O documento descreve a história e os serviços da empresa de consultoria Keyrus Brasil. A empresa é uma subsidiária de uma consultoria francesa de TI líder na Europa e tem como objetivo oferecer soluções inovadoras em Business Intelligence, e-Business e IT Consulting para ajudar os clientes a ganhar vantagem competitiva. O documento também apresenta dois casos de sucesso onde a Keyrus Brasil desenvolveu soluções que automatizaram processos e reduziram custos para um banco multinacional e soluções analíticas para outro banco.

1. Gestão de Recursos Humanos
Protótipo BSC Empresa Keyrus Brasil
Andressa Rigotti Heinemann
Daiane de Moraes
Eliana Correa
Fabíola Guimarães Lippert
Porto Alegre
2008

2. Faculdade de Tecnologia TECBrasil
Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
ANÁLISE E PROTÓTIPO UTILIZANDO A METODOLOGIA
BSC KEYRUS BRASIL
Competitividade em Recursos Humanos
Professora Elenise Rocha
Porto Alegre
2

3. Outubro 2008
Sumário
1Introdução ................................................................................................................ 4
2 Objetivo ................................................................................................................... 5
3 Metodologia ............................................................................................................. 6
4 Keyrus Brasil – Histórico ......................................................................................... 7
5 Serviços Especializados – Keyrus Brasil ............................................................... 10
6 Cases de Sucesso ................................................................................................. 12
7 Organograma da Empresa .................................................................................... 16
8 Introdução ao BSC (Balanced Scorecard) ............................................................ 17
8.1 O que é o Balanced Scorecard? ........................................................................ 18
8.2 Por onde começar .............................................................................................. 20
8.3 Implantando a cultura BSC ................................................................................. 21
8.4 Alinhando iniciativas estratégicas ....................................................................... 22
8.5 Melhorando o aprendizado estratégico .............................................................. 23
9 Perspectivas .......................................................................................................... 24
10 Componentes do BSC ......................................................................................... 25
11 BSC Empresa Keyrus Brasil – Relações e Efeitos .............................................. 26
12 Mapa Estratégico BSC (Balanced Scorecard) .................................................... 28
13 Relações de Causa e Efeito BSC (Balanced Scorecard) .................................... 29
14 Indicadores BSC (Balanced Scorecard) .............................................................. 30
15 Conclusão ............................................................................................................ 31
16 Referências Bibliográficas ................................................................................... 32
3

4. 1 Introdução
Através deste trabalho, iremos realizar uma análise da empresa Keyrus Brasil
consultoria na área de tecnologia e informação. Iremos construir um protótipo
utilizando a metodologia BSC (Balanced Scorecard Corporativo), identificando os
objetivos estratégicos da empresa, a fim de realizar a criação do mapa estratégico e
informar as metas estabelecidas para que a empresa tenha sucesso. O presente
trabalho não compreende a etapa de implementação do BSC na empresa, mas será
apresentado como objeto de estudo do caso.
Um fator chave para a empresa é o risco em relação ao mercado, onde
constantemente, a possibilidade de seus consultores tornarem-se futuros
concorrentes é uma ameaça.
4

5. 2 Objetivo
2.1 Pesquisar, a missão, a visão e os valores da empresa Keyrus Brasil;
2.2 Analisar os processos chaves que existem na área de consultoria em
Tecnologia da Informação, que estão impossibilitando este setor de realizar os
objetivos propostos pela empresa e através desta análise usando o modelo
estratégico BSC (Balanced Scorecard);
2.3 Desenvolver um planejamento, para que a empresa possa consolidar a
liderança na área de Consultoria de Tecnologia e Informação e reter o capital
intelectual, assegurando a carta de clientes que já possui, e ampliar o mercado de
atuação.
2.4 Objetivo: Traçar, uma linha de direcionamento, de forma que a missão e a
visão da empresa estejam em sintonia com os valores da empresa.
2.5 Objetivos Específicos: Identificar os processos chaves para consolidar-se na
liderança de fornecimento de soluções em Tecnologia da Informação, mostrando os
diferenciais positivos frente a concorrência, fidelização de clientes e busca de
parcerias; usar o modelo de mapa estratégico BSC para descrever como a
empresa pretende criar valor para os acionistas, clientes e parceiros, que integram
o ambiente empresarial.
5

6. 3 Metodologia
Serão realizadas, durante o mês de outubro e novembro de 2008, entrevista
com a Diretoria da empresa, a fim de conhecermos os principais objetivos para o
período de 2009 à 2015, pesquisas na internet sobre o ramo de atuação da
empresa, livros e debates entre os participantes que realizarão o trabalho.
6

7. 4 Keyrus Brasil – Histórico
A Keyrus é uma consultoria líder na Europa em serviços de TI (Tecnologia da
Informação), Outsourcing, ERP e projetos de Business Intelligence, que chegou ao
mercado brasileiro em 16 de julho de 2007, pertencente a um grupo francês que em
2006 ultrapassou a casa dos 100 milhões, o que representou um crescimento de
56% em relação ao ano anterior.
Com uma equipe de mais de 1.300 consultores, o grupo Keyrus tem atuação
global consolidada: seus 21 escrirtórios estão presentes em 9 países: Brasil,
Bélgica, Ilhas Maurício, Luxemburgo, Canadá, Tunísia, França, Espanha e Suíça, o
que permite atender os clientes de forma globalizada e personalizada.
A expansão internacional no mercado fora da Europa, após a aquisição, em
2005, da Ética Software, a empresa espanhola fornecedora de soluções de
integração de dados (ETL) no âmbito de projetos de DataWarehouse, presente no
Brasil há cinco anos.
Nesse contexto, a aquisição marcou a nova fase de operações de
crescimento externo com o objetivo de reforçar a posição da Keyrus em meados em
forte ascensão. A presença na Espanha e no Brasil é estratégica e nos confere uma
nova dimensão, tanto na capacidade de acompanhar os clientes em escala
internacional, quanto em reforçar as alianças estratégicas com os parceiros de BI,
explica Eric Cohen, presidente do Grupo Keyrus.
Para liderar a operação da Keyrus Brasil, o grupo convidou Itamar Oliveira,
executivo que assume a Diretoria de Operações, tendo mais de 10 anos de
experiência no mercado de Consultoria de TI, com atuação em companhias como
Value Team e Relacional Consultoria. “A Keyrus vem apoiando sua estratégia de
crescimento na oferta de serviços de qualidade e desta forma se diferenciando no
mercado, ganhando cada vez mais espaço em todo o mundo”. Segundo o executivo,
7

8. a estratégia de vendas no Brasil está voltada principalmente para as subsidiárias
dos clientes internacionais do Grupo Keyrus e para as grandes companhias
brasileiras.
A Keyrus Brasil iniciou sua operação com um time de 75 consultores,
profissionais capacitados especialmente em tecnologias de BI (de ETL a OLAP).
Com uma equipe de mais de 1.300 consultores, o grupo tem 21 escritórios
distribuídos em nove países: Bélgica, Ilhas Maurício, Luxemburgo, Canadá, Tunísia,
França, Suíça e agora, Espanha e Brasil. No mundo, a companhia soma mais de
1000 projetos conquistados em empresas dos setores de telecomunicações, varejo,
financeiro, seguros, serviços, governo, manufatura e indústria.
Entre os principais clientes, destacam-se HSBC, ABN-AMRO, Aventis,
Carrefour, Telefonica, Unesco, Bradesco, Vivo, Brasil Telecom, Nossa Caixa, C&A,
Sanitas, MetLife, IBM, Rhodia, Admix, Tribunais de Justiça de todos estados, entre
outros.
O ínicio da atuação da divisão de consultoria reforça a posição do Grupo
Keyrus no Brasil, onde faturou aproximadamente 5 milhões, em 2006, com a Ética
Software, cuja previsão de crescimento é de 30% nos próximos dois anos. “O Grupo
Keyrus dispõe agora de uma grande variedade de serviços e soluções além de uma
base para operações na América Latina. Desde a integração da Ética ao Grupo,
ampliamos suporte internacional e a capacidade de atuação, expandindo nossa área
de influência em praticamente toda a Europa”, destaca Oscar Jacynycz, presidente
da Ética Software.
O Grupo ainda possui uma rede internacional de parceiros, todos líderes em
seus mercados de atuação, garantindo bases sólidas para o desenvolvimento de
projetos e soluções de alto desempenho. Entre eles, destacam-se empresas como:
Business Objects, Oracle, Netezza e IBM, entre outras.
Estas empresas parceiras também em algumas ocasiões são nossos
concorrentes, mas nem por isso deixamos de buscar constantemente parcerias, pois
este mercado de TI é muito amplo.
8

9. “A Keyrus é uma empresa compromissada com a inovação, sendo aprovada
pela Anvar, a Agência Francesa de Inovação, o que torna sua proposta de trabalho
realmente diferenciada diante do padrão tradicional praticado pela concorrência”,
enfatiza Fernandes. “Este é o grande diferencial que estamos trazendo para o
mercado brasileiro, apostando em uma oferta de serviços inovadores para levar aos
clientes soluções que ampliem sua competitividade”.
Missão: Oferecer soluções com os objetivos de criar valor aos seus clientes e apoiá-
los no desenvolvimento de vantagens competitivas baseadas em Tecnologia da
Informação.
Visão: Consolidar-se na liderança de fornecimento de soluções em Tecnologia da
Informação, mostrando os diferenciais positivos frente à concorrência e desta forma
auxiliar os caminhos para reflexão e identificação das melhores oportunidades
estratégicas até 2010.
Valores: Inovação, iniciativa, adoção de uma postura arrojada e respeito aos
compromissos são as premissas que norteiam e explicam a trajetória de sucesso da
empresa.
9

10. 5 Serviços Especializados – Keyrus Brasil
5.1 Serviços Especializados em Business Intelligence
• Seleção de Ferramentas
• Planejamento de demandas de BI
• Implementação de Projetos estratégicos (EPM, BPM, EDW)
• Migração / Revitalização de projetos e tecnologias
• Implantação de Metodologias de BI
• Consultoria em Governança de BI
• Fábrica de BI
A habilidade de organizar e analisar as informações com qualidade e aguçada
precisão analítica indica o desempenho e o sucesso das grandes empresas. Nesse
sentido, o Business Intelligence (BI) fornece auxílio inestimável no processo rápido e
eficaz de tomada de decisão das organizações, gestão da performance e do
conhecimento que permite a obtenção de vantagens competitivas.
Os serviços de Business Intelligence do Grupo Keyrus oferecem uma
profunda compreensão das dimensões de negócio e permitem que nossos clientes
obtenham produtividade, diferencial e agreguem valor em níveis estratégicos, táticos
e operacionais.
5.2 Serviços Especializados em e-Business
• Integração de sistemas
• Desenvolvimento de softwares
• Serviços relacionados a portais / intranet / internet
A internet revolucionou a maneira de fazer negócios. Agora, o e-business é
indispensável ás empresas realmente competitivas. Ele é a chave de conexão-
integração das novas formas de relacionamento entre consumidores, forncedores e
parceiros.
10

11. Do planejamento à execução, a Keyrus apresenta a perfeita relação entre os
produtos e usuários de nossos clientes e oferece soluções de organização,
produção, aplicação e otimização de seus sistemas de informação.
Nossos projetos aproveitam o poder da internet e potencializam modelos de
negócios para aumentar a produtividade, reduzir custos, melhorar o gerenciamento,
expandir mercados, conquistar e fidelizar clientes.
Com uma abordagem personalizada, nosos consultores identificam os
principais fatores para alavancar o sucesso de seu negócio, além de modernizar a
infra-estrutura de sua empresa. Além disso, com a facilidade na troca de
informações, aumento da receita, agilidade na tomada de decisão e transparência
no gerenciamento dos negócios: A maximização de todo o potencial da web em
suas mãos.
5.3 Serviços Especializados IT Consulting
• Otimização de processos
• Implantação de metodologias estratégicas (BSC, six sigma)
• Alinhamento estratégico de TI
• Governança de TI
• Escritório de Projetos
• Gestão de Conhecimento
De acordo com a situação específica de nosos clientes, a Keyrus Brasil
investe continuamente em conhecimento e inovação para oferecer, em seu IT
Consulting o correto aconselhamento e suporte de gestão e metodologias que
permitam ás empresas pensar estratégicamente e transformar seus modelos de
processos e organização com segurança e transparência.
Os serviços de IT Consulting Keyrus apresentam bases sólidas para que as
empresas saibam identificar oportunidades capazes de aprimorar os processos de
transformação e melhorar significativamente o desempenho das organizações.
11

12. 6 Cases de Sucesso
Comprometidos com a inovação, nossos profissionais unem habilidades e
conhecimentos para desenvolver projetos e aplicações que transformam a
performance das organizações e resultam em retornos elevados de seus
investimentos.
Aqui você poderá conhecer alguns cases cque traduzem o sucesso de nossa
empresa e saber os motivos que colocaram a Keyrus, há mais de 10 anos, entre as
melhores consultorias do mundo.
A seguir alguns cases de sucesso da Keyrus no Brasil apresentados por setor
de economia:
Banco multinacional
Cliente Banco múltiplo internacional e nacional
Demanda Construção de uma aplicação para gestão e administração de
metadados e dicionário de dados
Serviços • Levantar, entender e analisar as demandas apresentadas;
• Definir o aplicativo;
• Desenvolver o aplicativo;
• Desenvolvimento da aplicação;
• 100% Java;
• Implantar e treinar usuários.
Resultados • Automatização dos processos de administração e gestão
de metadados.
• Redução de custos de infra-estrutura.
Banco multinacional
Cliente Banco internacional focado no segmento de cartão de crédito e
12

13. vestuário/moda
Demanda • Acompanhamento diário de carteira;
• Marketing de qualidade;
• Integração de dados para interface e envio de informações
para controlador internacional.
Serviços • Desenvolvimento de mapas de ETL e relatórios analíticos
com o intuito de promover a integração de diversas
informações do Banco para envio ao controlador
americano;
• Desenvolvimento de análises gerenciais para
acompanhamento da carteira;
• Desenvolvimento de análises gerenciais para
acompanhamento da performance da carteira de crédito;
Resultados • Definição da ferramenta mais aderente aos processos,
cultura e estratégia do cliente.
• Planejamento e cronograma do investimento total.
Indústria Química
Cliente Empresa nacional líder no setor
Demanda Seleção de Plataformas de Balanced Scorecard, Business
Intelligence e Planning
Serviços • Entender, analisar e dimensionar o ambiente tecnológico do
Cliente, focando os pontos de interesse (Balanced
Scorecard, Business Intelligence e Planning);
• Elaborar matrizes de seleção de fornecedores;
• Apoio na definição de cenários estratégicos;
• Avaliação e direcionamento na escolha das Plataformas.
Resultados • Definição da ferramenta mais aderente aos processos,
13

14. cultura e estratégia do cliente.
• Planejamento e cronograma do investimento total.
Telecomunicações
Cliente Multinacional de telefonia e telecomunicações
Demanda Construção da plataforma de integração e qualidade de dados do
DW
Serviços Consultoria em integração e qualidade dos dados para o DW da
instituição:
• Planejamento do projeto;
• Definição da arquitetura de plataforma tecnológica;
• Orquestração dos processos;
• Desenvolvimento dos ETL;
• Execução do processo de qualidade dos dados.
Resultados • Maior qualidade da informação
• Processamento de cargas de dados com alta performance
Varejo: Vestuário e Moda
Cliente Empresa nacional líder no setor de moda
Demanda Criar um DataWarehouse Corporativo com foco inicial nos temas
Comercial e Cartão (Private Label). Iniciar ação de incremento do
DW para tratamento do tema Logística
Serviços Desenvolvimento de ambiente gerencial (DW, ETL, Relatórios etc.),
que permita:
14

15. • Comercial: Análises de vendas no nível de ticket,
monitoramento de estoques e análise de produtos focada
em custos, ações promocionais e margem;
• Cartão (Private Label): Análise financeira de concessão de
crédito e financiamento de compras;
• Logística: Informações dos Centros de Distribuição
(recebimento, entrega, atrasos);
• Análises de estoque, reposição de peças, saldo etc;
• Análises de tempo de recebimento de mercadorias por
fornecedor, qualidade e nível de serviço das entregas.
Resultados • Maior qualidade da informação
• Processamento de cargas de dados com alta performance
7 Organograma Keyrus Brasil
15

16. 8 Introdução ao BSC (Balanced Scorecard)
Chiavenato, 1999, descreve as etapas das organizações no decorrer do
século XX, identificando três eras: a primeira, industrialização clássica, vai de 1900 a
1950, cuja estrutura organizacional predominante era burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. A segunda, de 1950 a 1990, era da
industrialização neoclássica, predominando uma estrutura mista, matricial, com
ênfase na departamentalização por produtos ou serviços. A terceira, após 1990,
entramos na era da informação. Aqui se predomina uma estrutura fluida, ágil e
flexível e totalmente descentralizadora, cujo ambiente organizacional lida com
turbulências constantes devido às grandes e intensas mudanças. É, portanto
mutável e imprevisível.
16

17. Na era industrial a alocação de recursos era puramente financeiro e físico,
utilizava-se de índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho
das empresas. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da
informação. Agora, em um ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva
é preciso muito mais. Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vários
aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como
manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários devem agregar valor pelo
que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a
ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam
e exploram esse conhecimento.
Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os
instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro; traduz a missão
e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica; continua
buscando os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses
objetivos; mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas
equilibradas: financeira, cliente, processos internos da empresa e, aprendizado e
crescimento.
8.1 O que é o Balanced Scorecard?
O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida
por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas
fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do
BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para
equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema
de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-
las em ações.
O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado,
ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.
17

18. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores
que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho
futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente,
processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere
que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas,
colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
Fig. 1 – As perspectivas do BSC
O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores
de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os
executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos
objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho
financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down
norteado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,
inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.
18

19. 8.2 Por onde começar
O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que
deverá trilhar os seguintes passos:
• Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
• Segundo: estabelecer metas financeiras;
• Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está
competindo;
• Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a
principal inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais
críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas.
19

20. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos
quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja
bem sucedida;
• Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para
investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos
sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias
significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.
O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e
identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos
estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um
modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição.
8.3 Implantando a cultura BSC
A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a
idéia do balanced scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-
mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças
das pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela
trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos
para conhecerem os objetivos críticos que devem ser alcançados, para que a
estratégia da empresa seja bem sucedida. A partir do momento em que todos os
funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam
capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da organização
e, ao mesmo tempo, comunica e obtém compromisso de executivos e diretores com
a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os setores, gerentes e diretores
20

21. em relação a objetivos financeiros e em relação à formulação e a implementação de
uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.
É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão
das metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e
todos os esforços e iniciativas estarão alinhados com os processo de mudança
necessários.
8.4 Alinhando iniciativas estratégicas
O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução
dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se
alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados
também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde
pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas do
mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma
atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o
setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de
metas para as quatro perspectivas – financeiras, clientes, processos internos e,
aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas
iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para
alcançar os objetivos extraordinários.
21

22. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria
contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao
redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos
processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. O processo gerencial de
planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:
• Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;
• Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam
alcançados;
• Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-
financeiras do scorecard.
8.5 Melhorando o aprendizado estratégico
O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação do
aprendizado estratégico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional
em nível executivo. Monitora e ajusta a implementação da estratégia e, se
necessário, efetua mudanças na própria estratégia. Outro fator importante é que as
revisões gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo
alcançadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro.
O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão
compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar (Vide fig. 1).
No processo de comunicações e alinhamento, mobiliza todos os indivíduos
para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O BSC induz o
raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se encaixam; como seus
22

23. papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de
planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas
específicas e quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais
determinam o hiato de desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas
estratégicas.
9 Perspectivas
9.1 Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas
em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja
alcançado no longo prazo.
9.2 Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa
em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a
toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
23

24. 9.3 Perspectivas dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno
de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito
unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados. O BSC considera os
processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de
inovação, de operações e de pós-venda.
9.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a
consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma
organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos
sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
10 Componentes do BSC
10.1 Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
10.2 Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
10.3 Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
10.4 Meta
24

25. O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
10.5 Plano de Ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
11 BSC Empresa Keyrus Brasil – Relações e Efeitos
11.1 Perspectiva Financeira
Aumentar o faturamento da empresa em 10% até dezembro de 2008,
mantendo a empresa no 1° lugar do ranking na qualidade dos serviços prestados.
Satisfazer aos acionistas, fornecedores e parceiros através do aumento da
lucratividade e ampliação de mercado; investir em tecnologia na gestão das diversas
áreas da empresa com o intuito de proporcionar agilidade no processo e agregar
valor.
11.2 Perspectiva Clientes
Criar valor aos seus clientes e apoiá-los no desenvolvimento de vantagens
competitivas, baseadas em tecnologia da informação; elevar o nível de qualidade
organizacional da empresa; excelência nos serviços prestados; atender as
25

26. necessidades específicas das empresas/clientes e maximizar as tecnologias em
soluções estratégicas para as empresas/clientes; proporcionar fidelidade aos seus
clientes e satisfazê-los com os serviços oferecidos.
11.3 Perspectiva dos Processos Internos
Reorganizar os processos administrativos afim de agilizarmos os processos
internos nos diversos setores; ter uma comunicação efetiva para que os
colaboradores possam estar por dentro de todos os acontecimentos da organização;
desenvolver novos softwares transformando a necessidade de um utilizador ou de
um mercado em um produto diferenciado; otimizar o tempo na conclusão dos
projetos, eliminando a baixa produtividade e buscando gerar lucro e melhoria nos
serviços prestados.
11.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Uma empresa como Keyrus Brasil, que atua na área de Tecnologia da
Informação, vende os serviços de atualização e inovação, portanto, é necessário
que os seus colaboradores, estejam sempre treinados e capacitados para atuarem
no mercado. Desenvolver o plano de capacitação, onde os funcionários terão
incentivos não só para participarem dos treinamentos, mas para manterem-se na
empresa. Através desse aproveitamento do capital intelectual, os colaboradores
estarão mais motivados e farão de seu local de trabalho, um excelente ambiente.
Criaremos um canal de comunicação acessível para empresa e funcionários, onde
serão aceitas sugestões e novas idéias. Será implantado o programa de incentivo ao
plano de cargos e salários e participação nos lucros da empresa.
26

27. 12 Mapa Estratégico BSC (Balanced Scorecard)
27

28. 13 Relações de Causa e Efeito BSC (Balanced
Scorecard)
28

29. 14 Indicadores BSC (Balanced Scorecard)
29

30. 15 Conclusão
Conforme análise feita das caracterizações da empresa Keyrus Brasil, foi possível
verificar suas perspectivas e construir um protótipo de BSC, confrontando com as
informações obtidas através do livro MAPAS ESTRÁTEGICOS, de Robert S. Kaplan
e David P. Norton, onde foi analisado todos os setores da empresa de tecnologia da
informação Keyrus Brasil, para identificarmos os obejtivos de todas as áreas,
vinculando o mesmo ao mapa estratégico BSC (Balanced Scorecard) Corporativa.
Uma organização que tem um bom projeto implementado sabe para
onde, porque e como está indo, quando vai chegar lá e, se porventura, fatores
imprevisíveis surgirem na sua trajetória, ela estará mais bem preparada para se
adequar e, se não evitar os problemas, pelo menos reduzirá os impactos negativos
dos mesmos.
30

31. 16 Referências Bibliográficas
Norton P. David e Kaplan S. Robert Balanced Scorecard - Mapas Estratégicos
Chiavenato, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus. 2002.
Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
http://www.keyrus.com.br
31