Este documento apresenta um livro sobre a sabedoria e experiência de grandes executivos e empreendedores. O livro contém sete partes que abordam tópicos como como progredir na carreira, a importância do caráter, dinâmica da liderança e princípios da boa administração. O documento resume o conteúdo e objetivo de cada parte do livro.

1. OS
GÊNIOS
DOS
NEGÓCIOS
A sabedoria e a Experiência dos maiores executivos e
empreendedores

2. Contra- Capa:
"Uma coletânea muito útil que destaca o tamanho, o escopo, a
vitalidade e a natureza mutante das empresas americanas e de
seus líderes lendários. Os textos são informativos, provocativos,
úteis, inspiradores e, em alguns casos, até engraçados. Num
tempo em que informações novas piscam a todo momento em
nosso computador, é prazeroso possuir um livro que mereceria
ser encadernado em couro."
Glen L. Urban
Diretor da Sloan School of Management, MIT
"Este livro é delicioso de se ler e é também uma revelação.
Contém a riqueza da sabedoria de como obter sucesso não
apenas no mundo dos negócios, mas na vida em geral."
Daniel P. Tully
Presidente do Conselho, Merrill Lynch & CO., Inc.
[2]

3. Orelha do Livro Impresso:
Este livro pode ser visto, como uma pequena enciclopédia do conhecimento
empresarial. Essa é uma oportunidade única de encontrar pensamentos das mais
relevantes figuras que fizeram do mundo dos negócios a força propulsora da
influência americana no mundo inteiro.
Não há como negar o poder da economia americana e de suas empresas. Muito da
reação dos Estados Unidos ao grande boom da economia japonesa foi graças a uma
base industrial e comercial muito estruturada e forte. Com isso. podemos perceber a
importância de aprendermos com grandes mestres daquela época e com outros
participantes da atual recuperação.
Este livro mistura o que o passado e o presente têm de melhor. Muitas das
preocupações que Andrew Carnegie, Henry Ford II, Malcolm Forbes, Harvey
Firestone, Thomas Edison e tantos outros empresários e executivos tiveram no
século XIX ou no início do século XX ainda rondam e aterrorizam o pensamento dos
atuais executivos que, se antes não tinham material para analisar e entender o
mundo dos negócios, hoje podem encontrar uma obra completa.
[3]

4. Orelha do Livro Impresso:
Você vai se impressionar ao ver que as idéias de Benjamin Franklin, ainda no século
XVIII, sobre riqueza, consumo e princípios têm muito a acrescentar para todo e
qualquer homem de negócios dos dias de hoje.
O mundo está se transformando numa velocidade extrema, indo para caminhos
desconhecidos e inimagináveis tempos atrás.
A velocidade fascina e ao mesmo tempo assusta. As soluções devem aparecer numa
velocidade ainda maior e a forma mais completa de se obter tais soluções é o
aprendizado. E nada melhor do que aprender com os maiores executivos e
empresários sobre pontos importantes do dia-a-dia empresarial. Essa é uma chance
única, pois nada substitui a experiência e o talento de todos aqueles que estão
reunidos neste livro.
Entender o que está por trás destas palavras pode evitar que ainda tenhamos, no
final do século, os mesmos problemas.
Peter Krass é escritor e editor free lance e vive em Connecticuc.
Este livro foi publicado anteriormente sob o título O livro da sabedoria nos negócios.
Consulte nosso catálogo completo e últimos lançamentos em:
www.campus.com.br
[4]

5. Do Original:
The Book of Business Wisdom
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 1997 by Peter Krass
© 2004, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização
prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Editoração Eletrônica Estúdio Castellani
Copidesque
Maria Carolina Garcia Lopes de Oliveira
Revisão Gráfica
Edna Cavalcanti
Mariflor Brenlla Rial Rocha
Projeto Gráfico
Elsevier Editora Ltda.
A Qualidade da Informação.
Rua Sete de Setembro, 111-16° andar
20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991
E-mail: info@elsevier.com.br
Escritório São Paulo
Rua Quintana, 753 / 8° andar
04596-011 Brooklin São Paulo SP
Tel.: (11) 5105-8555
ISBN 85-352-1541-7
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
G291
Os gênios dos negócios : a sabedoria e a experiência dos maiores executivos e empreendedores / editado por Peter
Krass ; tradução de Ruth Gabriela Bahr - Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 - 4" reimpressão
Tradução de: The book of business wisdom : classic writing bythe legends of commerce and industry
Publicado anteriormente sob o título : O livro da sabedoria nos negócios Inclui bibliografia ISBN 85-352-1541-7
1. Administração de empresas. 2. Sucesso nos negócios. I. Krass, Peter.
CDD-650.1 CDU-65.011.4
04-1756.
[5]

6. Agradecimentos
Os gênios dos negócios não teria sido possível sem Ruth Mills, minha
editora na John Wiley & Sons. Agradeço sobremaneira a ela, a quem
serei eternamente grato. O entusiasmo e a flexibilidade de Ruth ao longo
do projeto foram excepcionais e inspiradores. Também devo muito a Ed
Knappman, da New England Publishing Associates. Como agente
literário ele é eficiente e direto, me proporcionando importante feedback
no desenvolvimento do projeto.
A incomensurável importância do apoio familiar em qualquer
empreitada deve ser reconhecida e valorizada. Diana, minha esposa,
deu-me o estímulo essencial e fez críticas pungentes. Ela sacrificou
muito pela família durante todos esses anos e espero poder retribuir-lhe
com mais do que apenas um livro. Pierson e Alex, nossos filhos,
estiveram encarregados da música para estimular o papai, e sua ânsia
em me ajudar já foi estímulo bastante.
Muitos editores e escritores anônimos merecem ser aplaudidos por
sua percepção em captar no papel as idéias desses grandes líderes da
indústria. Uma das revistas mais interessantes que descobri foi System:
The Magazine of Business, publicada entre 1900 e 1935. Foi uma fonte
inesgotável de material e conclamo todos os historiadores sobre negócios
a examinarem seu conteúdo. Aos muitos bibliotecários/as, a quem
aborreci com minhas perguntas - obrigado. Meus agradecimentos
também a Bob Atwan, Dan Burstein, Bob Kennedy e a todos que
contribuíram com suas sugestões.
[6]

7. Introdução
Imagine-se invadindo o escritório de Jack Welch e exigindo que ele
revele seus segredos de liderança; ou entrar marchando na sala de Andy
Grove para uma discussão sobre a teoria da gestão. Por que isso? Porque
é improvável que sejamos convidados. É claro que se nós nos
convidássemos, sem dúvida seríamos escoltados para fora por dois
seguranças troncudos e uma hora depois o FBI já teria a nossa ficha
policial em mãos. Mas apenas imagine ter a oportunidade de sentar-se
não apenas com os atuais capitães de indústria, mas também com os
ícones de ontem. Que conselhos Andrew Carnegie, John D. Rockefeller e
J. Paul Getty nos dariam sobre liderança, gestão, finanças e outros
componentes essenciais ao sucesso? Os gênios dos negócios proporcionará
essa fascinante oportunidade.
Sucesso! Uma indústria multibilionária foi criada em torno dessa
palavra. Oradores motivacionais cobram fortunas para discorrer sobre o
assunto. Instituições foram erguidas em torno dos gurus dos negócios.
Autores, na tentativa de desvendar os segredos do sucesso, usaram cada
metáfora imaginável para descrever suas idéias. E todos esses livros,
seminários e premissas, inovadores e às vezes úteis, têm sido vendidos
como água desde os primórdios da livre empresa. Mas quem, de fato,
melhor entende as qualidades necessárias para o sucesso do que os mais
bem-sucedidos capitães da indústria americana? Eles não são
pretendentes ao trono; eles personificam a essência do comércio e da
indústria e esta antologia é rica em seu brilhantismo.
O desafio deste projeto foi encontrar material pungente escrito por
esses magnatas que oferecesse conselhos práticos e insights sobre
métodos fundamentais dos negócios. Este livro não trata de frivolidades,
tampouco inclui material manipulado que soe como citação de trechos
de algum relatório anual. Esses capitães de indústria foram, por
[7]

8. natureza, pessoas dinâmicas; portanto, busquei ensaios que captassem
sua personalidade e transmitissem sua vitalidade por meio de suas
palavras. Por exemplo, Getty foi uma figura bombástica e, ao ler sua
seleção, você descobrirá a linguagem extravagante e imagens que
refletem quem ele foi. Jack Welch, por outro lado, é um tipo de pessoa
seca, sem cerimônia. Usa expressões como "Mudanças grandes, ousadas
[...] expondo pessoas [...] julgando idéias [...] paixão insaciável pela
vitória...". As introduções a esses autores também dão uma amostra do
seu caráter e uma noção do contexto no qual eles escreveram.
Outro critério importante que determinou a seleção dos textos foi
sua universalidade, desvinculada de tempo ou espaço. Carnegie,
expondo problemas trabalhistas da década de 1880, teria pouca utilidade
atualmente. Seu texto é um discurso feito no Curry Commercial College
em 1885; mas ele poderia perfeitamente estar falando a alunos e homens
de negócios de hoje. Carnegie comenta a importância de quebrar rotinas
e estabelecer novas regras. Exceto por algumas diferenças semânticas,
ele está claramente discutindo o conceito da reengenharia, tão atual nos
anos 90. Carnegie afirma a necessidade de o funcionário desobedecer
ordens e mandar no chefe, na busca da melhoria dos métodos de
trabalho, também conhecido nos anos 90 como empowerment.* Claro
que, no caso de dar mais poder aos sindicatos, ele e os outros não se
mostraram exatamente entusiásticos; contudo, há que se reconhecer as
idéias sofisticadas e universais que guiaram esses magnatas há mais de
100 anos. A mesma universalidade é descoberta em todas as seleções,
independentemente da posição e empresa do autor ou do ano em que
foram escritas.
À medida que a procura por material se expandia, tornou-se óbvio
que havia uma superabundância disponível na virada do século XX. A
*
(empowerment) Nota do Tradutor: Habilidade em permitir que outros assumam as
responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões.
[8]

9. principal razão foi, sem dúvida, o impacto da Revolução Industrial nos
Estados Unidos. Os Estados Unidos, até a Revolução Industrial, estavam
muito mais preocupados com outros aspectos da vida do que com os
negócios. Deus ainda estava acima de Mammon* e do todo-poderoso
dólar. Em termos econômicos, o valor agregado da manufatura nos
Estados Unidos (planta e produção) em 1860 era menor do que o da
Inglaterra, da França ou da Alemanha, respectivamente. Contudo, no
início da década de 1890, o valor praticamente se igualou ao dos três
países juntos. Quase que da noite para o dia, os Estados Unidos
adquiriram consciência do seu poderio industrial e da necessidade de
meios mais sofisticados de fazer negócios. Os líderes industriais
passaram a ter um público ouvinte quando Mammon substituiu Deus.
Além do que, Horário Alger, nascido em 1832, foi pioneiro no gênero da
literatura comercial, escrevendo mais de 135 livros sobre o tema sucesso.
Seus heróis trabalhadores enriqueceram por conta própria em romances
como Fame and fortune, Struggling upward e Strive and succeed. Criava-se
um mercado.
O ponto anterior é exemplificado pelo fato de que mais de um terço
dos autores incluídos nesta coletânea conduziam seus negócios no auge
da Revolução Industrial. Descobri uma enorme quantidade de material
riquíssimo do qual poderia selecionar entre os anos de 1920 e 1924,
período em que esses homens faziam reflexões sobre o fruto de seu
trabalho e teciam considerações sobre o cenário empresarial do pós-
Primeira Guerra Mundial. À medida que você for folheando o conteúdo,
vai notar a falta evidente de alguns nomes, como J. P. Morgan.
Infelizmente, Morgan preferiu queimar a maior parte de seus escritos
particulares e comerciais e pouco deixou para os historiadores e
estudantes de negócios. Você também vai encontrar alguns nomes
desconhecidos, mas certamente conhecerá as empresas que eles
*
(Mammon) Nota do Tradutor: Riqueza, bens materiais considerados como um mal. Falso
deus que personifica a cobiça e a avareza.
[9]

10. dirigiam: por exemplo, Marvin Bower era sócio proprietário da
McKinsey & Company; Crawford H. Greenewalt foi presidente do
conselho da DuPont e John L. McCaffrey foi presidente do conselho da
International Harvester. Estes e outros homens foram reconhecidos
como empreendedores notáveis e expressaram idéias excepcionais com
classe e desenvoltura.
O material foi dividido em sete partes ou temas, para maximizar o
uso funcional da coletânea. "Como Progredir" aborda as qualidades
necessárias para negociar com êxito no mundo dos negócios e galgar os
degraus da hierarquia. "A Importância do Caráter" não é um sermão da
sociedade da moderação e sobriedade; esta parte se aprofunda no que
significa ter coragem e firmeza de caráter. "A Dinâmica da Liderança" e
"Os Princípios da Boa Administração" falam por si sós. "Habilidades de
Venda e Foco no Cliente" decididamente não fala apenas ao vendedor.
Todo mundo está sempre se vendendo a alguém por algum motivo e,
por isso, esta parte é da maior importância. Além do mais, muitos desses
autores freqüentemente incorporam várias idéias adjacentes aos seus
temas principais. Por exemplo, Thomas J. Watson não apenas discute os
elementos que fazem um bom vendedor, como também a postura
psicológica necessária para qualquer funcionário ser bem-sucedido. Ele
dá exemplos práticos de rituais diários para se adquirir essa atitude.
"Mantendo a Individualidade no Mundo Corporativo" é uma parte
marcante que aborda a realidade de trabalhar dentro da rígida estrutura
de uma empresa e sobreviver com sua integridade intacta. Embora a
maioria das pessoas trabalhe para alguém, a coletânea de personagens
em "Pistoleiros e o Espírito Empreendedor" a torna leitura obrigatória.
Seus insights são universais e benéficos a toda pessoa e
empreendimento.
Esta coletânea tem de tudo para todos. Independentemente de sua
posição na vida, aconselho-o a ler a obra do começo ao fim. O formato
[10]

11. do livro também oferece a prazerosa oportunidade de escolher dentre
este prestigiado grupo de autores. Ao terminar a leitura desta coletânea,
acredito sinceramente que muitas das perguntas que você teria feito se
tivesse a oportunidade de sentar-se com os autores aqui incluídos terão
sido respondidas. Ao ler as seleções, deixe que esses capitães de
indústria adquiram vida em sua mente; ouça a vitalidade do seu caráter;
ouça suas vozes e idéias inusitadas; mas busque e compreenda os laços
que eles têm em comum.
[11]

12. PARTE I – COMO PROGREDIR ......................................................................................................................................................................... 14
ANDREW CARNEGIE ................................................................................................................................................................................. 14
O caminho para o sucesso nos negócios............................................................................................................................................. 15
MALCOM S. FORBES ................................................................................................................................................................................. 22
Um ingrediente vital para o sucesso sustentado................................................................................................................................. 23
Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável .......................................................................................................................... 24
THOMAS ALVA EDISON ............................................................................................................................................................................. 26
Eles não querem pensar..................................................................................................................................................................... 27
J. OGDEN ARMOUR .................................................................................................................................................................................. 30
Homens da Armour que progrediram - e por quê ............................................................................................................................... 32
CHARLES M. SCHWAB ............................................................................................................................................................................... 42
Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem .................................................................................................................................. 44
HENRY FORD II.......................................................................................................................................................................................... 48
Negócios: Uma introdução ................................................................................................................................................................ 50
PARTE II – A IMPORTÂNCIA DO CARÁTER ....................................................................................................................................................... 57
HARVEY S. FIRESTONE .............................................................................................................................................................................. 57
O que aprendi sobre os homens ......................................................................................................................................................... 58
HAROLD GENEEN ..................................................................................................................................................................................... 70
Não-alcoolismo - egocentrismo.......................................................................................................................................................... 71
HORACE GREELEY ..................................................................................................................................................................................... 82
Sucesso nos negócios......................................................................................................................................................................... 84
HENRY R. LUCE ......................................................................................................................................................................................... 87
O caráter do empresário .................................................................................................................................................................... 88
J.C.PENNEY .............................................................................................................................................................................................. 94
Uma coisa é desejar - outra, determinar ............................................................................................................................................ 95
BENJAMIN FRANKLIN...............................................................................................................................................................................107
O caminho para a fortuna ................................................................................................................................................................108
PARTE III – A DINÂMICA DA LIDERANÇA ........................................................................................................................................................119
DAVID OGILVY .........................................................................................................................................................................................119
Liderança .........................................................................................................................................................................................120
JOHN F. WELCH JR. ..................................................................................................................................................................................125
Lições para o sucesso........................................................................................................................................................................126
OWEN D. YOUNG.....................................................................................................................................................................................133
Interpretando o barômetro dos negócios ..........................................................................................................................................134
RICHARD W. SEARS ..................................................................................................................................................................................140
Os homens que controlam as rédeas dos negócios ............................................................................................................................141
MARY KAY ASH ........................................................................................................................................................................................146
A arte de saber ouvir ........................................................................................................................................................................147
MARVIN BOWER .....................................................................................................................................................................................150
Liderança .........................................................................................................................................................................................151
PARTE IV – OS PRINCÍPIOS DA BOA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................................163
ALFRED P. SLOAN JR.................................................................................................................................................................................163
A coisa mais importante que já aprendi sobre gestão........................................................................................................................164
JOHN L. MCCAFFREY ................................................................................................................................................................................177
No que pensam presidentes de empresa à noite................................................................................................................................178
LEE IACOCCA ...........................................................................................................................................................................................188
Mais sobre boa administração ..........................................................................................................................................................190
ANDREW S. GROVE ..................................................................................................................................................................................198
Seu recurso mais precioso: Seu tempo ..............................................................................................................................................199
DAVID E. LILIENTHAL ...............................................................................................................................................................................204
Gerência: Uma arte humanista .........................................................................................................................................................205
THOMAS J. WATSON JR............................................................................................................................................................................210
A questão da organização ................................................................................................................................................................211
SAM WALTON .........................................................................................................................................................................................220
Administrando uma empresa bem-sucedida: Dez regras que deram certo para mim .........................................................................221
PARTE V - HABILIDADES DE VENDA E FOCO NO CLIENTE ...............................................................................................................................226
JOHN J. JOHNSON ....................................................................................................................................................................................226
[12]

13. Como vender qualquer coisa a qualquer pessoa em cinco minutos ou menos ....................................................................................227
ALFRED E. LYON.......................................................................................................................................................................................231
Venda-se primeiro ............................................................................................................................................................................232
JULIUS FLEISCHMANN .............................................................................................................................................................................236
Meus três princípios de gestão..........................................................................................................................................................237
ROBERT W. WOODRUFF ..........................................................................................................................................................................245
Você na carreira de vendas ...............................................................................................................................................................246
MILTON S. FLORSHEIM ............................................................................................................................................................................256
Planejando o negócio que você vai ter ..............................................................................................................................................257
THOMAS J. WATSON ...............................................................................................................................................................................263
Venda com sinceridade.....................................................................................................................................................................265
PARTE VI – MANTENDO A INDIVIDUALIDADE NO MUNDO CORPORATIVO....................................................................................................274
J. IRWIN MILLER ......................................................................................................................................................................................274
O dilema do homem corporativo.......................................................................................................................................................275
J. PAUL GETTY..........................................................................................................................................................................................287
A arte da individualidade ..................................................................................................................................................................288
WILLARD F. ROCKWELL, JR. ......................................................................................................................................................................298
O chapéu do estudante.....................................................................................................................................................................299
B. C. FORBES............................................................................................................................................................................................304
Ao planejar o seu dia, reserve tempo para pensar .............................................................................................................................305
CRAWFORD H. GREENEWALT...................................................................................................................................................................308
Liberdade, individualidade e conformismo ........................................................................................................................................309
GEORGE W. PERKINS ...............................................................................................................................................................................314
A corporação moderna .....................................................................................................................................................................315
PARTE VII – PISTOLEIROS E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR ..............................................................................................................................322
HENRY FORD ...........................................................................................................................................................................................322
O que aprendi sobre negócios ...........................................................................................................................................................323
TOM MONAGHAN ...................................................................................................................................................................................338
Estabelecendo metas e brainstorming .................................................................................................................................................339
P. T. BARNUM .........................................................................................................................................................................................344
A arte de ganhar dinheiro .................................................................................................................................................................345
JOHN D. ROCKEFELLER .............................................................................................................................................................................365
O empresário americano ..................................................................................................................................................................366
NOTAS ......................................................................................................................................................................................................371
CRÉDITOS ..................................................................................................................................................................................................373
[13]

14. Parte I – Como progredir
ANDREW CARNEGIE
1835-1919
Carnegie, que foi caracterizado como "impulsivo, orgulhoso, idealista,
sensível, leal e astuto", nasceu na Escócia e emigrou com sua família para
os Estados Unidos quando tinha 12 anos de idade. Seu primeiro
emprego foi de bobinador numa tecelagem, ganhando US$1,20 por
semana. Aos 16, tornou-se operador de telégrafo na Pennsylvania
Railroad, onde ficou por 12 anos. Ele então decidiu estabelecer-se por
conta própria e fundou a Keystone Bridge Works, prevendo a
necessidade de pontes de aço. Acabou concentrando-se na produção de
aço, comprando, mais tarde, uma empresa de petróleo, uma ferrovia e
navios a vapor. Quando vendeu a Carnegie Steel Company, por US$250
milhões em 1901, esta era responsável por 25% de todo o aço vendido
nos Estados Unidos.
Carnegie atribuiu grande parte do seu sucesso aos homens ao seu redor.
Certa vez ele escreveu um epitáfio para o seu túmulo, que dizia: "Aqui
jaz alguém que soube reunir ao seu redor homens mais espertos do que
ele próprio." Na vida e na morte, Andrew Carnegie foi chamado de
tirano e santo. Como empresário, sua idéia de conciliação com seus
concorrentes era a total rendição deles às suas exigências. Como
empregador, extraiu tudo o que pôde de seus empregados, oferecendo-
lhes planos de remuneração que, no fundo, se resumiam a "coroa eu
[14]

15. ganho, cara você perde". Durante a greve da Homestead Steel Workers,
em 1892, Carnegie permaneceu a uma distância segura, na Escócia,
enquanto 300 guardas Pinkerton* foram contratados numa tentativa de
subjugar os trabalhadores. O conflito terminou em sangrenta batalha e
permanece como uma mancha negra no legado de Carnegie.
Contudo, Carnegie foi considerado um santo por doar mais de US$325
milhões para obras de caridade antes de sua morte, inclusive 7 mil
órgãos de igreja. Carnegie, assim como John D. Rockefeller, foi o
primeiro a fazer da filantropia um grande negócio. Ele também se
preocupava profundamente com a educação dos jovens; assim, não
apenas dotou bibliotecas e universidades, como também escreveu e se
pronunciou a respeito de questões sociais. "O Caminho para o Sucesso
nos Negócios" foi uma palestra proferida para os alunos do Curry
Commercial College, Pittsburgh. Nesta palestra pungente, Carnegie
elabora seu famoso axioma: "Sempre desobedeçam ordens para salvar os
donos" e discute a importância da ação independente.
O caminho para o sucesso nos negócios
Andrew Carnegie
Posso lhes dar o segredo. É muito simples. Em vez de perguntar, "o que
devo fazer pelo meu patrão?", diga "o que posso fazer?". Não há nada de
errado com o cumprimento fiel e consciencioso da tarefa que lhe foi
atribuída, mas geralmente o resultado final nesses casos é que você
desempenha suas atuais obrigações tão bem que seria melhor continuar
a desempenhá-las. Então, jovens senhores, isto não serve. Não é o
*
(Pinkerton) Nota do Tradutor: Força policial particular, contratada por
empresas, notória pelos enfrentamentos com grevistas nesta época.
[15]

16. suficiente para os futuros sócios. Deve haver algo mais do que isso. Se
formarmos auxiliares, contadores, tesoureiros e caixas de banco nesta
classe, assim permanecerão para sempre. O homem em ascensão precisa
fazer algo excepcional e além do âmbito do seu departamento. ELE
DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. Um auxiliar de expedição pode fazer
isso detectando um erro numa fatura que não lhe diz respeito e escapou
à atenção da pessoa encarregada. O conferencista de peso poderá gerar
economias para a empresa contestando a regulagem da balança e
fazendo com que seja corrigida, mesmo que isto seja da alçada do mestre
mecânico. Até mesmo o mensageiro pode plantar a semente da
promoção indo além do cumprimento do dever para garantir a resposta
desejada. Não há serviço tão humilde, nem tão importante no qual o
jovem trabalhador capaz e disposto não possa demonstrar, quase
diariamente, ser merecedor de mais confiança e capaz de assumir maior
responsabilidade, além de demonstrar sua determinação obstinada de
progredir. Algum dia, em seu departamento, vocês serão instruídos a
fazer ou dizer alguma coisa que sabem ser contra os interesses da
empresa. Eis a sua chance. Sejam corajosos e se pronunciem. Externem
suas razões e provem ao seu empregador que, enquanto ele esteve
ocupado com outros assuntos, vocês ficaram estudando como fazer
progredir os interesses dele durante horas (quando ele pensava que
vocês estivessem dormindo). Vocês tanto poderão estar certos, como
poderão estar errados, mas, de qualquer modo, terão vencido o primeiro
requisito para o sucesso. Vocês terão chamado a atenção. Seu
empregador descobriu que não tem um mero assalariado a seu serviço,
mas um homem; não alguém que se contenta em trabalhar um certo
número de horas em troca de um pequeno salário, mas alguém que
dedica suas horas livres e pensamentos ao negócio. Um empregado
assim se faz ser lembrado, e favoravelmente. Não demorará até que seu
conselho seja solicitado em sua área de especialização e, se for bom, em
breve será solicitado novamente para assuntos mais importantes. Isto
significa parceria; se não com o empregador atual, com outros. Seu pé,
[16]

17. nesse caso, está na escada; o número de degraus galgados dependerá
exclusivamente de você.
O homem em ascensão precisa fazer algo
excepcional e além do âmbito do seu departamento.
ELE DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. •
Um falso axioma que vocês ouvirão com freqüência e contra o qual
quero alertá-los é este: "Obedeça ordens mesmo que isso arruine os
donos." Não façam isso. Esta não é uma regra que vocês devam seguir.
Sempre desobedeçam as ordens para salvar os donos. Jamais houve uma
grande figura que ocasionalmente não tenha quebrado as regras e
estabelecido outras para si próprio. Regras só são adequadas para
aqueles que não têm aspirações, e vocês não se esqueceram que estão
destinados a ser proprietários e a fazer regras e a desobedecê-las. Não
hesitem em fazê-lo sempre que tiverem certeza de que os interesses do
seu patrão serão favorecidos e quando tiverem tanta certeza dos
resultados que estarão dispostos a assumir as conseqüências. Vocês
jamais serão sócios se não conhecerem os negócios do seu departamento
muito melhor do que os proprietários conseguiriam. Quando chamados
a prestar contas das suas ações independentes, mostrem-lhe o resultado
de sua genialidade e digam-lhe que vocês sabiam que assim seria;
mostrem-lhe como as ordens dele estavam erradas. Dêem ordens ao seu
chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o
tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa
certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que possível,
mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe capaz de
discernir talento. Nossos jovens sócios, na empresa Carnegie, ganharam
sua fama mostrando-nos que sabiam melhor do que nós o que era
necessário ser feito. Houve ocasiões em que alguns deles agiram comigo
como se fossem os donos da empresa e eu apenas um nova-iorquino
presunçoso metendo-me em assuntos dos quais não entendia nada. Bem,
agora eles têm autonomia. Eles eram os verdadeiros chefes - os homens
por quem procurávamos.
[17]

18. Existe uma característica inconfundível do futuro sócio, do futuro
milionário; sua receita sempre excede suas despesas. Ele começa a
poupar cedo, praticamente assim que começa a trabalhar.
Dêem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no
início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele
não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que
possível, mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe
capaz de discernir talento. •
Não importa quão pouco seja possível poupar, poupe esse pouco.
Escolha um investimento seguro, não necessariamente em títulos, mas
em qualquer coisa que lhes dê bons motivos para acreditar que será
lucrativo, mas, lembrem-se, nada de especulação. Este pouco que
pouparam será a base para um valor de crédito totalmente
surpreendente para vocês. Capitalistas confiam no jovem poupador.
Para cada US$100 que vocês conseguirem apresentar como resultado de
árduas economias, Midas, em busca de um parceiro, emprestará ou dará
crédito de mil; para cada mil, 50 mil. Não é capital que se exige, é o
homem que provou ter hábitos empreendedores para gerá-lo da melhor
maneira, ou seja, no que diz respeito à autodisciplina, é adaptar seus
hábitos aos seus meios. Senhores, são os primeiros US$100 poupados
que contam. Comecem imediatamente a poupar. A perseverança
predomina no futuro milionário.
É evidente que existem metas melhores e mais elevadas do que poupar.
Como um fim, amealhar riquezas é desprezível ao extremo; presumo
que vocês poupem e almejem riquezas apenas como um meio de fazer
melhor algum bem em seu tempo e geração. Tomem nota dessa regra
essencial: gastem apenas na medida de sua receita.
[18]

19. Vocês poderão ficar impacientes ou desmotivados se ano após ano
apenas flutuarem em posições subordinadas. Não há dúvida de que está
ficando cada vez mais difícil, à medida que os negócios gravitam em
esferas maiores, para um jovem profissional sem capital lançar-se por
conta própria, e, nesta cidade, principalmente, onde grandes capitais são
essenciais, é ainda mais difícil. Ainda assim, deixem-me dizer-lhes, para
seu encorajamento, que não há país no mundo onde jovens capazes e
entusiasmados podem progredir tão rapidamente como neste, nem
cidade onde existam mais oportunidades no topo. Tem sido impossível
atender à demanda por contadores competentes, excelentes (notem os
adjetivos), a oferta jamais se equiparou à demanda. Os jovens
profissionais apresentam todo tipo de justificativa para explicar por que
em seus casos o fracasso é atribuível a circunstâncias excepcionais que
inviabilizaram o sucesso. Alguns jamais tiveram a oportunidade,
segundo seus próprios relatos. Isso é besteira. Não existe nenhum jovem
profissional que não tenha tido uma chance, e uma chance excepcional,
em seu emprego. Ele é analisado na mente de seu superior imediato
desde o dia em que começa a trabalhar e, depois de algum tempo, se
tiver algum mérito, é analisado pela diretoria da empresa. Sua
competência, honestidade, seus hábitos, relacionamentos, sua índole,
tudo isso é avaliado e analisado. O jovem que jamais teve uma
oportunidade é o mesmo jovem que foi analisado várias vezes por seus
superiores e considerado desprovido das qualificações necessárias ou
indigno de uma ligação mais próxima com a empresa por causa de
algum ato, hábito ou associação censurável que ele achava não ser do
conhecimento dos seus empregadores.
Sempre existe uma grande procura por talentos, cultivem essas pessoas, elas
são o seu maior ativo, e quanto mais delas tiverem incorporado em seu produto,
maior será o preço que o consumidor estará disposto a pagar. •
[19]

20. Outra categoria de jovens profissionais atribui seu fracasso ao
empregador que teria favorecido outro funcionário injustamente. Eles
também insistem em que seus empregadores não vêem com bons olhos
subordinados mais inteligentes do que eles próprios e são propensos a
desencorajar aspirantes talentosos e se comprazem em inferiorizar os
subordinados. Nada disso. Ao contrário, não há ninguém que sofra mais
com a falta do homem certo no lugar certo, nem tão ansioso por
encontrá-lo quanto o proprietário. Não existe empresa em Pittsburgh
atualmente que não esteja à procura incessante de competência
profissional e cada uma delas lhes dirá que nunca houve no mercado
artigo tão escasso. Sempre existe uma grande procura por talentos,
cultivem essas pessoas, elas são o seu maior ativo, e quanto mais delas
tiverem incorporado em seu produto, maior será o preço que o
consumidor estará disposto a pagar. Não é uma safra tão garantida
quanto a da aveia brava, que jamais deixa de proporcionar uma colheita
farta, mas tem a vantagem de sempre encontrar um mercado. Não
hesitem em participar de qualquer negócio legítimo, porque não existe
negócio nos Estados Unidos, qualquer que seja, que não renda um bom
lucro se receber a atenção infatigável e exclusiva e todo o capital de
homens capazes e industriosos. Cada negócio terá seu período de
depressão - sempre haverá anos durante os quais fabricantes e
comerciantes da cidade serão severamente postos à prova -, anos em que
fábricas precisarão ser operadas, não com lucro, mas com prejuízo, para
que a empresa e seus homens possam ser mantidos e empregados e a
empresa possa manter seus produtos no mercado. Mas, por outro lado,
cada negócio legítimo, produzindo ou negociando algum artigo de que o
homem precise, com o tempo fatalmente será razoavelmente lucrativo,
se conduzido de maneira adequada.
"Não colocar todos os ovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo
"coloquem todos os ovos na mesma cesta e depois cuidem dela". •
[20]

21. E aqui está a principal condição para o sucesso, o grande segredo:
concentrem suas energias, seu pensamento e seu capital exclusivamente
no negócio em que estejam envolvidos. Tendo iniciado em uma linha,
atenham-se a ela, tomando a liderança; adotem cada melhoria existente,
tenham o melhor equipamento e conheçam tudo o que for possível a
respeito.
Os empreendimentos que fracassam são aqueles que diversificaram seu
capital, o que significa que diversificaram seu intelecto também. Eles têm
investimentos aqui, ali e acolá, em todo lugar. "Não colocar todos os
ovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo "coloquem todos os ovos
na mesma cesta e depois cuidem dela". Olhem ao seu redor e observem;
os homens que o fazem raramente fracassam. É fácil cuidar de uma cesta
e carregá-la. É a tentativa de carregar muitas cestas que quebra a maioria
dos ovos neste país. Aquele que carrega três cestas precisa colocar uma
sobre a cabeça e corre o risco de tropeçar. Um dos defeitos do
empresário americano é a falta de foco.
Resumindo o que eu disse: tenham as mais altas aspirações; jamais
entrem num bar; não tomem bebidas alcoólicas, no máximo durante as
refeições; jamais especulem; jamais se comprometam além do seu lucro
acumulado; façam seus os interesses da empresa; sempre desobedeçam
ordens para defender os interesses dos proprietários; concentrem-se;
coloquem todos os seus ovos em uma cesta e cuidem dela; gastem
apenas no limite da receita; e, finalmente, não sejam impacientes,
porque, como diz Emerson: "Ninguém pode prejudicar o seu derradeiro
sucesso a não ser vocês mesmos".
Felicito os jovens pobres por terem nascido nessa antiga e honrada
condição que torna necessária sua dedicação ao trabalho árduo. Uma
cesta repleta de títulos é a cesta mais pesada que um homem já teve de
carregar. Geralmente ele vacila sob seu peso. Temos nesta cidade
louváveis exemplos desses jovens que avançaram para a primeira fileira
[21]

22. dos melhores e mais úteis cidadãos. Esses merecem grande crédito. Mas
a grande maioria dos filhos de homens ricos é incapaz de resistir às
tentações às quais a riqueza os submete e sucumbe a vidas indignas. Eu
preferiria rogar uma praga a um jovem trabalhador a sobrecarregá-lo
com o todo-poderoso dólar. Não é dessa classe que vocês devem temer a
concorrência.
Os filhos dos sócios não os incomodarão, mas cuidem para que alguns
jovens - cujos pais mais pobres, muito mais pobres do que os seus, que
não têm condições de lhes dar as vantagens de um curso nesta
instituição, vantagens que deveriam dar a vocês a dianteira na corrida -
cuidem para que esses jovens não os desafiem no seu cargo e os
ultrapassem na reta final. Cuidado com o jovem que é obrigado a
trabalhar assim que sai do colegial e começa varrendo o escritório. É ele
o vencedor azarão em quem vocês devem ficar atentos.
MALCOM S. FORBES
1919-1990
Festas extravagantes misturavam prazer com negócios; Elizabeth Taylor
foi sua ex-companheira; seu estilo de vida alimentou colunas de fofocas;
um império de US$1 bilhão continuou a crescer; e o esbanjador Forbes
gostava de brincar que havia conseguido tudo isso por "pura habilidade
- soletrado h-e-r-a-n-ç-a". Ele certamente herdou a perspicácia de seu pai,
Bertie, mas, na verdade, muito do que conseguiu foi por méritos
próprios. Primeiro Forbes demonstrou sua coragem na Segunda Guerra
Mundial, quando trapaceou num exame de vista para ingressar no
Exército e então quase perdeu uma perna por disparos de metralhadora
do inimigo enquanto procurava uma unidade perdida. Mas foi somente
depois da morte de seu irmão mais velho Bruce, em 1964, que Forbes
assumiu o comando dos negócios editoriais da família. Ele refletiu: "A
[22]

23. alegria de ser chefe é do que os [CEOs] realmente gostam - da batalha,
do desafio. São espíritos livres que parecem não se deixar abater sob o
fardo da responsabilidade."
Embora a revista Forbes desfrutasse de sólida posição, o extravagante
novo executivo iniciou uma vigorosa e irreverente campanha
publicitária. Dela originou-se o famoso slogan "Forbes: Ferramenta
Capitalista". A respeito do título, Forbes comentou: "Era humor, mas tem
seu propósito e realmente reabilitou a palavra capitalista quando esta
quase havia se tornado um palavrão." A campanha publicitária elevou as
vendas acima das da sua arquirrival Fortune e deu a Forbes o dinheiro
para comprar de tudo, desde ovos Fabergé até uma ilha em Fidji (cujo
povo ele esperava converter de "cocos a cartões de crédito, tudo em uma
geração").
A despeito de sua extravagância, Forbes foi um homem extremamente
profissional e observador que sutilmente comentou que "o equipamento
mais útil no [escritório] continua sendo o cesto de lixo", A mesma
sagacidade acre está demonstrada nas duas seleções a seguir, que ele
escreveu para sua própria coluna na Forbes. A mensagem franca para o
sucesso e a importância do fracasso ocasional não se perdem na
linguagem jocosa.
Um ingrediente vital para o sucesso sustentado
Malcolm S. Forbes
Um ingrediente vital para o sucesso sustentado é o fracasso ocasional.
Tomar decisões é responsabilidade daqueles em cargos de comando e a
diferença média entre seus acertos e erros deve ser alta.
Estar certo a maior parte do tempo é intoxicante. Quanto mais alto se
está, é menos provável que os subordinados e colegas estejam inclinados
[23]

24. a discordar. Certamente, eles não têm capacidade para apontar as
mancadas do chefe.
Aparentemente, não há muita diferença entre estar certo a maior parte
do tempo e a suposição de que se está certo o tempo todo. Nesse ponto
não há nada tão essencial quanto um erro inequívoco de certa
magnitude para restaurar a perspectiva necessária a fim de assegurar o
sucesso duradouro.
Joe Louis foi campeão durante muito tempo após ter sido derrotado -
uma vez - por Max Schmeling. Floyd Patterson voltou mais forte do que
nunca depois que Ingemar Johansson o fez provar o sabor da derrota.
Um manda-chuva que nunca tenha cometido um erro crasso* - em sua
opinião isolada - está na mesma desvantajosa posição que a galinha que
nunca botou um ovo e está prestes a ir para a panela.
Antes de ser indispensável é preciso ser
dispensável
Malcolm S. Forbes
Costumamos dizer imprecisamente que o homem que faz um bom
trabalho é indispensável.
Balela lisonjeira, como muitos aposentados e demitidos desiludidos
descobriram depois que o mundo continuou a girar sem eles.
*
(Crasso) Nota do Tradutor: Forbes usou a expressão A big shot who has
never laid an egg, que significa fazer uma grande besteira.
[24]

25. Não importa quão valioso ou insignificante seja o seu trabalho; se você não
treinou alguém para fazê-lo tão bem quanto você, você não está disponível;
você acabou por tornar a sua promoção difícil, senão impossível. •
Nos negócios um homem pode chegar próximo de ser indispensável ao
se tornar dispensável na sua atual posição. Como um homem pode
progredir e assumir maiores responsabilidades se é o único capaz de
desempenhar suas tarefas atuais? Não importa quão valioso ou
insignificante seja o seu trabalho; se você não treinou alguém para fazê-
lo tão bem quanto você, você não está disponível; você acabou por
tornar a sua promoção difícil, senão impossível.
Você poderá pensar que se tornou indispensável, quando na verdade
inviabilizou a sua promoção.
Posso ver as cabeças de todos vocês nababos acenando em assentimento.
Contudo, me pergunto, quantos de vocês podem honestamente afirmar
que tiveram pelo menos um homem capaz de tomar o seu lugar e fazer o
seu trabalho tão bem, senão melhor? Tentem pedir hoje a cada um dos
homens que se reportam a vocês que lhes dêem os nomes dos
subordinados deles qualificados neste exato momento para assumir os
seus cargos. Pelas respostas que eles lhes derem vocês poderão julgar
quão promovíveis eles são.
Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável.
[25]

26. THOMAS ALVA EDISON
1847-1931
O famoso ditado "genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração" é de
autoria de Edison. Ele também acreditava que ele era apenas "um prato
num disco ou um dispositivo receptor" no qual receberia impressões do
Universo e depois "as elaboraria". O inventor autodidata recebeu, de
uma forma ou de outra, um bom número de impressões em seu
"dispositivo" e registrou mais de mil patentes ao longo de sua vida. Sem
dúvida, foi o fonógrafo que o tornou uma celebridade internacional aos
30 anos de idade. Pouco tempo depois, o próprio J. P. Morgan chamou
Edison à sua mansão em Manhattan para instalar o primeiro sistema de
iluminação residencial baseado em um gerador de eletricidade. Morgan
ficou tão impressionado que mais tarde comprou toda a Edison Light
Company e formou a General Electric.
Edison, de quem se diz ter inventado o século XX, também era um
homem de negócios preocupado com tudo, desde o uso da propaganda
eficaz até manter reduzidos os custos indiretos. Para ele, automação era
a ordem do dia; acreditava que as máquinas libertariam o homem e,
assim que isso acontecesse, surgiria uma nova era, melhor, de
desenvolvimento intelectual. Suas fábricas racionalizadas produziam
não apenas produtos, mas pupilos como Henry Ford, que caracterizava
o empregado ao estilo Edison: um homem com extremo bom senso e
conhecimento prático. A triagem que Edison fazia de potenciais
funcionários era intensa. Certa época, durante um período de dois anos,
ele entrevistou mais de 2 mil homens e contratou apenas 80 deles.
Embora muitos fossem formados em excelentes faculdades, faltava à
maioria, segundo Edison, a capacidade do pensamento independente.
[26]

27. Pensar era um tema recorrente para Edison, e ele tinha uma profusão de
pensamentos sobre numerosos assuntos, desde atacar os velhacos de
Wall Street até debater quem cantava melhor "The Swanee River"
(Edison era quase surdo). Em seu laboratório estava pendurada uma
placa com seu aforismo favorito de Joshua Reynolds para lembrar aos
seus funcionários seu lema de trabalho oficialmente adotado: "Não há
expediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro
trabalho de pensar." Em "Eles Não Querem Pensar", Edison aprofunda-
se no seu tema favorito e declara que se exercitar significa mais do que
fazer abdominais e flexões de braço. Inquestionavelmente, ele dá ao
leitor o que pensar.
Eles não querem pensar
Thomas Alva Edison
Todo homem tem algum ponto forte, alguma coisa que sabe fazer
melhor do que qualquer outra coisa. Muitos homens, contudo, jamais
encontram o emprego para o qual estão mais preparados. E muitas vezes
porque não pensaram direito. Muitos homens deixam-se levar pela
preguiça e aceitam qualquer emprego, adequado ou inadequado para
eles; quando não se dão bem, culpam a tudo e a todos, menos a si
mesmos.
Os queixosos são quase sempre pessoas insignificantes, homens
pequenos que jamais fizeram esforço algum para melhorar sua
capacidade mental.
O cérebro pode ser desenvolvido assim como os músculos podem ser
desenvolvidos; basta fazer o esforço de treinar o cérebro a pensar. Por
que tantos homens jamais chegam a ser alguma coisa? Porque não
pensam.
[27]

28. Vou colocar placas em toda a minha fábrica, com os dizeres: "Não há
expediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro
trabalho de pensar."
Isso é verdade. Não se passa um dia sem que eu não descubra quão
penosamente verdadeiro isto é.
Que progressos as pessoas poderiam fazer, e que progressos o mundo
poderia fazer, se ao pensar fosse dada a merecida atenção! A mim me
parece que nem um homem em mil avalia o que pode ser feito quando
se treina a mente a pensar.
Por não usarem o seu poder de raciocínio é que tantas pessoas jamais
desenvolveram uma mentalidade respeitável. Quando não é usado, o
cérebro enferruja. Quando solicitado, o cérebro responde. O cérebro é
como qualquer outra parte do corpo: pode ser fortalecido por meio de
exercício adequado. Coloque seu braço numa tipóia e mantenha-o lá
durante um tempo considerável. Quando tirá-lo da tipóia, você
perceberá que não consegue usá-lo. Da mesma forma, o cérebro que não
é utilizado fica atrofiado.
Ao desenvolver seu poder de raciocínio você aumenta a capacidade do
cérebro e adquire novas habilidades. Por exemplo, o cérebro da pessoa
comum não assimila a milésima parte do que o olho observa,
simplesmente deixa de registrar as coisas que se apresentam ao olho. É
inacreditável como é fraco o nosso poder de observação - a genuína
observação.
Permitam-me dar-lhes um exemplo: quando desenvolvemos o sistema
de iluminação incandescente tínhamos uma fábrica de lâmpadas ao pé
de um morro, em Menlo Park. Foi um período de muita atividade para
todos nós. Setenta e cinco pessoas trabalharam 20 horas diariamente e
tiveram poucas horas de sono - e prosperaram.
[28]

29. Eu os alimentei e coloquei um homem tocando órgão enquanto
trabalhávamos. Certa vez, no meio da noite, enquanto fazíamos uma
refeição, surgiu algum assunto que me levou a mencionar a cerejeira ao
lado do morro entre as instalações principais e a fábrica de lâmpadas.
Ninguém parecia saber nada sobre a localização da cerejeira. Isso me fez
conduzir uma pequena investigação e descobri que, embora 27 desses
homens tivessem usado esse caminho todos os dias durante seis meses,
nenhum jamais percebera a árvore.
Quando não é usado, o cérebro enferruja.
Quando solicitado, o cérebro responde. •
O olho vê muitas coisas, mas o cérebro médio registra pouco dessas
coisas. De fato, ninguém tem a mínima percepção de quão pouco o
cérebro "vê" a menos que tenha sido altamente treinado. Lembro-me de
ter parado para observar um homem cuja tarefa era controlar o
funcionamento de centenas de máquinas sobre uma mesa. Perguntei-lhe
se estava tudo bem.
"Sim, está tudo bem", disse ele.
Mas eu já havia notado que duas das máquinas haviam parado. Chamei
sua atenção para o fato e ele ficou atormentado.
O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar
desperdiça o maior prazer da vida. •
Ele confessou que, embora sua única tarefa fosse controlar o adequado
funcionamento de cada máquina, não havia reparado que aquelas duas
haviam parado. Se eu pudesse passaria o resto da vida pensando. Não
preciso de ninguém para me entreter. Isso também ocorre com meus
amigos John Burroughs, o naturalista, e Henry Ford, mecânico nato.
Somos capazes de obter enorme satisfação do ato de pensar, pensar e
pensar.
[29]

30. O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar desperdiça o
maior prazer da vida. Não apenas perde o maior prazer, como não
consegue aproveitar o máximo de si mesmo. Todo o progresso, todo o
sucesso, floresce do pensamento.
J. OGDEN ARMOUR
1863-1927
Philip D. Armou fundou seu frigorífico em 1867, depois de fazer uma
pequena fortuna vendendo opções* de suínos no final da Guerra Civil.
Não demorou para a empresa, sediada em Chicago, tornar-se uma das
maiores processadoras de carne de porco do mundo. "J. O. N.", como era
chamado pelos seus colegas, herdou os negócios da família quando seu
pai morreu em 1901. Antes de sua morte, Philip alertou seu filho contra
as ciladas de se pertencer à família abastada (i.e., a propensão de ser
mimado, de tornar-se preguiçoso e arrogante). Philip advertia: "Você
precisa aceitar a maldição de ser um homem rico" - excelente maldição,
se é que a isso se pode chamar de maldição. J. O. levou a advertência a
sério e não permitiu que o dinheiro o arruinasse; ao contrário, com uma
visão grandiosa que suplantou a de seu pai, transformou a Armou em
um conglomerado com mais de 3 mil produtos, trabalhando com tudo,
desde a produção de fertilizantes até alimentos enlatados. J. O. foi
aclamado como o "maior comerciante da cristandade e dos gentios" e foi,
durante algum tempo, o maior empregador individual do país.
*
(opções) Nota da Editora: Opção: documento escrito como caução ou promessa de uma
transação.
[30]

31. Para os muckrakers** da época, ele também representava o
paganismo, e o importante romance de Upton Sinclair, The Jungle, que
descrevia as péssimas condições de trabalho e de vida no distrito
frigorífico de Chicago, foi baseado na Armou & Co. J. O. ameaçou
processar a F. N. Doubleday, que publicou o livro em 1906. Contudo, ele
acabou ignorando as críticas e até admitiu abertamente: "Não tenho
ambições sociais. Minha ambição é dirigir a Armou & Co. eficazmente..."
Com o tempo a filosofia de trabalho de J. O. foi mudando, talvez
como resultado do seu deslize com relação ao livro The Jungle. Ele
percebeu que "negócios não podem mais ser conduzidos no clube, mas
com um químico - e um advogado". Ele também acabou dando grande
ênfase ao cultivo da lealdade e do entusiasmo entre seus funcionários. A
maioria dos seus executivos fez carreira dentro da Armou. J. O.
conquistou mais a estima daqueles funcionários autodidatas que
começaram de baixo do que daqueles com um MBA (Master of Business
Administration). O auto-treinamento era um dos pré-requisitos para
progredir, não apenas trabalhar. Em "Homens da Armou que
Progrediram - e Por quê", J. O. descreve seus demais pré-requisitos para
a realização pessoal e sua responsabilidade em ajudar seus funcionários
a atingir suas metas.
**
(muckrakers) Nota do Tradutor: Pessoas que investigam e denunciam corrupção política e
administrativa.
[31]

32. Homens da Armour que progrediram - e por quê
J. Ogden Armour
Certa noite, em uma pequena cidade a 500 quilômetros a leste dos
abatedouros de Chicago, um velho caçador contava aos seus
companheiros de armazém a excitante perseguição que seu cão de caça
havia feito a uma raposa no dia anterior.
"Eles corriam desesperadamente", disse ele, "e a cada pulo Bill se
aproximava mais da raposa; mas justo quando ele estava prestes a saltar
sobre ela, a danada subiu num álamo e..."
"Ei! Nada disso!", gritou alguém. "Raposas não sobem em árvores."
"Bem", respondeu calmamente o caçador, "esta raposa foi obrigada.''
Uso Bill e a raposa para ilustrar uma coisa que tenho visto dar certo
muitas vezes na carreira de homens bem-sucedidos. Eles transpuseram
obstáculos porque "foram obrigados", e o motivo pelo qual "foram
obrigados" foi porque lhes foi delegada total responsabilidade em seu
trabalho.
Alguns axiomas são verdadeiros; outros não. Um dos mais
verdadeiros que conheço é aquele sobre trabalho, segundo o qual "o
homem mais bem-treinado é o autodidata". Acredito que nenhum
homem treinado em algum outro método em uma organização consiga
alcançar o mesmo poder daquele a quem é delegada total
responsabilidade, e sabe que seu progresso depende de sua própria
inteligência, visão e esforço.
[32]

33. Isso não significa que o líder empresarial deva deixar seus
empregados entregues a si próprios. Ele sempre deve dar algo de si;
sempre deve ensinar-lhes algo mais. Mas, em qualquer empresa, o
homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais
estará em posição de progredir.
Praticamente todo executivo da nossa empresa fez carreira
começando debaixo. M. D. Harding, gerente geral da nossa fábrica em
Chicago, começou a trabalhar conosco aos 11 anos de idade - o mais
jovem de 12 irmãos - como office boy em nossa fábrica de Kansas City.
C. H. MacDowell, presidente da Armou Fertilizer Works, foi taquígrafo
do meu pai; William E. Pierce, que montou toda a operação em La Plata,
Argentina, começou como cronometrista.
Quando me pedem para explicar o sucesso individual de alguns
desses homens, digo apenas que lhes foi dada a oportunidade de fazer
seu trabalho à sua maneira, com a responsabilidade pelos resultados. Os
outros homens que trabalhavam com eles tiveram as mesmas
oportunidades, mas foram eles que souberam aproveitar um pouco
melhor suas habilidades. Procuramos gerir nosso negócio de tal forma
que cada um, desde o office boy até o mais alto executivo, conheça a
função do seu superior imediato...
O homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais
estará em posição de progredir. •
Todos os nossos gerentes de departamento, tendo eles mesmos feito
carreira desde os cargos mais modestos, naturalmente estão interessados
em dar aos outros as mesmas oportunidades de autodesenvolvimento.
Outro dia um dos nossos executivos reparou em uma pessoa de meia-
idade, de aparência pouco promissora, que conferia o carregamento dos
carros para o departamento de manteiga e ovos.
[33]

34. "Quanto você está pagando a este homem?", o executivo perguntou ao
contramestre desse departamento.
"Ele está recebendo vinte centavos a hora."
"Dê-lhe outra função. Este é o primeiro estágio nesta operação que
requer raciocínio. Qualquer um pode arrastar caixas, mas computá-las
requer um pouco de trabalho intelectual. Coloque um jovem aqui.
Aumente-lhe o salário de vinte centavos a hora para cinqüenta dólares
por mês, para que o funcionário encarregado não se considere um
horista.
Faça-o sentir-se um funcionário mensalista de nossa empresa - e você
terá um executivo em potencial despontando."
Quando homens atraem sua atenção fazendo com que você queira
promovê-los, em 70% das vezes eles corresponderão à expectativa,
mesmo que não fossem capazes quando inicialmente incumbidos da
tarefa.
Um homem que tenha desenvolvido personalidade, entusiasmo,
lealdade e senso de organização encontrará as informações necessárias
em praticamente qualquer cargo em que seja colocado.
Bons homens irão esforçar-se para progredir
Nos negócios, nenhum ilusionismo é suficientemente hábil para fazer
um homem competente desaparecer na multidão. A lei dos negócios
funciona no sentido inverso da lei da gravidade; sempre atrai para o
alto.
Um dia um jovem procurou o sr. O'Hern e disse-lhe que queria
adquirir experiência trabalhando nas fábricas de nossas filiais. O'Hern
[34]

35. perguntou-lhe se ele não receava perder sua identidade na multidão e
precisar trabalhar mais tempo para progredir.
"Eles não têm como perder-me!", declarou o homem. "Eu voltarei."
Atualmente ele é o superintendente de uma de nossas fábricas.
Além da grande vantagem para a empresa em ter executivos
treinados em seus próprios quadros, existe esse enorme estímulo para a
força de trabalho. Nada desperta mais a lealdade e a eficiência em uma
empresa do que saber que os funcionários estão sendo constantemente
promovidos a partir da base. Esse conhecimento dá aos homens
ambição, dá a eles orgulho; orgulho e ambição, como meu pai
costumava dizer, manterão um homem trabalhando a toda velocidade,
sendo o dinheiro um mero subproduto.
Muitos homens medianamente competentes deixam de progredir
porque relutam em contratar um bom assistente que poderia demonstrar
maior brilhantismo que eles mesmos. Outra deficiência comum entre
executivos é sua propensão à execução de tarefas secundárias porque
podem realizá-las melhor do que qualquer outra pessoa na empresa.
Melhor seria que o homem aceitasse uma eficiência 10% ou 15% inferior
à sua própria nesses assuntos e poupasse seu próprio tempo e
competência para as tarefas realmente importantes. Esses são dois males
que procuramos evitar aqui.
Uma lição prática nesse sentido foi proporcionada por uma oficina
mecânica que um de nossos homens visitou outro dia. Ele reparou num
menino que distribuía água para os operários beberem.
"Quanta amabilidade de sua parte", comentou com o contramestre.
[35]

36. "Amabilidade?", sorriu o contramestre. "Talvez. Mas é muito mais do
que isso. O tempo dos homens vale 75 centavos a hora; o tempo do
garoto vale 12,5 centavos a hora. Calcule você mesmo quanto custaria à
casa se cada homem tivesse de ir buscar sua própria água duas ou três
vezes por dia."
O que homens de negócios podem aprender
com produtores teatrais
O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seus
minutos. Tudo o que não for absolutamente essencial para ele fazer, ele
delega aos subordinados. É melhor para ele e melhor para os outros. A
longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá menos
ordens.
Homens de negócios poderiam aprender com produtores teatrais uma
lição útil no desenvolvimento de suplentes. Poucas peças são estreadas
sem um suplente para cada papel importante. No entanto, algumas
empresas, quer como um todo, quer em departamentos, são dirigidas
pelo "plano de um único homem". Quando este homem cai fora, toda a
estrutura desmorona.
Aqui procuramos dirigir a operação de modo que cada homem
conheça as tarefas do seu superior imediato. Incentivamos os homens a
serem curiosos e satisfazemos essa curiosidade. Às vezes, se não ficar
atento, o homem da frente será automaticamente deslocado por outro
mais empreendedor que vem atrás dele. Procuramos evitar negar
oportunidades a qualquer funcionário.
[36]

37. O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seus
minutos. [...] A longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá
menos ordens. •
O homem certo não precisa encontrar oportunidades; ele as cria. Ele
também pode cometer erros, mas isso faz parte do jogo. "Coisas vazias
não transbordam", como observou certa vez Henry Ward Beecher. Além
do mais, descobri que não compensa repreender severamente um
homem que comete um erro. Ele hesitará em assumir responsabilidades
em outra emergência. E responsabilidade é o que faz o homem.
Qualquer homem que é especialista em algum assunto é um sucesso.
Um grupo de homens, cada um especialista em algo, e você tem uma
empresa bem-sucedida. Raramente essas empresas são uma galáxia de
estrelas cintilantes. É o trabalho em equipe que importa. No beisebol o
jogador da segunda base que deixar de defender o lance da primeira vez
está sujeito a penalidade; se ele fizer disso um hábito, será dispensado.
Clubes de beisebol campeões - aqueles que participam de campeonatos
mundiais - geralmente são formados por jogadores honestos, resolutos e
confiáveis, que trabalham juntos como uma máquina.
O problema com muitos homens brilhantes é que "eles não ficam
engatados" como costumava dizer meu pai. Não queremos pessoas que
precisem fazer solo. Damos aos homens suas próprias responsabilidades
no que se refere ao seu trabalho; nós os encorajamos a progredir, mas
eles precisam ter senso de organização e lealdade, ou até mesmo o
brilhantismo pode ser uma desvantagem. Uma empresa deve ser tão
bem-coordenada quanto uma orquestra sinfônica.
Jamais esquecerei uma lição de lealdade e trabalho em equipe que.
aprendi de meu pai há muitos anos. A lição veio na forma de uma carta
ao meu irmão e a mim e, embora se referisse diretamente aos nossos
negócios, a abrangência de seus princípios se aplica a qualquer negócio.
Esta é a carta:
[37]

38. Uma carta de P. D. Armour
1° de abril de 1895
MEUS QUERIDOS OGDEN E PHIL:
O sr. Earling, superintendente da C. M. & St. P. Railway, voltou
comigo do enterro de Carey ontem e, no decorrer da conversa, relatou-
me um pequeno incidente para ilustrar por que as ferrovias não vão para
a frente. Fiquei muito impressionado com o relato e acho que a parte
principal pode ser aplicada ao negócio do frigorífico.
Ele contou que quando esteve em Minneapolis, na semana passada,
entrou numa pequena charutaria próxima da estação de trem e comprou
dois charutos. Enquanto acendia um deles, perguntou ao homem se seu
negócio ia bem. Ele disse, sim; sua freguesia provinha quase toda da
Milwaukee & St. Paul Railroad, o que correspondia a um grande
volume; de fato, era praticamente todo o negócio que ele tinha.
Então Earling perguntou-lhe onde ele comprava os charutos e ele
respondeu: "Em Nova York."
Então Earling perguntou como ele os despachava, e ele respondeu:
"Pela Burlington Road."
"Você consegue sua freguesia toda por intermédio da St. Paul e dá
todo o seu negócio à Burlington, de quem você nunca teve nenhum
freguês?"
[38]

39. "Bem", disse o vendedor de charutos, "nunca pensei nisso dessa
forma. Nunca ninguém da St. Paul me pediu para despachá-los pela
ferrovia deles".
O sr. Earling disse que o princípio fundamental era o mesmo em
todos os negócios nas imediações da ferrovia - os homens eram
instruídos a fazer o serviço e cumpriam seu dever, mas não eram
criativos, nem procuravam ajudar a ferrovia. Eles nunca olharam tão
longe para ver que fomentando a ferrovia também ajudariam a si
mesmos.
Nenhum dos muitos funcionários que compravam naquela charutaria
jamais pediu ao dono da loja que mandasse seus charutos pela St. Paul
Railroad. É claro, eles não eram exatamente os homens comerciais da
ferrovia, mas pensavam que nada lhes dizia respeito a não ser suas
tarefas específicas e o que quer que lhes fosse dado.
Conseqüentemente, esse era um dos principais motivos por que as
ferrovias não deram aos acionistas os resultados que poderiam ter dado
e, naturalmente, isso significava que não pagavam aos homens o que
poderiam pagar-lhes.
Acho que, em grande parte, isso se aplica à Armour & Company
também.
Cada homem na Armour & Company que prestasse um pouco de
atenção e colaborasse estaria contribuindo para o sucesso da nossa casa:
e não passaria desapercebido à Armour & Company nenhum
funcionário que se empenhasse em demonstrar estar interessado no
sucesso da empresa.
Seria tão simples para qualquer um de nossos funcionários que
entrasse numa loja e não visse nossos produtos perguntar por que e, se
[39]

40. não descobrisse o motivo, seria tão fácil informar isso ao departamento
comercial da empresa.
Cordialmente,
PHLLIP D. ARMOUR
Homens bem-sucedidos demonstram características contrastantes -
mas uma qualidade que jamais lhes falta é a meticulosidade. Os negócios
estão repletos de homens que estariam no topo se apenas aprendessem a
concluir seus pensamentos. Eles sabem que dois mais dois são quatro,
mas jamais param para pensar em quatro do quê.
Muitas dessas pessoas caminham, mas não vão longe. Nos negócios,
sempre existe um estímulo para o homem que faz seu trabalho com
esmero, minúcia e propósito; é ele o homem a quem será confiada cada
vez mais responsabilidade, até o limite de sua capacidade. O homem que
aprende tudo o que pode sobre a empresa, seus métodos, sua política e
seus produtos, que faz seu trabalho tão bem-feito que ninguém precisa
seguir seu rastro para remendar as falhas do seu trabalho, está no
caminho mais seguro, certo e mais curto para o sucesso.
Lembro-me de que um dia meu pai chamou um de seus funcionários
à sua sala e lhe perguntou a cotação dos porcos no dia anterior em
Kansas City.
"Não sei exatamente", respondeu o homem, "mas posso lhe dar uma
cifra aproximada."
"Bem, quais são as cifras?", insistia meu pai.
"Sei o valor aproximado", foi a resposta.
Meu pai virou-se na sua cadeira.
[40]

41. "Meu jovem, quero os números exatos", ordenou ele. "Suas
adivinhações não me interessam nem um pouco. Se houver alguma
adivinhação a ser feita por aqui, eu mesmo sou muito bom nisso."
Em nosso negócio - e suponho que isso seja verdade para a maioria
das empresas - o homem bem-sucedido é o homem que "volta com a
resposta", não com uma resposta aproximada, mas com a resposta
correta.
Sentimentos nos negócios jamais foram tão presentes como
atualmente. Qualquer empregador competente sabe que gentileza e
justiça são a chave para se conseguir o empenho do empregado. Do
ponto de vista puramente comercial, sem considerar todos os outros
motivos, são o investimento mais sólido do mundo. Você pode comprar
o trabalho de um homem, mas não pode comprar sua lealdade. Isso se
consegue tratando-o com justeza. Já falei repetidas vezes que todo o
sucesso que obtive foi decorrente quase que exclusivamente da lealdade
dos meus homens e de sua ânsia de me agradar. Considero esse
sentimento mais valioso em dólares e centavos do que todo o
investimento financeiro em nosso negócio.
Não quero que meus homens trabalhem porque têm medo de mim,
ou porque receiam perder seu emprego. Quero que trabalhem porque
querem trabalhar e porque preferem trabalhar aqui a qualquer outro
lugar no mundo. Um homem não serve para mim a não ser que seja
necessário para a Armour & Company e nós sejamos necessários para
ele.
Os negócios estão repletos de homens que estariam no topo
se apenas aprendessem a concluir seus pensamentos. Eles
sabem que dois mais dois são quatro, mas jamais
param para pensar em quatro do quê. •
[41]

42. Tenho uma regra prática, minha porta estará sempre aberta para os
meus empregados e qualquer um, até o operário mais humilde, tem
liberdade de me procurar para falar de seus problemas. Meu trabalho
não teria sentido sob quaisquer outras condições.
Em última análise, um negócio e um indivíduo têm as mesmas
características; fazem amigos e inimigos da mesma forma e não há
melhor recompensa do que ser justo.
CHARLES M. SCHWAB
1862-1939
Schwab, em um discurso para alunos da Princeton University, disse
"[...] existem outras coisas na vida além do trabalho. Acredito que o
apreço pelas coisas mais refinadas [...]". E pouco depois de assumir o
comando da U. S. Steel em 1901, seu refinado modo de vida e suas
façanhas no cassino de Mônaco fizeram as manchetes dos jornais.
Schwab viu-se imediatamente em dificuldades com o Conselho de
Administração, do qual fazia parte nada menos do que J. R. Morgan. É
claro que as "coisas mais refinadas" a que Schwab se referira eram arte,
literatura e música, que ele acreditava "serem muito úteis para a carreira
de um homem". Segundo sua argumentação, cultivar o gosto pela artes
ajuda os homens de negócios a aguçar sua própria imaginação na
solução de problemas e no planejamento estratégico.
[42]

43. A ascensão meteórica do próprio Schwab com apenas 39 anos de
idade deveu-se principalmente à sua capacidade de manter uma
excelente comunicação com os calejados metalúrgicos, o que se fazia
extremamente necessário para a direção durante um período de agitação
por parte do operariado. Sua sensibilidade às relações trabalhistas foi
revelada por outro discurso proferido anos mais tarde durante uma
convenção, em que ele disse: "Posso induzi-los a comprar grandes
quantidades de produtos da minha empresa, mas se eu não conseguir
convencer minha empresa, até o mais humilde operário, a querer
produzir esses produtos econômica e eficazmente, minha habilidade em
vender-lhes esses produtos terá sido desperdiçada."
Schwab deixou a U. S. Steel poucos anos depois, não em razão do
episódio no cassino, mas porque "eu não podia fazer o que vinha
fazendo durante toda a minha vida. Fui tolhido por diretores e outros
interesses que não me deram espaço suficiente para que eu fosse de
alguma utilidade". Imagine como ele reagiria ao ambiente de hoje, no
qual o desempenho de um diretor-executivo costuma ser medido pela
cotação das ações de sua empresa. Schwab assumiu a direção da
Bethlehem Steel e fez da modesta empresa uma das mais temidas
concorrentes da U. S. Steel. Ele se entregou totalmente em cada
empreendimento assumido, porque acreditava que "o homem que não
deu o melhor de si, não fez nada". Em "Sendo Bem-Sucedido com Aquilo
que Você Tem", Schwab derruba qualquer mito de que tenha sido um
gênio e destaca as qualidades necessárias para construir uma carreira
bem-sucedida.
[43]

44. Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem
Charles M. Schwab
Por 36 anos estive entre profissionais do que atualmente é o maior
ramo da indústria americana, a indústria siderúrgica. Naquela época tive
a sorte de acompanhar a ascensão profissional, desde os postos mais
humildes, da maioria dos líderes atuais. Esses homens, estou
convencido, não são prodígios naturais. Eles venceram usando sua
inteligência básica para pensar além do mero cumprimento dos seus deveres.
A indústria americana transborda de homens que começaram da
mesma forma que os líderes, com a mesma inteligência, com as mesmas
mãos competentes. No entanto, um homem surge na multidão, ascende
muito além dos seus companheiros e os outros sobram.
Os homens que não conseguem alcançar o sucesso costumam ter dois
pretextos: "Não sou um gênio" é um; o outro, "Já não existem mais
oportunidades como antes".
Nenhum dos dois pretextos tem sustentação. O primeiro não vem ao
caso; o segundo está completamente errado.
Não acredito naquilo que a maioria das pessoas chama de "gênio".
Isto é, estou certo de que poucos homens bem-sucedidos sejam o que se
chama de "gênios natos".
Não existe atualmente um único homem no comando na siderúrgica
Bethlehem que não tenha feito sua carreira começando lá de baixo,
degrau a degrau, apenas usando sua inteligência e suas mãos um pouco
mais livre e eficazmente do que os homens ao seu lado. Eugene Grace,
[44]

45. presidente da Bethlehem, trabalhava no depósito quando o conheci. O
sr. Snyder era um taquígrafo, o sr. Mathews um projetista. Os 15 homens
diretamente responsáveis pelas fábricas foram escolhidos não por causa
de um lampejo de genialidade, mas porque, dia após dia, fizeram
pequenas coisas inusitadas - pensar além das suas funções.
A indústria americana transborda de homens que
começaram da mesma forma que os líderes, com a
mesma inteligência, com as mesmas mãos competentes.
No entanto, um homem surge na multidão,
ascende muito além dos seus companheiros
e os outros sobram. •
Quando assumi as fábricas da Bethlehem, decidi treinar seus gerentes
como o sr. Carnegie treinou seus "garotos". Assim, observei os homens
que já estavam lá e selecionei uma dúzia. Essa seleção levou meses.
Então, pus-me a construir uma organização na qual ficássemos unidos
em harmonia e afável cooperação. Eu incentivava meus gerentes a
estudar ferro e aço, mercados e homens. Dei-lhes a todos salários baixos,
mas instituí um sistema pelo qual cada homem participaria diretamente
nos lucros pelos quais fosse diretamente responsável. Cada um daqueles
meninos obteve êxito. Hoje são homens ricos; todos são diretores da
empresa, alguns são diretores da corporação.
O que se fala a respeito de genialidade é besteira
Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira. Descobri que
quando as "estrelas" vão embora, raramente seus departamentos sofrem.
E seus sucessores são apenas homens que aprenderam, pela dedicação e
pela autodisciplina, a obter produção a todo vapor de um cérebro
normal, comum.
[45]

46. O inventor, o homem com talento único, especializado, é o único
supergênio real. Mas ele é tão raro que não carece ser considerado aqui.
Sempre achei que o modo mais seguro de alguém qualificar-se para
um cargo mais alto é trabalhar um pouco mais do que qualquer outra
pessoa do seu nível. Um dos homens mais bem-sucedidos que já conheci
jamais usou um relógio até passar a ganhar US$10 mil por ano. Antes
disso, se arranjava com um despertador barato, que tinha em seu quarto,
ao qual jamais se esquecia de dar corda. Homens jovens apreciam largar
seu trabalho às cinco ou seis horas e enfiar-se em trajes a rigor para uma
noitada de prazer; mas o hábito tem suas desvantagens. Até conheço
alguns cavalheiros robustos que fizeram disso um hábito tão arraigado
que agora passam todo o seu tempo, tanto de dia quanto de noite, em
trajes a rigor, servindo mesas em restaurantes elegantes freqüentados
por homens que não adquiriram o hábito do traje a rigor até mais tarde
em suas vidas.
Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira.
Descobri que quando as "estrelas" vão embora,
raramente seus departamentos sofrem. E seus
sucessores são apenas homens que aprenderam,
pela dedicação e pela autodisciplina, a obter
produção a todo vapor de um cérebro normal, comum. •
Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos. Na
minha opinião, o melhor investimento que um jovem iniciando sua
carreira profissional pode fazer é dedicar todo o seu tempo, toda a sua
energia, ao trabalho - simplesmente muito trabalho árduo. Depois que a
posição de um homem está assegurada, ele pode se entregar ao prazer,
se quiser. Ele não terá perdido nada esperando - e terá ganho muito. Ele
[46]

47. terá ganho dinheiro suficiente para poder permitir-se gastar algum e
saberá que terá cumprido seu dever por si e pelo mundo.
O homem que deu o melhor de si, fez tudo. O homem que se esforçou
menos do que o seu melhor, não fez nada.
Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos.
Na minha opinião, o melhor investimento que um jovem
iniciando sua carreira profissional pode fazer é dedicar todo
o seu tempo, toda a sua energia, ao trabalho - simplesmente
muito trabalho árduo. •
Nada é mais fatal para o sucesso do que aceitar o seu trabalho como
um fato consumado. Se mais pessoas se entusiasmassem com seu
trabalho a ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço,
haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. Se você precisa
ser um glutão, seja-o por trabalho. Um ouvido treinado pode detectar
enormes oportunidades. Às vezes, ele fica tão atento à espera do alarme
do encerramento do expediente que acaba ignorando as instruções
verbais.
Ainda estou para ver algum homem ser atingido pelo infortúnio por
ter feito hora extra. Conheço vários exemplos de homens que foram
atingidos por não se terem esforçado um pouco mais. O infortúnio tem
vários disfarces. Muito mais grave do que danos físicos é a praga lenta e
implacável que resulta em paralisação, falta de progresso, fracasso final.
Se mais pessoas se entusiasmassem com seu trabalho a
ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço,
haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. •
O homem que deixa de cumprir o dever pelo qual é pago é desonesto.
O homem que não está disposto a dar mais do que isso é tolo.
[47]

48. No moderno mundo dos negócios, o "pistolão" está perdendo seu
poder. O trabalho "canja" é coisa do passado. Na maioria das grandes
empresas mil acionistas controlam o caixa, quando antes havia dez. O
filho do presidente começa lá de baixo. Resultado é o único teste. Aquele
que trabalhar mais é quem vai ganhar mais, desde que demonstre igual
inteligência.
Os capitães de indústria não estão caçando dinheiro. Os Estados
Unidos estão repletos de dinheiro. Eles estão procurando inteligência -
conhecimento especializado - e lealdade. A inteligência é necessária para
a execução dos planos daqueles que entram com o capital.
O homem que atrai atenções é o homem que pensa o tempo todo e se
expressa de maneira simples. Não é o homem que procura deslumbrar o
seu empregador fazendo representações dramáticas, espetaculares. O
homem que faz isso está fadado ao fracasso.
HENRY FORD II
1917-1987
O neto de Henry Ford reinou com êxito no que foi rotulado de
império bizantino. Como observou um biógrafo: "Infelizmente, ao
contrário de seu avô, Henry II preferiu a boa vida de playboy
internacional, freqüentando festas nos confins do mundo, bebendo
demais..." Esse comportamento indulgente foi provavelmente a extensão
de uma infância mimada. De fato, poucos acreditavam que o jovem
pudesse passar da mediocridade. Entretanto, quando Henry II - contra a
vontade de seu poderoso avô - se alistou na Marinha durante a Segunda
[48]