvier 2009)Mais la jurisprudence actuelle ne reproche pas à une entreprise d’avoir anticipé des difficultéséconomiques prévisibles et mis à profit une situation financière saine pour adapter sastructure. Cependant, la source des difficultés futures doit être établie. 16
  17. 17. Est-ce que la recherche d’efficacité, de gains de productivité, d’amélioration de la positionconcurrentielle restent les seules motivations ?Nous nous posons cette question surtout quand des enquêtes révèlent que dans 50% des casles entreprises déclarent que la productivité est restée inchangée ou s’est détériorée à la suited’une restructuration. Le downsizing n’apparaît pas comme une panacée qui engendrerait àtous les coups la croissance de la productivité. C’est une pratique dont les résultats sur laperformance restent contingents. D’autres études montrent que les licenciements n’apportentpas d’effets économiques positifs durables et apparaissent même dans certains cas commepréjudiciables sur la performance future. → Autres motivations peu banales :Un projet de restructuration peut avoir des motivations peu banales, comme par exemple, sedébarrasser de l’équipe actuelle pour changer les mentalités de l’entreprise. L’équipe en placen’adhérant pas au projet, elle devient gênante. Par cette restructuration, la direction veutchanger les valeurs qui ont fait le passé de l’entreprise. Elle entend tout revisiter de la cultured’entreprise aux relations avec les sous-traitants, fournisseurs. Elle veut redéfinir uneorganisation sur de nouvelles bases. → Attitudes de mimétisme :La direction de l’entreprise souhaite améliorer le résultat en diminuant l’un des coûts« pilotables » : le coût du travail. L’emploi est alors considéré comme une charge fixe quipeut grever les perspectives de rentabilité.Le sureffectif est alors évalué grâce à des indicateurs de rentabilité, des ratios du type massesalariale sur le chiffre d’affaires, et de plus en plus par la démarche de benchmark interneentre site ou externe avec les concurrents. En effet, BOYER (2002) observe dans ses étudesun lien mécanique entre l’évolution de certains ratios de gestion et les décisions delicenciements.Le biais c’est que malheureusement, les instruments comptables et financiers amènent à sefocaliser bien plus sur le coût du travail que sur sa valeur ajoutée. Outre le fait que cetteconception comptable des ressources humaines considère à tort que les compétences sontégales par ailleurs et que les individus sont interchangeables, elle ne tient pas compte de 17
  18. 18. l’importance qu’ont les compétences des individus et les collectifs de travail, les effets demémoire, etc. Dans ce cadre-là, le DRH doit intervenir.Ce qui contribue à expliquer les résultats économiques mitigés, à moyen et long terme desrestructurations. Selon PEREZ (2003) cette approche technique de la décision pénalise enréalité les chances de survie à long terme des organisations.Toutefois, ces considérations n’ont pas d’écho dans certaines entreprises. Par exemple, lesentreprises familiales souhaitent une continuité et une stabilité de l’emploi plus solides que lesentreprises à gouvernance actionnariale. C’est d’ailleurs ce que remarque LEE (2006), enpériode difficile, ces entreprises sont moins enclines à licencier leurs salariés.Au sein de ce premier point, nous venons de voir que les restructurations ne se justifient pastoujours par un contexte de crise, et touchent des entreprises bien portantes aux différentesmotivations. Elles revêtent des formes diverses, mais la réorganisation interne reste celle quigénère le plus de suppressions d’emplois. Elles sont des outils d’adaptation permanente maisavec des résultats sur la performance contingents. Enfin, les restructurations bouleversent lescollectifs de travail et la charge de travail du fait notamment de la non synchronisation entrela réorganisation prévue à long terme et l’effet immédiat des suppressions de postes.Le sachant, comment prend-t-on la décision de porter le projet d’une restructuration et plusparticulièrement une réorganisation interne accompagnée de suppressions d’emplois ?Comment le DRH intervient-il dans ce processus de décision que les Dirigeants veulentrapide ? 2. La prise de décision et le DRHNous cherchons à savoir si le DRH est associé à la prise de décision et quelle latitude a-t-il ?Une étude réalisée par la DARES publiée en octobre 2006, révèle que le processus dedécision s’est de plus en plus centralisé au moins depuis les premières recherches menéesdans les années 1990. Dans les établissements dépendant d’un groupe, les restructurationssont décidées le plus souvent au niveau du siège ou de la holding. Plus la structure estcomplexe et plus la distance augmente entre le centre de décision et son lieu d’application. 18
  19. 19. Nous pourrions en déduire qu’il y a une certaine volonté à vouloir dissocier les personnesprenant la décision des acteurs locaux gérant les conséquences. Quoiqu’il en soit, uneentreprise de taille moyenne appartenant à un grand groupe multinational se trouve dans unrapport de faiblesse par rapport aux décisions prises au niveau central, même si la négociationpeut porter ensuite sur les modalités de mise en œuvre locale de la restructuration.Cependant, ce manque d’autonomie de gestion des directions locales n’a-t-il pas des effetsnégatifs sur l’adhésion au projet ? Nous y reviendrons lors de l’étude terrain.A l’inverse, la proximité peut être à double tranchant pour le dirigeant de PME qui doit mettreen place un plan de réduction des effectifs et qui éprouve souvent une grande souffrancecompte tenu des liens étroits entretenus avec les salariés TORRES (2010).Cette décision, centralisée ou pas, se prend en comité restreint puisqu’elle ne réunit que ladirection générale (DG), la direction financière et parfois la direction de la production et ladirection des ressources humaines (DRH) NOEL (2004, p.168).Les modes de gouvernance, le rapport au temps, les valeurs des dirigeants et la taille desorganisations modifient le processus de décision. Tout dépend aussi du positionnement, duleadership et de la crédibilité du DRH.Enfin le tandem DG/DRH joue un rôle très important. Le rapport de confiance entre les deuxest indispensable. Le DRH en tant que business partner est proche du DG et mène sapolitique RH en fonction des besoins de ce dernier. Le DG attend de lui des conseils et unesprit critique. Cependant, est-ce que l’entente entre les deux est-elle systématique ? Cela neva pas de soi. Si les deux protagonistes ont du mal à s’entendre à l’origine, lorsqu’il va falloirmettre en œuvre le projet de restructuration, cette mésentente va être néfaste pour le projet quine sera pas porté d’une seule voix. Et cette situation, dangereuse pour l’entreprise et sessalariés, va se transformer en cauchemar pour le DG comme pour le DRH. 2.1 Comment sont faits les choix de suppressions de postes ?La décision est centralisée et c’est à ce stade-là qu’est déterminée soit une cible d’effectifs(par exemple, il faut supprimer X postes), soit une cible industrielle (par exemple, il fautpasser de X à X-1 unités de production), soit une cible d’activité (par exemple, il faut seséparer de telle activité ou il faut sous-traiter telle activité). 19
  20. 20. Ce n’est seulement que dans un second temps que va se poser la question de savoir commenton va procéder en matière de gestion de l’emploi et que le DRH sera sollicité.Cependant, une direction qui souhaite une suppression de 1000 postes par exemple et quisouhaite faire appel à des départs volontaires, crée une situation dangereuse pour l’entreprise.Les salariés de quel service vont partir ? Est-ce que le travail pourra continuer à se fairecorrectement si les 2/3 des salariés du service partent ?Lors de la détermination de la cible, les critères de déstructuration, de pyramide des âges, decoordination des départs, de difficultés à faire face à des demandes, la perte de compétences,etc. ne sont pas pris en compte.Aussi la mesure de l’activité des individus, la mesure du travail réel n’a pas été réalisée enamont. La valeur ajoutée du capital humain n’a pas pu être valorisée mais il faut reconnaîtreque ces mesures demandent du temps et qu’il est plus rapide de faire parler des ratios degestion.Malheureusement, la décision a été centralisée et tenue au secret. Les opérationnels etresponsables ressources humaines n’y ont pas été associés et ne pourront donc pas mesurer lesconséquences sur la continuité de l’activité. 2.2 Conséquences des décisions transnationales ?Pour les grands groupes internationaux dont le centre de décision est à l’étranger, il estfréquent que le DRH du site concerné ne soit pas associé à la prise de décision. Cette décisionva dans certains cas paraître déconnectée des enjeux locaux et ainsi augmenterl’incompréhension du projet par les collaborateurs locaux.De plus, la décision peut se heurter au fossé culturel. La France est en effet un cas trèsatypique avec une législation sociale particulière qui s’est complexifiée et devenuedifficilement compréhensible par les groupes étrangers. Ils peuvent commettre desmaladresses qui engendrent des tensions sociales supplémentaires et peuvent ralentir leprocessus en France. Comme par exemple, la direction d’une entreprise située au Texas(Etats-Unis) qui a appelé la DRH du site de Toulouse un dimanche soir pour l’informer de lafilialisation d’une activité. La direction américaine lui précisait qu’elle allait communiquerdès le lundi à la presse. La DRH en France a dû gérer les conséquences d’une telle annonce. 20
  21. 21. A l’extrême, le manque d’association de la DRH au processus de décision, peut se traduirepar exemple par la découverte de la suppression de son poste de DRH seulement lors duprocessus d’information consultation (situation vécue par un DRH). 2.3 Quelle latitude a le DRH ?Les entreprises se trouvent confrontées à quatre grands risques, en particulier dans le cas deplans sociaux : le risque juridique, les risques de conflit social, de déficit d’imageCAMPINOS-DUBERNET (2002), mais aussi des risques en termes de performanceéconomique. En effet, ces risques venant d’une incompréhension du projet, mais aussi d’unmanque de prise en compte des effets sur les individus, des processus de travail nécessitantdes compétences clés et des répercussions sur les conditions de travail.Pour ces raisons, le DRH doit éclairer utilement la prise de décision des dirigeants. De cettedécision dépendra l’acceptation sociale du projet de restructuration et la validité juridique duprojet. De plus, un autre enjeu pour le DRH au cours de cette phase, est de bien s’assurer de lalégitimité et de l’objectivité du motif de restructuration, surtout dans le cas de restructurationsde compétitivité.Les risques juridiques et sociaux liés aux opérations de restructuration renvoient à un risqued’allongement des délais de leur mise en œuvre, tandis que justement l’entreprise cherche àgérer au plus vite la situation de la restructuration. Face à ce choc de temporalités, le DRHdoit arbitrer entre d’un côté la recherche de performance économique et d’un autre côté, larecherche de paix sociale et sociétale dans la mise en œuvre des restructurations.Le DRH prépare alors quelques scenarii. A chaque hypothèse de travail, des simulationsfinancières et des calendriers sont associés.Cela se passe dans un temps record, sans moyens supplémentaires et avec une équipe trèsrestreinte, du fait de la confidentialité des données.Le DRH, en restant dans son champ de compétences, donne des éléments sur les pointssuivants : ● le choix de garder une activité ou d’envisager une cession ? ● définir le pourcentage de sureffectif ou l’effectif cible en fonction de l’organisation souhaitée (participe au choix des critères) ● les postes, les métiers, les sites impactés 21
  22. 22. ● intervient sur la redéfinition des processus de travail ● repère les points durs et des populations à risques ● évalue l’acceptation sociale du projet ● évalue la faisabilité d’une anticipation plus ou moins grande pour éviter la casse socialeAussi c’est dans cette phase que le DRH va donner son conseil sur les modalités detraitement du sureffectif.L’une des premières solutions peut être le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) et sesmesures d’accompagnement. Il ne concerne que les entreprises de plus de 50 salariés quienvisagent plus de 10 licenciements sur une période de 30 jours. Ce PSE peut prévoir une«restructuration douce » dans le sens où l’on fait appel au volontariat pour traiter un volume importantde suppressions d’emplois.Cependant il ne concerne qu’environ 20 % des licenciements pour motif économique, alors d’autresmodalités de gestion du sureffectif peuvent être proposées par le DRH, en fonction du contexte et desrisques relevés : ● les licenciements pour motif économique sans plan social (ils s’opèrent dans des entreprises de moins de 50 salariés, ou bien renvoient à la constitution de «petits paquets »), ● le blocage des embauches et le non-renouvellement des départs, ● l’organisation simultanée de mobilités internes, associée à une gestion prévisionnelle des compétences et parfois à des mobilités géographiques. Sauf que pour la réussite de cette pratique, il est nécessaire de prendre du temps pour la reconversion des salariés et des sites. Or d’un point de vue économique, il faut se dépêcher d’agir. Le DRH doit gérer des temporalités différentes. ● la négociation individuelle de départs (transactions – prenant la forme de démissions ou de licenciements pour motif individuel)Dans cette seconde liste les pratiques de gestion des sureffectifs s’opèrent en toute discrétion.Comme elles sont hors plan social, elles échappent aux statistiques et à l’autorité 22
  23. 23. administrative. Elles traduisent une forme d’individualisation de la gestion des risques derupture d’emploi pour les salariés et sont bien plus nombreuses.A l’issue de ces réflexions et propositions du DRH, le dirigeant donnera sa validation. Si ladirection entend et tient compte des conseils du DRH, l’équipe de direction fait bloc et estconvaincue du projet. Il n’y a plus de place pour un état de « dissonance cognitive ».Cependant, si le DG et le DRH ne convergent pas vers le même point de vue, ou si toutsimplement l’avis du DRH n’a pas été sollicité, le déroulement du projet va être très difficilepar la suite. Comment le DRH pourra étayer l’argumentaire économique s’il n’est pasconvaincu de son bienfondé ?Alors si le DRH n’adhérait pas au projet ? Doit-il faire bonne figure et continuer parcequ’après tout, ça fait partie de son métier ? Ou considérant qu’il est aux antipodes de laméthodologie souhaitée par la direction, son rôle est de partir ? Est-ce un abandon ou être enphase avec ses idées. Son départ brutal va probablement déstabiliser le démarrage du projet etentamer l’image d’entreprise responsable. Cette situation peut se produire. C’est pour cela quedes entreprises font appel à des DRH de transition pour mettre en œuvre le projet.Nous venons de voir que si la prise de décision émane de la direction de l’entreprise alors plusl’organisation de celle-ci est complexe et plus la prise de décision est centralisée souvent auniveau du siège ou de la holding. Le DRH n’y est pas systématiquement associé. Toutefois, enamont de l’annonce du projet, la direction vient solliciter le DRH pour son expertise enmatière d’anticipation des risques et des chiffrages sur différentes alternatives. C’est à cestade que le rôle stratégique du DRH démarre. Mais comment une entreprise et le DRH sepréparent à un tel projet ? 3. La préparation à froidLe DRH et l’équipe de direction profitent de cette phase en amont pour se préparer à froid enenvisageant les aléas du projet et en mettant en place tous les facteurs de réussite. 23
  24. 24. 3.1 Définition d’un référentiel de mesures ressources humainesUn projet de restructuration avec suppressions d’emploi nécessite de mettre en place unepolitique de gestion des emplois très encadrée et homogénéisée. Le DRH doit avoir une visionclaire de tous les postes à pourvoir au sein du groupe et doit mettre en place un processus devalidation des recrutements centralisé répondant à des critères précis, voire de gel desembauches sur certains métiers. Et cela dans le but de faciliter un rapide reclassement internedes salariés.Une communication à ce stade étant très délicate, il lui faut trouver le bon timing pourl’annoncer. 3.2 Anticiper les points dursLes risques peuvent venir de l’intérieur comme de l’extérieur. Le DRH pressé par le temps nepeut pas perdre de vue certains risques qui pourraient entamer la réussite du projet :→ Risque au niveau du management : c’est dans le champs de compétences du DRH d’alertersur la capacité et la volonté du management à porter le projet qui va remettre en questionl’organisation en place. Le DRH émettra ses préconisations d’accompagnement.→ Se préparer à une situation de crise : le DRH doit se préparer et préparer les membres de ladirection à gérer une situation de crise comme par exemple une séquestration. Qui contacter,comment se prémunir ? Comment réagir ?→ En cas de risque de grève, le DRH doit contacter les huissiers de justice, avoir les contactsdes forces de police, du tribunal de grande instance en cas de manquement au droit.→ Préparation en matière de communication : Le DRH et le dirigeant doivent définir lesmodes de communication envisagés avec les équipes et avec l’extérieur (état, région, maire,fournisseurs, clients, sous-traitants).Le dirigeant et le DRH sont les deux membres de la direction habilités à porter le messageauprès des salariés. Ils forment une équipe solidaire. Dans un tel contexte, la communicationest sensible, et pour éviter tout risque de contentieux, le DRH est le mieux à même de validertous les contenus. Les supports et les modes de diffusion sont déterminés à l’avance afinqu’aucun collaborateur ne souffre d’un manque d’information. La communication doit être 24
  25. 25. pensée en amont, se réfugier derrière le prétexte du délit d’entrave est une source d’échec. Unmanque de préparation est le risque assuré de laisser la communication aux mains desreprésentants du personnel et des contestataires du projet.Une entreprise est un acteur majeur au sein de sa ville et en tant de crise, les restructurationssont de plus en plus une affaire politique. Les institutionnels tels que le Maire, le Préfet maisl’Etat veulent au titre de l’anticipation être informés des menaces de suppressions de postes àvenir sur leur territoire. Comment la direction peut-elle répondre à cette attente ?C’est au DRH de trouver le bon timing pour informer tant les salariés que les institutionnels.Là, il est face à un vrai problème compte tenu du délit d’entrave.→ Evaluation des conséquences sur le business : l’équipe de direction (commercial,production, finance, RH) réfléchit aux conséquences du projet sur la production, sur lesclients, fournisseurs et sous- traitants. L’équipe de direction veut prévenir ses plus gros clientsau plus vite afin qu’ils n’apprennent pas l’annonce de la restructuration dans les journaux,puisque les faits ont montré que ce phénomène peut dégrader la relation de confiance et leniveau des ventes futur.Le DRH est alors pris en tension entre réserver la primeur de l’information sur larestructuration aux représentants du personnel et de tout faire pour que ce projet ne conduisepas l’organisation à un blocage qui affaiblirait sa situation commerciale.A travers cette partie, alors que nous ne sommes qu’en amont du projet, le DRH est soumis àla gestion de divers conflits de temporalités : dépasser le stade court termiste de la gestion dusureffectif en anticipant sur la réorganisation de long terme, mettre en place rapidement unréférentiel de règles RH afin que ce projet se construise sur des bases favorables, choisird’anticiper ou pas sur la communication, etc…A ce stade, ces choix stratégiques entrent dans le champ exclusif des instances de direction,avec le maintien d’un secret qui entoure la préparation de la décision et une absence de miseen débat des critères de la prise de décision BEAUJOLIN (1999).Nous allons voir à présent quel rôle stratégique joue le DRH lors de la mise en œuvre duprojet de restructuration. 25
  26. 26. II. La mise en œuvre d’une restructuration avec suppressions d’emploisA l’origine, le « droit des restructurations » s’est orienté vers un contrôle a priori del’opportunité des licenciements, avec en particulier l’autorisation administrative delicenciement pour motif économique jusqu’en 1986. Progressivement, l’encadrementjuridique s’est recentré sur un contrôle de légalité. Désormais, l’inspecteur du travail contrôlele respect de la procédure de licenciement, et, le cas échéant, les mesures proposées dans lePlan de sauvegarde de l’emploi (PSE) mais il n’y a plus d’autorisation préalable.Au préalable, rappelons que les procédures légales de licenciement pour motif économiquediffèrent selon le nombre de licenciements et selon la taille de l’entreprise.Il existe trois types de licenciements pour motif économique :Tableau 2 Trois types de licenciements économiques Licenciement individuel Licenciement de 2 à 9 salariés Les grands licenciements sur une période de 30 jours économiquess’apparente dans son processus au il implique une procédure lorsqu’une entreprise de 50 salariéslicenciement pour motif personnel d’information-consultation (une et plus licencie pour motif(convocation à un entretien réunion) du CE avant la économique 10 salariés et plus surpréalable, entretien, notification du convocation des salariés concernés une période de 30 jours, cettelicenciement, puis information à auxquels sera proposée l’adhésion procédure donne lieu à un plan del’inspection du travail) à un contrat de sécurisation sauvegarde des emplois. professionnelle.Dans notre cadre d’analyse, nous n’aborderons le rôle du DRH uniquement dans le domainedes grands licenciements économiques.Nous verrons successivement que le DRH a un rôle très important à jouer avec lesreprésentants du personnel (1), en matière de communication (2) et dans la gestion du risqued’un conflit social (3). 26
  27. 27. 1. Le DRH et les représentants du personnelDès lors que le projet de l’entreprise s’accompagne d’une modification des structures de celle-ci et d’une compression des effectifs (plus de 10 postes), il y a lieu de mettre en œuvre laprocédure de double consultation encadrée par la loi : - Une consultation au titre des compétences générales du Comité d’Etablissement (CE) (C. trav., art. L. 2323-6 et LL 2323-15) ; - Puis une consultation dans le cadre de la procédure de licenciement économique (C. trav., art. L.1233-1 et s.).Le législateur, par la référence à la notion de « compression des effectifs », entend saisirtoutes les hypothèses où la restructuration conduit à des réductions d’effectifs, peu importeque ces réductions se traduisent ou non par des licenciements économiques. Par exemple, lesdéparts volontaires.Les représentants du personnel ne vont intervenir qu’à partir de l’enclenchement du processusd’information consultation. Or, au moment de l’annonce du plan social, les jeux sont faits.Nous comprenons ainsi que la réussite du projet tient à la stratégie de négociation qui vadémarrer. Un DRH moins procédurier et plus stratège ? Comment navigue-t-il au milieu desobligations légales ? 1.1 De quelle manière et à quel moment les partenaires sociaux sont impliqués dans le processus et pour quels objectifs ? 1.1.1 Implication des instances représentatives du personnelLe CE sera l’interlocuteur obligatoire de la Direction au cours de la procédured’information/consultation qui se déroule en deux réunions ou trois (si un expert est nommé)espacées de délais impartis cf. tableau 3.Tableau 3 : Les délais entre chaque réunion d’information consultation - 14 jours, lorsque le nombre de licenciements est inférieur à 100, - 21 jours, lorsqu’il est compris entre 100 et 249, - 28 jours lorsqu’il est au moins égal à 250. 27
  28. 28. L’objet de la première réunion est de présenter : - Le motif économique du projet de restructuration accompagné de suppression d’emplois : l’employeur doit fournir un argumentaire accompagné des informations nécessaires (Livre 2), - Les critères retenus pour fixer l’ordre des licenciements (C. trav., art. L. 1233-5) (livre 1), - Les mesures du PSE pour éviter les licenciements ou les limiter (livre 1).Au cours de cette réunion, les membres du CE : - Présentent leurs observations, leurs suggestions sur le projet, - Peuvent décider de recourir à l’assistance d’un expert-comptable rémunéré par l’entreprise (C. trav., art. L. 1234).Dans les grands groupes, la décision est annoncée lors du comité de groupe, puis dans lesentreprises multi établissements la décision est annoncée lors du comité central d’entreprise etensuite lors des CE.Le directeur général (DG) annonce le projet puis le DRH prend souvent le relais sur le voletsocial (Livre 1) qu’il a bien souvent préalablement négocié avec les organisations syndicales.L’explication par le DG des motifs de sa décision est incontournable pour construire soncaractère légal et, au-delà, son acceptabilité sociale. C’est particulièrement vrai quand unetelle décision intervient en dehors de situation de crise économique ou sectorielle et relèved’une logique d’anticipation en vue de sauvegarder la compétitivité et la rentabilité del’entreprise.La Direction ne peut pas mettre en œuvre le projet avant qu’une consultation complète du CEsoit terminée. Ainsi, une seconde réunion est organisée en respectant le délai.Toutefois, si le CE a décidé de recourir à un expert, la seconde réunion doit avoir lieu entre le20e et le 22e jour suivant la date de la première réunion et une troisième réunion devra êtreorganisée.Pendant ce laps de temps, le DRH est le facilitateur afin que les experts aient accès à tous lesdocuments souhaités et puissent rencontrer tous les acteurs de l’entreprise susceptibles depouvoir les renseigner dans le cadre de leur expertise. 28
  29. 29. Au cours de la deuxième réunion, l’expert remettra son rapport et la direction répondra auxobservations et suggestions émises par les membres du comité. C’est le DRH qui coordonneles actions pour recueillir les informations et centralise les réponses.Enfin, au cours de la troisième réunion, l’employeur recueillera l’avis du CE.L’opinion du CE en France est purement consultative et la Direction peut bien choisir de nepas en tenir compte. Les obligations de l’employeur sont strictes mais consistent à informer leCE et à recueillir son opinion.Les représentants du personnel peuvent céder rapidement au sentiment que tout est jouéd’avance dans la mesure où l’annonce de la restructuration ayant eu lieu, l’ensemble desacteurs intègre d’emblée qu’elle est irréversible. En réponse à ce sentiment d’inéluctabilité, lejeu de la consultation, pour les salariés et leurs représentants, vise à gagner du temps et à fairemonter les enchères, éventuellement sous la pression de conflits sociaux et juridiques.Face à ce risque le DRH doit faire respecter le dialogue et renforcer la concertation.C’est le rôle du DRH de faire en sorte que cette procédure mette le CE en position decomprendre les raisons du projet de restructuration, de proposer des solutions alternatives etde chercher les moyens d’éviter et/ou de réduire le nombre des licenciements.Par ailleurs, le travail de discussion spécifique sur le motif économique (Livre 2, dont laconsultation est séparée du livre 1 traitant des conséquences sur les salariés) estparticulièrement nécessaire à l’enclenchement d’une dynamique de construction de solutionsindividuelles et collectives. D’ailleurs des études ont montré que pour qu’un salarié soit enmesure de se reclasser, il faut qu’on lui ait donné la possibilité d’avoir été acteur duprocessus, d’avoir pu prendre position sur la décision de restructuration.Cette procédure est très lourde, comporte des délais très précis à chaque étape, sans compterqu’il faut que le DRH informe par ailleurs la DIRECCTE sur le projet et cela dès la premièreréunion avec le CE et tout au long de la procédure. Il incombe au DRH et à ses équipes dedéterminer ce calendrier précis et d’éviter toute risque d’irrégularité de procédure.La procédure est incontournable mais l’organisation de discussions sur la restructuration neporte pas que sur les motifs économiques mais aussi sur les modalités de mise en œuvre.Aussi le DRH a besoin de créer une dynamique collective d’adhésion au projet. Il a aussi 29
  30. 30. besoin de garanties pour éviter le risque d’un échec des discussions. Le DRH va alors setourner vers les organisations syndicales. Les discussions vont prendre la forme de véritablesnégociations. C’est avec elles surtout que le DRH va enclencher la dynamique de dialoguesocial. 1.1.2 Implication des organisations syndicales représentativesConfronté à la difficulté de concilier le déroulement de la consultation du CE, de celle ducomité central d’entreprise et parfois de l’information du comité de groupe, la mesure de cesrisques peut d’ailleurs mener les DRH à chercher à sécuriser le processus d’un point de vuejuridique et social par la négociation d’accords dits de méthode.L’accord de méthode a été pérennisé par la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005.Il est négocié par le DRH avec les organisations syndicales représentatives. Ilsfixent notamment : - les modalités de réunion et d’information du CE sur la situation économique et financière de l’entreprise, - les conditions dans lesquelles le CE peut formuler des propositions alternatives au projet économique, et peut obtenir une réponse motivée de l’employeur à ses propositions, - il peut fixer les moyens supplémentaires alloués au CE et aux organisations syndicales pendant le temps de la procédure et le temps des négociations.Ces accords permettent également de négocier des dispositions dérogeant aux modalitéslégales d’information et de consultation du CE. Ils permettent de mieux articuler les niveauxde consultation en prévoyant le nombre de réunions, les délais qui les séparent, sans que ceux-ci soient inférieurs au légal, de limiter en temps et en coût les interventions d’experts…Ces accords peuvent déterminer les conditions dans lesquelles le plan de sauvegarde del’emploi fait l’objet d’un accord, mais également anticiper le contenu de celui-ci.Ils peuvent permettre de sécuriser la procédure d’information-consultation en limitant a prioriles aléas judiciaires qui y sont liés.Ces accords de méthode sont le symbole d’un renforcement du dialogue social et de la qualitédes informations dont disposent les représentants du personnel. 30
  31. 31. 1.2 Les mesures d’accompagnement d’un licenciement économique : quelle latitude du DRH dans la négociation ?La réalisation de licenciements collectifs pour motif économique implique la mise en œuvred’un PSE, qui doit comporter un plan de reclassement interne et externe, et qui estaccompagné d’une série d’actions listées ci-dessous. La liste n’est pas limitative, elle peut êtrecomplétée par des dispositifs en fonction de l’ampleur du projet, de la taille et des moyens del’entreprise. La validité du plan s’apprécie par l’administration au regard des moyens del’entreprise.Ainsi, il appartient au DRH de mettre en place un PSE innovant et si possible économe enlicenciements pour minimiser le risque d’un constat de carence de la part de l’administration.Et il lui appartient de construire des solutions adaptées, soit dans le cadre d’une négociationavec les organisations syndicales sur les différentes mesures, soit lors de l’informationconsultation du CE sur le Livre 1.Nous vous présentons la série d’actions que le DRH ne doit pas écarter :→ Mesures de reclassement :Le PSE prévoit obligatoirement des mesures visant au reclassement de salariés (C. trav., art.L1233-61 et L1233-62). L’article présente quatre types de mesures : ● reclassement interne : les actions de reclassement interne ont pour but d’obliger leDRH, avant de prononcer le licenciement, d’étudier toutes les solutions permettant lereclassement des salariés dans l’entreprise. Les solutions sont recherchées au sein del’entreprise, ou les entreprises du groupe (C. trav., art. L1233-4).La faisabilité va dépendre d’outils de gestion de l’emploi permettant d’identifier despasserelles ou des mobilités possibles d’un emploi à un autre, puis de les organiser. C’est auDRH de faire en sorte que des outils conçus et développés dans le cadre de la gestionprévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) soient utilisés et favorisent laproposition de reclassement interne : cartographies des emplois, bourse de l’emploi interne,entretiens de mobilité, cellule d’orientation, forums métiers, etc.Par ailleurs, cette obligation de reclassement interne amène les entreprises de grands groupesà proposer des postes à l’étranger, aux salariés dont l’emploi est menacé. 31
  32. 32. ● reclassement externe : c’est l’ensemble des aides mobilisées directement ouindirectement au profit des salariés pour faciliter leur embauche par un autre employeur,lorsque le reclassement interne n’a pas été possible. Il s’agit notamment des engagements deproposer à chaque salarié une ou plusieurs offres valables d’emploi, de la mise en placed’antennes emploi, de dispositifs d’allocations différentielles en cas de perte ultérieure desalaire, d’aides à la mobilité professionnelle ou géographique, etc.Ces aides vont varier en fonction de la taille de l’entreprise : - les entreprises de moins de 1000 salariés : ne sont pas tenues de proposer un congé de reclassement, elles doivent proposer à chaque salarié un contrat de sécurisation professionnelle (CSP) depuis septembre 2011. Le salarié bénéficie d’un accompagnement personnalisé mis en œuvre par Pôle emploi et d’une allocation de sécurisation professionnelle. - les entreprises de plus de 1000 salariés : o les entreprises doivent proposer à chaque salarié un congé de reclassement d’une durée de 4 à 9 mois. Le PSE peut ainsi valablement prévoir le recours à une entreprise spécialisée dont la cellule de reclassement permet des reclassements externes à l’entreprise. Le plan définit les missions exactes confiées au cabinet de reclassement. C’est au DRH de mettre en concurrence plusieurs cabinets et de sélectionner la meilleure offre de service. Les représentants du personnel souhaitent être associés à ce choix. La mise en œuvre de commissions paritaires de suivi a émergé au cours des années 1990. Elles consistent en l’organisation de réunions avec les responsables de la cellule de reclassement, des représentants du personnel, des représentants de la direction (DRH entre autre) et parfois des représentants de ladministration du travail. Elles sont un gage de la mise en œuvre effective des modalités d’accompagnement des salariés définies dans le PSE ; elles font un état précis et régulier des situations individuelles. Le DRH a alors la possibilité d’intervenir envers le cabinet s’il dénote un manque d’implication des acteurs et peut ainsi participer indirectement à la maximisation des reclassements. 32
  33. 33. o Les salariés peuvent bénéficier de mesures d’accompagnement, de formation et de périodes de travail, dans ou en dehors de l’entreprise, dans le cadre d’un congé de mobilité (C. trav., art. L1233-77). Sa mise en place requiert au préalable un accord de GPEC.Par ailleurs, les entreprises de 1000 salariés et plus, qui procèdent à un licenciement collectifdont le préfet estime qu’il affecte l’équilibre du bassin d’emploi, sont tenues de contribuer àla revitalisation du bassin d’emploi. (C. trav., art. L1233-84). L’obligation de l’entrepriseporte sur la création d’activités nouvelles et au développement des emplois ainsi qu’àl’atténuation des effets des licenciements sur les autres entreprises du bassin d’emploi. Uneconvention est signée entre l’Etat et l’entreprise. Le coût des mesures doit être d’au moinsdeux à quatre fois le montant du smic mensuel multiplié par le nombre d’emplois supprimés.Ainsi, le DRH et le DG doivent être en relation avec le Préfet pour négocier sur lesconséquences du projet sur le ou les départements. ● création d’activités nouvelles :Il s’agit soit du développement d’activités nouvelles dans l’entreprise, soit de soutiensfinanciers ou non à la création d’entreprise. ● formation, validation des acquis ou reconversion :Pour permettre aux salariés une meilleure adaptation aux besoins du marché du travailfavorisant ainsi leur reclassement interne ou externe.→ Les mesures d’âge :Les préretraites ont longtemps été la mesure phare des plans sociaux dès les années 1960.Elles écartent ainsi les salariés âgés du marché du travail en vue de réduire le chômage,impliquant un engagement financier important de l’état. Cette mesure permettait d’assurer uneforme de paix sociale. Pour les salariés et leurs représentants, les préretraites constituaient uneforme de sécurisation de trajectoires professionnelles de salariés jugés « âges ».Cependant, en 2012, il n’y a plus de financement public des préretraites et avec l’allongementde la durée du travail, toute mesure de préretraite « maison » pousserait ces salariés âges dansune situation très précaire et financièrement moins avantageuse. Désormais, les dispositions 33
  34. 34. du PSE doivent s’orienter plutôt vers le reclassement, la formation, la validation des acquis,etc.→ Mesures de réduction ou d’aménagement de la durée du travail :C’est une sorte de redistribution du travail au sein de l’entreprise qui nécessite un engagementfinancier de l’entreprise. Il s’agit pour le DRH de tendre vers plus d’individualisation.→ Allocation temporaire dégressive (ATD): un salarié peut demander à son entreprise designer une convention qui lui permette de compenser la perte de salaire subie lors de sonreclassement externe.→ Indemnités supra conventionnelles :Elle est versée en complément de l’indemnité légale de licenciement. Elle est le fruit de lanégociation collective et de la volonté de la direction d’octroyer une réparationsupplémentaire du préjudice subi par les salariés. Le DRH construit alors une grille pertinenteen fonction de l’ancienneté et l’âge des salariés.Le biais que peut représenter ce « chèque valise » est de menacer la dynamique dereclassement individuel. Les salariés sont « rassurés » par ce matelas de sécurité, plus lemontant sera important et plus ils retardent leur recherche d’emploi, ou font des achats dontils n’auraient pas eu l’occasion de faire en temps normal.Toutefois, ces indemnités peuvent être le prix à payer pour clore les conflits sociaux.→ Départs volontaires :Pour les entreprises, la mise en œuvre d’un plan de départs volontaires peut être un moyen derésoudre un problème de sureffectif. Ce dispositif est mieux perçu et est mieux vécu par lessalariés qui ne se sentent pas contraints.Ces départs volontaires se concrétisent par une rupture amiable ou négociée.Ils doivent s’inscrire dans le cadre d’un PSE. La cour de cassation est venue concrétiser ledroit au bénéfice des mesures du plan de sauvegarde de l’emploi. Les droits du salarié ne sontpas ceux en principe attachés au licenciement, toutefois la nature économique de la cause deces ruptures est prise en considération. 34
  35. 35. Ainsi les critères d’ordre des licenciements, les mesures de reclassement interne, lanotification d’un licenciement ne s’appliquent pas si le plan de départ volontaire ne comporteaucun licenciement.Par contre, les représentants du personnel sont informés et consultés sur le projet,l’information à l’autorité administrative s’applique, les salariés bénéficient de mesures dereclassement externes et de la priorité de réembauche.Le biais des départs volontaires où la porte est « grande ouverte » est qu’il y ait plus devolontaires que de postes supprimés, et de créer des mécontents parmi ceux qui restent.De plus, ces départs peuvent entraîner une perte des compétences clé.Ainsi, le DRH détaille et définit les catégories qui sont menacées par le PSE.Mais ces départs souvent incités peuvent entraîner des vagues massives de départs quibouleversent les collectifs de travail et augmentent la charge de travail. Le bon timing et lecadencement doivent être arbitrés.Le DRH a le choix et s’emploie à définir des dispositifs de reclassement efficaces en termesde retour à l’emploi pour les salariés concernés. C’est à ses choix qu’on évaluera le niveau deresponsabilité sociale de l’entreprise. Néanmoins, les obligations du PSE sont nombreuses etses choix vont être limités en fonction de l’enveloppe obtenue dans son mandat denégociation. Ses marges de manœuvre sont assez réduites.Si le DRH décide d’associer étroitement les partenaires sociaux aux conséquences de larestructuration dans le cadre du dialogue social, il lui reste à négocier sur ses marges demanœuvre.Que dire par ailleurs de la négociation triennale sur la gestion prévisionnelle des emploiset des compétences (GPEC) pour les entreprises de plus de 300 salariés ?La GPEC et la réalisation d’un licenciement économique constituent deux dispositifsdifférents. L’un cherche à prévoir les besoins de l’entreprise en termes d’effectifs et decompétences par rapport à sa stratégie et vise à anticiper les écarts entre ces besoins et lasituation existante. Il s’étale dans le temps. L’autre traite d’une question de sureffectif oud’effectif mal adapté à un moment donné.Néanmoins, GPEC et PSE partagent les mêmes objectifs : garantir l’accès (ou le retour) al’emploi, à court terme dans le cadre d’un PSE ; à moyen voire long terme dans le cadre de laGPEC. C’est le développement même de cette employabilité de façon durable et régulière qui 35
  36. 36. facilitera le retour à l’emploi à court terme en cas de suppressions d’emplois. En cela, GPECet PSE sont liés, tout en étant clairement dissociés dans leur mise en œuvre.Certains auteurs considèrent que la GPEC entre dans les moyens de prévention que le DRHdoit mettre en place avant de procéder à un licenciement économique. Ce n’est pas unpréalable obligatoire.D’autres auteurs considèrent qu’il vaut mieux que le DRH veille au traitement à froid de laGPEC.Rappelons aussi que dans le cadre d’un accord de GPEC, les ruptures de contrat de travailsont prévues et peuvent être : - Des ruptures négociées d’un commun accord, - Des licenciements individuels pour motif économique, à la suite de refus de modification de contrat, - Des départs volontaires dans le cadre d’un PSE.Dans tous les cas, la procédure d’information-consultation du CE sur un projet delicenciement économique doit s’appliquer dès lors que plus de 10 licenciements sont prévus àla suite d’un accord de GPEC.Nous venons de voir à travers ce point que la procédure d’information consultation sur le PSEest strictement encadrée par la loi et laisse peu de marge au DRH. Ces choix vont varier enfonction des moyens de l’entreprise et de son ambition, il aura également le choix de négocierou pas le contenu du PSE. A présent, la communication peut commencer d’un point de vuejuridique. Mais nous allons voir que c’est loin d’être aussi simple pour le DRH. 2. Le DRH et la communicationL’employeur peut informer son personnel parallèlement aux représentants du personnel dès ledébut de la procédure. Toutefois, cette communication ne doit pas méconnaître les droits ducomité d’entreprise. La nature du message délivré ne doit pas constituer un délit d’entravesanctionné par une amende et/ou un an d’emprisonnement (C. trav., art. L2316-1 et L2328-1).Tel est le cas si le message fait référence à une décision et non à l’exposé d’un simple projetsusceptible d’évolution dans le cadre de la procédure de consultation qui va s’ouvrir. 36
  37. 37. Il n’existe ni priorité, ni monopole du comité d’entreprise dans la communication du projet.En contrepartie, en informant le personnel des grands axes du projet, l’employeur renonce àobtenir des élus du CE qu’ils respectent l’obligation de confidentialité sur ces mêmesinformations.Cependant le DRH est dans les faits confronté à une difficulté, le DG, le directeur commercialveulent informer les clients, les partenaires, les fournisseurs le plus tôt possible afin qu’ilsn’apprennent pas la restructuration dans la presse ce qui risquerait de perturber la relation deconfiance et de faire chuter les ventes ou d’augmenter le coût des matières premières ouencore de raccourcir les délais de paiement. Le DRH doit intervenir pour éviter touteprécipitation.L’entreprise tient informé l’état, les élus et les acteurs locaux tels que le Préfet, le Maire, lachambre du commerce. C’est souvent le Directeur général qui informe le préfet le plus tôtpossible. C’est le protocole. Les entreprises doivent avant tout éviter de prendre leursinterlocuteurs par surprise et continuer de les informer tout au long de la procédure.Le DRH se charge davantage de la communication à la DIRECCTE du siège ou du site.Une restructuration est une affaire de communication globale, tant vers l’interne que versl’ensemble des parties prenantes externes. Il s’agit de s’assurer que l’information ne soit pasrelayée auprès du grand public de manière systématiquement négative par des personnes malintentionnées.En effet, des études ont montré qu’un manque d’information claire et argumentée aumanagement et aux collaborateurs génère la propagation de rumeurs incontrôlées nées del’incompréhension et des inquiétudes des salariés.La communication ne s’arrête pas à l’issue de la procédure légale d’information-consultation.Elle continue, notamment par le biais de réunions d’information pour accompagner lessalariés qui partent dans le cadre du projet. Souvent le cabinet de reclassement intervient.Cette stratégie de communication intense doit traduire une volonté qui n’est pas une simpleinformation descendante mais d’écoute et de dialogue. 37
  38. 38. Si le DRH peut préserver l’entreprise des risques affectant l’image de l’entreprise et favoriserla compréhension du projet grâce à la communication, qu’en est-il du risque d’un conflitsocial ? 3. Le DRH intervient en matière de gestion du risque d’un conflit socialUne fois la décision prise d’une restructuration accompagnée de suppressions de postes, laDirection souhaite que les opérations se déroulent le plus rapidement possible avec le moinsde vagues possible.Cependant en France, l’annonce d’un PSE suscite la plupart du temps l’organisation d’actionscollectives par les salariés et leurs représentants.Même si la décision n’est pas toujours une surprise, elle tombe comme un couperet. Lesreprésentants du personnel sont démunis, ils manquent de préparation et d’information. Endehors d’un accord de méthode, la construction d’un rapport de force semble incontournable.La menace d’un conflit social est sérieuse tout au long de la procédure. Le rapport de force setraduit par exemple en : - Contentieux sur la régularité de la procédure : un salarié ou le CE ou une organisation syndicale peuvent contester la régularité de la procédure. L’irrégularité de la procédure ne permet pas d’obtenir la nullité de la procédure mais la suspension de celle-ci, - Contentieux sur la validité du PSE : un salarié ou le CE ou une organisation syndicale peuvent demander la nullité de la procédure de licenciement en cas d’absence de PSE ou de nullité de celui-ci (Cass. Soc., 25 octobre 2006), - Contentieux sur les critères pour fixer l’ordre des licenciements, sur l’application des mesures du PSE, et sur la priorité de réembauchage, - Grèves avec la volonté de perturber le fonctionnement de l’entreprise, une interrogation de la légitimité des interlocuteurs managériaux, et la recherche de soutiens politiques, - Des actions sur l’image de l’entreprise par la médiatisation du plan social.Non seulement la contestation du projet se traduit par des grèves, mais aussi par tout un « halode pratiques conflictuelles » GROUX et PERNOT (2008) pouvant dériver sur des actesviolents. 38
  39. 39. Les syndicats sont partagés entre ancrer le rapport de force ou tenter une négociation pourtrouver des solutions. Ils tentent également de maintenir du collectif alors que les salariéscèdent au découragement et à la résignation.Les salariés et leurs représentants du personnel ont un moyen de pression sur l’entreprise :l’allongement du calendrier par l’action judiciaire qui peut être très longue (parfois deuxans) ou par la grève.Cet allongement du calendrier leur permet de négocier une augmentation des primes supraconventionnelles, une modification des critères d’ordre des licenciements, d’améliorer lesdispositifs de reclassement, d’infléchir le nombre de suppressions de postes, etc. Néanmoins,ces actions viennent rarement remettre en question le projet initial de la direction.Dans ce contexte, le DRH est en première ligne. Dans ses prérogatives, il doit tout mettre enœuvre afin d’éviter un conflit social ou s’y préparer du mieux possible. Cependant, le risquede grève est souvent incontournable.Voici une liste non exhaustive de ses prérogatives : - il sécurise la procédure de restructuration en s’aidant des conseils avisés des avocats, - il met en place des dispositifs d’écoute et de veille sociale (indicateurs, personnes « capteurs »), - il recherche une solution négociée en signant un « accord de méthode », - il conçoit et met en œuvre un plan d’accompagnement approprié : communication, formation aux principaux facteurs de risque et aux mesures de prévention si le management n’est pas formé à la confrontation à un conflit social, - enfin, comme nous l’avons vu précédemment, le DRH se tient prêt et tous ses contacts sont prêts à intervenir : huissier, forces de police, tribunal.Lorsque le conflit a éclaté, le DRH met sur pied une communication de crise. 39
  40. 40. ● En interne :Il participe à une cellule de crise qui se réunit deux fois par jour. Il informe, de façonsoutenue, grévistes et non-grévistes sur : – L’état des négociations – Les actions pour poursuivre l’activité – Les actions menées pour faire cesser les éventuels abus – Les conséquences sur la situation économiquePar tous moyens : – Prise de parole du Directeur Général – Réunions par l’encadrement, la DRH – Tracts, journal, lettres individuelles, blogs, etc. ● En externe :Cibles : – L’environnement direct et indirect (clients, fournisseurs, administration, institutionnels…) : existence et raisons du conflitLa presse : – Communiqués de presse – Entretiens – Formes et causes du conflit, activité de l’entreprise, témoignages, position de la DG, conséquences du conflit au plan local, régional, national.Et le DRH nourrit le dialogue pour que les discussions reprennent sur le PSE.Nous venons de voir dans ce point II qu’une restructuration ne peut se mettre en place enl’absence du respect d’une procédure très contraignante qui implique les représentants dupersonnel et les organisations syndicales, et où le DRH a une marge de manœuvre trèslimitée.Les rapports de force sont quasiment incontournables : risques de contentieux et de grèves quiallongent la procédure déjà complexe. 40
  41. 41. Dans ce climat tendu, la direction mais en particulier le DRH pilote une stratégie decommunication intense et transparente qui a pour objectif la compréhension du projet pour lesdiverses parties prenantes.Cependant, cette épreuve de force à laquelle le DRH est confronté est loin d’être terminéepuisqu’une restructuration s’enveloppe d’une forte dimension humaine qu’il faut égalementappréhender. 41
  42. 42. III. Le DRH face à la dimension humaine du projet de restructurationSi nous savons que la réussite d’un projet de restructuration repose sur son acceptabilitésociale, nous devons étudier quels sont les impacts d’une restructuration sur les ressourceshumaines (1), les effets pervers qui sont à l’origine d’un échec d’une restructuration (2).Enfin, il y aura lieu de se pencher sur le management (3). 1. Les effets des restructurations sur les ressources humainesUne restructuration entraîne un certains nombres de bouleversements sur les ressourceshumaines : des collaborateurs sortants comme restants ainsi que sur les futurs collaborateurscompte tenu de l’impact qu’a pu avoir la restructuration sur l’image de l’entreprise.Puis nous avions soulevé en partie I la question des conséquences des restructurations dupoint de vue du travail des salariés qui restent dans l’entreprise. En effet, les restructurationss’accompagnent elles de reconfigurations des collectifs de travail, de changementsorganisationnels, de redéfinitions des compétences clés en fonction des nouveaux processusde travail ? 1.1 Les impacts sur les collaborateursL’annonce de restructuration et les signes précurseurs qui l’ont souvent précédée suscitentd’emblée l’inquiétude des salariés quant à leur avenir et un sentiment d’insécurité.Le contexte de restructurations devenues permanentes et le développement des mobilitésprofessionnelles qui y sont associées, souvent « subies » sont anxiogènes et induisent unedétresse psychologique chez les salariés et leurs familles, qui ne s’y sentent pas préparés etdoivent se reconstruire sur des bases incertaines CORDIER (2000).D’ailleurs, les risques psychosociaux sont de plus en plus publiquement dénoncés dans lessituations de restructuration. Par exemple, chez France Telecom, la Poste.Dans le rapport sur le bien-être et l’efficacité au travail de Lachmann, Larose et Penicaud(2010), demandé par le Premier ministre, il apparaît que parmi les dix grandes « familles » defacteurs de stress on compte la fréquence accrue des restructurations, la peur du chômage etl’incertitude sur l’avenir.De plus, le PSE place tous les acteurs de l’entreprise en situation de désarroi et son lot dedéparts déstabilise les collectifs de travail BEAUJOLIN (1999). 42
  43. 43. Par ailleurs, l’annonce d’une restructuration peut entamer la motivation des salariés et ellepeut être assimilée à un manquement au contrat psychologique qui lie le salarié à sonemployeur FREESE (2007). Les salariés adoptent alors une attitude de retrait vis-à-vis de leurtravail, marquée notamment par une moindre ponctualité, plus d’absentéisme et les étudesmontrent un taux plus élevé de turnover PROBST (1998).De plus, une restructuration peut entamer l’estime de soi et la confiance en sa propreefficacité et perturbe la stabilité émotionnelle.Ainsi, un processus de restructuration se soldant par des pertes demplois peut avoir desconséquences préjudiciables sur la santé physique et mentale des personnes licenciées outransférées.Cependant, peut-on considérer que les salariés restants sont épargnés ?Non, en effet, on tient rarement compte de cet aspect mais il existe de plus en plus de donnéessur ce que l’on appelle le « syndrome du survivant (ou du rescapé) des licenciements »NOER (1997). Certains des salariés qui sont restés dans lentreprise ressentent un sentimentde culpabilité («Pourquoi cela est-il arrivé aux autres et pas à moi ? »), d’autres éprouventune incertitude permanente quant à l’orientation future de l’entreprise. Cela peut se manifesterpar une perte de confiance LEE & TEO (2005) et un questionnement du type « Serai-je leprochain sur la liste ? ».La brutalité de l’annonce, l’absence de préparation, l’incompréhension, donnent aux salariésparfois le sentiment d’avoir été trompés par leur employeur, qui les a poussés à s’investirtoujours plus.De plus, des études considèrent l’insécurité de lemploi comme un concept multidimensionnelqui, outre la menace de la perte demploi, inclut une menace sur les caractéristiques même del’emploi. Comme par exemple les salariés craignent que leur position occupée au sein del’entreprise soit revue ou que les opportunités de carrière s’amenuisent KINNUNEN et al.(1999), ASHFORD et BOBKO (1989).Dans un contexte de restructuration, « ré-impliquer » le personnel peut s’avérer difficile enraison de la nouvelle image de l’entreprise vue comme « peu sûre » en termes d’emploi. Danscette optique, l’entreprise doit gérer le paradoxe suivant : s’appuyer sur des collaborateursengagés et impliqués pour pouvoir dépasser cette traversée mouvementée, sachant que c’est 43
  44. 44. précisément cette opération de restructuration qui amène des réactions négatives dedésimplication.D’un point de vue humain, c’est un véritable enjeu auquel fait face le DRH.Nous avons repris dans un tableau les principales conséquences sur l’individu etl’organisation relevées dans la littérature :Tableau 4 : Principales conséquences personnelles et organisationnelles du downsizing Conséquences personnelles Conséquences organisationnellesAutoprotection Absence d’innovationSyndrome du survivant Absence de vision à long termeScepticisme et cynisme, sentiment Conflits internesd’arbitraire, retraitBurnout Politisation de la prise de décisionAnxiété et appréhension, sentiment Eviter l’incertitude, aversion du risqued’incertitudePerte d’implication SabotageRecherche du bouc émissaire Augmentation des coûts cachés, perte de compétences irremplaçables, réengagementsAbsence de coopération avec l’entreprise Destruction des réseaux informelsRéactions dépressives Bureaucratisation croissanteSource : WHETTEN et CAMERON (1994)Néanmoins, il existe aussi des effets positifs sur le comportement des salariés restants, quipeuvent prendre la forme d’un renforcement de la loyauté envers l’entreprise, d’uneamélioration de la productivité et d’une augmentation du niveau de motivation au travail. 44
  45. 45. C’est particulièrement vrai chez les salariés ayant une faible estime de soi et qui craignent quecette restructuration ne soit pas la dernière. Cette crainte accroît leur inquiétude qui renforceleur motivation au travail BROCKNER (1993).Particularités des impacts sur les salariés sortants :Les salariés vont dans certains cas s’ancrer dans une posture de « demande de réparations » àl’égard de leur employeur sous la forme de « surenchère indemnitaire » BRUGGEMAN(2002), ou de « demande de mise en retrait », sous la forme de cessations anticipéesd’activité, parfois au détriment d’accompagnement dans le reclassement. Dans de tellesconditions, l’action de reclassement n’est possible qu’après un travail de deuil, comprenantplusieurs étapes CORDIER (2000) : l’état de choc, le déni, la colère, la négociation avec laréalité, puis l’acceptation ou la résignation.Ce n’est qu’après qu’une véritable reconversion est possible. Cela prend du temps, et celanécessite un accompagnement individualisé et selon la préconisation d’O. MAZADE (2004),un dispositif d’accompagnement et de tutorat dans l’entreprise. En effet, les salariés ne sontpas tous armés de la même façon face aux risques liés à la perte d’emploi, pour des raisonspersonnelles, professionnelles et géographiques. Nous constatons par exemple des différencessensibles de taux de reclassement selon la catégorie professionnelle et surtout selon le niveaude qualification des salariés concernés (études DARES, 2003). A ces différentes situationss’ajoute une inégalité de traitement : qu’ils soient intégrés dans une procédure de PSE ounon ; qu’ils soient dans une grande ou une petite entreprise ; qu’ils travaillent dans un bassind’emploi en croissance ou en crise ; mais aussi que les compétences des salariés aient étéantérieurement reconnues et valorisées ou non.Ces effets sont contingents et dépendent de degré d’acceptabilité de la restructuration et duprocessus de décision (transparence, dimension participative) et de la communication. 1.2 La remise en cause des équilibres en termes de compétences et de savoirsUne perte d’emploi imminente, les changements (mobilité géographique et changement desperspectives de carrières) et la perte de confiance dans l’entreprise, peuvent conduire au 45

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