A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009

DOKTRYNA
JAKOŚCI
Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej
Kolejne wersje do pobrania na www.firmyrodzinne.pl

Andrzej Jacek Blikle

Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe
myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się
poglądami większości.
Frederic August von Hayek
„Konstytucja wolności”

Warszawa, 4 maja 2009
© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmia-
nami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego
zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej lub drukowanej), a także umieszczanie go na
stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów w tekście, ani też zmiany elektronicznego forma-
tu „pdf” na inny. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na pi-
śmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez w.w. ustawę.

Ten utwór objęty jest licencją Creative Commons Uznanie autorstwa - Użycie niekomercyjne - Bez utworów
zależnych 2.5 Polska. Aby zobaczyć kopię niniejszej licencji przejdź na stronę http://creativecommons.org/li-
censes/by-nc-nd/2.5/pl/ lub napisz do Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, Cali-
fornia 94105, USA.

Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej 4 maja 2009 2

Spis treści

Część pierwsza: Wprowadzenie
1 WSTĘP......................................................................................................................................................................10
1.1Dla kogo jest ta książka..............................................................................................10
1.2Cele organizacji gospodarczej....................................................................................11
1.3Społeczeństwo wiedzy................................................................................................12
1.4Obywatelska przedsiębiorczość..................................................................................16
2 ZARYS DOKTRYNY JAKOŚCI............................................................................................................................19
2.1Edwards Deming w Japonii........................................................................................20
2.2Wady są jak zarazki....................................................................................................22
2.3Doktryna jakości.........................................................................................................24
2.3.1Zasada stałego doskonalenia...................................................................................................24
2.3.2Zasada współpracy..................................................................................................................24
2.3.3Zasad racjonalności.................................................................................................................25
2.4Czym jest jakość.........................................................................................................26
2.5Jakość a wartość.........................................................................................................28
2.6Niska jakość kosztuje.................................................................................................29
2.7Dobra praca to lekka praca.........................................................................................33
2.8Nie oczekuj perfekcji  oczekuj postępu..................................................................33
2.9Zarządzanie bez kija i marchewki..............................................................................34
2.10Współpraca zamiast współzawodnictwa..................................................................34
2.11Myślenie systemowe.................................................................................................36
2.12Księga procedur........................................................................................................41
2.13Czternaście zasad Edwardsa Deminga.....................................................................41
2.14Sześć śmiertelnych chorób........................................................................................44
2.14.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu...........................................................44
2.14.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie.........................................................................................46
2.14.3 Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności.................................................47
2.14.4 Mobilność członków kierownictwa........................................................................................48
2.14.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb..................................................49
2.14.6 Twarda kultura zarządzania..................................................................................................51
2.15Od czego zacząć.......................................................................................................52
2.16Literatura przedmiotu...............................................................................................55

Część druga: Przywództwo
3 DYLEMAT LIDERA ― WŁADZA CZY WSPÓŁPRACA.................................................................................58
3.1Koszty władzy.............................................................................................................58
3.2Koszty współpracy......................................................................................................59
3.3Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie.......................................................59
3.4Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna.........................................................................60
3.5Definicje władzy i współpracy....................................................................................62
4 WŁADZA..................................................................................................................................................................63
4.1Archetyp kija i marchewki..........................................................................................63
4.2Postawa a zachowanie................................................................................................67


4.3Słabi i silni ― przeciwnicy.........................................................................................70
4.4Premia za wydajność..................................................................................................72
4.5Premia a Prawo Pareto................................................................................................72
4.6Dźwignia premiowa....................................................................................................73
4.7Zarządzanie przez cele ― pułapka specjalna.............................................................75
4.7.1 Stan wyjściowy........................................................................................................................76
4.7.2 Motywacja ― podejście pierwsze...........................................................................................76
4.7.3 Potrzebny konsultant...............................................................................................................77
4.7.4 MBO w „Jutrzni SA”..............................................................................................................77
4.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego......................................................................79
4.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego.........................................................................80
4.7.7 Ocena systemu po roku...........................................................................................................82
4.7.8 Czy można było uniknąć tych problemów?.............................................................................83
4.7.9Premia dla rady nadzorczej.....................................................................................................84
4.7.10 Nierówne szanse w grze........................................................................................................84
4.7.11 Opinia niezależnego eksperta................................................................................................85
4.8Podsumowanie modelu władzy..................................................................................87
4.9Dysonans godnościowy..............................................................................................88
4.10Wina czy przyczyna..................................................................................................89
5 WSPÓŁPRACA.......................................................................................................................................................91
5.1Jeżeli nie marchewkij ― to co?..................................................................................91
5.2Z czego trzeba zrezygnować.......................................................................................92
5.3Zasada 3W..................................................................................................................93
5.3.1Współpraca..............................................................................................................................93
5.3.2 Wartość....................................................................................................................................94
5.3.3 Wybór.......................................................................................................................................95
5.4Piramida Maslowa......................................................................................................97
5.5Młodsi i starsi ― partnerzy......................................................................................100
5.6Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy.......................................102
5.7Rezygnacja z przeglądów rocznych..........................................................................107
5.8Pułapki zarządzania bez kija i marchewki................................................................108
5.9Archetyp słońca i deszczu.........................................................................................109
5.10Pochwały a wyrazy uznania....................................................................................111
5.11Upominek wraz z wyrazami uznania......................................................................114
5.12Premia roczna ― miseczka.....................................................................................114
5.13Prowizyjna miseczka dla sprzedawców..................................................................117
5.14Współpraca a zarządzanie partycypacyjne..............................................................118
5.15Czy model współpracy wyklucza dowodzenie?.....................................................118
5.16Władza a etyka w biznesie......................................................................................118
6 SYSTEM WYNAGRODZEŃ................................................................................................................................119
6.1Kształtowanie systemu wynagrodzeń.......................................................................119
6.2Przykładowy system wynagrodzeń...........................................................................121
6.3Aktualizacja systemu wynagrodzeń..........................................................................123
6.4Trudny okres transformacji.......................................................................................123
6.5Reakcje pracowników...............................................................................................124
6.6Symetryczna relacja pomiędzy firmą a pracownikiem.............................................126


Część trzecia: Zarządzanie wiedzą
7 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW.................................................................................129
7.1Model hierarchiczny.................................................................................................129
7.2Model Deminga........................................................................................................129
8 PROCESY W PRZEDSIĘBIORSTWIE..............................................................................................................131
8.1Pytania, na które trzeba odpowiedzieć.....................................................................131
8.2Pojęcie procesu.........................................................................................................132
8.3Relacja dostawca-odbiorca.......................................................................................133
8.4Relacja dostawca-odbiorca a organizacja pracy.......................................................134
8.5Relacja dostawca-odbiorca a standard jakości..........................................................135
8.6 Współpraca pomiędzy procesami............................................................................136
8.7Typologiczna klasyfikacja procesów........................................................................138
8.8Szkolenie jako proces ..............................................................................................139
8.9Zarządzanie jako proces...........................................................................................140
8.10Dwa poziomy zarządzania......................................................................................142
8.11Transport jako proces..............................................................................................143
8.12Optymalizacja procesów.........................................................................................144
8.13Czy wszystkie procesy w przedsiębiorstwie należy opisać?..................................145
8.14Różne opisy przedsiębiorstwa................................................................................145
9 PROCESOWE ZARZĄDZANIE..........................................................................................................................146
9.1Procesowy atlas firmy...............................................................................................146
9.2Właściciele procesów...............................................................................................149
9.3O czyją wiedzę powinien dbać właściciel procesu...................................................151
9.4Pełnomocnicy właścicieli procesów.........................................................................152
9.5Kierownicy zespołów...............................................................................................153
9.6Dyżurni zespołów.....................................................................................................154
9.7Dostawcy i odbiorcy.................................................................................................155
9.8Zarządzanie procesowe a tradycyjne........................................................................155

Część czwarta: Koła jakości
10 ORGANIZACJA KÓŁ JAKOŚCI......................................................................................................................159
10.1Warunki skutecznego działania..............................................................................159
10.2Podstawowe zasady pracy kół jakości....................................................................160
10.3Przewodnik lidera koła jakości...............................................................................162
10.4Przebieg dyskusji i protokół...................................................................................163
11NARZĘDZIA PRACY KÓŁ JAKOŚCI..............................................................................................................166
11.1Analiza Preto...........................................................................................................166
11.2Diagramy pokrewieństwa.......................................................................................169
11.2.1Ustalenie zakresu analizy ....................................................................................................170
11.2.2Ustalenie pełnej listy problemów.........................................................................................170
11.2.3Podział na rodziny pokrewieństwa.......................................................................................171
11.2.4Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa...........................................................................171
11.2.5Referendum z hierarchią.......................................................................................................171
11.3 Rybia ość ...............................................................................................................173
11.4Burza mózgów........................................................................................................175


11.5Cykl jakości Edwardsa Deminga............................................................................176
11.6Metoda siedmiu kroków.........................................................................................178
11.6.1Zasady ogólne......................................................................................................................178
11.6.2Przykład zastosowania.........................................................................................................179
11.7Metoda „Jak Jest  Jak Być Powinno”.................................................................186
11.7.1Ustalanie problemu..............................................................................................................186
11.7.2Wypełnianie tabelki...............................................................................................................186
11.7.3Tabelka Plus-Delta...............................................................................................................189

Indeksy
Indeks haseł ........................................................................................................................... 199
Indeks przykładów ................................................................................................................ 200
Indeks rysunków ................................................................................................................... 201
Cytowana bibliografia ........................................................................................................... 202


Drogi Czytelniku,
Materiały do mojej książki, który udostępniam Ci obecnie w aktualnie istniejącej części, zbieram
od roku 1996 — od chwili kiedy zafascynowała mnie idea kompleksowego zarządzania jakością
(ang. total quality management, skr. TQM). Czerpię ten materiał z siedmiu podstawowych źró-
deł:

1 Ponad dziesięcioletnich doświadczeń uzyskanych — i stale wzbogacanych — przy wdra-
żaniu TQM w firmie A.Blikle Sp. z o.o.
2 Spotkań z wybitnymi specjalistami-dydaktykami z zakresu TQM głównie w osobach (al-
fabetycznie) Helmut Gläser, prof. Jacek Koronacki, Jim Murray oraz Śp. prof. Leszek
Wasilewski.
3 Uczestnictwa w konferencjach organizowanych w latach 1996-1999 przez The British
Deming Association.
4 Stażu w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical
Scholarship, który odbyłem w roku 2000.
5 Bogatej literatury przedmiotu uzyskanej w dużej mierze w trakcie konferencji wymienio-
nych w pkt.3.
6 Spotkań ze słuchaczami moich kursów i konwersatoriów prowadzonych od roku 1997
oraz listów jakie do mnie piszą.
7 Prowadzonych przeze mnie szkoleń na indywidualne zlecenie firm i instytucji.
Jestem pewien, że i Ty Czytelniku możesz wnieść wiele cennych uwag do niniejszego tekstu. Za
wszelkie takie uwagi dotyczące zarówno meritum jak i układu materiału, za własne przykłady
oraz wskazanie, które części tekstu są niejasne lub powinny być pogłębione, będę Ci szczerze
oddany.
Pisz do mnie na adres andrzej.blikle@blikle.pl. Choć nie jestem pewien, czy na wszystkie
uwagi będę miał czas odpowiedzieć, wszystkie starannie zanotuję i wykorzystam (po uzyskaniu
Twojej zgody) przy przygotowywaniu kolejnych wersji mojej „rodzącej się” książki. Jej zakres
obejmie ogólne zasady TQM, narzędzia pracy kół jakości, zasady budowania relacji międzyludz-
kich w zespole, w tym zasady komunikacji interpersonalnej, rozwiązywanie konfliktów, zarzą-
dzanie procesowe i zarządzanie wiedzą, statystyczne metody sterowania procesami w tym tzw.
karty kontrolne Shewharta oraz być może jeszcze kilka innych zagadnień.

Podziękowania
Składam serdeczne podziękowanie wszystkim moim czytelnikom, który nadsyłają swoje uwagi o
książce, a w szczególności Stanisławowi Budkowskiemu i Pawłowi Sawickiemu za niestrudzone
zgłaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych.


Zmiany wprowadzone w wersji z 4 maja 2009
Poprawiony podział na strony i aktualizacja spisu treści. Jedna literówka.

Zmiany wprowadzone w wersji z 3 maja 2009
Nowy rozdział 4.10

Zmiany wprowadzone w wersji z 21 marca 2009
Jedynie korekty redakcyjne i literówki.

Redakcyjna zmiana definicji kija i marchewki na str.62.

Liczne korekty redakcyjne i nowy Przykład 22.

Zmiany wprowadzone w wersji z 28 lutego 2009
Dla ułatwienia czytelnikowi zorientowania się w strukturze książki, całość została podzielona na
części. W związku z tym Roz.1 i Roz.2 otrzymały nowe tytuły, jednakże ich treść nie została
zmieniona. Poza drobnymi korektami redakcyjnymi żadnej istotnej zmianie nie uległy też pozo-
stałe rozdziały wersji z 14 lutego 2009. Dodałem natomiast rozdziały poświęcone zarządzaniu
wiedzą, zwanego też zarządzaniem procesowym (Roz.7 i Roz.8) oraz kołom jakości (Roz.10 i
Roz.11).

Zmiany wprowadzone w wersji z 14 lutego 2009
W stosunku do wersji książki z 3 maja 2007 niniejsza wersja zawiera drobne zmiany redakcyjne
w Roz.1 oraz nieco większe w Roz.2, który został też rozbudowany o Roz.2.3. Największe jed-
nak zmiany pojawiają się w pozostałej części książki.
Roz.3 z poprzedniej wersji został znacznie rozbudowany i zastąpiony rozdziałami od 3 do 6.
W miejsce hasła „zarządzanie bez kar i nagród”, które wymagało wyjaśniania, że są nagrody i
kary dobre i złe, toksyczne i nietoksyczne, postanowiłem wprowadzić „zarządzanie bez kija i
marchewki”. Kij to toksyczne kary, a marchewka to toksyczne nagrody. Teraz mogę powiedzieć,
że są toksyczne nagrody-marchewki i nietoksyczne nagrody ― miłe konsekwencje. Że są tok-
syczne kary-kije i nietoksyczne kary ― niemiłe konsekwencje. Obok archetypu kija i marchewki,
archetypu związanego z modelem władzy, wprowadzam archetyp słońca i deszczu, który jest ar-
chetypem modelu współpracy. Całą dyskusję na temat kar i nagród umieszczam w kontekście dy-
lematu lidera ― władza, czy współpraca. Staram się też przekonać Czytelnika, że każda mar-
chewka służy jedynie do tego, by zrobić z niej kij, a każdy kij może być wykorzystany (i jakże
często bywa!) przeciwko tym, którzy go stworzyli.


O sobie
Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk,
członkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), prezesem zarządu firmy „A.Bli-
kle Sp. z o.o.”, prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, członkiem hono-
rowym i byłym prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego, wiceprezesem Komitetu Ma-
zowieckiej Nagrody Jakości, przewodniczącym Rady Centrum im. Adama Smitha, członkiem
rady fundacji FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju), członkiem zarządu oraz byłym preze-
sem stowarzyszenia Nowy Świat (stowarzyszenie przedsiębiorców Traktu Królewskiego w War-
szawie), członkiem Rady Języka Polskiego przy Prezydium PAN oraz członkiem kilkunastu in-
nych zawodowych i społecznych organizacji. Od mają 2008 jestem też ekspertem firmy szkole-
niowej (szkolenia dla menadżerów i sprzedawców) Brian Tracy International Polska.
Zarządzanie kompleksową jakością studiuję, wykładam i wdrażam w mojej firmie od roku
1996. Wiedzę czerpię zarówno z literatury, jak i z licznych spotkań z trenerami i praktykami tej
metody, jakie miałem okazję odbyć w Polsce, Anglii i Japonii. W latach 1996-99 uczestniczyłem
w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa Imienia Deminga (w roku 1999 jako wy-
kładowca). W roku 2000 byłem  z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella  kierownikiem
naukowym grupy polskich przedsiębiorców i trenerów jakości biorącej udział w szkoleniu na te-
mat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship w Japonii.
Od roku 1997 prowadzę własne konwersatorium na temat TQM, na którego spotkania przyby-
wa do 100 osób. W latach 1999-2001 byłem przewodniczącym Komitetów Programowych oraz
wykładowcą trzech kolejnych Międzynarodowych Szkół Jakości organizowanych w Polsce przez
agendę ONZ — Umbrella. W latach 2001 i 2002 prowadziłem kursy menedżerskie (w wymiarze
36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub Rotariański przy współudziale
Szkoły Businesu Politechniki Warszawskiej. W marcu i listopadzie 2006 oraz w marcu i w maju
2007 prowadziłem krótki kurs TQM dla studentów studium podyplomowego w Szkole Głównej
Handlowej w Warszawie. Prowadziłem również szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybra-
nych aspektów na indywidualne zamówienia wielu firm, a także dla instytucji z sektora oświaty i
nie tylko. Osobom zainteresowanym mogę wysłać moją ofertę szkoleniową. Proszę pisać do
mnie na adres andrzej.blikle@blikle.pl.


Część pierwsza
Wprowadzenie


1 Wstęp

1.1 Dla kogo jest ta książka
Wiedza o tym jak wytwarzać konkurencyjne produkty wysokiej jakości oraz oferować takie usłu-
gi dzieli się, z grubsza rzecz biorąc, na dwie części:

1 wiedzę branżową obejmującą metody wytwarzania produktów (usług) danej branży, np.
samochodów, wyrobów cukierniczych, usług bankowych, itp.
2 wiedzę pozabranżową oferującą ludziom posiadającym wiedzę branżową metody zapew-
nienia stałej zgodności produktu ze standardem oraz stałego doskonalenia tego standardu
zgodnie z oczekiwaniami klienta.

Jeżeli cukiernik nie potrafi wykonać wysokiej jakości tortu czekoladowego, należy go wysłać na
szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeżeli kierownik pracowni cukierniczej, w której
zatrudniono fachowych cukierników nie potrafi doprowadzić do tego, aby dzień po dniu partie
tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go wysłać na kurs za-
rządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości.
Niniejsza książka jest poświęcona tym menedżerom, którzy dysponują wystarczającą wiedzą
w zakresie jakości w swojej branży, chcą natomiast posiąść wiedzę pozabranżową dającą im
przewagę nad konkurentami, którzy tej wiedzy jeszcze nie mają, oraz wyrównującą ich szanse
wobec tych konkurentów, którzy ową wiedzę już opanowali.
W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że
najczęściej są to przykłady z życia dużych organizacji gospodarczych. Jest tak, ponieważ głównie
takie przykłady można znaleźć w literaturze oraz w krążących przekazach ustnych. Nie należy
jednak wyciągać stąd wniosku, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich wła-
śnie organizacji. Jest ona do zastosowania zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej
kilkadziesiąt tysięcy pracowników1. Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze
i tańsze, niż w dużych.

Zarządzanie kompleksową jakością to uniwersalna metoda podnoszenia spraw-
ności działania w pracy zespołowej.

1
Opisowi takiego zastosowania w latach 1990-tych w Koncernie Forda poświęcona jest w całości książka
[Petersen 93]. Są to wielce pouczające wspomnienia byłego prezesa firmy Donalda Petersena z jego
wieloletniej współpracy z Edwardsem Demingiem.


Zarządzanie kompleksową jakością jest stosowalna wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje
wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach
produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w
organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. We
wszystkich tego typu organizacjach zarządzanie kompleksową jakością jest już gdzieś na świecie
stosowane, a też coraz częściej i w Polsce. Oczywiście najwięcej zastosowań spotykamy w orga-
nizacjach gospodarczych, chociażby ze względu na ich liczbę.

1.2 Cele organizacji gospodarczej
Kapitalizm wymyślili Sowieci, żeby socjalizm był lepszy.
Stanisław Tym
W roku 1989 zachłysnęliśmy się kapitalizmem. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie
przestano nam wmawiać, że pracujemy dla dobra ..., dla budowania ..., dla wykonania i przekro-
czenia ... . Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym, że tworzenie zysku — i nic
innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej.
Pogląd, że maksymalizacja zysku jest celem każdej firmy wiąże się historycznie z epoką
wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak
ważna jak zysk, może być renoma firmy2. W rzeczywistości to czy zysk jest, czy też nie jest, lub
czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej jest sprawą całkowicie arbi-
tralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii.
Spójrzmy bowiem co dzieje się z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowy-
wane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma
musi bowiem wynagrodzić:
1. dostawców surowców, produktów, energii i usług,
2. dostawców pracy (pracowników),
3. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.),
4. dostawców kapitałów obcych (np. banki),
5. dostawców kapitałów własnych (właścicieli)

Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc
jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jest jednym z kosztów, wśród wielu. Czy zatem maksy-
malizacja zysku jest jedynym celem jaki zawsze przed zarządem powinni stawiać właściciele? Z
pewnością nie jest to imperatyw, a to czy zysk ma być głównym celem firmy, zależy od różnych
uwarunkowań jakim są poddani jej właściciele.
Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do
kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzą-
cych z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zaintereso-
wani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szyb-
kiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie za-
pewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w
dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty
kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej,

2
Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm A.Blikle i E.Wedel
(źródło: pokoleniowy przekaz rodzinny)


pogorszenie jakości produktów, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw.
„kreatywna księgowość”3. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w
krótkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość.
Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy
przez minimalizację zysku, po to by ktoś mógł ją tanio kupić.
Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją
bowiem firmy, które stawiają sobie za cel wieloletnią obecność na rynku i przynoszenie pożyt-
ków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społe-
czeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, któ-
rych znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, dla których godzi-
wy zysk w długim okresie czasu jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim okre-
sie. Coraz więcej też menedżerów rozumie, że długowieczność firmy i realizacja przez nią uży-
tecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek firmy w oczach
nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką właśnie misję w
dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr me-
teorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce „Moral Capitalizm” [Young 03] autorstwa
Stevena Younga dostępnej również w wersji polskojęzycznej „Etyczny Kapitalizm” [Young 05].
Oczywiście długowieczność firmy, a także jej wewnętrzna stabilność, nie jest możliwa bez
stałego zaspakajania potrzeb wszystkich interesariuszy  w tym właścicieli. Tam więc, gdzie
zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać4.
Jest taką samą koniecznością jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom,
podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu
biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się. Za-
burzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć,
może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść  żyje krócej. Nie jest to ani źle, ani dobrze. To
tylko sprawa wyboru.
Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy światami gospodarki i biologii. Otóż są firmy-grzyby i
firmy-drzewa. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk. Ich czas życia jest
jednak krótki. Np. z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn FORBES w cią-
gu 20 lat znika ponad połowa. Są to firmy, w których zarządy i rady nadzorcze mają krótkie ka-
dencje i bardzo wysokie premie od zysku. Perspektywy strategiczne takich ciał są więc ograni-
czone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą, że „po nas choćby potop”. Firmy-drzewa
mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. Takim firmom warto jest inwestować w wielo-
letnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy — klientów, dostawców, pra-
cowników i społeczeństwa. To do takich właśnie firm jest adresowana moja książka.

1.3 Społeczeństwo wiedzy
Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiada-
czy: Rothschildów, Fordów, Poznańskich. Nieco później, w niektórych kręgach intelektualnych
Europy Zachodniej, zaczęła pojawiać się fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym czyli
komunizmem. W rzeczywistości bowiem, komunizm  a w bardziej ucywilizowanej postaci so-

3
Tak właśnie stało się w przypadku szeroko opisywanego przez prasę całego świata amerykańskiej firmy
Enron.
4
Należy też pamiętać, że zysk to nie tylko wynagrodzenie właścicieli, ale też zasób pozwalający na
spłacanie kredytów, a więc niezbędny dla rozwoju firmy.


cjalizm  to nie alternatywa dla kapitalizmu, a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana.
Odmiana, w której na rynku panuje jeden kapitalista  państwo.
Dla przyjrzeniu się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy, prze-
śledźmy mające początek w feudalizmie cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów świata, o
których bardzo przekonywająco pisze w swojej książce „Społeczeństwo post-kapitalistyczne”
Peter Drucker5 (ang. [Drucker 93] i pol. [Drucker 99]). Rozpocznijmy od feudalizmu.
Zdaniem Druckera, z gospodarczego punktu widzenia, feudalizm można określić jako ustrój,
w którym głównymi aktorami sceny gospodarczej są posiadacze środków produkcji: feudałowie i
rzemieślnicy. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu jest brak rynku środków produkcji, które naj-
częściej przechodzą z ojca na syna drogą dziedziczenia. Typowy jest również fakt, że w okresie
feudalnym dziedziny wiedzy, które dziś nazwalibyśmy „technicznymi”, nie są dostępne w otwar-
tym systemie nauczania. Naukami dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych
uniwersytetach) są matematyka, gramatyka, muzyka, medycyna, retoryka,... Natomiast wiedza
związana z wykonywaniem zawodów rzemieślniczych takich jak kowalstwo, murarstwo, bednar-
stwo, młynarstwo itp. jest wiedzą tajemną, bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu orga-
nizacje zawodowe  cechy.
Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w roku
1747 pierwszej na świecie politechniki — Ecole des Pont et Chaussée w Lyonie. Od tego czasu
nauki techniczne przestają być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Ich rozwój powoduje
gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji, co prowadzi do powstania rynku narzędzi i
warsztatów pracy. Środków produkcji nie trzeba już dziedziczyć  można je nabyć. Inicjatywa
gospodarcza przechodzi więc z rąk właścicieli tych środków w ręce właścicieli kapitału. Zaczyna
działać dobór naturalny przedsiębiorstw. Lepsze wypierają z rynku gorsze. Rodzi się kapitalizm
dając początek drugiemu okresowi gospodarczej historii świata. Upowszechnienie i wzrost wie-
dzy technicznej powoduje pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu
 maszyny parowej i elektryczności.
W początkach kapitalizmu organizacja produkcji ma charakter gniazdowy. Każdy produkt, np.
strzelba, czy powóz jest wykonywany w całości przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę.
Nieznana jest też standaryzacja  każda część końcowego produktu jest indywidualnie dopaso-
wywana do pozostałych. To powoduje, że produkcja jest mało efektywna, a wytwarzane produkty
drogie. Niska wydajność pracy powoduje też, że pomimo wysokiej ceny produktu końcowego,
wytwarzający go robotnik zarabia bardzo niewiele. Popyt na produkty przemysłowe jest więc
ograniczony do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji państwowych takich jak np. ar-
mia (zakupy broni). Powstaje sytuacja, w której nieliczni bogaci są coraz bogatsi, a bardzo liczni
biedni coraz biedniejsi. Większość ekonomistów końca XIX wieku uważa, że jeżeli nic się w
tym stanie rzeczy nie zmieni, to nastąpi wybuch społeczny. W rzeczywistości, lokalne wybuchy
pojawiają się w całej Europie tego okresu. W kręgach ekonomistów zaczynają się kształtować
dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie: koncepcja marksowska  „sprawie-
dliwego” podziału dóbr wytworzonych, oraz koncepcja Taylorowska  podniesienia wydajności
pracy.
Frederick Winslow Taylor (1856−1915) amerykański inżynier i ekonomista, twórca jednego z
5
Peter F.Drucker (1909-2005) jest jednym z najwybitniejszych metodologów i praktyków zarządzania
jakością. Był doradcą największych korporacji gospodarczych. W wykładzie satelitarnym skierowanym w
połowie lat 1990-tych do menedżerów z byłej Jugosławii (autor wysłuchał jego wykładu) cały antenowy
czas poświęcił modelowi przedsiębiorstwa, którego podstawowym zasobem jest wiedza, a naczelnym
zadaniem menedżera — kształtowanie stosunków i postaw wśród pracowników.


pierwszych systemów organizacji pracy zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej

Każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste.
• Każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać, opis należy konsultować z wyko-
nawcą (!) tej operacji.
• Po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywa-
nia.
• Jeden pracownik wykonuje jedną operację. Ponad wszystko ceniona jest dokładność wy-
konania, a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane.
• O pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna.

Taylor uważał, że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie, oraz że przy
właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki rzemiosła można skrócić z kilku lat do kilku ty-
godni. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. Od
wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio co
18 lat by w latach 1990-tych osiągnąć ponad 50-krotny jej wzrost ([Drucker 93] str.34). To spo-
wodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły na-
bywczej klasy pracowników najemnych. W rezultacie, wiele produktów uznawanych dotychczas
za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Znamiennym przykładem tego
stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry Forda w roku 1907 popularnego samochodu Ford
T w cenie 750$.
Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję, natomiast
ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. Jeszcze w roku 1910 robot-
nicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów tj. około 3.000 godzin rocznie. W latach 1990-
tych Japończycy pracowali 2.000 godzin rocznie, Amerykanie 1850, Niemcy nie więcej niż
1.600.
Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne. Poja-
wiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło dale-
ko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych takich jak mieszkania, samochody,
energia, edukacja, podróże. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również zwycięski udział Sta-
nów Zjednoczonych w II Wojnie Światowej. Jak się okazuje, Hitler nie traktował USA jako po-
tencjalnego przeciwnika, wiedział bowiem że Amerykanom brakuje dwóch przemysłów potrzeb-
nych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze wojennym. Były to przemysł
stoczniowy, konieczny dla stworzenia floty zdolnej do przerzucenia i zaopatrywania armii z dala
od ich zaplecza, oraz przemysł optyczny, konieczny m. in. do wytwarzania celowników i lorne-
tek. Dzięki metodologii Taylora (i Deminga, o czym później) oba te przemysły udało się rozwi-
nąć w niespodziewanie krótkim czasie.
Powrót amerykańskich żołnierzy po II Wojnie Światowej do ojczyzny stał się zaczynem dla
kolejnej gospodarczej rewolucji świata  rewolucji gospodarki wiedzy. Po zakończeniu wojny
rząd amerykański ogłosił6, że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny
wstęp na uczelnię wyższą w wybranym przez siebie kierunku. Był to gest wobec tych, którzy z
daleka od swych domów gotowi byli wydać walkę imperium zła. Ten szlachetny gest to zapewne
najlepsza inwestycja, jakiej kiedykolwiek dokonał rząd amerykański, dał bowiem podwaliny pod
dzisiejszą potęgę gospodarczą i militarną Stanów Zjednoczonych. W kilka lat po ogłoszeniu edu-
6
Był to tzw. US GI Bill of Rights.


kacyjnego przywileju dla weteranów, na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba
dobrze wykształconych fachowców, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z naj-
ważniejszych zasobów firmy. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko za
produkcję, ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. Wiedzą
wykładaną na uczelniach stała się też umiejętność zarządzania, którą do tej pory można było na-
być jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”.
Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce, w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele
menedżerskie zaczęli opuszczać wielcy posiadacze ustępując miejsca wielkim specjalistom, i to
nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w organizacjach gospodarczych przechodziła z
rąk ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentrowało się zainteresowa-
nie opinii publicznej.
Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM , która swoją potę-
gę zawdzięcza dwóm najemnym(!) menedżerom: Thomasowi Watsonowi Starszemu oraz jego
synowi Thomasowi Watsonowi Młodszemu, z których żaden nie posiadał więcej niż kilka pro-
cent akcji tej firmy. W okresie II Wojny Światowej IBM zaopatrywał armię amerykańską w ma-
szyny liczące na karty dziurkowane, które obsługiwały całą logistykę armii. Po zakończeniu woj-
ny firma odkupiła te maszyny bardzo tanio i równie tanio wydzierżawiła je amerykańskim przed-
siębiorstwom. Dzięki temu szybko i prawie bez nakładów stworzyła olbrzymi rynek przyszłych
klientów komputerów. Wprowadzenie w to miejsce „prawdziwych” komputerów było już tylko
sprawą czasu, a przy tym zabiegiem niemal czysto technicznym. Podczas gdy dla przedsię-
biorstw europejskich komputeryzacja prowadziła do prawdziwej rewolucji organizacyjnej, w fir-
mach amerykańskich sprowadzała się do unowocześnienia znanej już technologii.
Drugim, obok gospodarki wiedzy, czynnikiem przyczyniającym się do odstępowania przez
właścicieli władzy w przedsiębiorstwach na rzecz specjalistów, było powiększanie się liczby firm
notowanych na giełdach. Towarzyszyła temu prawidłowość, że im większa organizacja, tym bar-
dziej rozproszona, różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. W chwili ukazywania się
wspomnianej książki Druckera, już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych
należała do funduszy powierniczych i emerytalnych, a więc do organizacji zarządzających bardzo
dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. Fundusze te to — jak nazy-
wa je Drucker — kapitaliści bez kapitału.
Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker nazy-
wa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, która zastąpi  a właściwie już
zastępuje  kapitalizm. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny
element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko
znacznie kosztowniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy i tę część warsztatu pra-
cownik zabiera ze sobą, gdy zmienia pracę. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się
więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już
związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy. Dlatego też, pracownicy o wysokim po-
ziomie wiedzy, którzy działają na wolnym rynku pracy, nie tworzą takich związków7.
Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyj-
nych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych,

7
Przykładem pracowników o wysokim poziomie wiedzy, którzy jednak w Polsce i w wielu krajach
europejskich nie działają na wolnym rynku pracy, są lekarze i pielęgniarki. Stąd ich strajki i domaganie się
wyższego wynagrodzenia. Czy ktoś słyszał o strajkach bankowców, ekonomistów, informatyków lub
adwokatów?


ludzkich, informacji i kapitału — jedynym zasobem, którego nie można kupić w gotowej postaci
jest wiedza organizacji (ang. corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny połączenia wie-
dzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi P. M. Senge z Massachusetts Insti-
tute of Technology w USA: „na długą metę, jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi
przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje
więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy, tj. takiej organizacji go-
spodarczej, gdzie wiedza jest traktowana jako zasób, którym należy zarządzać i który należy po-
mnażać.
Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu.
Zbliżamy się też i my, choć na razie jesteśmy nieco dalej od celu niż inni.

1.4 Obywatelska przedsiębiorczość
Wbrew temu, co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka, obywatelska przedsiębiorczość, nie
jest przedsiębiorczością uprawianą przez obywateli, ale „obywatelskością” uprawianą przez
przedsiębiorstwa.
Utarło się jakoś i w socjalizmie i we wczesnym (więc też i naszym) kapitalizmie, że w każ-
dym kraju funkcjonują trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane społeczne podmioty:
obywatele, przedsiębiorstwa i państwo. Utarło się też, że przedsiębiorstwa są z natury agresywne
― ich jedynym celem jest przecież zysk (por. Roz.1.2) ― wyzyskują więc społeczeństwo, czy to
bezpośrednio jako pracowników, czy też pośrednio jako klientów. W tej sytuacji państwo musi
być strażnikiem dbającym o to, aby przedsiębiorcy nie doprowadzili do biologicznej zagłady spo-
łeczeństwa, nie rozgrabili kraju, nie sprzedali go po kawałku obcym. Nierzadko państwo ma do
pomocy związki zawodowe, choć niekiedy ta relacja ulega odwróceniu 8. Oba te podmioty pragną
podporządkować sobie przedsiębiorstwa, co ma zapewnić prawidłową realizację programu tzw.
„sprawiedliwości społecznej”. Państwo ma też do pomocy partie polityczne, które podobnie jak
związki zawodowe w zasadzie działają w interesie obywateli, choć każda na swój sposób. Jedne
idą państwu na rękę — szczególnie gdy aktualnie są przy władzy — inne trochę mniej.
No a obywatele? Obywatele przywykli, że rolą państwa jest dbać o nich, więc jak im ― oby-
watelom ― czegoś brakuje, to jadą w Aleje Ujazdowskie, gdzie wręczają petycję, a następnie
palą opony lub ogłaszają głodówkę, w zależności od temperamentu organizatorów.
Tak jest u nas, bo przeżywamy wczesny kapitalizm według modelu z lat 1920-tych. W innych
krajach, szczególnie wyżej rozwiniętych, bywa już inaczej. Coraz częściej obywatele i przedsię-
biorstwa biorą inicjatywę we własne ręce, coraz częściej zapraszają do współpracy tzw. organiza-
cje pozarządowe, coraz częściej nie oglądają się na państwo, bowiem upodmiotowione społe-
czeństwa pragną same decydować o podziale wypracowanych przez siebie środków na cele spo-
łeczne. Oto dwa przykłady.
W roku 1995 w pieniądze wydane na cele społeczne przez amerykańskie społeczeństwo ― a
więc wydane poza budżetem państwa ― sięgnęły kwoty 143,8 mld (tak miliarda!) USD. W tym
indywidualni Amerykanie wydali 116,2 mld, firmy 7,4 mld, fundacje 10,4 mld, a 9,8 mld pocho-
dziło ze spadków zapisanych na cele społeczne. Amerykańscy obywatele, gdy czegoś potrzebują,
np. stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki, to często sami robią „zrzutkę do kapelusza”
i budują. Nie czekają aż zbuduje im państwo. Sami zbierają pieniądze i własnymi rękami budują.
Nie zapominajmy jednak, że rola amerykańskiego państwa w tym kapeluszu nie jest bynajmniej
8
Np. tak było w Polsce za tzw. „rządów AWS”.


bez znaczenia. Co prawda państwo na ogół nic do kapelusza nie wkłada, ale też i nic z niego nie
wyjmuje! Amerykański kapelusz jest możliwy dzięki obowiązującemu w USA stosunkowo libe-
ralnemu systemowi podatkowemu.
Inny przykład, tym razem z Wielkiej Brytanii. W 1965 roku, gdy Partia Pracy liczyła około
800 tysięcy członków, powstało Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków, które objęło kilka-
dziesiąt tysięcy poddanych brytyjskiej korony. W roku 1992 Partia Pracy liczyła około 350 tysię-
cy członków, a Towarzystwo przekroczyło stan 800 tysięcy.
O czym świadczą oba te przykłady? Świadczą o tym, że w rozwiniętych, wykształconych spo-
łeczeństwach, obywatele wolą liczyć na siebie, niż na państwo. Państwo nigdzie nie sprawdza się
bowiem ani jako przedsiębiorca (inwestor) ani jako zarządca (menedżer). Państwo ma też coraz
mniej środków do przeznaczenia na ogólne cele społeczne, coraz więcej bowiem ze swego bu-
dżetu wydaje na stałe zobowiązania. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedy 70% budżetu
federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektów społecznych w tym na budowanie in-
frastruktury (drogi), sądownictwo i armię. W roku 2003 było to już jedynie około 30%. Resztę
wydano na emerytury, pomoc medyczną i obsługę długu wewnętrznego.
Kto więc powinien zatroszczyć się o lokalne problemy społeczne? Oczywiście obywatele,
przedsiębiorstwa i tzw. organizacje pozarządowe, takie jak np. Polska Akcja Humanitarna, Czer-
wony Krzyż, Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków, czy też Rotary International. Każdy ma
tu swoją rolę do spełnienia. Każdy powinien czuć się pełnoprawnym, ale też i w pełni odpowie-
dzialnym (!) członkiem obywatelskiego społeczeństwa.
Firma obywatelem? Ależ tak! Firma może i powinna spełniać swój obywatelski obowiązek.
Swoje bardzo liczne obywatelskie obowiązki.
Społeczna działalność firm może mieć wiele form. Najkorzystniejsze z nich są te, które poza
realizacją celu podstawowego kształcą obywatelskie postawy i tworzą aktywne lokalne społecz-
ności.
Wyobraźmy sobie, że w małej miejscowości, gdzie działa firma X zawiązał się komitet budo-
wy szkoły. Najprostszym sposobem jest dać komitetowi firmowe pieniądze do kapelusza. Jest to
jednak sposób społecznie najmniej użyteczny, nie wyzwala bowiem żadnych dodatkowych ini-
cjatyw, nie tworzy wartości dodanej. Znacznie lepiej postąpić w sposób następujący:
Wśród swoich pracowników i lokalnych dostawców, z których wielu chętnie posyłałoby dzie-
ci do nowej szkoły, firma ogłasza zbiórkę pieniędzy, deklarując jednocześnie, że do zebranej
kwoty dołoży jakąś część (np. drugie tyle), a także bezpłatnie wynajmie narzędzia i sprzęt. Wzy-
wa również ochotników do deklarowania pracy. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjną, a tak-
że wskazuje źródła, z których można uzyskać dofinansowanie projektu.
Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne społeczeństwo, że swoje sprawy warto i można
brać w swoje ręce. Buduje też pozytywne, przyjazne związki pomiędzy ludźmi. Powstaje Budre-
wiczowska Mała Ojczyzna ― mała grupa społeczna życzliwych sobie (i innym) ludzi, znających
swoje możliwości i swoją siłę, gotowych do nie jednej jeszcze inicjatywy.
W opisanym przykładzie korzyści jakie pojawiły się przy budowie szkoły daleko wykraczają
poza powstanie budynku z zespołem nauczycieli. Wokół szkoły powstają bowiem lokalne środo-
wiska społeczne — najważniejsze składowe obywatelskiego społeczeństwa. Firma zyskuje repu-
tację potrzebnej i przyjaznej dla danej społeczności, co będzie miało niewątpliwy wpływ na sto-
sunek do niej zarówno jej klientów, jak też i własnych pracowników.
Większe firmy mogą oczywiście sięgać po większe inicjatywy. Jakiś czas temu firma Procter


and Gamble ogłosiła we Włoszech ― gdzie kontroluje 27% rynku proszków piorących ― zbiór-
kę pieniędzy na budowę szpitala w Etiopii. Każdy klient, który wraz z wkładką wyjętą z nabyte-
go opakowania nadesłał do firmy 1.000 lirów, miał zagwarantowane, że firma doda drugie 1.000
lirów na cel zbiórki. Tę zbiórkę ogłoszono przy pomocy dość intensywnej, a więc i drogiej kam-
panii telewizyjnej. Rezultaty przeszły wszelkie oczekiwania. Datki nadesłało 170 tysięcy respon-
dentów, co zwiększyło sprzedaż firmy o 7%. Średnio jeden respondent nadsyłał 10.000 lirów, a
więc dziesięć razy więcej niż oczekiwano. Dzięki temu, wraz z zadeklarowanym udziałem firmy
zebrano 1,8 mln USD, za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia, które swoimi działa-
niami objęły 100.000 ludzi.
Takich inicjatyw jest na świecie bardzo już wiele, ale i w Polsce coraz więcej. Aby mogły po-
wstawać i rozwijać się, potrzeba zaangażowania obywateli, firm, organizacji pozarządowych,
oraz państwa i administracji lokalnej. Ludzie reprezentujący te grupy, powinni być gotowi dać
coś z siebie na cele społeczne. Jak pisze Peter ([Drucker 93] i [Drucker 99]), co druga dorosła
osoba mieszkająca w Ameryce ― w sumie ponad 80 milionów ludzi ― pracuje jako wolonta-
riusz poświęcając średnio 5 godzin tygodniowo na pracę w jednej lub kilku organizacjach spo-
łecznych. W ten sposób woluntariusze wykonują pracę 10 milionów pełnoetatowych pracowni-
ków. Gdyby ta praca była płatna trzeba by wydać na nią 5% amerykańskiego PKB. To jest ol-
brzymi potencjał, bez którego nie byłoby dzisiejszej Ameryki.
W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze, choć są już dość liczne organizacje pozarządowe, nie-
które działające jako agendy organizacji międzynarodowych. Można tu wymienić Polski Czer-
wony Krzyż, kluby Rotary, Radę Polek, Przymierze Rodzin, Kluby Lyons, Kawalerów Maltań-
skich, Polską Akcję Humanitarną, Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy i wiele innych. Te orga-
nizacje stawiają sobie za cel tworzenie pożytków nie obejmujących ich samych. Praktycznie
wszystkie realizują rotariańskie hasło „służba innym ponad korzyść własną”. W tych organiza-
cjach nietrudno o ochotników do pracy. Jest paradoksem, że znacznie gorzej przedstawia się sy-
tuacja w organizacjach społecznych, powołanych do ochrony (najlepiej nawet pojętych) intere-
sów jakiejś grupy zawodowej lub branży. Tam już o ochotników do pracy znacznie trudniej. Wy-
biera się zarząd i od tej pory członkowie oczekują, że zarząd wykona całą pracę. Zarząd to jed-
nak nie państwo, które buduje drogi za pieniądze podatników. Zarząd ma jedynie koordynować
pracę członków. Niestety w wielu organizacjach ta zasada pozostaje na papierze. Choć są oczy-
wiście i wyjątki.
Polakom brakuje nieco nawyku (bo tradycja jest!) społecznej pracy u podstaw. Brakuje orga-
nizacji pozarządowych dostatecznie licznych i prężnych. Brakuje świadomości, że firmy też są
członkami obywatelskiego społeczeństwa. Nie bądźmy jednak niecierpliwi, że jeszcze nie jest
tak, jak być powinno. To wszystko nadejdzie. Nadejdzie wraz z postępującą edukacją społeczeń-
stwa.
W najbliższej przyszłości to firmy, a nie państwa, staną się podstawowymi twórcami zmian
zachodzących w globalnym społeczeństwie. Firmy wielkie, z racji ich siły, małe z racji ich liczby.
Aby zdać sobie sprawę z wielkości wielkich wystarczy przypomnieć, że jedynie 26 państw
świata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto większy od przychodu rocznego General
Motors (158 mld). Aby zdać sobie sprawę z liczby małych, pamiętajmy, że w Polsce jest ich po-
nad 3,5 mln (dane z rocznika GUS 2005) co stanowi 99,8% wszystkich firm zarejestrowanych w
naszym kraju.
Obywatelski stosunek firm do środowiska społecznego, w którym przychodzi im działać, bę-
dzie więc miał podstawowe znaczenie dla rozwoju świata. Pamiętajmy o tym jako pracodawcy i
jako pracobiorcy. Pamiętajmy o tym jako obywatele.


W tym miejscu warto też zacytować myśl Adama Smitha ([Smith 07] twórcy nowoczesnej
ekonomii, a także idei wolności gospodarczej. Uważał on mianowicie, że rola państwa powinna
ograniczać się do trzech obszarów:

1 ochrona społeczeństwa przed gwałtem wewnętrznym (policja) oraz gwałtem zewnętrz-
nym (armia),
2 ochrona obywatela przed niesprawiedliwością (sądy),
3 ustanowienie i utrzymanie urządzeń publicznych (np. drogi i mosty), których utrzymanie
nie może nigdy leżeć w interesie jednostek lub małych ich grup.

2 Zarys doktryny jakości
Zarządzanie kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM), określiliśmy w po-
przednim rozdziale jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności działania zespołów ludz-
kich. Metoda ta, choć dziś jeszcze najczęściej stosowana do zarządzania przedsiębiorstwami, ma
znacznie szerszy zasięg, stosuje się bowiem również do zarządzania instytucjami administracji
publicznej9 i samorządowej, szkolnictwa, służby zdrowia, a nawet w policji i w wojsku.
Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Dobrej lub złej jakości
może być telewizor, samochód, pączek, a także dobrej lub złej jakości może być obsługa klienta
w restauracji, banku, sądzie, szkole lub szpitalu. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego,
że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy jak tę jakość oceniać (czym ją
mierzyć) oraz jak zapewnić jej osiągnięcie. Z okresu PRL znane są nam niektóre typowe dla tam-
tych czasów metody dbania o jakość: plakaty w halach produkcyjnych, transparenty na płotach,
system przodowników pracy i wreszcie gdzieniegdzie komórki kontroli jakości prowadzące wy-
rywkową ocenę jakości produkcji. O jakości usług nie mówiło się w ogóle.
Wszystkie wymienione powyżej „metody” nie przyczyniały się oczywiście do poprawy jako-
ści. Zależała ona niezmiennie od tego, czy ludzie pracujący przy produkcji chcieli i potrafili o nią
dbać. Czasami chcieli, ale nie potrafili, bo nie stwarzano im po temu żadnych warunków, innym
razem potrafili, ale nie chcieli, gdyż oceniano ich za przekraczanie planów, a nie za jakość. Po-
dobne błędy popełniano zresztą również i w Europie Zachodniej oraz USA, tyle że tam poziom
techniczny produkcji był znacznie wyższy, a także zupełnie inne były oczekiwania rynku, co wy-
muszało na producentach i usługodawcach wyższą jakość. Prawdziwej jednak rewolucji w sferze
jakości dokonali Japończycy za sprawą pewnego Amerykanina.

9
Na przykład w roku 1998 Europejską Nagrodę Jakości nadawaną przez Europejską Fundację
Zarządzania Jakością otrzymał Urząd Skarbowy w Cumbernaul (Anglia) zatrudniający ponad 1000
pracowników, obsługujący 7 mln podatników i 26 mln rachunków [Geddes 00]


2.1 Edwards Deming w Japonii
Mniej więcej od roku 1980. na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samocho-
dów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie.
Od tego też czasu japońskich samochodów i motocykli jeździ po
szosach Europy i obu Ameryk coraz więcej. Japońskie aparaty foto-
graficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzycz-
na, wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Okre-
ślenie „wyrób japoński” stanowi symbol najwyższej jakości.
Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50-tych japońskie pro-
dukty przemysłowe były uznawane za tandetę. Japończycy nie
śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Kraj
był zniszczony wojną, a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane
przegraną. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trze-
ciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe po-
tęgi gospodarcze?
W lecie 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania
Edwards Deming (1900-1993). Przyjechał on w grupie ekspertów, którzy w ramach pomocy
udzielanej Japonii przez Stany Zjednoczone po II Wojnie Światowej mieli za zadanie pomóc Ja-
pończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu10. Deming — o czym wspominałem już w
Roz.1 — miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem, gdyż to w dużej
mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną
do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim. Do tego przemysłu, a
także do przemysłu zbrojeniowego, wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania ja-
kością, te właśnie, którym poświęcona jest niniejsza książka. Niestety zaraz po wojnie amerykań-
ski przemysł przestał interesować się metodami Deminga. Doskonalenie jakości nie było mu po-
trzebne, gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji. Deming pojechał
więc do Japonii, bowiem rozumiał, że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj, jak ża-
den inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki.
Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich
mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębior-
stwami. Nie będę jednak uczył was tych metod zarządzania, które stosuje się dziś w mojej oj-
czyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać do-
brze i obiecuję, że w połowie lat 1970. w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczo-
ne.”
Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. W drugiej połowie dekady lat
1970. japońskie samochody, sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i

10
Edwards Deming (dr nauk fizycznych) pracował w Japonii jako doradca Japońskiego Związku
Doradców i Inżynierów (ang. Japanese Union of Scientists and Engineers; JUSE). Na podstawie
stenogramu jego wykładu prowadzonego w lecie 1950 powstała książka, za którą Deming otrzymał od
JUSE dość wysokie honorarium. To honorarium zwrócił JUSE z przeznaczeniem na popieranie jakości w
Japonii. Stało się ono podstawą późniejszej japońskiej Nagrody im. Deminga. W 1960. roku Deming
otrzymuje z rąk cesarza Japonii Order Świętego Skarbu II Klasy za podwyższanie jakości i doskonalenie
japońskiego przemysłu za pomocą statystycznej kontroli jakości.


amerykański. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok nigdy bowiem nie doświadczyli konku-
rencji zagranicznych samochodów, kalkulatorów, sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na
własnym rynku. Okazało się też, że USA, która od lat zajmowała pierwsze miejsce w rankingu
produktu narodowego brutto na głowę ludności, spadła na pozycję siódmą, a na pierwszą weszła
Japonia.
Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu.
Wywiady przeprowadzone z szefami największych japońskich firm wskazywały wyraźnie na
Edwardsa Deminga. W tym czasie był on już znowu w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykładał
na jednym z uniwersytetów. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze, które zresztą znajdo-
wało się w suterenie, co świadczyło o niezbyt wysokim uznaniu jakim cieszył się on w swoim
kraju. W kilka dni później, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowało słynny dwudziestominuto-
wy wykład Deminga zatytułowany „If Japan can... why can’t we?” (Jeżeli może Japonia... dla-
czego nie możemy my?). W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania.
Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami.
Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. zawiera pamiętnik jednego z
prezesów tej firmy [Petersen 93]. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodnio-
we kursy TQM, na które przyjeżdżały setki słuchaczy. Dwóch z nich wydało później książkę
[Latzko 1998] zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów
wziętych z życia. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota obrazowo wyjaśniająca różnice w
pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat.
Przykład 1: Cztery wadliwe sztuki
Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich do-
stawców. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał, że oczekuje,
aby na każde 10.000 szt. produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe, co było zgodne ze stosowaną
wówczas w USA wojskową normą 105D. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła
dostawa urządzeń, a wraz z nią list, w którym napisano: „My Japończycy mamy trudności ze zrozumie-
niem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. Cztery wadliwe części na 10.000 zosta-
ły dostarczone osobno. Mamy nadzieję, że to Panów zadowala.”

Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do
swojej codziennej praktyki. Obok firm produkcyjnych, które były pionierami metody Deminga,
mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych takich jak choćby banki, szpitale i szkoły, mamy
administrację publiczną i samorządową, wreszcie w niektórych krajach mamy policję i armię.
Oto kilka przykładów ze świata: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal
Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykańska marynarka
wojenna i amerykańska administracja publiczna. W Polsce też można wskazać kilka przykładów:
Zelmer, Polmo Łomianki, niektóre licea i gimnazja, niektóre urzędy administracji samorządowej,
policja no i — choć może w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie — firma A.Blikle. Oczywiście
zarówno na świecie jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół
średnich i wyższych w tym w Polsce), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich
znaczenie i pozycja rosną.


STAŁE DOSKONALENIE
(zasada doskonalenia)

E. Deming
P.Drucker
W.Shewhart

MYŚLENIE SYSTEMOWE WSPÓŁPRACA I ŻYCZLIWOŚĆ
(zasada racjonalności) (zasada współpracy)
Rys. 1: Doktryna jakości
Na czym polega ta metoda, która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w li-
dera światowej gospodarki i która od ponad dwudziestu już lat rozwija się na kontynencie amery-
kańskim i europejskim? Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad przedstawionych
na Rys.1, które razem wzięte będziemy nazywać doktryną jakości11. W następnym rozdziale po-
staramy się poglądowo wyjaśnić skąd się wzięły te hasła i jak należy je rozumieć. Rozpoczniemy
od pewnej obrazowej analogii.

2.2 Wady są jak zarazki
Najprostsze określenie dobrej jakości to brak wad. A wady są jak zarazki — przenoszą się z pro-
duktu na produkt, z firmy na firmę.
Wyobraźmy sobie, że ktoś usiłuje walczyć z zarazkami w sali operacyjnej tradycyjnymi meto-
dami. Wywiesza na ścianach plakaty „chroń się przed zarazkami” oraz powołuje do życia kontro-
lera sanitarnego, który ma za zadanie wyrywkowe sprawdzanie ilości zarazków na narzędziach
chirurgicznych, usuwanie tych narzędzi, na których jest zbyt wiele zarazków, oraz składanie do
dyrekcji wniosków w sprawie kar lub nagród dla załogi w zależności od ilości wykrytych w da-
nym miesiącu zarazków.
Zapewne każdy uzna takie działanie za zupełnie bezsensowne, by nie powiedzieć
„idiotyczne”. Po pierwsze, nie prowadzi ono do poprawy stanu sanitarnego, po drugie, powoduje
rozgoryczenie pracowników, których nie tylko nie przygotowano do walki z zarazkami, ale też
postanowiono ich karać właśnie za ten brak przygotowania. Tak jednak postępuje wiele przedsię-
biorstw by zmniejszyć liczbę wad w swoich produktach.
Co zatem należy robić, by skutecznie opanować problem zarazków (błędów, wad)? Oto kilka

11
Termin „doktryna jakości” pochodzi ode mnie i został pomyślany jako hasło, które ma symbolizować ten
nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością, który łączy się z osobami Edwardsa Deminga,
Petera Druckera i Waltera Shewharta. Wg. Komputerowego słownika języka polskiego PWN 1998,
doktryna to „ogół poglądów, twierdzeń, założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii, teologii, polityki itp.)
właściwy danemu myślicielowi lub szkole...”


dość oczywistych rad:

1. Wszyscy i ciągle — a nie jedynie kontroler sanitarny i nie wyrywkowo — powinni
dbać o stan sanitarny sali operacyjnej (stałe doskonalenie).
2. Należy dbać o stan sanitarny wszystkiego co znajduje się w sali operacyjnej, a nie je-
dynie o narzędzia chirurga. Nie unikniemy zarazków na narzędziach, gdy będą one na
fartuchach, rękawiczkach, stole operacyjnym itp. (doskonalenie wszystkiego).
3. Dbałość o stan sanitarny musi polegać na przyjęciu i przestrzeganiu takich procedur
postępowania, które zagwarantują określony poziom tego stanu. Kontrola zewnętrzna
powinna dotyczyć jedynie przestrzegania procedur. Prowadzenie pomiarów należy po-
wierzyć pracownikom sali operacyjnej, bo skoro oni mają być odpowiedzialni za stan
sanitarny, to właśnie oni, a nie kto inny, powinni na bieżąco śledzić jego poziom (my-
ślenie systemowe).
4. Aby pomiary były prowadzone rzetelnie, pracownicy sali operacyjnej nie mogą być
oceniani i wynagradzani w zależności od stanu sanitarnego tej sali, gdyż w takim
przypadku mogliby mieć skłonność do ukrywania złych wyników. Nie oznacza to jed-
nak, że ich przełożeni nie mają się tym stanem interesować. Powinni oni zadbać o zor-
ganizowanie odpowiednich szkoleń i udzielać pracownikom stałej pomocy w zakresie
ich pracy nad stanem sanitarnym (współpraca i życzliwość).
5. Należy pamiętać, że to co naprawdę ważne dla pacjenta, to (minimalny) stan sanitar-
ny, jaki jesteśmy w stanie zawsze zagwarantować, a nie ten (maksymalny), jaki udaje
nam się czasami osiągnąć. Tylko odpowiednio wysoki poziom minimalny gwarantuje
przeżycie pacjenta. Poziom maksymalny ma znaczenie jedynie wtedy, gdy jego osią-
ganie wskazuje nam drogę do podniesienia poziomu minimalnego (myślenie systemo-
we).
6. Nie wystarczy zajmować się zarazkami jedynie w sali operacyjnej. Trzeba pomyśleć i
o tym, aby zmniejszyć ilość zarazków w całym szpitalu (powszechna czystość), a
może w całym mieście (czystość i profilaktyka), a może w całym kraju (myślenie sys-
temowe).
7. Załoga sali operacyjnej powinna być stale szkolona w zakresie metod walki z zarazka-
mi oraz metod pomiaru stanu sanitarnego. Konieczne jest szkolenie stałe, a nie jedno-
razowe przeszkolenie, bo stale pojawiają się nowe zarazki oraz nowe metody ich
zwalczania (stałe doskonalenie).
8. Wszyscy pracownicy sali operacyjnej powinni zgodnie współpracować w zwalczaniu
zarazków zarówno pomiędzy sobą, jak i z innymi zespołami w szpitalu i poza szpita-
lem. Nie współzawodnictwo — u kogo mniej zarazków — ale współpraca, może za-
gwarantować właściwy stan sanitarny. Nie skarga do dyrektora szpitala, że pralnia
przysyła źle uprane fartuchy (niech no ich walnie po premii!), ale rozmowa z pracow-
nikami pralni w czym leży problem (współpraca i życzliwość).

Stosowanie się do tych rad można by określić jako doktrynę czystości. O czystość dbają wszyscy
i dotyczy ona wszystkich przedmiotów w zasięgu naszego stanowiska pracy oraz stanowisk pracy
naszych kooperantów. Dbają też o nią stale, a nie jednorazowo. Jeżeli w powyższej liście zaleceń
zamienimy „stan sanitarny” na „jakość”, to otrzymamy praktyczną wykładnię trzech podstawo-
wych zasad doktryny jakości:


1. zasady stałego doskonalenia,
2. zasady współpracy,
3. zasady racjonalności.

2.3 Doktryna jakości

2.3.1 Zasada stałego doskonalenia
Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowe-
go (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi), który trafia do klienta ― była
skuteczna, nie może ograniczać się do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi ona obej-
mować wszystko co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, proce-
sy, organizację pracy, warunki pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności jakimi dysponują pra-
cownicy firmy. Ten tzw. łańcuch jakości powinien rozciągać się również na dostawców i koope-
rantów. Odwołując się do obrazowej analogii ― nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie w gra-
nicach Warszawy. Aby była czysta w Warszawie, musi być czysta w całym biegu powyżej War-
szawy.
Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pra-
cownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o
jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Przyjęcie za-
sady, że to nie my, ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy, byłoby równie absurdalne, jak zało-
żenie, że ktoś dba o nasze zdrowie gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen.
Nie oznacza to jednak, że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. Praca nad
jakością musi być pracą zespołową, najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie
wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjali-
zowanych trenerów.
Po trzecie wreszcie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. Nie ma takiego momentu, w którym
można uznać, że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia, tak jak nie ma takie-
go momentu w życiu, od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Doskonalenie jakości powinno
być procesem ciągłym prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez
cały okres życia firmy.

2.3.2 Zasada współpracy
Aby podnosić jakość, trzeba ją stale mierzyć, by wiedzieć, czy dokonuje się postęp i w jakim
zmierza kierunku. W pierwszym rzędzie trzeba więc wszystkich nauczyć mierzenia jakości. To
zadanie jest stosunkowo proste, gdyż wiedza o mierzeniu jakości jest wiedzą techniczną, którą
każdy w zakresie swojej specjalności zawodowej może dość łatwo opanować. Znacznie trudniej-
sze jest doprowadzenie do sytuacji, aby wszyscy chcieli tę jakość mierzyć, a także by byli gotowi
dzielić się wynikami pomiarów ze swoimi współpracownikami i szefami. A to właśnie jest ko-
nieczne, gdyż każdy ma wśród nich swoich dostawców, od jakości pracy których, zależy jakość
jego pracy, oraz swoich odbiorców, którzy są uzależnieni od jakości jego pracy.
Pomiar jakości sprowadza się najczęściej do pomiaru liczby defektów w produktach lub usłu-


gach. Im mniej defektów, tym wyższa jakość. Wiele więc firm wiąże wysokość wynagrodzenia z
tak rozumianą jakością pracy. Im więcej zrobisz błędów tym mniejsza będzie „premia za jakość”.
Czy w takim przypadku można jednak liczyć, że pracownicy będą chętnie i wnikliwie mierzyli
jakości? Czy można liczyć, że będą o problemach jakości otwarcie dyskutowali? Nawet ten naj-
uczciwszy będzie sam z sobą negocjował, czy aby błąd w jego pracy nie jest wynikiem błędu po-
pełnionego wcześniej przez dostawcę. Bo skoro tak, to dostawca, a nie on sam, powinien
uwzględnić ten błąd w raporcie. Zrodzą się podejrzenia, oskarżenia i nieporozumienia. Miejsce
współpracy zajmie walka.
Problem wydaje się nie do rozwiązania ― i rzeczywiście takim jest ― tak długo, jak długo
stosujemy tę z pozoru racjonalną zasadę, że za lepszą pracę płacimy więcej, a za gorszą mniej.
To właśnie ta zasada całkowicie uniemożliwia pracę nad jakością. I to właśnie dlatego Edwards
Deming twierdził, że uzależnianie wynagrodzenia od jakkolwiek określanej jakości i wydajności
pracy jest najsilniejszym hamulcem zachodnich gospodarek. Jeżeli oczekujemy, by pracownicy
sami mierzyli i rzetelnie analizowali jakość swojej pracy, to nie mogą być karani za niską jakość
tej pracy. Nie można też urządzać pomiędzy nimi rankingów, kto lepszy, ani też oceniać jednych
na tle drugich. Wszelkie współzawodnictwo, gdzie zawsze ktoś musi być gorszy, by ktoś inny był
lepszy, należy wyeliminować na rzecz współpracy, gdzie nie ma gorszych i lepszych i gdzie
wszyscy wspólnie i z pełnym zaufaniem wobec siebie działają na rzecz jakości. Wyścig szczurów
niezmiennie przekreśla wszelkie szanse na jakość.
Oczywiście uniezależnienie wynagrodzenia od jakości pracy nie oznacza zgody na jej niską
jakość. Wręcz przeciwnie ― to uzależnienie płacy od jakości oznacza taką zgodę. Gorzej pracu-
jesz, to gorzej zarabiasz, a więc rachunki pomiędzy tobą a firmą są wyrównane. Twój przełożony
wypełnił też swoje menedżerskie zadanie zabierając Ci premię ― to wszystko co mógł i powi-
nien zrobić w tej sprawie. Jak jednak wykazały badania prowadzone przez Deminga i Jourana
jeszcze w latach sześćdziesiątych XX wieku, jeżeli pracownik pracuje źle, to w 95% przypadków
przyczyna jego złej pracy leży po stronie firmy: po stronie złych narzędzi, surowców, złej organi-
zacji pracy i atmosfery w pracy. I oczywiście zmniejszenie premii pracownika żadnego z tych
problemów nie rozwiązuje.
Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy efekt związany ze współzawodnictwem:
pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Każdy pracuje dla siebie, wszyscy inni to
konkurenci do nagrody. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarzą-
dzającego wiedzą. Symptomatyczna analiza tej sytuacji jest opisana w Ramce.
Przykład 2: Dlaczego to nie może się udać
W roku 2008 brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry). Jeden z wykładów nosił tytuł (w
przekładzie na j. polski): „Zarządzanie wiedzą ― dlaczego to nie może się udać”. Wykładowca szczegó-
łowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami wskazując, że to uniemożliwia wszelką
współpracę, a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Co mnie jednak niepomiernie
zdziwiło, uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną, a właściwie za nieuniknioną, skąd wywodził
swój wniosek, że wszelka próba zarządzania wiedzą musi zakończyć się porażka. Jakoś nie przyszło mu
do głowy, że konkurencję można zastąpić współpracą.

Jak więc postępować z pracownikami, by pracowali dobrze i coraz lepiej i aby rzetelnie mierzyli
jakość swojej pracy. Odpowiedź na to pytanie jest znana, ale wcale nie jest prosta. Poświęcimy
jej w całości rozdziały od 3 do 6.

2.3.3 Zasad racjonalności


Zasada racjonalności powiada: jeżeli chcesz zmienić bieg jakiegoś zjawiska, upewnij się wpierw,
że dobrze i całościowo rozumiesz mechanizm, jaki nim powoduje. Wielu odpowie ― ależ to cał-
kiem oczywiste. Przecież jeżeli nie rozumiem jak działa komputer, nie wezmę się do jego napra-
wiania przy pomocy nożyczek. I rzeczywiście w przypadku komputera jest to oczywiste, bo
uczyliśmy się fizyki kilka lat w szkole, a niektórzy jeszcze kilka lat na uczelni, więc w tym za-
kresie wiemy, czego nie wiemy. W tym przypadku jesteśmy na drugim z trzech poziomów pro-
wadzących od pełnej niewiedzy do pełnej wiedzy:

1 nie wiem, że nie wiem ― nasze babcie nie wiedziały, że nie potrafią posługiwać się kom-
puterem,
2 wiem, że nie wiem ― nasi rodzice wiedzieli, że nie potrafią posługiwać się komputerem,
3 wiem, że wiem ― my wiemy, że potrafimy posługiwać się komputerem,
4 nie wiem, że wiem ― nasze dzieci nie będą wiedziały, że potrafią posługiwać się kompu-
terem,; dla nich to będzie umiejętność tak naturalna jak chodzenie i oddychanie.

Jak się okazuje, przy zarządzaniu firmą ― a ogólniej przy zarządzaniu zespołem ― istnieje wie-
le sytuacji, w których nie wiemy, że nie wiemy. Dla przykładu, wielu dzisiejszych menedżerów
nie wie, że nie zna praw psychologii społecznej, nauki o podstawowym znaczeniu przy budowa-
niu relacji międzyludzkich, nie wie, na czym polega statystyczne sterowanie procesami metodą
kart kontrolnych Shewharta, nie wie, co to jest archetyp wzrostu, etc. etc. A nie wiedząc tego
wszystkiego uważa, że świat jest znacznie prostszy, niż jest w rzeczywistości. Zabiera się więc
do rozwiązywania problemów nie znając ich ukrytej istoty i oczywiście skazuje się na niepowo-
dzenie.
A tego wszystkiego można się nauczyć. Aby jednak przystąpić do nauki, trzeba wpierw prze-
stać wierzyć w pewne mity. Trzeba pozbyć się narosłych od pokoleń nawyków myślowych np. ta-
kich, że od siebie i innych należy oczekiwać perfekcji, że ludźmi najlepiej zarządzać przy pomo-
cy kija i marchewki, że współzawodnictwo przyczynia się do poniesienia wydajności zespołu,
czy też że jakość kosztuje, w związku z czym nie warto podnosić jej ponad pewien poziom. Oba-
leniu niektórych z tych i podobnych mitów poświęcona jest dalsza część niniejszego rozdziału.
Zacznijmy od wyjaśnienia jak rozumieć fundamentalne dla całej książki pojęcie jakości.

2.4 Czym jest jakość
Wbrew pozorom, problem prawidłowego zdefiniowania pojęcia jakości nie jest wcale proble-
mem akademickim. Przedsiębiorstwo, które chce w sposób zgodny z oczekiwaniem rynku pano-
wać nad jakością swojej oferty musi przede wszystkim dobrze określić tę jakość na swój własny
użytek. Najczęstszym błędem popełnianym przez firmy jest takie zdefiniowanie jakości, które
jest wygodne dla firmy, ale nie odpowiada oczekiwaniom klienta.


Przykład 3: Klimatyzatory w Café Blikle
Na początku lat 1990-tych pewna firma zainstalowała w kawiarni Café Blikle urządzenia klimatyzacyjne w
postaci wiszących na ścianie paneli. Niestety, po kilku dniach okazało się, że poza chłodem panele te
produkują również małe kawałki lodu, które wyrzucają co pewien czas prosto na głowy klientów. Czasami
nawet udaje im się umieścić taki zimny nabój komuś za kołnierzem lub na talerzu. Upomniany przez
klientów zwróciłem się do producenta paneli o natychmiastową zmianę tego stanu rzeczy. Brak jakiejkol-
wiek reakcji spowodował, że napisałem „gniewny list” do prezesa firmy. Tym razem otrzymałem odpo-
wiedź, z której dowiedziałem się, że nie powinienem zabierać głosu w sprawach, na których się nie
znam. Zdaniem pana prezesa, fakt że na chłodnicach gromadzi się lód, świadczy o tym, że pracują one
bardzo wydajnie. Wszak ich zadaniem jest właśnie chłodzenie. Nie mam więc żadnych podstaw do kwe-
stionowania jakości wykonanej usługi.

Jakość jest oczywiście cechą produktu, a jedna z trafniejszych, moim zdaniem, definicji jakości
jest następująca12:
Jakość produktu to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad, tym wyższa jakość), a
wadą produktu jest każda taka negatywna cecha produktu — negatywna z punktu widzenia klien-
ta — której klient ma się prawo nie spodziewać.
Na przykład, klient kupujący lodówkę ma prawo nie oczekiwać, że będzie ona wylewała skro-
pliny na podłogę, kupując pączek, że będzie on czerstwy, a kupujący usługę dentystyczną, że
wraz z plombą otrzyma w prezencie gronkowca.
Jakość produktu, jest więc cechą, którą zawsze należy odnieść do pewnego kontekstu. Gdy
ktoś pokaże nam przedmiot o nieznanym dla nas przeznaczeniu, to nie będziemy mogli ocenić
jego jakości. Zauważyli to już dość dawno specjaliści od marketingu wprowadzając pojęcie mik-
su marketingowego zwanego też produktem globalnym, a w literaturze anglosaskiej znanym jako
four p’s (4P): product, place, promotion, price.
Produkt globalny składa się z czterech elementów, z których pierwszy jest właściwym produk-
tem, a trzy pozostałe wyznaczają marketingowy kontekst w jakim ten produkt jest oferowany
klientowi:

1. PRODUKT — przedmiot (materialny lub intelektualny) albo usługa, np. pączek, sa-
mochód, program komputerowy, licencja, usługa restauracyjna, medyczna, prawna itp.
2. MIEJSCE — miejsce, w którym produkt jest oferowany do sprzedaży, np. sklep, re-
stauracja, biuro, Internet
3. OPIS — całość informacji jaką klient (użytkownik produktu) otrzymuje na temat da-
nego produktu; może to być objaśnienie udzielane przez sprzedawcę, opis wydruko-
wany na opakowaniu, broszura z instrukcją użytkowania, przekaz reklamowy, to co
inni klienci o tym produkcie wiedzą i mówią (tzw. rekomendacja osobista) lub też to
co o tym produkcie powszechnie wiadomo,
4. CENA — cena, jaką klient płaci za dany produkt.

Miejsce, opis i cena stanowią kontekst, w którym można oceniać jakość produktu. Innymi słowy,
pojęcie jakości można odnosić jedynie do produktu globalnego traktowanego w całości, a nie do

12
Tę bardzo piękną definicję jakości usłyszałem od nieżyjącego dziś profesora Leszka Wasilewskiego,
jednego z pionierów zarządzania jakością w Polsce oraz jednego z moich pierwszych mentorów w
zakresie TQM.


jego pierwszego elementu. Oto przykłady dwóch produktów globalnych wysokiej jakości, które
oceniane w kontekstach innych niż podane poniżej, byłyby uznane za produkty o jakości całko-
wicie nieakceptowalnej:

PRODUKT MIEJSCE OPIS CENA
kamera fotograficzna kioski w miejscach kamera jednorazowego użytku (firmy Ko- 10 USD
niezdatna do użytku po atrakcyjnych tury- dak), którą kupujemy, gdy chcemy zrobić
wykonaniu pierwszych stycznie zdjęcie z wycieczki, a nie wzięliśmy aparatu
24 zdjęć

PRODUKT MIEJSCE OPIS CENA
zepsute surowe mięso z ogród zoologiczny niektóre mięsożerne zwierzęta (np. lwy) 5 USD/KG
piaskiem muszą mieć takie mięso w swojej diecie

Jak widzimy jakość nie może być traktowana jako właściwość produktu w oderwaniu od jego
marketingowego kontekstu.

2.5 Jakość a wartość
Innym błędem związanym z pojmowaniem pojęcia jakości produktu jest pomylenie jakości z
wartością, czyli z poziomem luksusu oferowanym przez ten produkt. W rzeczywistości są to dwa
zupełnie różne i niezależne od siebie pojęcia. Istnieją bowiem zarówno produkty luksusowe złej
jakości, jak i nieluksusowe (pospolite) dobrej jakości (Rys.2)
Na przykład, produkowany niegdyś w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochód
marki Trabant był produktem pospolitym wysokiej jakości, a produkowany dziś jeden z najdroż-
szych samochodów świata Maserati jest produktem luksusowym o (podobno) niskiej jakości.
Trabant był brzydki, ciasny, hałaśliwy, gorący w lecie i zimny w zimie, a w dodatku z rury wy-
dechowej wypuszczał gryzący dym. Był jednak samochodem o stosunkowo niskiej cenie, a jego
użytkownik dokładnie wiedział co kupuje. Ponadto zużywał mało i to najtańszej benzyny, a jego
części i usługi serwisowe też były tanie. Na Trabanta nikt więc nie narzekał, a każdy jego użyt-
kownik uważał, że ma to, czego oczekiwał. „Widziały gały co brały” — jak zwykł był mawiać
Leszek Wasilewski.
Inaczej rzecz ma się z Maserati. Ten samochód o niebotycznej cenie, skórzanej tapicerce, wy-
myślnej elektronice i tysiącu gadżetów — podobno psuje się w najmniej oczekiwanych momen-
tach i to na ogół z dala od stacji mogących dokonać jego naprawy. W dodatku części i usługi
związane z tym samochodem są bardzo drogie.

A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009

A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009

Similaire à A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009 (20)

A.blikle doktryna jakosci_04_maj_2009