O documento compara a cultura da qualidade total em empresas japonesas no Reino Unido e no Japão, identificando semelhanças e diferenças. As empresas japonesas no Reino Unido tiveram melhor desempenho em qualidade, custo e competitividade do que aquelas sem gestão da qualidade total. Já no Japão, as diferenças entre empresas com e sem gestão da qualidade total foram menores.

1. Universidade Federal Fluminense
PROFESSOR PESQUISADOR
PROF. ENG. ANTONIO FERNANDO NAVARRO, M.Sc.
PROFESSOR ORIENTADOR
PROF. ENG. MIGUEL LUIZ RIBEIRO FERREIRA, D.Sc.
CLASSIFICAÇÃO DO ASSUNTO
Gerenciamento da Qualidade
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
KANJI, G. K.; YUI, H.. Total Quality Culture. Total Quality Management, v8, n6, 417-428, 1997
PALAVRAS-CHAVE
Qualidade, Cultura da Qualidade, Gestão de Projetos
OBJETIVO
Neste artigo os autores discutem a cultura da qualidade em companhias japonesas no
Reino Unido e em suas matrizes no Japão utilizando método comparativo. Identificam as
similaridades e as diferenças entre elas e investigam a razão para tais diferenças.
Consideraram também a idéia da cultura da qualidade total e suas várias dimensões.
METODOLOGIA DE PESQUISA (E/OU MÉTODO DE CONSTRUÇÃO)n
A gerência de qualidade total é a cultura de uma organização orientada para a satisfação
dos clientes através da melhoria contínua. Esta cultura varia de um país para outro e entre
diferentes indústrias, mas tem certamente princípios essenciais que podem ser executados
para assegurar participação no mercado, aumentar os lucros e reduzir as perdas / custos.
A importância da cultura organizacional, aceita geralmente por muitos povos, pode ser
resumida por Peters e por Waterman em seu livro “Na Busca da Excelência”, onde
disseram: “sem exceção, o domínio e coerência da cultura dentro destas organizações
provou ser a qualidade essencial do sucesso”. Atualmente, muitos gerentes dão a atenção
apropriada a sua cultura organizacional porque enxergam-na como um recurso valioso
(Egan, 1994). Alguns povos sugeriram também que as organizações com as culturas
adaptáveis, engrenadas para satisfazer às demandas em mudança dos clientes, empregados
e acionistas, podem fazer apresentações de alta qualidade sem tais culturas. As
companhias com uma cultura sadia podem aumentar suas vendas três vezes mais do que
outra sem essa cultura. Assim, uma empresa bem sucedida necessita mais do que apenas a
estratégia de negócio sadia, ela necessita de uma cultura para suportar as estratégias
requeridas. Às vezes as organizações refletem a personalidade, o caráter e opinião de seu
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fundador'. Isto pode ser visto facilmente analisando a história de Henry Ford, que é sabido
para seu impacto sem medida na forma e cultura de sua organização. Outros exemplos
incluem: Walt Disney (Walt Disney Productions) e David Packard (Hewlett-Packard). De
acordo com Schein (1985), quando o fundador não imprime a sua própria cultura na
empresa os processos de transformação continuam independentemente da permanência
desse na organização. O conceito da cultura incorporada foi usado em anos recentes para o
desenvolvimento e compreensão do conceito da cultura em relação ao estudo das
organizações. Há muitas definições da cultura.
O conceito de cultura corporativa tem sido empregado mais recentemente no
desenvolvimento e compreensão do conceito de cultura em conexão com o estudo da
organização. Existem muitas definições de cultura. Porém, o conceito empregado para a
teorização das organizações foi originalmente desenvolvido na área de antropologia por
Tyler (1871) como segue: Cultura ou civilização, em seu sentido ethnographic mais amplo
é complexo, incluindo o conhecimento, a opinião, a arte, a moral, a lei, o costume e todas
as outras potencialidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da
sociedade.
A fim de compreender as diferenças da cultura da qualidade entre os dois países,
preparou-se um questionário que pudesse ser utilizado na comparação das organizações
individuais no Japão e no Reino Unido. No estudo escolheu-se 101 companhias japonesas
no Reino Unido que têm operações similares no Japão (isto é, a companhia matriz). Os
questionários foram emitidos e enviados em dezembro 1995 aos diretores controladores de
empresas japonesas no Reino Unido com mais de 50 empregados. Mais tarde, em janeiro
de 1996, os questionários traduzidos para o japonês foram enviados aos gerentes das
plantas Matrizes no Japão, com sistemas de produção similares. Das 101 companhias no
Reino Unido, 49 responderam a nosso exame. Entretanto, duas das companhias
responderam meramente que é sua política a não participação em tal tipo de avaliação.
Uma outra companhia pediu que nós discutisse-mos o questionário com eles. Na
extremidade, nós não poderíamos incluir estas respostas em nosso exame, e em
conseqüência nós tivemos 46 respostas de nosso exame, dando-nos uma taxa de resposta
de 46%. A responsabilidade dos respondentes deste exame é categorizada como na tabela
2 do artigo, indicando que o nível do compromisso a TQM em várias organizações é
diferente. Indica que 41% dos gerentes superiores no Reino Unido e 26% dos gerentes
superiores japoneses fazem exame da responsabilidade real para a qualidade em suas
organizações. O tamanho e o tipo de organização puderam ter algum efeito na execução
de TQM, e nós consideramos conseqüentemente as diferenças no tamanho de ambos os
países, como mostrado na tabela 3. Aqui, 100% das companhias BRITÂNICAS tiveram
entre 50 e 5000 empregados, e 67% das companhias japonesas tiveram entre 100 e 5000
empregados.
CONCLUSÃO (PRINCIPAIS RESULTADOS, POLÊMICAS E CONCLUSÕES)
Revelou-se no exame que a razão para a introdução de TQM por várias organizações no
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Reino Unido é como segue:
· pressão do competidor (69.2%);
· introspecção principal de oficial executivo (CEO' s) ou sentido (42.3%);
· profitability baixo (23.1%);
· outras razões (30.8%).
Em Japão as razões foram:
· pressão do competidor (62.9%);
· ambiente externo severo (34.3%);
· Introspecção de s do CEO' ou sentido (31.4%).
O exame indica também que há algumas barreiras à promoção da TQM no Reino Unido e
em Japão. Estas diferenças entre o TQM e as companhias sem TQM indicam que a
liderança das gerências de Recursos Humanos é um dos principais problemas das
companhias sem TQM. Encontramos algumas diferenças em tais conceitos como um todo.
Isto indica que as companhias sem TQM no Japão não são muito boas em identificar os
problemas do processo. Nós acreditamos que a razão principal para a diferença na
aplicação dos conceitos de TQM entre os dois países são as diferenças no processo do
desenvolvimento de TQM e na compreensão de TQM em seus países respectivos. A
satisfação de cliente é o quesito mais relevante em ambos os grupos, em 92.3% e em
88.6% respectivamente.
Na conclusão pode-se dizer que as companhias com TQM no Reino Unido conseguiram
desempenho muito melhor a respeito do custo, da qualidade, da entrega, da cultura
organizacional e da competitividade do que companhias sem TQM. No Japão as
diferenças entre companhias com TQM e sem TQM não são tão grandes assim. A razão
para esta pequena diferença no Japão pode ser explicada pelo fato que as companhias
denominadas sem TQM no Japão já têm introduzido muitos elementos de TQM em suas
organizações. Em geral, os japoneses não usam o conceito da cultura organizacional ou
incorporada. Entretanto, a fim de ampliar suas participações no mercado adotaram a
cultura total da qualidade. No Reino Unido, a excelência do negócio foi usado
desenvolver a cultura da qualidade, encaixada também na filosofia de TQM. Nós
comparamos também os desempenhos de dois grupos de companhias de TQM no Reino
Unido, isto é, aqueles que tiveram TQM antes de 1989 e aqueles que introduziram TQM
após 1989. Nossa investigação indica que não há nenhuma diferença significativa entre
estes dois grupos das companhias, e mostra que os efeitos de aprendizagem do processo
de TQM podem reduzir o número de armadilhas dentro das organizações. Nossa
investigação sugere também que uma elevação - em nível do prazer do cliente pode ser
conseguido aplicando a idéia de TQC. Nós sugerimos que a cultura incorporada pode ser
definida como um jogo das atitudes, dos valores e da opinião geralmente apreendidos que
guiam o comportamento de uma organização. Esta cultura pode ser influenciada por
fatores como a natureza do ambiente, o tipo de companhia, o caráter especial da
companhia e o caráter especial dos empregados. Em nosso exame, nós perguntamos às
companhias se os fatores acima tinham mudado recentemente. Aproximadamente 70% das
companhias indicaram que muitos fatores similares tinham mudado. No Reino Unido,
aproximadamente 68% das companhias disseram que sua tecnologia, e situações de
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mercado tinham mudado, e no Japão apenas 48%. É óbvio que há algumas diferenças
culturais.
OPINIÃO (PONTOS FORTES E FRACOS)
O artigo apresenta um comparativo entre empresas japonesas com atuação no Reino Unido,
verificando o desempenho entre as filiais e as matrizes no aspecto do Gerenciamento da Qualidade
Total (TQM) e no do Controle da Qualidade Total (TQC).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ATKINSON, P.E. (1990) Creating Culture Change: The Key to Successful Total Quality
Management (IFS Publication).
EGAN, G. (1994) Re-eng ineer ing the Company Culture (Egan Hall).
KANJI, G.K. (1996) Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality
Management, 7, pp. 331 ± 343.
KANJI, G.K. & ASHER, M. (1993) Total Quality Management Process: A Systematic Approach,
Total Quality Management, 4 (suppl.).
SCHEIN, E.H. (1985) Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View (San Francisco,
Jossey Bass).
TYLER, E.B. (1871) Primitive Culture: Researches into the Development of Mythology,
Philosophy, Religion, Art and Custom. Vol. 1, Or igin of Culture. Vol. 2, Religion in Primitive
Culture (Gloucester, MA).
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