An-
toine
Colboc
Comment les fondateurs dirigent-ils leur
startup?
Un nouveau modèle de management et de leadership
Etude ...
PRÉFACE
Lire les témoignages et les idées exprimées dans ce petit ouvrage est tout
simplement passionnant. Voir que les va...
INTRODUCTION
Notre écosystème de start-up est en pleine effervescence : le nombre de start-up
créées et, surtout, trouvant...
DE QUI PARLONS-NOUS ?................................................................................6
CE QUE NOUS ENSEIGN...
PRÉSENTATION
13 années passées à diriger une des équipes les plus actives en Capital Risque
en France, entre 2000 et 2012,...
DE QUI PARLONS-NOUS ?
J’ai ainsi identifié 86 sociétés satisfai-
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levés par ces 8...
40-49
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Répartition des âges actuels
du groupe interviewé
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Graphique 1
Typologie des étude...
En résumé …
Le fondateur de ces entreprises est un homme à 90% qui a créé sa première
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L’ambition, moteur de la réussite.
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Pour promouvoir avec succès
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C’est la première activité du
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Pour promouvoir des idées
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Comme je n’ai pas peur des conflits, j’aime la confrontation.
Les idées ne viennent pas toutes seules, Les discussions me ...
Dans une très grande majorité
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Dans la société, les rôles se répartissent naturellement, sur la base de la confiance
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CONCLUSIONS
Que retenir pour un dirigeant
de start-up ?
Comme indiqué en début d’étude, l’intui-
tion, l’ambition et l’agi...
Néanmoins, l’objectif de l’étude était de mon-
trer quelques pistes d’analyse et d’évalua-
tion des dirigeants/fondateurs ...
Antoine Colboc / Oct. 2016
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Etude Dirigeants fondateurs finale

  1. 1. An- toine Colboc Comment les fondateurs dirigent-ils leur startup? Un nouveau modèle de management et de leadership Etude sur les grandes réussites françaises du Digital Antoine Colboc
  2. 2. PRÉFACE Lire les témoignages et les idées exprimées dans ce petit ouvrage est tout simplement passionnant. Voir que les valeurs les plus communes aux patrons des startups sont “la pédagogie“, “le jeu collectif“ ou encore “l’agilité“ est en soi un enseignement. J’aurais beaucoup aimé que l’on ait pu faire cet exercice il y a vingt ou trente ans, à une époque où l’on célébrait des valeurs beaucoup plus viriles, en matière d’entrepreneuriat. La comparaison aurait été d’une brutalité imparable. Ce travail est donc emblématique car il est évocateur de l’émergence d’une nouvelle forme de management, d’une nouvelle nature des entreprises à venir. Car ne nous y méprenons pas : lorsque ce modèle de management sera mature, l’on y verra la même différence d’avec les entreprises actuelles que nous y voyons aujourd’hui de différence entre ces dernières et les forges ou les tisserands du XIXème siècle. Toute cette révolution est sous-tendue par l’émergence du digital : un monde qui donne sensiblement plus de place à la collaboration qu’à l’expertise. Un monde qui sait que l’ensemble des techniques est désormais accessible et que seule la mise en oeuvre compte. Que la qualité d’un groupe de travail et sa diversité sont incomparablement plus intéressantes qu’un système hiérarchique bien articulé. Un monde qui célèbre beaucoup plus l’innovation de rupture que l’incrément. Voilà le monde qui vient. Gilles Babinet Entrepreneur, Digital Champion 2
  3. 3. INTRODUCTION Notre écosystème de start-up est en pleine effervescence : le nombre de start-up créées et, surtout, trouvant des investisseurs augmente fortement ; la taille des levées de fonds augmente également. Des investissements de plus de 10 m€ qui étaient une exception il y a 5 ans sont devenus courants aujourd’hui. Nous voyons donc arriver une nouvelle génération de jeunes entrepreneurs qui doit s’appuyer pour progresser sur l’expérience de leurs ainés qui ont défriché le chemin ardu du succès. Le travail d’Antoine Colboc est essentiel pour mieux identifier les clefs de leurs réussites. S’il n’existe pas de recette miracle, un des points clés de l’innovation est qu’il s’appuie avant tout sur une conviction et sur une force portée par un ou plusieurs entrepreneurs. Bien avant le marché, la technologie ou le financement, un projet innovant est avant tout une aventure humaine. Cette étude est une étape supplémentaire pour la capitalisation des expériences qui forment cet écosystème des entrepreneurs ; mais elle a aussi certainement un grand intérêt pour toutes les entreprises et, y compris, les plus établies d’entre-elles. Car ces entreprises sont aujourd’hui toutes confrontées à des transformations majeures principalement guidées par le digital. Pour y faire face, ellesdoiventadapterleurorganisationetleurscompétences,brefleursressources humaines au sens littéral : soit en intégrant au sein même de leur organisation des nouvelles compétences qui ont compris et déjà intégré les règles de demain; soit en acquérant des start-up ayant lancées les business du futur ; soit en faisant évoluer les compétences des collaborateurs existants, et certainement les trois à la fois ! On comprend donc pourquoi le travail d’Antoine Colboc est également essentiel pour ces groupes, leurs dirigeants et leurs équipes RH. Car le portrait qu’il dessine définit sans doute le portrait des dirigeants de demain, ceux qui sauront réussir dans ce nouveau monde qui se dessine, qu’ils dessinent chaque jour. Paul-François FOURNIER Directeur Exécutif Innovation Bpifrance 3
  4. 4. DE QUI PARLONS-NOUS ?................................................................................6 CE QUE NOUS ENSEIGNENT CES ENTRETIENS ?...........................................8 LES SIX DIMENSIONS MANAGÉRIALES ETUDIÉES.........................................9 1 - L’INTUITION..........................................................................................10 2 - L’AGILITÉ...............................................................................................12 3 - L’AMBITION...........................................................................................14 4 - L’ESPRIT PÉDAGOGIQUE......................................................................16 5 - LA COMMUNICATION...........................................................................18 6 - LE JEU COLLECTIF...............................................................................20 CONCLUSIONS................................................................................................22 Biographie...................................................................................................23 Les participants à l’étude......................................................................23 4
  5. 5. PRÉSENTATION 13 années passées à diriger une des équipes les plus actives en Capital Risque en France, entre 2000 et 2012, période au cours de laquelle nous avons investi 350M€ dans 135 start-up, m’ont fait vivre au cœur des succès et des échecs de l’industrie du Digital et des Start-up. Nous avons d’abord tous appris que le succès d’une start-up dépend d’abord des qualités de management et de leadership des fondateurs. En me basant sur ma double expérience de Capital Risque et de chasse de têtes, j’ai voulu savoir s’il y avait, parmi ceux qui se distinguent par leurs talents exceptionnels, des points communs ou des grandes différences dans leur style de management et si nous pouvions en retirer des bonnes pratiques. De fait, il n’existait pas en France d’analyses approfondies des profils des meilleurs d’entre eux, ce qui pourrait utilement éclairer les investisseurs, les futurs dirigeants et les DRH des grands groupes, et j’ai donc décidé de combler ce manque. Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis 15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros. Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership, illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les entretiens. Enfin, j’ai tenté de tirer quelques conclusions à l’intention des dirigeants de start-up sous forme de recommandations de bonnes pratiques, quelques conseils pour les investisseurs pour mieux préparer leur due diligence et des enseignements au bénéfice des DRH de grands groupes soumis à des transformations profondes des modèles de compétences managériales. Antoine COLBOC 5 ©Alice Dardun
  6. 6. DE QUI PARLONS-NOUS ? J’ai ainsi identifié 86 sociétés satisfai- sant à l’un de ces critères. Les capitaux levés par ces 86 sociétés s’élèvent à 2,6 Md€. 32 d’entre elles ont fait l’objet d’une cession industrielle. Cette étude est basée sur des entre- tiens avec 55 d’entre elles qui emploient aujourd’hui plus de 11.000 personnes. Le groupe se compose de 6 femmes et 52 hommes. Parfois, le dirigeant ne travaille plus dans l’entreprise qu’il a créée : soit parce qu’il est parti dans une nouvelle aventure entrepreneuriale, soit parce qu’il poursuit sa carrière dans une grande entreprise, soit parce qu’il gère ses investissements et pilote plusieurs projets en parallèle. Dans tous les cas, c’est au titre du succès de l’entreprise citée en référence que je l’ai interviewé. L’âge médian actuel des dirigeants ren- contrés est de 42 ans et 20% d’entre eux ont plus de 51 ans. Ils ont créé leur entre- prise à 32 ans et ils avaient 28 ans lors de la création de leur première entreprise. Les professions exercées par les parents des fondateurs de start-up sont très variées, même si une proportion impor- tante les prépare naturellement à faire des études supérieures et les confronte rapidement avec la réalité de l’entreprise. Néanmoins, pour beaucoup, leur origine modeste a été une motivation très forte pour assurer, par le travail, à leur famille et leurs enfants, une sécurité qu’ils n’avaient pas connue eux-mêmes. Tous ont suivi des études supérieures : 40% des écoles d’ingénieur, 35% des écoles de commerce et 25% à l’univer- sité. 30% de ceux qui ont fait des grandes écoles ont également un second diplôme de type MBA. Dans 37% des cas, il s’agit de leur pre- mière création d’entreprise, une grande majorité (63%) avait déjà créé une start- up avant celle qui les qualifie dans cette étude. Enfin, en ce qui concerne leurs autres expériences, 34% n’ont jamais travaillé ailleurs que dans leurs propres entre- prises, 34% ont eu une seule expérience dans une entreprise non fondée par eux et 32% ont eu plus de deux expériences en entreprises non fondées par eux. Les personnes interrogées sont des dirigeants/fondateurs d’une société créée en France, après 2000, dans le domaine du digital qui ont, soit : • réussi une IPO, • cédé leur entreprise dans de très bonnes conditions financières • levé plus de 10 M€ Graphique 4 Graphique 3 Graphique 1 Graphique 2 6
  7. 7. 40-49 39% 50-59 24% 20-29 2% 30-39 35% Répartition des âges actuels du groupe interviewé ▼ Graphique 1 Typologie des études supérieures du groupe ▼ Répartition des origines familiales ▼ 15% 20% 17% 21% 27% Ouvrier / Employé / Agriculteur Cadre en entreprise Militaire / Fonctionnaire / Enseignant Médecin / Architecte Entrepreneur / Commerçant Université 25% Ecole de Commerce 35% Ecole d’ingénieur 40% ▼ 1ÈrE Startup 37% 2Ème Startup 40% 3ÈME Startup 18% 4Ème Startup 5% Graphique 3 Graphique 2 Graphique 4 Nombre de startup dirigées 7
  8. 8. En résumé … Le fondateur de ces entreprises est un homme à 90% qui a créé sa première start-up à 28 ans et qui a fait des études supérieures. Ses origines sociales sont très diverses, non dominées par une seule catégorie socio-professionnelle. L’intuition éclaire naturellement ses choix stratégiques et opérationnels, l’agilité est au cœur de son mode de fonctionnement et il sait où se situe son ambition, il la communique et l’assume. En revanche, bien utiliser le jeu collectif dans le management, pratiquer la communication et faire preuve d’esprit pédagogique ont généralement demandé un gros travail sur soi pour obtenir les bénéfices qu’ils sont capables d’en retirer. Ceci représente un profil ou un comportement moyen ; autour de cette moyenne, il y a évidemment des variations importantes, témoins d’une réelle diversité dans les styles de leadership et les méthodes de management : • L’âge des dirigeants varie de 24 ans à 53 ans ; ils ont créé et dirigé jusqu’à 4 start-up ; les origines familiales font preuve d’une grande diversité : fonctionnaires, architectes, enseignants, commerçants, employés, médecins, cadres ou entrepreneurs, sans qu’aucune catégorie domine majoritairement (cf. graphique 4) • 80% d’entre eux use de leur intuition pour les décisions de business, moins dans les relations humaines (recrutement en particulier), • L’agilité est reconnue par tous comme un facteur incontournable de succès et demande une énergie considérable : il n’y a pas de succès basse consommation ! • L’ambition est un excellent carburant et tous savent après quoi il/ elle courre, chacun selon ses propres priorités : réussite personnelle, réussite de l’entreprise ou réussite pécuniaire. • La communication et l’esprit pédagogique sont vécus comme nécessitant un important travail sur soi ; l’impatience des fondateurs s’accommode mal de ces exercices d’écoute et de répétition ! • La croissance d’une start-up s’accompagne de changements dans le jeu collectif : faire grandir l’organisation suppose une redistribution régulière des rôles et des personnes et exige des décisions humainement difficiles. Leader par construction, manager par nécessité. CE QUE NOUS ENSEIGNENT CES ENTRETIENS ? 8
  9. 9. LES SIX DIMENSIONS MANAGÉRIALES Pour donner une ligne directrice à ces entretiens, j’ai choisi de me pencher sur six dimensions managériales que je savais particulièrement bien développées chez les fondateurs de start-up. Au travers de mes très nombreuses rencontres avec des dirigeants de start-up venus présenter leur projet, j’ai pu constater plusieurs qualités parmi les meilleurs d’entre eux : voir avant les autres arriver la nouvelle vague [Intuition], savoir s’adapter très rapidement à des changements brutaux [Agilité], faire preuve d’une [Ambition] parfois déraisonnable, une capacité incomparable à simplifier leur discours [Esprit de pédagogie], communiquer toujours et partout [Communication] et une capacité à bien jouer l’équipe [Jeu collectif]. L’objet de ces entretiens était de mieux comprendre comment, dans le détail, chacun de nos dirigeants vivait ces dimensions, ce qu’elles signifiaient pour eux dans leur action de tous les jours et dans la relation avec les autres. A la fin des entretiens, j’ai demandé à chacun de classer ces six dimensions de la plus naturelle, à la plus travaillée. Le résultat montre clairement que les trois dimensions en relation avec soi-même sont les plus “naturelles”, innées, pourrions-nous dire. Alors que les trois dimensions relatives aux relations vers les autres, sont du domaine du “travaillé”, de l’acquis. Ceci semble indiquer que nous avons affaire à des leaders nés, ayant appris l’art du management au contact de la dure réalité du terrain. Intuition CommunicationPédagogieCollectifAmbitionAgilité Perception des dimensions : du plus au moins naturelle ▼ Graphique 5 9
  10. 10. Les dirigeants sont 80% à faire confiance à leur intuition. L’intuition est donc très majoritairement vécue comme un mécanisme essentiel dans la vie de l’entrepreneur innovant. Elle ne vient pas par hasard : elle est le résultat du travail, des échanges, des discussions, des réflexions personnelles et de l’accumulation de connaissances sur son domaine (marché, produit, service ou modèle). Ainsi, l’entrepreneur acquiert avec le temps une capacité d’écoute lui permettant d’entendre des signaux faibles. Il peut ainsi repérer avant les autres une tendance ou une nouvelle idée. Comment en faire un bon usage ? L’intuition est un guide, elle devient une seconde nature, tant pour les grandes que pour les petites décisions. Une fois l’idée intuitive bien élaborée, 50% des dirigeants lui font confiance et foncent. L’enjeu, c’est d’aller vite et de gagner du temps. 30% des dirigeants intuitifs souhaitent néanmoins confronter (et conforter) leur intuition à un processus de post- rationalisation : ils transforment leur intuition en un raisonnement basé sur des faits et des données. Il s’agit de confronter son intuition à l’épreuve du réel et de se rassurer. Le risque est toujours possible de se bercer d’illusions. Cette post- rationalisation est souvent indispensable pour convaincre ses équipes et les faire adhérer à ses choix. Les 20% restants considèrent qu’ils n’ont pas ou peu d’intuition ; ils s’en méfient et privilégient les faits ou les chiffres. Ils vont travailler à démonter et remonter les hypothèses et les options, les analyser rationnellement en détail et forcer la discussion et les échanges pour s’assurer de leur solidité. Ce n’est qu’au prix de ces efforts qu’ils accepteront de prendre une décision mûrement réfléchie. Une fois les décisions prises et les actions lancées, il convient de s’assurer que l’on se dirige dans la bonne direction. Nous voyons, selon les personnalités, trois grandes méthodes pour s’en assurer : les ingénieurs font confiance aux données, les humanistes s’assurent du respect des valeurs de l’entreprise et les financiers vérifient la création de valeur pour l’actionnaire. Quelle que soit la méthode, tous reconnaissent l’importance de regarder la réalité en face, seuls les faits comptent et il n’y a pas de place pour la fiction : il faut accepter la réalité, aussi cruelle, puisse-t-elle être. L’intuition dans les relations humaines. La confiance dans son intuition pour les recrutementsetdanslesrelationshumaines en général, est nettement moins répandue. Seuls 10% des dirigeants se déclarent tout à fait confiants dans leur intuition pour sélectionner les bons candidats. Pour la grande majorité d’entre eux, le recrutement reste un acte incertain, semé d’embûches et de mauvaises expériences, où l’intuition ne semble pas aussi naturelle que pour des décisions de business. Beaucoup reconnaissent néanmoins que la pressiondutempsetlaforteenvied’avancer, les ont fait passer outre les signaux négatifs que l’intuition leur adressait. l’intuition dimension 1 10
  11. 11. J’en use et en abuse ! Ca m’oblige aussi à m’entourer de gens très analytiques pour assurer un rôle de contre-pouvoir ; l’important, c’est de passer très vite à la réalisation pour confronter l’idée à la réalité et pouvoir ainsi la valider ou non. J’ai toujours travaillé à l’instinct. Et je me suis souvent aperçu que la première idée était finalement la bonne. Avec le temps, on apprend à faire plus confiance à son intui- tion. J’ai l’impression que l’une de mes forces est de pouvoir avoir plus rapidement que d’autres, une vision des points bloquant sur un projet et de mettre tout de suite le doigt sur les points clés pour avancer. En revanche, vis à vis des recru- tements, c’est le seul point où j’ai appris à me méfier de mes intui- tions. Je me suis planté plusieurs fois, en particulier sur les premiers recrutements de commerciaux. Il y a longtemps, je pensais que j’étais intuitif. Et puis, avec le temps, j’ai compris que pas vraiment. En fait, je suis un hyper analytique. Au delà d’une idée qui peut être intuitivement pensée parce qu’elle vient d’une série d’observations, le passage à la réalisation passe par une étape d’auto-conviction qui va nécessiter un travail important d’analytique. Une idée comme celle du co-voiturage que j’ai eue au travers de mon vécu, puisqu’elle vient d’une expérience réelle, doit, presque par construction, pouvoir se réaliser dans un projet d’entre- prise. Il n’y a aucune excuse à ne pas réussir à la mettre en oeuvre. C’est juste la quantité de travail à fournir qui est inconnue et qui va permettre d’aboutir. Ce n’est pas par l’intuition que je vais convaincre mais par ma capacité à argumenter. “L’intuition est une intelligence du cœur, différente de celle du cerveau et qui permet de décrypter ce qui se passe dans l’échange” Pascal Lorne, Miyowa/Gojob “L’intuition est le fruit de la curiosité.” Bertrand Jelensperger, La Fourchette “L’intuition, c’est la révélation et l’inspiration qui deviennent une évidence” Olivier Njamfa, Eptica “L’intuition, c’est ton mécanisme de machine learning. Je ne suis pas plus intuitif qu’avant, mais j’ai plus de clefs de décodage” Marc Ménasé, Menlook “L’intuition est une pensée qui intervient avant que le rationnel n’ait eu le temps de l’analyser mais on gagne toujours à savoir pourquoi on fait les choses” Frédéric Potter, Netatmo “C’est parfois un avantage que d’être capable de ne pas voir toutes les complexités et pouvoir avancer sans avoir tout envisagé”, “L’intuition est un algorithme non formalisé” Gautier Machelon, Multiposting “Attention, car on a souvent tendance à voir ce qu’on a envie de voir” JB Rudelle, Criteo “L’intuition sans décision est vaine” Anthony Kuntz, Digischool Julien Hervouet iAdvize Frédéric Mazzella BlaBlaCar 11
  12. 12. Comment vivre l’agilité ? Tous les fondateurs s’accordent à dire que la vitesse d’adaptation de l’organisation, des produits/services et des modèles d’affaires est essentielle pour survivre dans le monde de l’innovation disruptive. Comment font-ils ? Les règles de bonne conduite sont toujours les mêmes : regarder toujours devant soi, jamais derrière ; remettre en cause ses propres décisions sans égo ni regret ; ne pas se priver de penser aujourd’hui le contraire d’hier. Il n’est pas grave de se tromper et c’est ainsi que se développe l’ADN de l’agilité dans l’entreprise. Comment mettre en œuvre l’agilité ? Cette agilité est facile tant que l’entreprise est petite. La proximité des associés permet à chacun de s’exprimer, de débattre, sans peur de se remettre en cause ou de montrer ses faiblesses. Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, l’agilité devient plus difficile à mettre en œuvre et nécessite d’adapter l’organisation. Il y a alors d’autres règles à respecter : chacun a droit à l’erreur ; il ne sert à rien de culpabiliser, ni de justifier son erreur ; une mauvaise décision vite détectée, n’est plus une mauvaise décision ; se méfier des illusions et se raccrocher au réel. Ces attitudes n’excluent pas d’apprendre de ses erreurs, mais excluent de les regretter. L’ennemi numéro 1 de l’entreprise innovante, c’est le temps : la meilleure approche est d’avancer pas à pas en procédant à de petites améliorations ponctuelles : être prêt à changer de route avec peu d’informations ; prendre des petites décisions réversibles ; bâtir sur du provisoire avant de reconstruire sur du solide, une fois la preuve établie. Quel est le rôle des critiques et des doutes ? Lescritiquesfontprogresser.L’entrepreneur ne vit pas pour recevoir de la gratitude. Il doit séparer l’émotionnel du factuel. Dans le BtoC, le retour critique des clients, confronté à une analyse mathématique des données, est certainement la meilleure manière de progresser. Dans le BtoB, il faut savoir dire non, en se référant toujours aux fondamentaux de son business. Les doutes alimentent l’agilité. La difficulté n’est pas tant dans la remise en cause des choix d’hier que dans la capacité d’embarquer ses équipes et ses actionnaires dans ces changements. Ceci demande beaucoup de pédagogie, d’énergie et un fort capital de confiance. En conclusion, mettre en œuvre l’agilité, c’est ne jamais retarder les décisions qui font mal et encourager les équipes aux changements. Ainsi, être à la manœuvre en permanence nécessite une énergie colossale : diriger une start-up innovante et agile demande beaucoup d’énergie. Il n’y a pas de succès basse consommation ! l’agilité dimension 2 L’agilité et la vitesse de réaction sont les premiers avantages compétitifs d’une entreprise innovante face aux leaders établis sur le marché. Toutes les histoires d’entreprises innovantes comportent des évolutions, parfois radicales, de leur modèle ou de leurs produits. Il faut savoir éviter l’obstacle qui se révélerait mortel, tout en persévérant pour poursuivre son idée et atteindre son but : le chemin est étroit entre l’entêtement et la persévérance, l’indécision et la réactivité. 12
  13. 13. Dans une start-up, c’est la lutte au quotidien, sans relâche. Il est très important de pouvoir garder cet esprit de bataille et de survie, même en grandissant. Au demeurant, comme on est face à des géants, la seule option possible est de jouer de l’agilité de la petite équipe, esprit commando. Notre seul objectif est de gagner du terrain, le plus vite possible. Il est impératif de se concentrer sur les actions de terrain qui marchent le mieux. Il faut tester rapidement, quitte à le faire avec des systèmes provisoires. Et, si ça fonctionne, il sera toujours possible de reconstruire avec du solide. Mais tester rapidement est plus important que de passer du temps à construire du solide avant de savoir si ça marche. Cette façon de faire nécessite de maintenir un état d’esprit particulier parmi les équipes : trouver les moyens les plus efficaces, parfois hors des sentiers battus, les plus rapides, les plus simples, au risque d’être moins costauds. Le seul ennemi, c’est le temps. Les critiques sont là pour nous faire progresser, par contre, les erreurs ne sont pas graves car elles relèvent du passé. “Les nouvelles générations sont intéressantes, car elles sont impatientes, jamais contentes ; mais c’est très utile dans le contexte d’une entreprise agile.” Thierry Petit, ShowRoomPrivé “On tente beaucoup et on stoppe rapidement. ” Séverine Grégoire, MonShowRoom “Une entreprise agile se reconfigure en permanence, c’est dans son ADN. ” Jean Louis Benard, Brainsonic “Nous nous donnons 24h pour commencer à travailler sur une bonne idée. Et, après sa mise en place, 24h pour commencer à en mesurer les résultats.” Geoffroy Guigou, Younited “Je me fiche des critiques, autant que des éloges. Je m’intéresse aux faits, je reste hyper pragmatique.” JB Rudelle, Criteo. “A force, je n’ai plus peur de l’échec, je m’en amuse car j’ai acquis l’expérience et la volonté nécessaires pour le contrer.” Didier Rappaport, Happn “Le seul ennemi, c’est le temps.” Philippe de Chanville, Manomano “Dans les décisions à prendre sur l’évolution de son business, il y a une bonne question à se poser : mon nouveau modèle de business est-il en accord avec mes valeurs. ” Pierre Chappaz, Teads    Philippe de Chanville Christian Raisson ManoMano 13
  14. 14. L’ambition, moteur de la réussite. Chacun exprime son ambition personnelle de manière différente et à des degrés divers. L’ambition agit comme un générateur d’énergie et un soutien dans les moments difficiles C’est un facteur clé dans le comportement managérial du dirigeant. L’ambition exprime aussi le choix (et la satisfaction) de décider de sa vie professionnelle et, généralement, de ne pas dépendre des autres. Quelles sont les ambitions les plus fréquemment citées ? • Vivre une aventure collective, parcourir un chemin ensemble ...................... 34% • Impacter le marché, atteindre une certaine taille, laisser une trace..... 30% • Gagner de l’argent........................... 25% • Faire ce qui me plait, m’accomplir, ne dépendre de personne............... 20% • Inventer............................................ 18% • Faire une belle sortie pour l’investisseur .......................... 16% • Changer la société.......................... 16% (A noter que chacun a pu fournir plusieurs réponses, la somme est donc supérieure à 100) L’ambition s’exprime donc sur trois domaines et dans cet ordre de priorité : 1.La réussite personnelle : voir se construire un projet qui n’était que du rêve; rassembler un équipe qui se développe et qui devient meilleure que soi-même, avoir la fierté de ce qui a été achevé par l’effort, apprendre et transmettre. 2. La réussite de l’entreprise : devenir un leader mondial ou européen, créer la référence de son marché, pérenniser son entreprise au delà de soi-même, laisser une trace. 3. La réussite pécuniaire : assurer un retour financier à ses investisseurs, à ceux qui vous ont fait confiance à la première heure ; gagner son indépendance et la capacité de s’engager sur des projets nouveaux, assurer la sécurité familiale et l’avenir de ses enfants. L’ambition, mode d’emploi Tous reconnaissent qu’atteindre ses am- bitions prend toujours plus de temps que prévu (8 à 10 ans). Alors, peu à peu, ils réalisent que le chemin de l’ambition devient aussi important que l’atteinte de l’objectif. Ainsi l’ambition est de créer autant que d’achever. L’ambition est un moteur indis- pensable, générateur de l’énergie dont il faut faire preuve pour affronter les épreuves tout au long du parcours, car entreprendre est un marathon, une véritable odyssée jamais terminée. l’ambition dimension 3 Dans le monde du digital, où la concurrence est la plus globale, il n’est pas possible d’exister sans ambition affirmée. L’ambition est présente dès le départ, grande et parfois au delà du raisonnable. Le marché ne retient que le premier. Les investisseurs n’en attendent pas moins, compte tenu des risques encourus ; les salariés aussi, compte tenu de la compétition sur le marché des talents. 14
  15. 15. Mon ambition a beaucoup évolué avec le temps : au départ, je visais 1 M€ de CA. Puis, une fois qu’on les a atteints, je me suis fixé une nouvelle barre à 10 M€ puis, de succès en succès, on y est toujours … L’ambition s’est nourrie des succès. En fait, naturellement, je ne suis pas quelqu’un qui prend des risques inconsidérés, je ne suis pas du genre à tout remettre en jeu à chaque tour. Je suis plutôt prudent. Mais, à chaque étape, nous faisons une nouvelle levée de fonds. Elle nous donne des ailes mais également des responsabilités nouvelles vis à vis de ces investisseurs.
 L’objectif est d’identifier en permanence le chemin critique pour satisfaire toutes les parties prenantes et arbitrer entre ma prudence naturelle et les attentes de mes actionnaires. A la fin de la journée, c’est également la découverte permanente de la nouveauté qui vous fait repartir le lendemain matin. Aujourd’hui, je suis installé à San Francisco ; c’est un tout nouveau challenge. La Silicon Valley regorge d’énergie et de talents et lorsque l’on arrive sur place on démarre toujours au bas de l’échelle. Il faut ré-apprendre et faire ses preuves humblement, comme au premier jour. Et, cela, c’est hyper intéressant. “Entreprendre, c’est mener une vie faite de ses propres choix” Didier Kuhn, Screentonic “Tous les acteurs du marché, doutaient de mon approche : c’était un très bon signe” Jean-Pierre Remy, Egencia “Vivre la surprise, l’émerveillement de voir se construire ce qu’on a conçu” Claudia Zimmer, Aquafadas “L’entrepreneuriat est un escalier infini dont on monte chaque marche une par une, avec parfois quelques paliers. Chaque étage ouvre un niveau supérieur d’ambition” Frédéric Mazzella, BlaBlaCar “Créer dans la durée et faire que ca perdure au delà de soi-même” Nicolas Lesur, Unilend “Gagner de l’argent pour avoir la liberté et le pouvoir d’agir” Pascal Lorne, Miyowa/Gojob     Bruno Leveque Prestashop 15
  16. 16. Pour promouvoir avec succès un produit ou un service nouveau et innovant, attirer des équipes et convaincre un investisseur, il faut savoir faire rêver. Et pour expliquer une nouvelle technologie, il faut savoir simplifier son discours. pédagogique dimension 4 L’ESPRIT L’esprit pédagogique, une qualité répandue. 90% des dirigeants rencontrés admettent sans réserve l’importance de la pédagogie et reconnaissent y prendre un vrai plaisir. Cette qualité est identifiée comme un savoir faire indispensable et chacun la travaille pour mieux la posséder. Ceux qui ne se consi- dèrent pas performant dans cette capacité, souvent par impatience, n’hésitent pas à s’appuyer sur l’un de leurs associés. Comment font-ils ? Le bon mot : s’adapter à son interlocuteur, choisir les bons mots, justes et précis : le recrutement, la vente, la levée de fonds ou les relations avec son écosystème, néces- sitent à chaque fois une histoire et des mots différents et adaptés. Le mot simple : simplifier est la tâche la plus difficile ! Rester simple sans souci de paraître même simpliste, nécessite de prendre de la distance par rapport à la technique, de la hauteur par rapport aux concepts et beaucoup de travail de refor- mulation. Simplifier aide aussi à progres- ser dans ses propres idées : convaincre les autres, c’est d’abord se convaincre soi- même. Le rêve : raconter une histoire qui fait rêver, projeter son interlocuteur dans un monde qui n’existe pas, c’est donner corps à un fu- tur par la seule force de sa conviction. Alors qu’il est si difficile de saisir l’obsolescence du présent, s’appuyer sur des expériences bien réelles peut rendre le rêve encore plus crédible. Tout ceci demande beaucoup de patience et de répétition. Il faut donc des qualités de ténacité et de détermination, autant que de créativité et d’imagination. Ce n’est pas simple et cela demande un gros travail. La pédagogie est également au service des ressources humaines : • pour la promotion des valeurs de l’entre- prise : convaincre chaque employé de vivre selon les valeurs de l’entreprise demande beaucoup de pédagogie. • dans le recrutement : attirer les meilleurs talents dans un marché très compétitif, demande une démarche particulièrement pédagogique et s’assurer de l’alignement des valeurs personnelles des candidats avec celles de l’entreprise réduit considéra- blement les risques d’échecs. 16
  17. 17. La pédagogie est un sujet clé pour moi et je suis prêt à y consacrer beau- coup d’efforts. Et comme je n’aime pas la complexité, je passe beaucoup de temps à simplifier. Aussi, depuis que nous avons fusionné avec une société américaine, malgré les nombreux déplacements aux USA, j’ai maintenu mon engagement à Sciences Po, où je donne des cours. C’est, en effet, très enrichissant d’être confronté à des étudiants. C’est une population qui n’a que peu d’intérêt pour le titre ou le prestige du poste de la personne qui est en face d’elle ; c’est donc un sacré challenge que de capter et maintenir son attention. Dans une entreprise qui agit sur des marchés très changeants, la vision stratégique doit être réexaminée tous les six mois. Le management doit passer beaucoup de temps à expliquer ces changements de stratégies, sachant que ce sont toutes les équipes qui sont, in fine, les acteurs de ce changement. Transmettre sa vision à ses collaborateurs directs, c’est aussi les mettre, eux-mêmes, en position de la transmettre à leurs propres équipes, ce qui est une démarche particulièrement mobilisatrice. Nous avons aussi un devoir de transmettre notre savoir. Au-delà des nécessités opérationnelles, c’est d’autant plus nécessaire que les plus jeunes sont en recherche de sens. Ils savent qu’ils n’atteindront pas les mêmes situations que leurs parents au même âge, qu’ils souffriront de plus de précarité. Ils sont donc particulièrement en recherche de sens. Transmettre le savoir est une bonne pratique pour trouver du sens à son travail. Michael Jais Augure Lois Moisand Synthesio “ Il faut arriver à faire prendre conscience aux gens que les énormes changements qu’ils viennent de vivre vont se poursuivre dans les années à venir, alors qu’ils voient le futur comme une continuité d’un présent qui serait immuable” Didier Kuhn, Screentonic “Travailler à simplifier son discours permet de mieux comprendre sa propre vision.” David Bessis, Tinyclues “L’art de la pédagogie est aussi à mettre en œuvre pour assurer le recrutement des meilleurs talents” JB Rudelle, Criteo La pédagogie, c’est important. J’ai tou- jours cherché des équivalents qui parlent à tous pour décrire mes projets. Aux débuts de Synthesio, j’expliquais notre concept en nous présentant comme le Nielsen des média sociaux. C’était simple, parlant, nos clients ont compris très vite. Pendant longtemps j’ai communiqué avec des dessins et des images. Le visuel et les métaphores sont importants pour exprimer une idée. Je suis assez à l’aise avec la transmission du savoir, au travail ou lors des cours que je donne à l’Essec. On ne communique jamais assez, c’est capital pour emporter l’adhésion et inspi- rer la confiance d’un groupe. 17
  18. 18. C’est la première activité du dirigeant qui se lance dans une aventure de start-up. Pour promouvoir des idées parfois iconoclastes et partager ses convictions, il faut communiquer tout le temps et partout. Il faut donc mieux s’y préparer et se forcer si nécessaire. Comment communiquer ? Savoir bien communiquer nécessite évi- demment de la clarté dans ses propos (cf. qualité pédagogique ci-dessus). Il faut savoir aussi créer de l’empathie et une relation de confiance pour répondre à la méfiance, aux interrogations et aux critiques, inévitable dans les entreprises qui se lancent sur des nouveaux concepts. Au départ, l’entreprise a peu à montrer (pro- duit ou service non achevé et non encore opérationnel). Sa crédibilité repose essen- tiellement sur ce capital confiance, créé dans la communication. Communiquer en interne, pour quoi faire ? Les pratiques et les styles de communica- tion sont très variés et dépendent de la personnalité de chacun. Les dirigeants reconnaissent unanimement l’importance de la communication interne, spécialement dans un contexte de forte croissance des équipes et d’évolution rapide des marchés qui supposent une répétition très fréquente des valeurs, des ambitions et des objectifs. Pour beaucoup, communiquer en interne est un exercice où l’on se garde bien de montrer ses mauvaises humeurs, ses stress ou ses inquiétudes. Beaucoup considèrent comme un devoir de communiquer du positif. Dans les moments difficiles, ils s’abs- tiennent parfois de communiquer. D’autres sont plus transparents, l’assument et, le cas échéant, ont appris à en jouer pour mieux passer les messages (crise, mobilisation, encouragement). Chacun a développé une communication adaptée à son style et y voit des enjeux qui varient selon les priorités. Voici les princi- paux thèmes de communication régulière- ment cités : • Communiquer pour innover : la ­communication est vécue comme une source d’enrichissements et de progrès de sa propre réflexion • Communiquer pour rassembler : dans les moments difficiles, la com- munication crée un lien entre les équipes • Communiquer pour convaincre : le dirigeant doit s’assurer que chacun s’est approprié la vision de l’entreprise et qu’il est capable de la promouvoir avec la même conviction • Communiquer pour embarquer : transmettre son énergie, entraîner les équipes, battre la mesure et maintenir le rythme • Communiquer pour construire la confiance : dans un mode de management plutôt participatif, développer et entretenir la confiance des équipes passe par la communication de la confiance absolue que le dirigeant porte à son projet • Communiquer pour créer et maintenir l’ambiance : la personnalité et les traits de caractère du fondateur se retrouvent directement dans l’atmosphère qui règne dans l’entreprise • Communiquer pour mobiliser : savoir communiquer ouvertement dans les crises graves, facilite la mobilisation des énergies. Tous ne sont pas égaux devant la commu- nication, elle n’est pas naturelle pour tous, mais chacun la travaille ou s’organise pour l’assurer par d’autres. Elle est reconnue unanimement comme l’une des clés du succès de l’entreprise en forte croissance sur des marchés innovants communication dimension 5 La 18
  19. 19. Comme je n’ai pas peur des conflits, j’aime la confrontation. Les idées ne viennent pas toutes seules, Les discussions me nourrissent. En communicant, je développe ma créativité. Comme ça peut être assez chronophage, il faut faire des choix. Avant, je passais trop de temps sur tout. Dans mon interaction avec les autres, j’ai appris à me concentrer sur l’important. En particulier, je n’essaie plus de convaincre mon interlocuteur sur tous les sujets. Je suis devenu plus sélectif en me concentrant sur les sujets qui valent la peine et, du coup, je vois que je génère moins de frustration. D’une position assez autoritaire, je me suis mis à être plus souple, surtout quand il faut être créatif. “Ne pas avoir honte de se répéter” Bertrand Jelensperger, La Fourchette “Raconter l’histoire réelle avec passion, aide à communiquer vrai et fédérer.” Frédéric Mazzella, BlaBlaCar “Communiquer la vision est importante pour les équipes, surtout les jeunes, dans un monde en forte concurrence pour ces jeunes talents” Emmanuel Guyot, Digitick “Je peux aller très au fond des choses pour satisfaire mon besoin de comprendre et discuter avec des personnes dans les équipes. Ceci comptera beaucoup pour nourrir mes idées, innovantes” Cyril Janin, Keljob “Entreprendre, c’est faire rêver. Il faut être un conteur. Je communique sur Facebook. Je communique en interne pour que tout le monde s’exprime et s’engage devant les autres. C’est une astreinte. Mais c’est important.” Pascal Lorne, Gojob “En cas de difficultés, il faut aussi savoir être transparent, montrer que l’on a mesuré les difficultés, et qu’on sait ce qu’il y a à faire. Dans ces cas là, les gens ont beaucoup de questions, il faut y répondre. Etre optimiste et dire qu’on va s’en sortir”. Frédéric Plais, CommerceGuy.   Guillaume Decugis Scoop It 19
  20. 20. Dans une très grande majorité des cas, les entreprises innovantes ont été fondées par 2 ou 3 co-fondateurs qui se complètent et additionnent leurs compétences et leur énergie. Ils savent mettre en situation la bonne personne au bon moment, positionner chacun dans son meilleur rôle et lui donner son espace d’expression. Chaque CEO se perçoit comme le respon- sable devant ses associés et ses équipes de la vision qu’il incarne, qu’il transmet et qu’il se doit de répéter aussi souvent que possible. La vision est la référence, l’axe central qui indique le marché à conquérir ou le produit/service à développer. La vision se traduit aussi dans des valeurs communes à partager. L’évolution de l’équipe L’histoire personnelle du CEO, sa person- nalité et ses expériences façonnent la manière dont va se former et évoluer le jeu collectif à l’intérieur de l’équipe dirigeante. Il y a deux grands types de CEO : - le “chef de bande” autoritaire, qui se met spontanément en tête de cortège, qui entraîne et rassemble autour de lui et se sent res- ponsable des grandes décisions, - Le “coach”, dirigeant plus réservé, un guide à l’écoute de ses équipes, partageant l’auto- rité et se voyant d’abord comme un révéla- teur de talents. Dans tous les deux cas, il est le gardien de la vision et des valeurs de l’entreprise. Lorsque l’équipe initiale se constitue, les premiers recrutements se font d’abord sur le charisme personnel des fondateurs, le projet étant encore du domaine du concept. Cela crée une équipe initiale très attachée aux fondateurs. Selon les carac- tères, les uns ont tendance à recruter à leur image, ce qui facilite la communication et la rapidité de la prise de décision. Les autres s’entourent de personnes très différentes, ce qui donne la richesse de la diversité. Avec le temps, l’équipe s’agrandit, les liens avec les associés se distendent et les niveaux de connivence et d’intimité se réduisent, générant certaines frustrations : un point de passage humainement difficile à gérer. C’est là que les valeurs prennent du sens : “Nos 5 valeurs sont utiles dès qu’une décision est à prendre. Elles sont en effet de véritables points de repères, permettant à chacun de nous d’agir en autonomie, sans en référer systéma- tiquement aux fondateurs ou aux managers.” Geoffroy Guigoux, Younited Credit. Ensuite, les fondateurs délèguent les responsabilités qui leur étaient initialement attribuées ; ce qui suppose qu’ils acceptent qu’un autre fasse différemment d’eux, un passage de témoin pas toujours facile à vivre, mais une obligation pour poursuivre la croissance et l’innovation. Ce changement de taille et de type de structure est toujours un passage délicat : trop grand pour maintenir un pilotage centralisé des fondateurs, mais trop petit pour attirer et intégrer avec succès des managers expérimentés. C’est une sorte de vallée de la mort de l’organisation qui doit être passée avec succès pour accéder aux niveaux supérieurs du développement. La prise de décision : déléguer ou non ? Certains n’ont pas de difficultés à déléguer, en particulier ceux qui encouragent la prise de responsabilité de leur équipe, laissant chacun travailler à son rythme, pour aboutir à la bonne décision. Les équipes se sentent alors plus engagées dans les choix qu’elles ont pris et l’exécution est plus rapide. Ceux- là s’entourent rapidement des meilleurs experts, pour se consacrer à un rôle d’ani- mateur. D’autres préfèrent conserver le contrôle de la décision ; ils voient leur rôle comme le conducteur, le porteur de l’autorité, du savoir ou de l’expertise. Ceux-là assurent leur légitimité sur leur position de décideur et d’expert. C’est leur manière d’entretenir la confiance de leurs équipes et d’y puiser des nouvelles inspirations. Au-delà de ces différences d’approches et de personnalités, tous ont une caractéristique commune : ils rassemblent et embarquent les équipes par la volonté de faire et l’insa- tiable besoin d’agir. collectif LE JEUdimension 6 20
  21. 21. Dans la société, les rôles se répartissent naturellement, sur la base de la confiance et du respect ; je n’ai pas de souci avec l’égo car je ne me sens pas lié au regard des autres. Mon rapport aux autres est dominé par l’honnêteté et la simplicité. Ce n’est pas toujours simple et ça nécessite d’être courageux. Je suis surtout soucieux de l’équité et de l’équilibre. Bien que conquérant et dyna- mique, je crois être généreux et j’aime jouer collectif : je partage équitablement le capital et je ne me paie pas des salaires exorbitants. Au départ, j’étais parti sur une construction très égalitaire et ce n’est par la suite que les différences s’affirment. En revanche, il n’y a qu’un seul CEO. J’aime bien être challengé par les autres, c’est toujours une opportunité d’argu- menter et de construire ensemble. Je suis par nature très méthodique, donc je travaille beaucoup par le raisonnement et je force les autres à le faire. Je vois mon rôle comme celui qui est au front, très engagé. D’ailleurs, en début de carrière, j’étais même un peu trop fougueux et saillant. Avec le temps j’ai pris plus de rondeurs. Mais j’aime ceux qui interviennent, qui s’engagent dans la confronta- tion avec courage plutôt que ceux qui ne disent rien. Aujourd’hui, je suis attaché au respect des valeurs, de la vision et à l’affirmation du sens. Et, j’utilise les lignes de management pour que l’entreprise puisse tourner sans moi. Mon enjeu est d’éduquer le management, de l’accompagner. Je favorise et j’aime les liens directs opérationnels pour jouer le rôle de stimula- teur et d’aiguillon. Je reste excité d’aller sur les terrains dangereux et de rester efficace et pertinent sur les challenges opérationnels. “Alors qu’au début, on doit tout faire, après il faut admettre que d’autres fassent à votre place et donc accepter qu’ils fassent différemment de vous” Didier Kuhn, Screentonic “Il faut faire attention car en réunion, le risque du collectif est de tomber dans un consensus mou” Frédéric Potter, Netatmo “Je me vois comme une machine à décider” Hugues Le Bret, Compte Nickel “Tu apprends à t’entourer des personnes qui compensent tes faiblesses” Luc Burgun, Eve “C’est vraiment important de laisser à chacun la possibilité d’apporter à l’entreprise, ce qu’on n’imaginait même pas soi-même” Claudia Zimmer, Aquafadas “Travailler avec un associé, c’est un peu comme dans un couple, l’amour en moins et l’égo en plus” Philippe de Chanville, Manomano “Aller chercher les gens pour ce qu’ils pourraient faire plutôt que ce qu’ils savent faire” Francis Nappaz, Blablacar “S’être entouré de mentors de grande expérience, m’a permis d’éviter beaucoup d’erreurs” Bruno Leveque, Prestashop   Boris Saragaglia Founder and CEO Spartoo 21
  22. 22. CONCLUSIONS Que retenir pour un dirigeant de start-up ? Comme indiqué en début d’étude, l’intui- tion, l’ambition et l’agilité sont perçues comme des dimensions naturelles du job de dirigeant de start-up alors que l’esprit pédagogique, la communication et le jeu collectif nécessitent un travail plus important sur soi-même. Quelle conclusion en tirer ? Ces dirigeants sont naturellement des lea- ders et ils ont parfaitement compris qu’il fal- lait aussi qu’ils soient des managers. Autant le leadership leur est inné, autant le mana- gement ne leur a été enseigné ni par l’école, ni par l’entreprise et leur demande un tra- vail considérable. Mais ils savent intimement que leadership et management sont indisso- ciables de la réussite. Cette étude montre une grande diversité de profils et de choix de management. Néan- moins, il me semble qu’on peut classer les comportements en trois catégories : les «in- contournables» qui sont communs à tous ; les options obligatoires, correspondant à des choix fondamentaux qui diffèrent selon les personnes ; enfin, les bonus qui donnent des avantages supplémentaires. Les incontournables : Ils sont présents chez tous les dirigeants, sans exception possible : • le sens de l’urgence qui fait du temps l’ennemi numéro 1, • une réserve inépuisable d’énergie permettant de se remettre en cause en permanence, • ne jamais regarder en arrière et être prêt à renoncer à une voie pour en ouvrir une autre, • la résistance au temps, la résilience et la détermination (les aventures durent en moyenne près de 10 ans), • la capacité à jouer de l’intelligence collective. Les options obligatoires : Ce sont les choix personnels, qui peuvent différer de l’un à l’autre, mais qui sont faits clairement, assumés et partagés : • l’ambition, une qualité essentielle pour entretenir l’énergie et affronter les difficultés qui s’expriment différemment selon les personnes : vis à vis de soi ou de la société, pécuniaire ou non ; peu importe, du moment que le choix est fait et que l’ambition est fortement ancrée en soi. • Le jeu collectif, ou la manière dont les décisions sont prises : collectivement ou individuellement, imposées ou discutées, chacun sa méthode, mais choisie, assumée et appliquée. • Ses valeurs fondamentales, celles qui sous-tendent toutes les décisions, les comportements et qui forgent une véritable personnalité de l’entreprise, son ADN. Chaque dirigeant y met son intime conviction, elles peuvent donc être très différentes, mais elles sont publiées et vécues comme telles et sont une référence importante lors des recrutements ou des décisions difficiles. Les bonus Ce sont les jokers, les vies supplémentaires permettant de passer plus rapidement les niveaux de jeu : ainsi, une première expérience de start-up donne clairement un avantage compétitif de connaissance du terrain ; la jeunesse qui est l’âge de tous les risques et du maximum d’énergie ; la capa- cité de recruter et d’utiliser son intuition pour détecter les talents plus vite et sans se tromper. Quel enseignement pour un investisseur ? On aurait pu rêver d’un profil unique menant au succès. Mais, heureusement, le profil du dirigeant qui réussit n’est pas unique et je me garderais bien de conclure sur les cri- tères déterminants et discriminants de la réussite. Il y a beaucoup d’autres facteurs qui rentrent en ligne de compte pour le succès de l’entrepriseetlarentabilitédel’investissement. Il reste encore de la place à l’investisseur en capital risque pour exercer son talent, suivre sa propre intuition et mener ses analyses pour aboutir à une décision. Lorsque j’ai entrepris ce travail, j’avais à l’esprit qu’il pouvait intéresser, chacun pour ce qui les concerne, trois populations distinctes. J’espère désormais apporter : • aux entrepreneurs de start-up, les exemples de bonnes pratiques et de valeurs de management qui ont réussi à leurs prédécesseurs, • aux investisseurs, des pistes d’analyses et de due diligence managériale pour évaluer les équipes dirigeantes, • aux moyennes et grandes entreprises, un nouveau modèle de leadership et de management, qui semble faire ses preuves pour combattre sur les nouveaux marchés du numérique et de l’innovation disruptive. 22
  23. 23. Néanmoins, l’objectif de l’étude était de mon- trer quelques pistes d’analyse et d’évalua- tion des dirigeants/fondateurs de start-up innovantes. La due diligence managériale n’est pas un exercice facile. Les modèles de management qui ont été principalement développés pour des entreprises établies ne s’appliquent pas. Et les investisseurs en capital ont rarement eu des longues expé- riences en ressources humaines. J’espère donc que ce travail, qui s’appuie sur les pratiques managériales de ceux dont la réussite est particulièrement exception- nelle, pourra donner un guide de références permettant d’évaluer les comportements managériaux favorables à la réussite de l’entrepreneuriat. Ainsi, l’investisseur pourra s’assurer que les incontournables sont bien présents, que les options obligatoires sont solidement choisies et que quelques facteurs supplémentaires de succès viennent rajouter des points dans la thèse d’investissement. Conclusion pour un DRH de grand groupe La transformation digitale n’est pas exclusive à la start-up du numérique. Elle concerne aujourd’hui tous les secteurs de l’industrie. Toutes les entreprises publiques ou privées traversent des restructurations des chaînes de valeur, des transformations de leur modèle économique et sont toutes confron- tées aux attentes des nouvelles générations de moins de 30 ans. Pourquoi ne pas s’ins- pirer de ces nouveaux modèles de manage- ment pour affronter plus efficacement les changements auxquels elles sont confron- tées ? Je crois que ce modèle de leadership et de management ici présenté ne doit rien au ha- sard, il est le résultat d’une sélection natu- relle, dont la preuve tient au succès de ceux qui l’appliquent. C’est donc le bon moment de s’inspirer de ce que les 15 dernières années ont produit dans cette nouvelle économie. Nous voyons dans ces entreprises émerger des problèmes inconnus jusqu’ici : déstruc- turation du temps de travail, éclatement de l’unité de lieu, accélération des changements de carrières. Ces dirigeants/fondateurs ont su adapter ou créer des modèles de mana- gement en fonction de ces nouvelles formes de travail et des nouvelles donnes du marché. Il pourrait donc être utile de reconsidérer les modèles habituels d’évaluation et de déve- loppement des cadres dirigeants à la lumière de ce modèle « digital ».  Biographie Antoine Colboc, est aujourd’hui Partner chez Boyden, société internationale de conseil en recherche de dirigeants. Pendant 13 ans, il a dirigé les activités de capital risque du Crédit Lyonnais/Crédit Agricole Private Equity/Omnes Capital, ce qui a représenté plus de 350 M€ investis dans 135 start-up du digital et de la biotechnologie. Par ailleurs, il a consacré une douzaine d’années à mener de très nombreuses missions de recherche de dirigeants pour des entreprises de technologies, du Private Equity et, plus récemment, sur les postes de Chief Digital/Information/Innovation Officer. Diplômé de l’Ecole Centrale, il a débuté sa carrière chez IBM et Econocom, dans des fonctions commerciales et de direction de filiales à Paris, à Londres et à Tokyo. Il a été membre du Comité Directeur de Croissance+, membre actif de l’AFIC, de PME Finance et de France Angels. Les participants à l’étude Yseulis Coste, 1000mercis ; Olivier Hersent, Actility ; Claudia Zimmer, Aquafadas Michael Jais, Augure ; Paul Duan, Bayesimpact ; Rachel Delacour, BIME ; Jérome Lecat, Scality ; Frédéric Mazella, Blablacar ; Francis Nappez, Blablacar ; Jean Louis Benard, Brainsonic ; Jean-Daniel Guyot, Captain Train Frederic Potter, Netatmo ; Frédéric Plais, Commerce Guys ; Hugues Le Bret, Compte Nickel ; JB Rudelle, Criteo ; Alexis Fogel, Dashlane ; David Lebée, DayUse ; Anthony Kuntz, Digischool ; Thierry Debarnot, Digischool ; Emmanuel Guyot, Digitick ; Olivier Dellenbach, eFront ; Jean Pierre Remy, Egencia ; Olivier Njamfa, Eptica ; Luc Burgun, Eve ; Eric La Bonnardière, Eveanos ; Didier Rappaport, Happn ; Julien Hervouet, iAdvize ; Cyril Jannin, Keljob ; Bertrand Jelensperger, La Fourchette ; Celine Lazorthes , Leetchi ; Olivier Goy, Lendix ; Christian Raisson, Manomano ; Philippe De Chanville, Manomano ; Marc Rougier, Meiosys ; Marc Ménasé, Menlook ; Philippe Corrot, Mirackl ; Pascal Lorne, Miyowa ; Severine Grégoire, Monshowroom ; Gautier Machelon, Multiposting ; Stéphane Dehoche,, Neolane ; Laurent Censier, Oclio ; Marc Schillaci, Oxatis ; Jonathan Benhamou, Peopledoc ; Bruno Leveque, Prestashop ; Geoffroy Guigou, Younited Credit ; Francis Lelong, Sarenza ; Guillaume Decugis, Scoop it ; Didier Kuhn, Screentonic ; Thierry Petit, showroomprivé ; Boris Saragaglia, Spartoo ; Loic Moisand, Synthesio ; Jean Stephane Arcis, Talentsoft ; Pierre Chappaz, Teads ; David Bessis, Tinyclues ; Nicolas Lesur, Unilend ; Eric Carreel, Withings ; Olivier Billon, Ykone ; Marion Carrette, Zilok/Ouicar Je les remercie tout particulièrement d’avoir bien voulu se prêter à cet exercice. J’adresse également un grand remerciement à Paul François Fournier, Vice Président BPI France et à Jean-David Chamborédon, Président d’ISAI pour leur soutien, ainsi qu’à Mathieu Langeard pour son aide dans la préparation des entretiens. 23­­­­
  24. 24. Antoine Colboc / Oct. 2016 antoine.colboc@gmail.com / @antoinecolboc

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