Manager as Teacher : comment le DSI fait progresser ses middle managers
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Nombreux sont les directeurs informatiques qui voient bien la nécessité de transformer leur organisation. Mais comment faire quand le management intermédiaire fait de la résistance ? Le Lean Management apporte une réponse originale : par l'adoption de 5 postures lean, le directeur fait progresser lui-même ses N-1 pour qu'ils deviennent eux-mêmes les agents du changement dont la DSI a besoin. Présentation faite à l'USI 2014.
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- 1. www.usievents.com #USI2014 Manager as Teacher Comment le DSI fait progresser ses middle managers Antoine Contal antoine.contal@operaepartners.com
- 2. Cette présentation s’adresse à… 2 VOUS N-1 . . . DSI Directeur études Directeur production Directeur de BU Equipes opérationnelles et leurs pilotes Scrum master Chef de projet Développeur Exploitant
- 3. Que vous dit le monde ? 3 Des applications qui enchantent Des sorties toujours plus rapides Géants du web et du mobile Directions métier Exigences accrues • Qualité • Débit (volume) • Time to market Direction générale Budget IT plutôt stagnant
- 4. Que vous disent vos managers ? 4 Nous devons transformer notre direction ! On est déjà au taquet. Il me faut plus de budget / ressources. Il faut lancer • un chantier • une réorg • une task force • <insérer marotte>
- 5. Ca fait mal 5 J’en vire ? Je passe en force ? Je prends des consultants ? J’externalise ?
- 6. Et si on puisait dans le Lean ? 6
- 7. Le discours du manager Lean 7 Nos objectifs stratégiques sont… Mes objectifs d’amélioration sont donc… Mon plan de développement (qui doit apprendre quoi) est… Mes résultats jusqu’ici sont… J’ai appris au passage que… Ma difficulté principale est… Je compte la résoudre en…
- 9. Manager as Teacher 9 Le développeur de talent que vos managers attendent… ce sera VOUS !
- 10. Manager as Teacher 10 Je dois donner des cours ?
- 11. Manager as Teacher 11 Pratiquer des exercices qui provoquent des déclics
- 12. L’outil clé pour commencer 12 La visite terrain (gemba walk)
- 13. Exemple de visite terrain Cas : Des fonctionnalités qui ne dérangent pas 13 Pierre Directeur études Paul Responsable pôle Crédit MOA MOE Maintenance
- 14. La visite terrain : qui ? 14 • Le directeur ou sous-directeur • La chaîne de managers intermédiaires concernés par le lieu de la visite
- 15. La visite terrain : où ? 15 • Dans une équipe opérationnelle • Dans une équipe en aval • Dans une équipe d’utilisateurs • Chez des clients
- 16. N’est pas visite terrain… Relations publiques Micromanagement Distribution de claques 16
- 17. Une bonne visite terrain 17 Objectif : Provoquer le déclic dont le N-1 a besoin En focalisant sur les bons sujets En enseignant par l’exemple la pratique de la visite terrain
- 18. Les 5 postures 18 1. Aller voir Montre-moi… 2. Challenger L’idéal à atteindre est… 3. Impliquer Votre rôle est important car… 4. Développer Comment sais-tu que… 5. Soutenir Je vais vous le procurer.
- 19. Soutenir par le questionnement Cas : Les utilisateurs crétins de Catherine 19
- 20. Les 5 postures 20 1. Aller voir Montre-moi… 2. Challenger L’idéal à atteindre est… 3. Impliquer Votre rôle est important car… 4. Développer Comment sais-tu que… 5. Soutenir Je vais vous le procurer.
- 21. Quelques astuces 21 Prévoir un briefing et un debriefing avec le N-1. L’apprentissage a lieu dans la reformulation. Faire face ensemble au problème. Les « 5 pourquoi » plutôt que les « 5 qui ». Amener un observateur bienveillant. Un regard extérieur pour accélérer vos progrès.
- 22. Un exercice exigeant 22 Fini le confort des salles de réunion Une démarche personnelle Croire dans la capacité à apprendre
- 23. Un exercice gratifiant 23 Savoir ce qui se passe vraiment Voir les gens progresser Contribuer à une informatique plus respectueuse
- 24. Prêts à vous lancer ? 24
- 25. A vous de jouer ! Faite votre première visite : • Quel sujet stratégique ? • Sur quel terrain (équipe) ? • Avec quel N-1 ? • Quand ? 25
- 26. Bibliographie 26
- 27. Pour finir 27 Donnons aux managers les moyens d'être des héros aux yeux de leurs équipes !
Notes de l'éditeur
- Vous managez des managers.
- Transition : Entre un monde qui change et un management qui maintient le status quo, que se passe-t-il…?
- Transition : Qu’est-ce que le Lean Management nous dit dans ce genre de cas ?
- Lean = modèle managériale, dont Toyota a été le pionner et qui depuis s’est étendu avec succès dans beaucoup de domaines, et notamment en IT.
- Transition : comment avoir des managers comme ça ? Ca s’achète ?
- Bonne nouvelle : en Lean, vous faites croître vos collaborateurs. Ces mêmes managers qui font de la résistance aujourd’hui seront les managers qui contribueront à la transformation de la DSI. Transition : Et il y a une nouvelle encore meilleure.
- S’il n’y a qu’un truc à retenir de cette session, c’est que c’est VOUS qui avez les cartes en main pour développer vos managers. Transition : rassurez-vous, vous ne partez pas à l’aventure sans équipement.
- Pierre, directeur des études dans une DSI bancaire, subit des pressions pour sortir + de projets informatiques. Les directions métier n’ont jamais l’air d’en avoir assez. Paul, responsable des applications de crédit, est son N-1 qui a le budget le + important. Ce qui ne l’empêche pas de réclamer plus de budget. Un Gemba Walk auprès d’un utilisateur d’une application d’octroi de crédit pour entreprise lui montre que le dernier projet (+ de 1000 JH) n’a servi à rien : l’utilisateur explique qu’il ne sait pas à quoi servent les nouveaux onglets dans l’appli mais que ce n’est pas grave « car ils ne le dérangent pas ». Décrochage de machoire. Reframe : Le directeur a fait voir à son N-1 que pour satisfaire les métiers du crédit, le sujet n’est pas l’augmentation de son budget mais de faire des projets qui servent.
- Dans l’exemple précédent, il manquait le responsable MOA Crédit.
- Anecdote : Philippe qui choisit d’aller voir des Problem Managers pour comprendre pourquoi le volume d’incident ne baisse pas. Transition : mises en garde.
- Ce n’est pas aller serrer les mains et faire des relations publiques.
- Catherine est responsable d’applications critiques de la banque (référentiels client et produit, sites internet B2B et B2C…). Les applications financières (titres, assurances…) génèrent beaucoup de demandes de support et la satisfaction des utilisateurs vis-à-vis de ce support est plutôt bas. Serge, le N-1 de Catherine, lui affirme que c’est parce que les effectifs de l’équipe de maintenance sont trop limités vu l’avalanche de demandes stupides. Catherine fait son Gemba Walk chez l’équipe. L’équipe peste contre les utilisateurs : ceux-ci ne sont plus aussi compétents qu’avant, maintenant ce sont des crétins finis qui ne méritent même pas d’exercer leur métier. Catherine demande à voir un exemple d’un ticket « crétin ». Elle demande à voir l’écran de l’application qui a perturbé l’utilisateur. Le chef de l’équipe est lui-même surpris du comportement de l’application. Par la suite, le N-1 ne parle plus de renforcer les effectifs, et stimule son équipe pour trouver des idées astucieuses pour rendre l’application plus « user friendly ».