Ana Gonçalves - Versão Final Artigo Científico

Ana Mª Gonçalves Rodrigues da Silva
Gestão e Sistemas de Informação
Orientado pelo docente: Dr. João Paulo Peixoto
Disciplina de Estágio 2014/2015

1
ÍNDICE
RESUMO........................................................................................................................................ 2
ABSTRACT...................................................................................................................................... 3
AGRADECIMENTOS........................................................................................................................ 4
Capítulo 1- Introdução .................................................................................................................. 5
1.1 Relevância do tema............................................................................................................. 5
1.2 Principais motivações........................................................................................................ 11
1.3 Estrutura do trabalho........................................................................................................ 17
1.4 Principais objectivos a atingir............................................................................................ 18
Capítulo 2 – Revisão Teórica ....................................................................................................... 19
2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning)........................................... 19
2.2 A motivação dentro do meio organizacional .................................................................... 26
Capítulo 3 – Análise empírica...................................................................................................... 31
3.1) Definição do Problema................................................................................................ 31
3.2) Dados........................................................................................................................... 35
3.3) Metodologia................................................................................................................ 38
3.4) Hipóteses..................................................................................................................... 40
3.5) Modelo de Tratamento dos Dados ............................................................................. 42
Capítulo 4 – Resultados............................................................................................................... 43
Capítulo 5 – Conclusões .............................................................................................................. 57
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura............................................................................ 65
Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................ 68
REFERÊNCIAS............................................................................................................................... 70
CIBERGRAFIA............................................................................................................................... 74
ANEXOS ....................................................................................................................................... 76
RESUMO EXECUTIVO................................................................................................................... 86
REVISÃO DA LITERATURA............................................................................................................ 89

2
RESUMO
Cada vez mais presente no dia-a-dia de todas as empresas estão vários elementos
cruciais para alcançar o sucesso, o desenvolvimento e a competitividade. O novo mundo
das tecnologias de informação remete-nos para mudança, para inovação. É uma nova
forma de ajudar as pessoas a encontrarem soluções eficientes e diferentes com os
sistemas de informação para os seus negócios.
Este estudo procura analisar todos os temas relacionados com a mudança de
sistemas integrados de gestão (ERP), e outro tipo de factores influentes na motivação
dos colaboradores. O objectivo principal é tentar provar se, pode ser possível essa
mesma mudança ser positiva, e se os colaboradores são ou não resistentes à mudança.
Para provar estas questões, recorreu-se à realização de uma pesquisa bibliográfica,
descritiva, empírica (ao testar hipóteses por tentativa e erro), e também uma
investigação de campo. Através de um pequeno questionário aos colaboradores da
empresa JP-IK, foi feita a respectiva análise dos diversos fenómenos sustentados por
uma fundamentação teórica.
Provou-se que, a maioria dos colaboradores foram resistentes aquando a mudança
para o novo ERP Microsoft Dynamics NAV, devido ao facto de já estarem habituados a
trabalhar com o PHC diariamente e terem que aprender novamente todos os processos
referentes à realização das suas tarefas, e que essa alteração foi considerada em geral
positiva. Apesar de afirmarem que a sua motivação em nada depende da mudança de
um sistema integrado de gestão, a verdade é que não foi uma transição fácil, e acaba
sempre por influenciar a motivação das pessoas.
Palavras-chave:
Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems;
Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;

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ABSTRACT
Crucial elements to reach success, development and competitiveness are increasingly present in the
day-to-day life of all companies. The new world of information technologies moves us towards change and
innovation. It presents a new way of helping us to find efficient, different solutions for our businesses, with
the help of information systems.
This study seeks to analyze all themes related to the change of integrated management systems (ERP)
and other factors that influence the workers' motivation. Its' main goal is to attempt to prove whether that
change can be positive and whether or not the workers show resistance to it. To verify these questions, a
bibliographical, descriptive and empirical research was conducted (by testing hypothesis through trial and
error), alongside a field research. That said analysis of the many phenomena was done through a small
questionnaire to the workers of the company JP-ik, supported by a theoretical foundation.
It was proven that the majority of the workers showed resistance to the move towards the new ERP
Microsoft Dynamics NAV, given the fact that they were already accustomed to working daily with the PHC
system and had to relearn all processes related to their tasks, and that that move was generally considered
positive. Although stating that their working motivation in nothing depended on the integrated management
system change, it wasn't an easy transition, which, in the end, did affect the overall motivation of the workers.
Key-words:
Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems;
Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;

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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar e por serem os pilares da minha vida, aos meus pais e ao
meu irmão, que me aguentam com a pior disposição de sempre, e mesmo assim
estão sempre do meu lado. Por nunca deixarem de acreditar em mim em
momento algum e por sempre me terem apoiado, pois sem o amor, o carinho, a
dedicação e a paciência deles, nada mas mesmo nada seria possível. Pelas
mesmas razões ao Zé e à Paula, por toda a ajuda e amor que sempre me deram.
Ao Prof. Dr.º João Paulo Peixoto, por todo o rigor imposto para a realização
deste artigo, por fazer com que eu queira fazer tudo perfeito e principalmente
pela sua orientação, apoio e disponibilidade sempre que tive alguma dúvida.
À Dr.ª Ana Lisa Moutinho, por ter sido uma peça fundamental e especial
em todo o meu percurso académico, por todo o carinho, preocupação e
disponibilidade.
Ao Bruno Almeida, simplesmente por ser o meu amor-amigo. Por ser a
minha força, por toda a paciência infinita que sempre tem comigo. Por me apoiar
nas fases mais importantes e às vezes difíceis da minha vida, com todo o amor
do mundo.
A toda a família IESF, por me ter acolhido com muito carinho, que fez com
que o meu percurso fosse sempre realizado com um enorme sorriso no rosto e
boa disposição para concluir o meu curso, apoiando em tudo.
À JP-IK por tudo o que fez por mim, por se tornar uma família, por toda a
disponibilidade para me ajudar em tudo o que eu precisei.
Em especial ao departamento de IT, às meninas dos recursos humanos que
tiveram presentes nos momentos mais importantes.
Ao José Clemente e à Suzana Gonçalves, os meus “padrinhos” e amigos,
que são pessoas impecáveis e fundamentais, que me acompanharam e
ajudaram em tudo.
Ao Jorge e à Leta, por tudoooooooooo, foram o meu ponto de partida nesta
importante caminhada não era possível sem a vossa amizade, confiança e apoio.
Estão sempre no meu coração, fazem parte de mim. Obrigada por esta
oportunidade tão importante.
Um eterno e muito obrigada a todos, por tudo o que fizeram por mim e tudo
o que são para mim. Graças a vocês, tive força para terminar mais uma etapa
da minha vida.

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Capítulo 1- Introdução
Neste primeiro capítulo irá ser apresentado de uma forma estruturada o tema do
artigo e mencionada a sua relevância enquanto estudo académico ao ver de que forma
acrescenta algum tipo de mais-valia na empresa, para que deste modo seja adquirido
um maior conhecimento na área de IT (Informática e Telecomunicações), especialmente
no âmbito dos ERP’s.
Este artigo terá como objectivo conhecer totalmente todas as vertentes da empresa,
fazer o levantamento de práticas e processos para que depois disso seja possível fazer
uma análise funcional, a respectiva integração com os sistemas existentes e provar que
a mudança de um ERP dentro de uma organização tem impacto, positivo ou negativo,
na motivação dos colaboradores.
1.1 Relevância do tema
Ao longo do tempo a concorrência entre as empresas e a necessidade de adaptação
às novas condições de mercado têm sido cada vez maiores, e por isso as organizações
tentam sempre responder com o máximo de eficácia e rapidez às necessidades que vão
surgindo. À medida que a tecnologia avança, os sistemas de informação acompanham
esse crescimento conseguindo assim acompanhar e promover novas formas de gerir
desde o planeamento até ao controlo e tomada de decisões.
Neste contexto, surge então uma grande oportunidade: gerir de uma maneira mais
eficiente. A partir dos anos 90, foi possível assistir ao surgimento dos sistemas ERP e
consequentemente ao seu crescimento no mercado de IT, o qual se deve a uma
variedade de pressões competitivas.
Davenport (1998) afirma que, os sistemas ERP prometem a integração de toda a
informação do processo do negócio, uma vez que quando uma nova informação é
introduzida, a que está relacionada é automaticamente actualizada. Com isto, é possível
melhorar a qualidade de informação e agilizar todos os processos.
Segundo Kumer e Gupta (2012) os sistemas ERP são sistemas interactivos que
permitem identificar, analisar, avaliar, testar e monitorizar todo o processo de uma
empresa.
Os mesmos reconhecem que esses sistemas fornecem um grande contributo para
o sucesso de toda a actividade e que resolve vários problemas organizacionais com a
integração às tecnologias de informação.

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Mesmo resolvendo vários problemas existentes na empresa, não é a solução para
problemas secundários e até mais graves que possam surgir após a escolha de
implementar este sistema. Ao adoptar este sistema existem vários factores que se
destacam como motivações de melhoria: a redução de custos, a melhoria da qualidade
de informação, a redução de stocks, a melhoria do serviço ao cliente entre outras coisas
que fazem com que seja preciso procurar alternativas novas e mais eficazes de modo a
eliminar desperdícios de recursos e conseguir assim melhorar ainda mais a maneira
como a empresa responde às mudanças do mercado ao diferenciar o seu negócio.
Este caso é bastante interessante, porque o ERP é o ponto central de todos os
processos envolventes da empresa e que opera em tempo real sem precisar de
actualizações periódicas manuais.
Bancroft et al. (1998) afirmam:
“No passado os sistemas customizados eram desenvolvidos a pedido de um
departamento da empresa. A visão destes departamentos era naturalmente limitada
pela sua responsabilidade operacional. Cada departamento definia os seus dados de
acordo com os seus próprios objetivos e prioridades. [...] Isto refletia-se no software
desenvolvido pelos departamentos de IT das empresas.”
É muito mais produtivo gerir todos os departamentos da empresa para estarem de
certa forma interligados, porque assim todas as pessoas podem dar a sua contribuição
e serem informados do que se passa em cada área do negócio, sendo possível
aplicarem os conhecimentos da sua própria área de forma a ajudar nos outros
departamentos. Essa nova integração é o que diferencia o ERP actual dos sistemas de
software existentes antigamente, e tudo isso se torna possível exactamente pelos dados
estarem todos armazenados numa base de dados única e centralizada.
Os sistemas ERP são bastante interessantes e atraentes por essa unificação de
informação, e o seu surgimento deve-se ao facto de ser preciso resolver problemas de
integração, disponibilidade e confiabilidade de informações utilizado a capacidade de
integração numa única plataforma. Conforme a sociedade evolui, mais informação fica
disponível e cada vez é mais difícil estar informado sobre aquilo que ocorre dentro da
organização. (Davenport, 2001)
Várias empresas optam pelo ERP com a intenção de disponibilizar aos
colaboradores ferramentas adequadas para trabalhar toda a informação, devido a
motivos como: frustrações com sistemas incompatíveis, falta de comunicação entre os
diferentes departamentos, pouca flexibilidade de processos e outros que influenciam
diretamente na obtenção de maior competitividade no mercado de trabalho bem como
na motivação de quem o utiliza.

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A principal razão para as TI, e principalmente o ERP serem vistos como importantes
incentivadores da mudança, segundo Caglio e Newman (1999) é pelo facto de estes
sistemas envolverem a centralização do controlo sobre toda a informação e
uniformização dos processos, pois foram feitos segundo pressupostos de uma óptima
gestão baseados nas melhores práticas do mercado.
Geralmente implica mudanças significativas nos processos e práticas de trabalho
pessoal, mas quando uma empresa investe no sistema ERP é porque procura adquirir
um conjunto diversificado de vantagens.
A consultoria, a customização e o suporte são serviços que ajudam a implementar
essas mudanças, mas isso demora tempo e o tempo depende de vários factores como
o tamanho da empresa, o alcance das mudanças do processo, a personalização e a
predisposição dos trabalhadores em mudarem e aprenderem algo novo.
O sistema possibilita a tomada de decisão inteligente com base em dados que
reflectem a realidade da empresa e com isso, a maior parte das organizações hoje em
dia actuam em mercados extremamente complexos e competitivos, que obrigam a que
o processo de tomada de decisão seja rápido e estrategicamente bem definido. (Shuai,
2007)
Existe uma enorme crítica aos fornecedores de sistemas ERP. E porquê? Devido ao
facto de não proporcionarem produtos que vão de encontro às necessidades
tecnológicas das empresas e dos seus produtos serem generalizados e expandidos a
várias empresas. Nos últimos anos, novas versões de sistemas ERP têm sido
desenvolvidas para tentar solucionar esses mesmos problemas, conseguir adaptar a
plataforma às necessidades dos seus utilizadores finais, sendo que o avanço da
tecnologia dá às empresas novos desafios para manterem os seus softwares
actualizados.
Neste âmbito, Mendes e Escrivão Filho (2002) defendem que a adopção de um ERP
não consiste num projecto de informática mas sim de um projecto que envolve a
mudança organizacional, ou seja, um processo de transformação do comportamento
das pessoas ou da empresa que pode ser sistemática, planeada ou até implementada
de forma aleatória. Daft (1999) e Montana&Charnov (1999) observam que gerir uma
mudança destas implica mudar os hábitos, os modelos de comportamento, e até as
atitudes que as pessoas tomam em relação à maneira como se executam determinadas
funções.
Kruglianskas (1996) afirma que quando uma empresa introduz um novo método está
a implementar uma mudança seja ela nos serviços, na própria gestão ou em certas
actividades.

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Ou seja, essas mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de
produção de bens e serviços, nas formas estruturais de comunicação, nas próprias
pessoas, nos projectos realizados pela empresa bem como nas formas como se adopta
o planeamento e de como se executa e controla as estratégias decididas a executar. É
isso indispensável conseguir desenvolver uma capacidade contínua de adaptação à
mudança, pois irá ser exigido à empresa a capacidade contínua de responder rápida e
eficazmente a todas estas transformações.
Mendes e Escrivão Filho (2002) classificam a mudança em três grandes áreas:
mudanças tecnológicas, mudanças estruturais e mudanças comportamentais.
Vejamos de que maneira a mudança em cada uma destas três áreas, pode
acrescentar alguma coisa positiva ao negócio, que permita às pessoas trabalharem com
uma maior facilidade e de uma maneira mais intuitiva, comunicativa, rentável e
principalmente produtiva.
Mudanças estruturais:
 Auxilia uma melhor comunicação
com maior rapidez entres as pessoas,
principalmente se se tratar de uma empresa
com maior dimensão;
 Diminui o nº de consultas directas e
trocas de informação verbais que acaba por
ser um grave problema devido à errada troca
de informação;
 Elimina parâmetros a nível táctito;
 Acumula funções por parte de
alguns cargos;
 Aumenta o nível de controlo sobre o
trabalho que é realizado;
 Proporciona uma maior tendência
para aumentar a autonomia ao realizar tarefas
e tomar decisões rotineiras, devido a um maior
nº de informação a que é possível aceder;
 Aumento da formação nas
empresas, para dar o devido apoio a todas as
pessoas de modo a prepara-las melhor para o
se trabalho.
 Diferença no padrão dos processos
de trabalho;

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Mudanças tecnológicas:
 Actualização de hardware e software;
 Unificação e complementaridade das
informações;
 Diminuição de relatórios ou de qualquer
outro tipo de documento em papel;
 Incorporação de novas práticas de gestão;
 Re-construção de processos;
 Melhoria na condução de processos;
 Identificação e resolução de problemas;
 Melhor sincronização de informação;
 Aumento no ritmo de trabalho;
 Melhoria da imagem da empresa perante o
mercado;
 Necessidade de uma maior preparação e
qualificação técnica da pessoa, para que assim
estejam devidamente preparadas e aumentem a
sua potencialidade e produtividade;
Mudanças comportamentais:
 Aumento de responsabilidade na
realização de todas as actividades;
 Preocupação com a precisão dos dados;
 Necessidade de que as pessoas pensem
na empresa como um todo;
 Aumento da visão do negócio;
 Maior consciência sobre os impactos
causados por cada um no seu trabalho;
 Maior compreensão dos objectivos no
trabalho;
 Necessidade de uma maior disciplina;
 Maior preparação para a pesquisa e
análise, de forma a conseguir explorar melhor o
sistema;
 Valorizar o trabalho de grupo;
 Necessidade de pessoas mais ágeis e mais
comprometidas com o negócio.

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Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna:
“As produtividades são o melhor indicador para comparar a eficácia da gestão.”
“As rotinas representam formas de pensar e de agir que são habitualmente
adoptadas por um grupo de indivíduos de forma inquestionável.”
Guerreiro e Pereira (2006)
“O futuro dependerá daquilo que fazemos no presente!”
Mohandas K. Gandhi

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1.2 Principais motivações
A razão de escolha deste tema é principalmente pelo facto de este estar inserido
nas Tecnologias da Informação ligado directamente aos sistemas integrados de gestão.
Toda a evolução e mudança das tecnologias e dos sistemas como o ERP (Enterprise
Resource Planning) provocam mudanças nas empresas a vários níveis, a nível funcional
ou até mesmo na motivação dos próprios colaboradores que são a base de uma
empresa.
Uma mudança de um sistema na vida rotineira e planificada de uma empresa não é
fácil, mas por isso mesmo e por se tratar de um sistema com uma natureza integrada e
abrangente é que traz uma grande oportunidade e um grande potencial de crescimento,
e pode também criar uma certa resistência.
Claro que se espera automaticamente resultados positivos mas a empresa tem que
se preparar também para os negativos, como em tudo na vida. Podem existir benefícios
como dificuldades e barreiras difíceis de superar, mas o importante é ter como foco
todas as vantagens e todos os desafios que é possível alcançar com a mudança. E por
isso, é que considero este estudo que vou realizar também um desafio.
É principalmente para perceber como é que a mudança, neste caso de um ERP,
pode influenciar directa e indirectamente a motivação das pessoas, de quem depende
a organização.
Este artigo tem como principais objectivos dar a conhecer melhor todo o negócio
envolvente da empresa JP Sá Couto, conseguindo adquirir um maior conhecimento
nessa área das tecnologias e provar se os colaboradores são ou não resistentes à
mudança. Para conhecer melhor o sistema que é utilizado para gerir e agregar todos os
envolventes e departamentos da empresa, será interessante realizar o meu artigo
científico dentro desta área, analisar o sistema e familiarizar-me com toda esta
envolvente fascinante do mundo das novas tecnologias de modo a aumentar o meu
conhecimento.
Irei com todo o meu trabalho tentar responder às muitas questões inerentes aos
sistemas ERP, mas principalmente ao tema deste artigo:
A resistência à mudança de um ERP é o principal factor influenciador da motivação
dos colaboradores.

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Inicialmente, e como se trata de um sistema com várias funcionalidades e que
abrange todos os departamentos integrando os dados e processos da empresa, é
necessário realizar uma análise cuidada e funcional pois este sistema necessita que
sejam implementadas novas ferramentas, que requerem essa atenção especial de
modo a evitar determinadas limitações que possam por ventura existir. Assim, evita-se
todo o desgaste das pessoas que trabalham directamente com o software.
As empresas esperam que as pessoas produzam mais, com mais qualidade e com
menor custo. E uma das formas para alcançar estes objetivos é o aumento da
produtividade através do investimento em tecnologias da informação (Schmitt, 2004), e
a correcta e cuidada selecção de informação que acaba por ser um elemento
diferenciador. A maneira como a informação é gerida por vezes (senão a maioria das
vezes), influencia a forma como a empresa define uma implementação estratégica.
Se tudo funcionar bem, a redução de custos já referida, a abertura de novos
mercados, a criação de novos produtos auxilia o aumento de resultados positivos e
fortalece assim a posição da empresa a longo prazo bem como a satisfação dos seus
colaboradores.
É sem dúvida um tema bastante desafiante, principalmente por ser na área de IT, e
porque é inteiramente fundamental para a melhoria da gestão de uma empresa tão
importante como a JP-inspiring knowledge (antiga JP Sá Couto). A JP-inspiring
knowledge, durante 26 anos tem procurado inovar na criação de soluções tecnológicas
para o conhecimento e o desenvolvimento humano.
A empresa, que começou por ser de assistência técnica informática, tem vindo a
crescer para se tornar referência incontestável nos sectores da Distribuição Informática
e da Educação, ou seja, centraliza o seu negócio em duas grandes vertentes e muito
importantes, que são a comercialização de produtos de tecnologias de informação e as
soluções educacionais.
 Negócio Nacional (distribuição de equipamentos informáticos) trata das
vendas SMB, vendas Retalho (Fnac, Sonae, Media Markt, Staples, El Corte
Inglés, Radio Popular, Auchan), da gestão de produto, dos integradores de
sistemas e soluções, do Marketing e das vendas internacionais;
O desenho de projectos tecnológicos específicos para a Educação fazem parte do
negócio internacional.

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 Negócio de Educação é área de negócio que é suportada pelas seguintes
áreas:
o Negócio de Educação, que abrange o desenvolvimento e gestão
de produto, o marketing de educação, o PP (Procurement e
Planeamento), a prospeção e desenvolvimento de negócio bem como as
vendas ligadas à educação.
o Em simultâneo, as outras áreas que dão suporte operacional ao
negócio de educação. Este suporte abrange: a engenharia industrial e a
de suporte, os serviços de apoio internacional, de suporte funcional à
unidade, suporte as participadas, ou seja empresas onde a JP Sá Couto
está inserida, e finalmente o suporte a projectos e pedagogia bem como
ao comércio externo.
 Na direcção de operações, são tratados cinco tipos de
serviços: serviços internos e de controlo, de logística, de clientes, de
produção interna e de suporte e manutenção.
 A direcção de serviços corporativos integra a área de IT e
a área de qualidade, ambiente e segurança.
 A direcção financeira integra as áreas de contabilidade e
fiscalidade e a de administração financeira.
JP-IK – O início da revolução e inovação tecnológica
no âmbito da Distribuição e da Educação
Uma oportunidade de negócio: o início de uma era (1987-1989)
A génese da JP Sá Couto remonta a 1987, numa altura de franco crescimento do
sector da Informática em Portugal, quando Jorge Sá Couto vislumbrou uma
oportunidade de negócio nas reparações que realizava em computadores ZX Spectrum,
desafiou o irmão, João Paulo Sá Couto, para gerir a atividade comercial das reparações,
registando-se este último como empresário em nome individual nesse mesmo ano.

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Em apenas um ano, o negócio aumentou consideravelmente: a rede de clientes
ocupava cidades em toda a zona Norte e a resposta às necessidades de reparação
exigia já a importação de peças e componentes. O ano de 1988 foi marcado pela
inauguração do primeiro espaço comercial, no Centro Comercial do Carvalhido, e
também pela parceria com o Santos Guimarães & Oliveira, SA, na altura, o maior
retalhista de eletrodomésticos da região Norte.
Em 1989, deu-se finalmente a constituição oficial da empresa JP Sá Couto,
mantendo-se o nome comercial, devido ao reconhecimento já alcançado perante
clientes e fornecedores.
Da reparação à Distribuição Informática (1989-1993)
A crescente diversificação dos serviços de reparação (dos computadores pessoais
às antigas impressoras de agulhas matriciais) fez-se acompanhar da mudança para um
novo espaço comercial, na Cruz de Pau em Matosinhos, que oferecia uma área de
trabalho de maiores dimensões, ideal para as novas contractações de funcionários.
A JP Sá Couto estabeleceu uma parceria com a Triudus, aquela que era, na altura,
a maior empresa nacional de Distribuição de Microinformática. Ficou, assim, encarregue
dos serviços de assistência técnica de todos os clientes da Triudus.
Alavancando toda a experiência técnica e comercial adquirida até à data, a JP Sá
Couto acabou também por dar entrada no negócio da Distribuição de Informática.
Tsunami: a primeira marca própria (1994)
A crescente experiência na reparação de computadores pessoais e o contacto com
as marcas que tinham passado a distribuir levaram Jorge e João Paulo Sá Couto a
arriscar a criação da sua própria marca de PCs. E foi assim que, em 1994, a JP Sá
Couto se definiu como fabricante de equipamentos informáticos, e nasceu a Tsunami,
que chegou a ser líder de mercado em Portugal.
Distinguida por diversas vezes, a Tsunami foi eleita a melhor marca de PCs em
2005, 2006 e 2008 pela revista PC Guia, e a melhor marca emergente da EMEA pela
Intel, em 2005.
À conquista da Distribuição Nacional [1994 – 2005]
A expansão do negócio trouxe consigo a necessidade de a JP Sá Couto operar a
partir de um espaço de maiores dimensões. Assim, em 1997, iniciou-se o processo de
deslocação das instalações da JP Sá Couto para aquela que é, ainda hoje, a sua sede,
em Perafita, Matosinhos. A inauguração oficial teve lugar a 28 de Fevereiro de 1999.

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Em 2002, a JP Sá Couto lançou os primeiros computadores portáteis da marca
Tsunami, começando também a intensificar a sua presença em feiras da especialidade
e a organizar os seus próprios eventos de networking para clientes e parceiros.
Em 2004, foram inauguradas as primeiras instalações da JP Sá Couto em Lisboa e
na mesma altura, investiu-se ainda na compra e criação de empresas de informática de
menor dimensão para integrar o grupo empresarial JP Sá Couto SGPS S.A., fundado
em 2005.
As primeiras tentativas de internacionalização [2006-2007]
A constituição da JP Sá Couto S.L. em Espanha, no ano de 2006, e a criação da JP
Sá Couto Angola, em 2007, definiram a fase experimental do processo de
internacionalização da empresa. Ambas as subsidiárias acabariam por encerrar, no
entanto, constituíram uma experiência de valor acrescentado que acabou por alavancar
a estratégia dos anos seguintes.
Um novo segmento de negócio: a Educação [2007-2009]
Ainda em 2007, a JP Sá Couto formou consórcio com outra empresa portuguesa
especializada em novas tecnologias (a Prológica) para criar a joint-venture YOUTSU,
detida em 50% por cada uma das empresas.
A YOUTSU responsabilizou-se pela distribuição de portáteis Toshiba no âmbito dos
programas e-professor e e-escola, promovidos pelo Ministério da Educação Português.
No total, foram distribuídos cerca de 600 mil equipamentos a professores e a alunos
entre o 5º e o 12º ano de escolaridade.
Já em 2008, no seguimento da relação de grande proximidade com a Intel, a JP Sá
Couto foi desafiada para levar a cabo a reformulação e readaptação da plataforma Intel®
Classmate, desenvolvendo assim o seu primeiro computador específico para Educação.
A Intel expôs o conceito ao Governo Português, que acabaria por colocá-lo na base
do primeiro projeto português de integração tecnológica para o Ensino Básico: o e-
escolinha.
O ano letivo de 2008/2009 ficou marcado pelo arranque desta iniciativa, mais
conhecida por Projeto Magalhães.
O nome do projeto foi também a marca atribuída ao computador criado pela JP Sá
Couto em parceria com a Intel, em homenagem ao descobridor Fernão de Magalhães.
Todos os alunos do Ensino Básico Português tiveram acesso a um computador
Magalhães, tendo sido entregues mais de 500 mil unidades.

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De Portugal para o Mundo (2009-2015)
Consequência da visibilidade internacional do projecto Português e da diplomacia
económica que se seguiu, a JP Sá Couto viu surgir oportunidades de negócio com
Governos de outros países. O primeiro cliente internacional foi o Governo da Venezuela
e, em 2009, a JP Sá Couto lançou-se num projecto industrial para replicar o sucesso
português em terras bolivarianas.
As solicitações começaram a surgir de vários países: primeiro a Argentina, com o
‘Conectar Igualdad’, depois o Uruguai, com o ‘Plan Ceibal’, mas também o Paraguai, o
Brasil, entre outros. Deste modo, a América Latina acabaria por tornar-se o principal
mercado no negócio de Educação da JP Sá Couto.
Seis anos depois do primeiro projecto internacional, a JP Sá Couto está presente
em mais de 70 países espalhados pelos cinco continentes, operando diretamente ou
através de parceiros.
A marca Magalhães acabou por perdurar como marca nacional dos equipamentos
da JP Sá Couto para Educação: primeiro no âmbito das iniciativas governamentais, e
depois como marca de renome no retalho de informática em Portugal.
Para o contexto internacional, no âmbito de projetos governamentais, a JP Sá Couto
criou, desde logo, a mgseries: uma marca genérica, totalmente customizável, para se
adaptar à imagem e à identidade de cada projecto educativo.
Em 2012, a própria marca JP Sá Couto sofreu um processo de rebranding, para
afirmar o seu posicionamento na economia global. Assim, a JP Sá Couto deu origem à
JP – inspiring knowledge. Mais recentemente, em 2014, foi lançada a marca global
mymaga, para dar resposta a novos mercados, nomeadamente através dos canais do
Retalho e SMB. Sendo global, mymaga acabou por substituir a marca Magalhães em
território nacional.
Apesar da sua dimensão, esta empresa mantém uma forte cultura de empresa
familiar e todos estes aspectos facilitam a realização deste artigo, por estar directamente
ligado à motivação das pessoas que trabalham directamente com o sistema, e pelo facto
de ajudar a perceber como elas reagem e de que forma é possível melhorar a sua
motivação no âmbito do seu trabalho.
Normalmente, as empresas que adoptam o ERP conseguem ver e acompanhar todo
o desempenho, de todas as actividades, de todos os negócios, o que ao longo do tempo
vai sendo melhorado.
O facto de a implementação de sistemas ERP se basear em módulos “pré-
fabricados”, provoca geralmente alterações da estrutura da empresa, levando esta a
repensar a sua estrutura e processos. [Suchman & Bishop (2000)]

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1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura do artigo científico está organizada em sete capítulos. No capítulo
seguinte, irei apresentar as principais contribuições teórico-práticas de autores
inteiramente ligados a temas iguais ou até mesmo semelhantes a este que será
abordado ao longo da realização deste artigo. Irei fazer uma intensa pesquisa, e
conseguir retirar conhecimento também através de artigos publicados em revistas e
jornais abordando assuntos interligados ao tema principal.
No terceiro capítulo será realizada uma análise empírica, e em primeiro lugar será
necessário explicar todo o procedimento na realização da mesma, onde mais à frente
será possível tratar todos os dados recolhidos de uma base de dados e interpretar,
comentar e tirar conclusões de todos os resultados obtidos sem estar sempre a fazer
referência às metodologias utilizadas. Irei definir o problema, apresentar dados de um
questionário que será a base de toda esta análise.
O questionário irá abordar temas como a motivação e satisfação relativamente ao
trabalho que está a desempenhar na empresa mas também tentar apurar de como o
seu trabalho está a correr com a mudança do sistema integrado de gestão, para tentar
perceber em que é que esse factor influencia ou não cada pessoa pertencente à
empresa.
Será feita também a listagem da (s) metodologia (s) utilizada (s), apresentando de
seguida a tese com as conclusões que irei retirar da análise de dados pretendo provar
as várias hipóteses apresentadas, serão apontadas as variáveis mais importantes no
processo para efectuar o tratamento quantitativo desses mesmos dados.
No quarto capítulo, após todo o tratamento e selecção da informação adquirida e
conclusiva, serão apresentados todos os resultados com tabelas e/ou gráficos para
argumentar as minhas conclusões que estarão inseridas no capítulo 5.
Por fim, serão abordadas as principais limitações que fui sentindo desde o início
deste projecto até ao presente, discutindo possíveis formas de ultrapassar todas as
dificuldade num trabalho futuro, quem sabe relativo ao mesmo tema e como
continuidade do mesmo.

18
1.4 Principais objectivos a atingir
O objectivo principal deste artigo é provar de que maneira a mudança de um ERP
dentro de uma organização pode influenciar a motivação dos seus colaboradores.
Para isso, serão estudados e abordados outros pontos importantes como:
 Determinar qual o papel do ERP dentro de uma organização e
quais as suas vantagens e desvantagens;
 Características de um sistema ERP.
 Estudar o impacto que a tecnologia tem nas organizações;
 Tentar perceber a maneira como os colaborados trabalhavam
antes da mudança do sistema de gestão e como trabalham depois;
 Encontrar vantagens e desvantagens da mudança;
 Encontrar limitações e inflexibilidades;
 Estudar toda a envolvente dos sistemas de informação,
direccionado para as médias empresas;
 Abordar a resistência à mudança;
 Abordar a importância da formação a nível pessoal e empresarial;
 Estudar a informação como mecanismo de interacção;
 Encontrar os benefícios esperados com a mudança;
 Estudar a motivação e as potencialidades das TI.

19
Capítulo 2 – Revisão Teórica
"Toda a pesquisa é influenciada pela posição filosófica dos pesquisadores, a natureza do
projeto, o público-alvo." (Jordan e Gibson, 2004)
2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning)
“Um dos grandes segredos para o sucesso do e-commerce é ter na retaguarda um
software de gestão, também conhecido como ERP, o qual contribui para alavancar as
vendas de uma empresa num processo bem estruturado.”
Fonte: Newsfeed, Jornal do Empreendedor
Consultada a: 28 de Janeiro de 2015
Fonte: Blog Roberto Silva Duarte, autor da série de livros “Big Brother Fiscal”
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/erp-muito-alem-do-
software/14422/
Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015
Esta fonte aborda o ERP como um todo. Explica o que é um sistema integrado de
gestão, o que existe antes da decisão de implementação, como se deve optar e o porquê
de optar por essa solução tecnológica. O autor afirma que tem sido dada muita
importância pela imprensa especializada à tecnologia de informação e comenta que “As
metodologias de gestão, e outros aspectos humanos relacionados ao tema não recebem
atenção igual.” A partir disto, é possível confirmar que, ao preocuparem-se tanto e só
com o sucesso do negócio, estão a deixar de parte e a minimizar a importância de
questões um pouco mais relacionadas com o lado pessoal. Ou seja, não dão tanta
importância ao comportamento dos colaboradores e isso por vezes pode reflectir-se no
resultado final: o trabalho. A utilização destes sistemas melhora o fluxo de informação,
permite adoptar estruturas organizacionais mais transparentes e multifacetada
facilitando o acesso aos dados operacionais.
Daí, que é necessário e saudável que as pessoas estejam motivadas a fazer o que
lhes compete para aumentar a produtividade da empresa e é necessário e
extremamente importante que haja um bom planeamento porque a informação dividida
e pode gerar problemas como a inconsistência provocada pelo excesso de dados e uma
grande dificuldade em obter a informação consolidada. Além disso e da modificação do
sistema é necessário também existir modificação na dinâmica da empresa.

20
Hehn (1999) aponta cinco importantes objectivos para alterar a dinâmica da
empresa:
 O desenvolvimento de uma visão geral da transformação que se
vai realizar para todos estarem preparados para a mudança;
 O alinhamento das lideranças, para que não exista dúvidas de
quem comanda todo este processo e para que alguém seja o responsável
mor por todas as actividades que sejam realizadas;
 A mudança dos modelos mentais de uma grande parte da
empresa, ou seja, antes de qualquer mudança no negócio é necessário
mudar a mentalidades dos colaboradores sobre a mudança, de como devem
lidar com um novo método de trabalho;
 O desenvolvimento de novas competências para lidar com o novo
modelo, numa situação em que as pessoas tenham que lidar com um novo
sistema, com uma nova rotina é necessário alcançar novas capacidades
para facilitar também a maneira como as pessoas encaram o seu trabalho;
 O alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo
modelo do sistema, pois é necessário estar tudo muito bem definido e bem
preparado para que a probabilidade de risco seja mínima;
Essa compreensão de todos os possíveis acontecimentos organizacionais e de
gestão é muito importante, principalmente quando acontece uma grande mudança, a do
sistema ERP.
Destaca-se que a actualização ou mudança de um sistema ERP não é uma tarefa
nada fácil, porque na pior das hipóteses pode levar até a uma nova implementação. A
taxa de insucesso que pode ocorrer é atribuída à diferença de interesses entre as
empresas que consideram ter características únicas, e daí desejam soluções de
negócios únicas mas os fornecedores de ERP fornecem uma solução genérica e
aplicável a um mercado amplo. Swan, Newell, & Robertson (1999)
Fonte: Luís Pereira, Consultor da PT Sistemas de Informação; Artigo Jornal de
Negócios
http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/luis_pereira_do_erp_ao_erp_ii__eb
a.html
Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015

21
O autor deste artigo foca-se num tema que abrange o que é o ERP e define-o como
um termo para designar “packages integrados de software”, afirma que o ERP, o CRM
e o SMC eram termos que se conseguiam distinguir pelas suas funcionalidades.
Mas, que hoje em dia as três se contemplam no chamado Enterprise Business
Apllications (EBA), conhecido por ERP2 que abrange assim os três aplicativos num só
e que foi proporcionado pela rápida evolução do ERP. Aborda a standartização de
processos e explica a situação da maior parte das pequenas e médias empresas de
hoje em dia que aderem ao ERP como forma de integração no mercado e por isso
muitos fornecedores adaptam as soluções tecnológicas a diferentes dimensões da
empresa, ou seja, para conseguir alcançar todo o tipo de mercado adaptam os preços,
os módulos aplicam o mesmo software que utilizam nas grandes empresas. Frisa que
os fornecedores deste tipo de softwares intensificam e focam a sua oferta no grande e
actual mercado: as médias empresas, que é o caso da JP Sá Couto.
A pressão sobre os fornecedores é cada vez maior no sentido de melhorarem as
lacunas existentes entre o que é desejado e o que é oferecido. Gomes (2007)
Fonte: Jornal Público
http://www.publico.pt/noticias/jornal/no-principio-era-o-erp-199463
Consultada a: 2 de Março de 2015
Neste artigo, é comentada a complementaridade entre a SAP, a Microsoft e a IBM,
empresas voltadas para a área da tecnologia, e que pretendem fornecer uma nova
plataforma que permita às empresas continuar a utilizar os sistemas antigos.
Joaquim Jesus Santos, director geral da SAP explica que:
“É preciso ter em conta que as empresas não são todas iguais mesmo quando
operam no mesmo mercado, e que é claro que essa diferença se reflecte nos sistemas
que utilizam.”.
Michael Augsburger, director do centro de soluções da SAP cita um dos grandes
problemas que é: “Quando olhamos para as empresas, verificamos que possuem muitos
sistemas diferentes, o que se pode tornar o caos.”
Fonte: Maria João Tavares, country manager da Infor em Portugal
http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_10_perguntas_a_fazer_para_a_substitui_119882
0.html
Consultado a: 5 de Fevereiro de 2015
Nesta fonte são feitas várias perguntas para tentar perceber quando será o momento
mais acertado para a empresa proceder à troca do sistema integrado de gestão.

22
Afirma-se que estes sistemas têm um ciclo de vida curto (entre cinco a sete anos) e
a partir daí chega-se à questão: “Até quando os sistemas serão sustentáveis?”
A autora tem respostas bastante pertinentes, e é defensora de que o sistema é que
ter que ir de encontro às necessidades dos processos empresariais e não o contrário,
ou seja, devem ser “equipados com a flexibilidade necessária para adaptar as
necessidades”.
A maior parte dos projectos de ERP são associados à re-engenharia de práticas
empresariais, ou seja, preferem adoptar práticas melhores para a solução do software
escolhido antes, em vez de mudar o software para coincidir com as práticas actuais.
A mudança de um ERP exige que o pessoal envolvido com o sistema aprenda novas
línguas de programação, receba a formação adequada e principalmente uma boa
preparação para lidar com um novo software e com uma nova forma de trabalhar.
A gestão dessas mudanças surgem na fase de re-estruturação do processo
completo do negócio a fim de ensinar e apoiar os seus colaboradores com o treino e
apoio adequado no âmbito organizacional.
Existem dois tipos de factores importantes na tomada de decisão e dividem-se em
factores estratégicos e operacionais. De uma maneira estratégica, pretende-se garantir
a diferenciação da concorrência, ou seja, aumentar a competitividade para ser possível
haver uma boa preparação para desenvolver a empresa e melhorar a sua flexibilidade.
Se olharmos pela perspectiva operacional, apontamos como foco a falta de integração
entre os sistemas, ou seja, é directamente relacionado com a melhoria dos processos
que exercem impacto sobre a rentabilidade, redução de custos e aumento de eficiência.
Fig.1 Ciclo de vida de um sistema ERP
Nenhuma empresa adere ao pacote completo do software, ou seja, é necessário
proceder a certas adaptações. O desvio entre os requisitos do negócio e a oferta
tecnológica do ERP é chamado de gap, ou seja, a diferença entre o que seria pretendido
e discriminado nos requisitos da empresa (derivado da análise prévia do sistema futuro)
e o que é possível implementar no ERP.

23
Reflecte a falta de aderência ou as disparidades existentes, e o gap pode ser
originado através de factores legais, práticas locais e factores funcionais.
 Factores legais: Reflectem-se quando há uma exigência legal do
país ou do tipo de empresa que é, e o sistema acaba por não atender às
necessidades;
 Práticas legais: Referem-se a uma prática da região ou país em
questão;
 Factores Funcionais: Reflectem-se quando o pacote de software
não satisfaz uma funcionalidade ou processo específico da organização.
A decisão de implementação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma
análise detalhada e rigorosa das funcionalidades do sistema. Além disso é muito
importante que as empresas considerem desde o início da implementação, os impactos
que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e
estratégia da organização.
Para resolver estes gaps é necessário recorrer a uma adaptação do processo
organizacional ao pacote do software e tentar modificar o processo da empresa para se
poder adequar à melhor prática do sistema.
Fig.2 Optimização do processo
Neste caso, apresenta-se um redesenho baseado no sistema ERP, para de seguida
realizar a adaptação do pacote de software ao processo organizacional através da
customização ou parametrização, estando assim dependente das necessidades da
organização, o que por sua vez implica o desenvolvimento da mudança.
PLANEAR
ENTRADAS
PROCESSAR ANALISAR MODIFICAR
SAÍDAS

24
É permitido adequar o sistema integrado de gestão à empresa e pode-se traduzir
por um aumento do tempo da implementação e consequentemente do
orçamento/custos do projecto e futuras manutenções.
Em processos estratégicos esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade
de vantagens competitivas ao diferenciar processos em relação aos mais directos
concorrentes do sector.
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio entre essa adaptação do ERP e a
adequação aos processos da empresa, eliminar os requisitos do negócio poderá ser
uma alternativa sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, pois não
acrescentam nenhuma mais-valia para a cadeia de valor da empresa. Devido ao facto
de existirem diferentes alternativas para resolver gaps, cada situação deve ser analisada
e avaliada individualmente.
De ressaltar a extrema importância de integrar toda a informação dos processos de
negócio e avalia-la. Este processo pelo facto de ter também vários módulos, faz com
que seja preciso encontrar uma coerência na solução para que assim se possa evitar
correr o risco de aparecer um gap no procedimento.
Sousa e Zwicker (2001) consideram a fase de implementação a mais crítica pois
envolve mudanças organizacionais e alterações nas relações entre o colaborador e os
diversos departamentos que constituem a empresa.
O autor norte-americano Thomas H. Davenport, já mencionado neste artigo escreve
livros sobre sistemas de informação mais precisamente sobre gestão da tecnologia da
informação, e afirma que a re-engenharia de processos trata-se de uma estratégia para
melhorar por exemplo o desempenho financeiro da empresa também, e que é uma
forma radical para a gestão ao contrário da melhoria de processos que apenas implica
o aumento da eficiência e eficácia no desempenho do negócio.
O sucesso da implementação do sistema requer um foco maior, ou seja, um maior
empenho da própria empresa e uma abordagem formalizada na gestão do projecto.
Os maiores problemas não resultam necessariamente das aptidões e
funcionalidades do software, mas sim da falta de uma metodologia devidamente
documentada de implementação, que já tenha sido previamente testada e aprovada.
Gamboa et al (2004) apontam cinco técnicas importantes para que a implementação
corra da melhor forma, que são:
o Técnica para a gestão de projectos - Deve ser utilizada uma
metodologia de trabalho estruturada para existir uma mínima garantia de
sucesso.

25
o Técnica para análise de processos de negócio - É necessário
fazer uma revisão dos processos para só depois re-estruturar novos
processos. Implementar um sistema ERP tem que ser entendido como um
projecto de negócio e não de IT.
o Técnica para a gestão de mudança - Ao obter um compromisso,
é possível ultrapassar determinados desafios culturais bem como ao novo
sistema.
o Técnica para a gestão de qualidade - A documentação é
indispensável para a gestão do conhecimento, e para que o projecto em
causa seja entregue no praz definido, com o orçamento combinado e com a
qualidade que se espera do software, é bastante importante um bom e
detalhado acompanhamento.
o Técnica para a gestão do risco - Existe uma quantidade de
riscos associados à implementação, e que se não forem evitados a tempo
podem colocar em causa o seu sucesso. Esta técnica tem que identificar,
minimizar e controlar todos os problemas que possam aparecer no decorrer
desta fase.

26
2.2 A motivação dentro do meio organizacional
Segundo Davel e Vergara, é preciso tornar compreensível a experiência humana
numa fonte mais complexa, rica e profunda. Além do trabalho directamente ligado à
mudança de um software, está uma coisa mais importante, o re-alinhamento de todas
as pessoas da organização, em termos de pensamento e qualquer outro tipo de
elemento estrutural.
Cada pessoa tem a sua maneira de ser, os seus problemas, as suas emoções e
maneira de lidar com os desafios do dia-a-dia, e tudo isso merece uma especial atenção
para que a empresa consiga obter um maior êxito com essa mudança radical onde as
pessoas terão que modificar a maneira como lidam com toda a informação. Defendem
também que as pessoas devem ser vistas além do seu papel na vida produtiva das
organizações, que estas são a essência da dinâmica da empresa e que a criatividade é
uma qualidade humana insubstituível. Os trabalhadores que são melhores profissionais
e que têm um maior desempenho possuem uma enorme inteligência emocional a nível
de várias competências como: a pessoal e social. Assim integram-se nessas
competências o auto-controle, o auto-conhecimento, as aptidões sociais bem como a
empatia que se cria entre a empresa e o trabalhador.
Devido a isto tudo, é possível que uma mudança repentina possa provocar alguns
alterações dentro da empresa e até a nível emocional. Existem pessoas que não são
muito a favor da mudança mas, mudar é preciso para se obter novos conhecimentos,
tentar melhorar o negócio com novas ferramentas, aplicar toda a sabedoria e de certa
parte desafiar os nossos próprios limites.
“Notamos que há uma preocupação cada vez maior de poder aceder aos dados
sobre a empresa em qualquer lugar, de forma a poder tomar decisões no imediato, com
base em informação actual” comenta Céu Mendonça, diretora comercial da empresa
PHC.
“Compensa ter os colaboradores com aquela sensação de conforto e segurança que
se obtém das rotinas, principalmente depois de ter feito uma mudança tão significativa
como a alteração de um ERP.
- E como pode saber se as estratégias funcionaram?
- Muito simples, basta reparar que as pessoas dantes diziam: Mas sempre fizemos
assim!
…Passaram a dizer: Já devíamos ter mudado há imenso tempo!”
Miguel Capelão,
PHC

27
PORQUÊ MUDAR?!
Apesar da mudança na maioria das vezes (senão sempre) ser uma coisa positiva, é
necessário ter uma especial atenção. Bingi, Sharma e Godla (1999) são da opinião de
que as mudanças devem ter uma cuidadosa gestão, para que os benefícios possam ser
obtidos e também uma boa preparação antes é a chave para o sucesso.
A ideia de Laudon e Laudon (1996) que acaba por completar a opinião acima
referida, defende que os impactos causados pelos sistemas de informação dependem
em parte das decisões tomadas pelos dirigentes, pois, afinal de contas são os dirigentes
que decidem que sistemas serão desenvolvidos, o que é que eles farão, como serão
implementados e utilizados. São eles que escolhem os impactos que querem directa ou
indirectamente.
Estas cinco razões são as principais, e provam de forma sucinta o porquê da
mudança ter que ser vista como algo positivo dentro de uma empresa. Não ter
processos que se sustentam num sistema limitado, ganhar uma vantagem competitiva
no mercado ao ter oportunidade de sustentar o negócio com o facto de existirem sempre
actualizações que servem como recurso de informação em muitos aspectos como por
exemplo de novos sistemas para implementar, de novas estratégias, novas fusões,
novos conhecimentos. Isso tudo que a mudança provoca e que faz sentir às empresas
possibilidade de inovar, abrir novos caminhos, facilitar todas as relações envolvidas
directa ou indirectamente com a empresa.
 Processos de Negócios: Processos sustentados por sistemas de ERP mais
antigos e inflexíveis tornam-se limitados.
 Tecnologia de Sistemas: A tecnologia torna-se antiga, e acaba por dificultar a
integração e consequentemente causa uma perda de vantagens estratégicas
tecnológicas.
 Fornecedor de Software: Possíveis mudanças no fornecedor de software, com
fusões e aquisições, têm um impacto directo nos recursos do software e na sua
orientação futura.
 Relatórios: Os sistemas mais antigos estão constantemente cheios de
informação a que não se pode aceder sem que seja consumida uma quantidade
significativa de tempo, energia e esforços.
 Custo Total de Propriedade: O custo total de propriedade do sistema actual
justifica o custo de adquirir um novo sistema.

28
Saber responder a dificuldades em tempo real, faz com que seja possível uma maior
interacção e conhecimento do que se vai passando diariamente para não falar na
principal vantagem de tudo isto: a junção de todos os departamentos, a comunicação
entre as pessoas por mais que seja para resolver problemas ou para comentar
sucessos.
Fig.3 Entender e melhorar os padrões de comportamento
Todos estes factores influenciam a cultura organizacional, e para Norris et al. (2001)
a cultura organizacional é a combinação de valores e crenças que direccionam e dão
energia àquilo que as pessoas fazem todo o dia. É visível através de toda uma empresa
em artefactos e manifestações, padrões de desempenho, ícones, mitos e histórias,
rituais, tradições, linguagens e relacionamentos.
Os valores e crenças culturais estão profundamente implantados e afectam o
comportamento individual e organizacional a cada dia.
Relativamente ao clima dentro da empresa que se cria diariamente durante o
trabalho, Santos (2000) afirma que o clima organizacional influencia o comportamento
dos membros da organização, podendo afectar os seus níveis de motivação e satisfação
no trabalho. É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas
percepções através de um número limitado de dimensões. É operacional por meios de
medidas objectivas ou subjectivas. Evidencia-se, geralmente, como atributo da
organização mas na percepção dos seus participantes.
O conceito de clima difere do da cultura organizacional embora ambos estejam
relacionados. O clima organizacional é a expressão ou manifestação própria cultura.

29
Nas empresas hoje em dia, as mudanças surgem em contínuo decorrendo as
alterações quer de natureza endógena, quer de natureza exógena. Parente (2006)
A mudança organizacional pode definir-se como um conjunto de procedimentos
planeados através dos quais a empresa pretende alterar aspectos gerais ou específicos
ligados ao modo de funcionamento e às relações intra-organizacionais. Podem existir
elementos intrínsecos e extrínsecos que podem implicar alterações no âmbito
organizacional que no limite podem também ser consideradas como mudança
organizacional. Esta mudança implica que as empresas conheçam o estado em que se
encontram e o estado a que querem chegar. Quer isto dizer que, têm que conhecer
exactamente o que pretendem mudar, envolver os colaboradores neste processo e gerir
o propósito de se tornarem mais competitivas. Assim, a mudança organizacional passa
a ser uma constante e a fazer parte das rotinas das organizações, que diariamente se
encontram expostas a um ambiente dinâmico.
Apesar dos processos de mudança organizacional serem complexos e terem
diversas especificidades a que os gestores devem estar atentos, devem todavia ser
encarados como uma alavanca para a sobrevivência das organizações pois estas
precisam de ter consciência de que a mudança organizacional é chamada uma “variável
indispensável ao sucesso”. Ferreira&Martinez (2008)
Vários autores partilham da opinião de que a tecnologia é considerada um impulsor
para a mudança organizacional, de tal forma que a adopção de uma nova tecnologia
cria efectivamente alterações previsíveis nas estruturas das organizações, nas rotinas
de trabalho, no fluxo de informação e no desempenho geral da empresa. [Blau et al.
(1976); Carter (1984); Huber (1992); Leavitt e Whistler (1958)]

30
O processo de mudança, segundo Bilhim (2008) pode recair sobre a tecnologia
mas também sobre uma grande variedade de aspectos, tais como: a estrutura, as
tarefas, a re-engenharia, os comportamentos, a cultura bem como os produtos e/ou
serviços. Para este tão falado processo ter sucesso, é necessário mobilizar as pessoas
para a mudança, conseguir desenvolver uma visão partilhada de como organizar e gerir
a empresa para que esta se torne mais competitiva e apoiar os colaboradores de
maneira a estimular uma nova visão.

31
Capítulo 3 – Análise empírica
“Pensar é querer transmitir aos outros aquilo que se julga que se sente.”
(Fernando Pessoa)
Este capítulo irá ter como foco a definição do problema, do tema principal deste
artigo científico, e seguidamente a análise estatística de todos os dados que sejam
possíveis estudar com o resultado do inquérito feito a todos os colaboradores da
empresa. Vão ser discutidos quais os objectivos e as hipóteses possíveis para que no
fim e confirmá-los através desta análise empírica. Depois de uma boa análise dos dados
recolhidos irão ser apresentadas todas as conclusões relativas ao estudo do inquérito
baseado em metodologias qualitativas.
3.1) Definição do Problema
Todo este trabalho de pesquisa tem como objectivo provar, após
uma análise aos temas referidos nos capítulos anteriores, qual é o impacto
das mudanças de um sistema de gestão dentro da empresa.
Pretende-se focar este estudo nos colaboradores, na sua motivação e desempenho
na empresa e responder a diversas questões e hipóteses baseados no tema inicial e
em pesquisas efectuadas. Esta parte do trabalho acaba por ser a mais importante, pois
permite um número ilimitado de ideias, e de diferentes pensamentos e hipóteses que
consigam apoiar a tese principal.
Todo este artigo é baseado em apenas uma pergunta.
A mudança pode influenciar cada pessoa de uma forma diferente, e saber gerir bem
essa mudança está dependente de uma enorme capacidade organizacional. E segundo
Silva (1999), a humanidade tem experimentado turbulências de diferentes ordens, e a
instabilidade de vários processos de carácter ambiental, social, económico, politico,
tecnológico e até institucional não passa de uma mudança de época.
A resistência à mudança de um ERP (Sistema Integrado de Gestão)
é o principal factor influenciador na motivação dos colaboradores.

32
E Mintzberg, Lampel e Ahstrand completam essa ideia afirmando que, afinal de
contas tudo muda: os ambientes destabilizam-se, os nichos acabam por desaparecer e
as oportunidades acabam por se banalizar. Tudo isto acaba por fazer parte de um
processo constante de mudança, e ela nunca começa porque nunca acaba.
Assim e ainda relativamente à mudança, Robbins (1999) apresenta seis aspectos
específicos que procedem como principais agentes e desencadeadores, e que acabam
por servir de base e ajuda para complementar pra este estudo.
São eles: a natureza da força do trabalho, os concorrentes existentes do mercado,
a tecnologia, os choques económicos, as tendências sociais bem como a política
mundial. Um ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas e facilitar
de certo modo a implementação dessas mesmas mudanças, mas quais serão as
principais razões para o aumento ou a diminuição da motivação para desenvolver e
aprimorar o trabalho?
 Será a mudança de um sistema de gestão?
 Será a falta de apoio de quem gere o negócio?
 Será a preparação ou falta dela para a mudança organizacional?
 Será a facilidade ou dificuldade de lidar com o imprevisto?
 Será a acomodação ao trabalho que acaba por desgastar os
trabalhadores?
 Será a velocidade na execução das tarefas que motiva as pessoas
a trabalharem mais e melhor?
 Será o avanço tecnológico que deixa as pessoas desmotivadas?
 Será que as pessoas são minimamente preparadas para uma
nova forma de trabalhar, de agir e pensar?
 Será que são dadas a conhecer as diversas potencialidades de
um novo sistema de gestão?
 Será que as pessoas sabem o que é um sistema ERP?
 Será que os colaboradores conhecem a verdadeira essência do
software com que trabalha diariamente?
 Será que recebem a formação adequada?
 Será que a saída da zona de conforto de cada um é um factor
positivo ou negativo para o desenvolvimento e para a melhoria das pessoas
e da própria empresa?
 Será que existe resistência à mudança?
 Será que a empresa saberá lidar com a resistência à mudança?
 Será que a mudança atrai a produtividade, o empenho e permite
desenvolver uma maior capacidade de integração e comunicação?

33
 Será que a motivação dos colaboradores de uma empresa em
nada depende da mudança?
Este é todo um conjunto de questões que foram sendo pensadas à medida que este
tema se ia desenvolvendo, e que numa fase seguinte irá permitir tirar várias conclusões,
perceber diversos pontos de vista.
“A motivação está na raiz do comportamento. Toda a actividade tem origem numa
energia geradora de forças ou de dinamismos que mobilizam ou põe em movimento os
protagonistas da actividade.” (Abreu, 1998)
Com a realização desta mesma análise pretende-se alcançar diversos objectivos
para a percepção e resolução deste problema que acabou por se tornar bastante
específico. Focando, como já foi referido anteriormente, nos colaboradores, é possível
a motivação ser alterada por qualquer tipo de sistema informático?
É de notar que são bastantes os factores que podem estar ligados à aquisição ou
até à falta da motivação. O que motiva ou desmotiva as pessoas? Problemas pessoais,
ou acordam sem disposição para trabalhar, ou porque o tempo não está bom, ou porque
existe muita pressão relativa ao trabalho que tem que ser feito, ou porque não se
consegue resolver os problemas nos tempos pretendidos. Outras vezes, as pessoas já
de si só acordam com vontade e motivadas para trabalhar, ou porque existe uma nova
proposta de trabalho, ou porque nesse dia está em causa um grande negócio, ou porque
a pessoa conseguiu após muito tempo conhecer e trabalhar autonomamente com o
sistema de gestão ou outros envolventes da empresa, ou até mesmo porque no dia
anterior ao ir ao café saiu um prémio na raspadinha. Todo e qualquer pormenor, por
mais pequeno que seja consegue influenciar a acção e predisposição das pessoas
diariamente para trabalhar.

34
“Se existe algum segredo do sucesso, consiste na capacidade de ver as coisas pelo
ponto de vista do outro e conseguir aprender tanto pelo ângulo dele como do seu.”
(Henry Ford)

35
3.2) Dados
Para apoiar a pesquisa e análise
realizadas deste artigo, procedeu-se à
realização de um questionário a todos os
colaboradores da empresa JP Sá Couto.
Neste questionário é abordada a mudança
como factor influente na motivação, e
pretende-se após a análise feita da
amostra utilizada e da obtenção de uma
base de dados própria, conseguir provar que
as hipóteses apresentadas no ponto seguinte comprovam a tese, impossibilitando a
existência de dúvidas e incertezas.
Apesar de a base de dados não ser muito grande, devido ao facto do questionário
apenas ser disponibilizado aos colaboradores foram obtidas diversas respostas no
mínimo de tempo possível e que permitiram criar uma boa amostra e que possibilitará
uma excelente análise do tema que se pretende abordar e perceber.
A amostra é composta por 250 pessoas não sendo possível mencionar dessas
mesmas quantas são do sexo feminino e masculino, nem tão pouco quantas pessoas
não têm e-mail da empresa, ou seja, conclui-se que estamos perante 129 inquiridos que
terão respondido. É possível caracterizar a base de dados por sexo, habilitações
literárias, idade e há quanto tempo é que a pessoa colabora com a empresa para tentar
perceber a viabilidade das respostas ao questionário. Se o sistema foi implementado a
1 de Maio de 2013, quem trabalha na empresa há menos de dois anos, não terá
conhecimento para avaliar a mudança de um sistema para o outro, mas pode avaliar
(consoante o grau de utilização), se o novo sistema complementa e ajuda as
necessidades do seu trabalho diariamente. Se a análise for feita através das habilitações
literárias das pessoas, os dados retirados podem não ser muito conclusivos porque
independentemente do estudo das pessoas, alguém com apenas o 9º ano (por exemplo)
pode estar mais interligado com o sistema e perceber mais a sua utilidade do que talvez
alguém com o Mestrado ou Doutoramento que nem consiga perceber como o sistema
funciona. A idade acaba por ser até um ponto interessante de análise devido à
maturidade com que o colaborador actua perante certas situações, bem como a
experiência no trabalho e sobre o trabalho.
Com estas características é possível construir as tabelas seguintes.

36
Todas elas são formadas por composições em termos de género (feminino ou
masculino), e depois complementadas pelos factores: Habilitações Literárias, Idade e
Tempo de colaboração com a empresa.
Depois de estarem definidas as tabelas submeteu-se à análise e devida contagem
dos dados de modo a perceber quantas mulheres e quantos homem tem certa
habilitação, que idade têm e se existem mais homens ou mulheres a frequentarem a
empresa há mais tempo.
Habilitações
Literárias
Sexo
Feminino Masculino
9ºano 1 6
Ensino Secundário 28 53
Licenciatura 14 17
Mestrado 4 6
Doutoramento 0 0
Total 47 82
Tabela 1 – Habilitações literárias dos inquiridos por género
Tabela 2 – Idade dos inquiridos por género
Tabela 3 – Anos de trabalho dos inquiridos na empresa por género
Idade
Sexo
Feminino Masculino
<20 Anos 1 0
20-29 Anos 15 22
30-39 Anos 22 43
40-50 Anos 7 15
>50 Anos 1 2
Total 46 82
Há quanto tempo colabora com a
empresa
Sexo
Feminino Masculino
<2 Anos 10 9
2-4 Anos 12 4
5-10 Anos 21 44
>10 Anos 4 25
Total 47 82

37
Como a empresa tem sede em Matosinhos e filial em Lisboa, optou-se por se
divulgar o questionário através do envio de um e-mail interno para todos os
colaboradores da JP Sá Couto, sendo que o envio e a forma como foi constituído bem
como o conteúdo presente foram previa e imediatamente aprovados pela administração.
Fig. 4 E-mail enviado aos colaboradores com o questionário a preencher
O questionário foi realizado através de uma das ferramentas mais úteis do Google
Docs, o Google Forms que permite a criação de formulários gratuitos e automatização
do processo de design bem como escolher a pergunta que se quer inserir e a preferência
do tipo de resposta. Em escala (que é utilizada neste caso na maioria das respostas),
texto de parágrafo que possibilita que as respostas dos colaboradores possam ser mais
longas (opção utilizada na última pergunta de opinião pessoal), múltipla escolha
(utilizada neste caso para selecionar apenas uma opção relativa ao factor mais
importante na alteração do sistema), caixas de selecção que permite selecionar mais do
que uma opção (neste caso serviu para que os colaboradores selecionassem três
opções das mais adequadas relativa a ajuda do novo sistema), escolher a opção através
de uma lista (opção não utilizada neste caso), escolher uma data e hora também não
foi uma opção utilizada para a formulação do tipo de respostas e por fim é possível criar
respostas por meio de uma grelha (como é o caso da última pergunta do questionário)
que serve de ajuda quando se pretende fazer uma comparação de sistemas como é o
caso.

38
3.3) Metodologia
Inicialmente foi feito um enquadramento e planeamento geral onde foram pensados
todos os passos a seguir sobre a realização deste artigo científico de modo a evitar
dificuldades de percepção e perfeito entendimento do assunto de que se trata este
trabalho.
É um trabalho que envolve bastantes pesquisas e que remete para a enorme
utilização de referências bibliográficas, para a apresentação e distinção de novas ideias.
Neste caso a pesquisa foi feita em volta da área de Tecnologias de Informação e de
todos os assuntos relacionados directa e indirectamente com a motivação em geral,
motivação no trabalho, satisfação dos colaboradores, mudanças de sistemas de apoio
à gestão, a importância da mudança para o sucesso de uma empresa, a resistência à
mudança, inovação, práticas de gestão aplicadas a outros casos semelhantes,
implementação e ainda mais importante o devido planeamento para conseguir contornar
e resolver limitações e inflexibilidade existentes encontrando assim os principais
impactos.
Como já foi referido anteriormente, recorreu-se a uma metodologia qualitativa (a
realização do questionário) pois esta é a forma mais eficaz para conseguir perceber
como correu a mudança do sistema nesta empresa e a adaptação ao novo método de
trabalho devido a não se tratar apenas de um tema científico mas que de certa parte
está ligado a uma característica bastante importante: a pessoal e humana.
Este tema vai muito para além de pesquisas e referências bibliográficas, é
extremamente necessário ir junto das pessoas e tentar perceber como correu esta fase
na empresa, como se sentem, o que mudariam na opinião deles para conseguir alcançar
respostas mais exactas sobre a motivação ou falta de motivação dos colaboradores.
O Google Forms permite aceder a todas as respostas e também fazer uma análise
de todos os dados reunidos também em termos percentuais, mas para que esteja tudo
completo, optou-se por fazer uma análise mais específica e uma leitura de dados que o
Google não permite. Ou seja, para ser possível interligar dados de uma forma mais
precisa e intuitiva conseguindo retirar maiores e melhores conclusões, à medida que as
respostas foram sido dadas, foi feita uma prévia análise e organização de todos os
dados retirados para Excel e à medida que as contagens eram feitas a cada categoria
foi atribuída uma cor. Com cores intuitivas foi possível perceber todas as tabelas criadas
manualmente sendo que, apesar de ser um trabalho moroso vale pena para conseguir
retirar facilmente algo de útil para a análise seguinte, sempre com bastante precisão e
a não permissão de erros.

39
O questionário começou a ser formulado com perguntas de carácter geral, ou seja,
a saber a faixa etária, o género, as habilitações bem como o tempo a que colaboram
com a empresa. De seguida foi-se tentando retirar conclusões que permitissem saber a
satisfação com a empresa de um modo global bem como a satisfação com o trabalho
que a própria pessoa realiza no seu departamento.
Foram evitadas perguntas que obrigassem a pessoa a dizer em que departamento
trabalha e o e-mail do correspondente, para impedir que houvesse mais respostas em
branco e para permitir também que os colaboradores se sentissem à vontade de
escrever aquilo que realmente pensam (respostas que se encontram na fase final do
questionário, penúltima pergunta).
Primeiramente foi requerido aos colaboradores que classificassem a sua satisfação
relativamente ao trabalho que realizam com o antigo software e continuamente saber
se a forma como o novo foi implementado influenciou pouco ou muito positivamente a
sua motivação para trabalhar. Mas tudo isso também depende de um factor que é o
grau de utilização do sistema de gestão porque se não utilizar pouco ou nada influência
a sua motivação. Para sustentar esta pergunta foi pedido a cada pessoa que classifica-
se o grau de satisfação com a formação prestada para conseguir concluir se mudança
foi bem acompanhada e gerida, se existiu formação para os colaboradores sobre o novo
sistema ou não.
Como, por exemplo, os colaboradores da empresa que estão na filial do Parque das
Nações em Lisboa utilizam mais o sistema PHC do que o sistema ERP Microsoft
Dynamics NAV, e de modo a tentar alcançar toda a envolvente da empresa, na última
pergunta fez-se como modo de comparação uma grelha que permitisse saber para cada
pessoa qual dos dois sistemas é melhor em cada uma das características apresentadas:
a facilidade de utilização, o aumento da produtividade, a adaptação as necessidades
encontradas, o aspecto gráfico de cada um, a integração existente com outras
aplicações como o Excel, a facilidade de adaptação, a velocidade na execução das
tarefas, a capacidade de análise, extracção, integridade e fiabilidade da informação.
“O saber aprende-se com os mestres e com os livros, a sabedoria
aprende-se com a vida e com os humildes.”
Cora Coralina

40
3.4) Hipóteses
Este ponto apresenta as hipóteses delineadas para responder à questão da
pesquisa e à metodologia seguida no desenvolvimento deste estudo. Pretende-se
provar ou não se realmente a mudança dos sistemas de gestão influencia de alguma
forma a motivação dos colaboradores.
Como já foi referido, e de maneira a apoiar essa afirmação todas as hipóteses serão
focadas nas pessoas, e todas elas serão devidamente explicadas com a definição e
caracterização das variáveis explicativas, focando-se nas que serão mais importantes.
Foram elaboradas quatro hipóteses a serem testadas com o trabalho, com
pesquisas bibliográficas e complementadas com análises de alguns estudos caso, a
partir das conclusões retiradas da revisão bibliográfica.
A motivação depende de vários factores, principalmente da disposição das pessoas
e da forma como decorrem os processos.
 H1: No geral, a satisfação não está directamente relacionada com
a mudança de um sistema de gestão.
Para Robbins (1999), a chamada resistência à mudança pode acontecer em duas
prespectivas: no âmbito individual e organizacional. Na primeira estão relacionadas
características subjectivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como:
hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de
conhecimento e também questões económicas.
No âmbito organizacional, são encontrados aspectos globais que envolvem a
organização como um todo, e relacionam-se à inactividade estrutural e do grupo, ao
foco restrito de mudança e às percepções de ameaça que provém da mudança.
Espera-se verificar se a mudança também provoca uma certa resistência das
pessoas da empresa, daí:
 H2: A maioria dos colaboradores é resistente à mudança.

41
Para Pereira (1995), a resistência é uma característica comum a todos os
mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e
por isso afirma:
“A estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o
inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da
mudança é favorável, quem nos garante, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a
angústia, o medo e a fuga.”
 H3: Factores como a idade, o género, as habilitações e o tempo
de colaboração com a empresa, não afectam de modo algum a motivação
dos colaboradores para trabalhar com o sistema integrado de gestão.
Vasconcelos e Pinochet (2002) dizem que a mudança é um processo de criação
colectiva onde as pessoas inventam e fixam novas maneiras de cooperar e lidar com o
conflito, ao negociar interesses, estabelecer uma nova estrutura e ordem social, novas
formas de controlo de recursos, hábitos, enfim, um novo sistema organizacional.
 H4: A mudança para um novo sistema de gestão implica um
aumento na motivação e no empenho na execução de tarefas diárias.
“ Aprender é mudar posturas.”
Platão
 H5: O factor considerado mais importante pelas pessoas na
alteração de um sistema de apoio à gestão é, a possibilidade de obter uma
maior gestão de tempo.
“As acções dos seres humanos são as melhores intérpretes dos seus pensamentos.”
John Locke

42
Planeamento de
Questões
Realização do
Questionário
Envio do Questionário
aos Colaboradores
Obtenção de dados
(folha de cálculo Excel)
Análise e tratamento
quantitativo de dados
Criação de um novo
Excel
Contagem de respostas
Organização por cores,
das diferentes escalas
de resposta
Análise de gráficos
percentuais
Análise detalhada e
interpretação das
respostas de campo
livre
Resumo de toda a
informação
3.5) Modelo de Tratamento dos Dados

43
Capítulo 4 – Resultados
Fig.5 Questionário “Mudança como factor influente na motivação”
Dado o questionário como encerrado e tendo recolhido todas as respostas, é
necessário analisar de forma intuitiva e eficaz, os resultados recolhidos. De forma a
tornar a leitura mais fácil e rápida, esta basear-se-á em gráficos circulares e diagramas
de barras.
i. Dados dos inquiridos (Sexo, Idade e Habilitações Literárias)
Gráfico 1 - Género dos inquiridos
Neste gráfico é possível ver que das 129 respostas obtidas dos colaboradores, a
maior parte, ou seja, 64% foram dadas por colaboradores do sexo masculino (82
respostas) e 47 respostas dadas pelo sexo feminino, representando 36% do total de
respostas.

44
Gráfico 2 – Habilitações Literárias dos inquiridos
Relativamente às habilitações literárias, 81 pessoas (63% dos inquiridos) tem o
referente ao ensino secundário, 31 pessoas são licenciadas (24%).
Apenas 8% possui um Mestrado (10 pessoas), e 5% (7 pessoas) estudou apenas
até ao 9ºano. Não são encontrados colaboradores com o Doutoramento.
Gráfico 3 – Idade dos inquiridos
Metade dos inquiridos tem idade compreendida entre os 30-39 anos (65 pessoas),
com menos de 20 anos apenas existe uma pessoa, e contrariamente só 3 pessoas é
que tem mais de 50 anos. Apenas 22 pessoas tem idade compreendida entre 40 e 50
anos, e 37 pessoas (equivale a 29% do total dos inquiridos) têm entre 20 a 29 anos.
Uma pessoa não revelou a sua idade, logo o total aqui será de 128 inquiridos.

45
ii. Os colaboradores e a sua satisfação com a empresa
Gráfico 4 – Tempo de colaboração com a empresa
Relativamente ao tempo que as pessoas colaboram com a empresa é possível
comprovar que metade dos 129 inquiridos está presente no intervalo de [5;10] anos.
19 Pessoas estão na empresa há menos de 2 anos, 3% mais do que pessoas que
estão na empresa no intervalo de [2;4] anos que são no total 16. As pessoas que estão
na empresa há mais de 10 anos correspondem a 22% do total dos inquiridos, ou seja,
29 pessoas.
Gráfico 5 – Satisfação do colaborador com a empresa de um modo global
Mais de metade dos colaboradores (53%) no total 69 pessoas estão satisfeitas com
a empresa de um modo global e não existe ninguém que esteja muito insatisfeito.
De todos os colaboradores que responderam a este inquérito, 40% afirma estar
muito satisfeito com o sítio onde trabalha contrariamente a 7 pessoas que dizem estar
insatisfeitas com a empresa de um modo global mas que apenas representam 5% do
total de inquiridos, uma percentagem pouco significativa. Houve apenas uma pessoa
que não respondeu a esta questão, logo tem-se que o total é de 128.

46
Gráfico 6 – Satisfação dos colaboradores com o seu trabalho
Mais de metade das pessoas (62%) está satisfeito com o trabalho que realiza na
empresa e 31% está muito satisfeito com o seu trabalho sendo que 120 pessoas estão
satisfeitas com o seu trabalho, o que é um ponto bastante positivo para o ambiente
organizacional e melhoria.
Existem 8 pessoas na empresa, que não gosta do seu trabalho e sente-se por algum
motivo insatisfeito representando apenas 6%. Uma pessoa não respondeu sendo que o
total é de 128, ninguém se diz muito insatisfeito com a sua função perante a empresa.
Gráfico 7 – Satisfação ao trabalhar com o antigo sistema de gestão
O sistema de gestão anterior era o PHC, mas 35 pessoas não têm opinião
relativamente ao trabalho realizado com esse sistema (27%), talvez porque não estão
na empresa há muito tempo, ou até porque não acompanharam a mudança do sistema.
Das que utilizaram alguma vez esta ferramenta, 2 afirmam estarem muito insatisfeitas e
25 afirmam que se sentem insatisfeitos (19%). Apenas 18 pessoas gostaram e ficaram
muito satisfeitos com o sistema anterior (14%). Já 46 pessoas que equivalem a 36% do
total de inquiridos estão satisfeitos com a possibilidade de trabalharem com o PHC.
Neste caso o total a ter em causa é de 126 pessoas.

47
iii. Motivação dos colaboradores com a mudança do ERP
Gráfico 8 – Influência na motivação dos colaboradores com a mudança do sistema
Apenas 2 pessoas afirmam que a mudança do sistema influenciou muito a sua
motivação e 2 duas não responderam, ou seja o total é igual a 127 pessoas. Dessas,
25% afirmam que essa mesma mudança não influenciou em nada (32 pessoas).
Seguidamente é possível analisar que 17 pessoas afirmam que influenciou muito pouco
a sua motivação no trabalho (13%). A maior percentagem, neste caso, refere-se aos
colaboradores a quem a mudança do sistema influenciou pouco chegando a 36%, estão
também presentes os colaboradores que afirmam que a mudança influenciou
positivamente num grau intermédio a sua motivação (23%).
Gráfico 9 – Frequência de utilização do novo sistema
Relativamente ao grau de utilização do sistema integrado de gestão Microsoft
Dynamics NAV o total a ter em conta é de 128 pessoas, 9% das pessoas não utiliza o
sistema para realizar o seu trabalho, e com exactamente a mesma percentagem existem
colaboradores que utilizam muito pouco (12 pessoas). Dos que usam pouco, ressaltam-
se 26 pessoas (20%), e só com mais 1% encontram-se aqueles que utilizam
normalmente encontrando-se na escala média. A maior parte (40% dos casos) utiliza
diariamente o sistema para conseguir realizar o seu trabalho são assim 51 pessoas.

48
Gráfico 10 – Satisfação relativa à formação de apoio prestada
Só 4 pessoas, que equivalem a 3% do total de inquiridos consideram que a formação
prestada após a implementação os deixou muito satisfeitos o que por um lado não é
bom devido a ser uma percentagem tão pequena. Já 20 pessoas (16%) afirmam estar
muito insatisfeitos pois talvez não receberam a formação pretendida ou da maneira que
estavam à espera.
Relativamente às pessoas que consideraram estar insatisfeitos com a formação
prestada estão presentes 48 pessoas (37%) e logo a seguir com mais 2% de diferença
positiva estão os colaboradores que se posicionaram numa escala média respondendo
que se sentiram satisfeitos com a formação. O total de inquiridos a ter em conta neste
gráfico de 122 colaboradores.
Gráfico 11 – Facilidade ao trabalhar com o novo sistema de gestão
A partir da implementação e formação prestada para que os colaboradores
conseguirem trabalhar mais eficazmente com o sistema, pretende-se saber se o mesmo
é de fácil utilização. Poucas são as pessoas que acham muito fácil a forma como o
sistema funciona (7%). O valor de pessoas que acham muito pouca facilidade a
trabalhar com a ferramenta é de apenas 14 pessoas das 54 que não achou nada fácil
trabalhar com o nosso sistema). A grande percentagem está concentrada na facilidade.
Pessoas que acham pouco fácil trabalhar com o mesmo são um total de 40 pessoas
(31% da amostra). O total de respostas neste caso foi igual a 124.

49
Gráfico 12 – Resposta à necessidade do trabalho com o novo sistema de gestão
Depois de analisar se é fácil ou não trabalhar com o novo sistema de gestão,
pretende-se saber se o ERP Microsoft Dynamics NAV responde as necessidades do
trabalho dos colaboradores, para as tarefas que têm que realizar. Daí conseguiu-se
retirar as seguintes informações em 126 respostas: com a percentagem mais baixa
encontram-se as pessoas que afirmam que o sistema responde muito às necessidades
encontradas (11 pessoas representando 9%), logo de seguida (em termos percentuais)
vêm as 25 pessoas que têm a opinião de que o sistema responde muito pouco às suas
necessidades (19%). Uma pequena parte dos colaboradores, 32 pessoas, dizem que o
sistema responde pouco às suas necessidades (25%). Presentes na escala intermédia
estão 45% das pessoas, ou seja, 58 pessoas que dizem que o sistema responde de
uma forma normal às necessidades do seu trabalho.
Gráfico 13 – Classificação relativa à mudança do sistema de gestão
Será que a alteração do sistema no ponto de vista dos utilizadores foi positiva?
Vejamos: Apenas 6% afirma que a mudança foi muito positiva e 16% que a mudança
foi muito pouco positiva. Existem 26 pessoas que não sentiram qualquer tipo de
alteração com a introdução e substituição do sistema de gestão (20%). A barra mais alta
refere-se aos colaboradores que consideram a mudança pouco positiva que são no total
39 (30% das pessoas) e com menos 3% de percentagem encontram-se as 35 pessoas
que consideraram normal a mudança positiva do sistema.

50
iv. Factores classificados como os mais importantes na alteração
para o novo ERP
Gráfico 14 – Factores mais importantes na alteração do sistema de gestão
Foram apresentados quatro factores considerados importantes numa alteração de
sistema. Nos resultados não nota grande discrepância de valores e podemos confirmar
através do diagrama circular que o factor menos escolhido pelos colaboradores com
apenas 9% de escolhas é a maior gestão de tempo (11 pessoas), de seguida 14 pessoas
afirmam que pouco altera a autonomia de cada um (11%). A afirmar que a mudança
permitiu uma maior facilidade de utilização com o novo sistema estão 15 pessoas (12%
dos colaboradores). Por fim, o factor mais escolhido na opinião de 18 dos colaboradores
como sendo o mais importante, é a maior rapidez na execução das tarefas recebendo
14% das respostas sendo que o total de perguntas respondidas neste caso é de 58.
Gráfico 15 – Factores resultantes de um novo sistema de gestão
A maioria das pessoas, no total 71 que responderam a esta questão, aponta como
maior ajuda do novo sistema o facto de conseguirem obter uma maior capacidade de
organização e planeamento (41%), de seguida o factor escolhido é o aumento da
produtividade (29%) seguindo-se o aumento da rentabilidade (25%). Entre os factores
menos escolhidos encontra-se o aumento da motivação e empenho para trabalhar que
foi escolha apenas de 13 pessoas da empresa (representando 10%).

51
Outro factor pouco escolhido é o aumento da comunicação interna que apenas 17
pessoas o seleccionaram (13%). A redução de custos acaba por ser o factor médio
relativamente à ajuda prestada pelo sistema.
Gráfico 16 – Opinião relativa ao fornecimento de documentação de apoio
O fornecimento de documentação é um ponto favorável na percepção e melhoria de
execução no trabalho com o ERP Microsoft Dynamics NAV. Uma minoria reflectida em
apenas 6% acha mesmo muito pouco necessário o fornecimento da documentação de
apoio. Dos que acham que é pouco necessária estão apenas 24 pessoas (19%). Com
uma maior frequência está a barra 3 que significa ser necessária a documentação de
apoio ao novo sistema de gestão com cerca de 36% que representa 47 pessoas. Por
fim, dentro dos colaboradores que acham bastante necessário o fornecimento de
documentação que apoiem o seu trabalho estão 32% das pessoas. O total de respostas
a ter em conta nesta questão é de 120.
Gráfico 17 – Impacto da mudança do sistema de gestão na motivação
O impacto na motivação dos colaboradores após a mudança é o seguinte: com uma
mínima percentagem de 3% estão as pessoas que asseguram que a mudança
influenciou positivamente a sua motivação. Mas neste caso, é possível ver no gráfico
que a maioria não se sente afectada positivamente, ou seja, 37 pessoas dizem que
afectou muito pouco ou quase nada, enquanto 43 pessoas garantem que afectou pouco
mas na mesma de forma positiva a sua motivação (33%), representando a percentagem
maior. Em escala média, 29% das pessoas responderam que afecta a sua motivação.
No total, responderam a esta pergunta 121 colaboradores.

52
v. Opinião dos colaboradores relativamente à implementação do
novo ERP
Fig.6 Resposta de campo livre relativamente aos factores menos positivos
Esta questão de resposta livre, foi realizada através da opção do Google como texto
de parágrafo e tem como objectivo conseguir compreender além das opções de
resposta previamente definidas, um pouco da opinião dos colaboradores relativamente
à mudança do sistema integrado de gestão. Esta pergunta está mais direcionada para
quem respondeu anteriormente que a mudança não influenciou positivamente a sua
motivação, ou seja, a resposta teria que ser ou zero ou uma classificação igualmente
baixa, pedindo ao colaborador que indique o que correu menos bem nesta
implementação e as sugestões para que algumas coisas sejam melhoradas.
Sendo assim, depois de uma breve análise foi possível detectar que 88 pessoas não
responderam a esta questão. No total, 41 pessoas disponibilizaram um pouco do seu
tempo a esta pergunta de resposta livre das quais 12 colaboradoras e 29 colaboradores
do sexo masculino. Deste total, estão presentes 15 pessoas as que afirmam que não
conviveram com o software anterior, as que dizem que esta mudança em nada
influenciou a sua motivação ou quem simplesmente não utilizam o software para realizar
o seu trabalho, as restantes 26 pessoas deram a sua opinião relativamente a esta
implementação.
A maioria que respondeu a esta questão utiliza muito o software de gestão Microsoft
Dynamics NAV (16 pessoas), 8 pessoas utilizam de uma forma normal, 7 pessoas
utilizam muito pouco, 5 afirmam que não utilizam e outras 5 pessoas afirma utilizarem
pouco o sistema. Com estes resultados é possível retirar uma boa conclusão sendo que
a maioria é utilizadora diária deste software. Comparativamente à questão relativa a
saber se a mudança do sistema influenciou positivamente a motivação para trabalhar,
a maioria (43 pessoas) respondeu que essa mudança pouco influenciou a sua
motivação, apenas 4 pessoas afirmaram que essa mudança influenciou muito
positivamente a sua motivação, 37 pessoas dizem que a mudança influenciou muito
pouco a sua motivação e com um igual número encontram-se as pessoas que
confirmam a mudança na sua motivação com a alteração do software.

53
vi. Comparação entre o antigo e novo ERP (PHC e Microsoft
Dynamics NAV)
A última pergunta do questionário foi uma forma de conseguir comparar o sistema
de gestão antigo (PHC) e o novo (ERP Microsoft Dynamics NAV) de forma a conseguir
perceber o que melhorou ou o que se pode melhorar para complementar as funções do
sistema antigo que a maioria usava. Daí:
Gráfico 18 – Comparação de sistemas [Fácil utilização/Mais intuitivo]
Neste caso sobre uma maior facilidade de utilização e pelo facto de ser mais intuitivo
a escolha dos colaboradores recai sobre o PHC. Do total de 129 colaboradores que
responderam, nesta questão 102 respostas.
Gráfico 19 - Comparação de sistemas [Aumento da produtividade]
O aumento da produtividade é o único factor igual nos dois sistemas, no qual não se
sentiu diferença tendo ambos atingindo a percentagem de 38%. Para o acontecimento
desta igualdade existiram 98 respostas.

54
Gráfico 20 - Comparação de sistemas [Adaptação às necessidades]
Já no caso do sistema se adaptar às necessidades do trabalho de cada um a maioria
(56 pessoas) escolhe o ERP Microsoft Dynamics NAV e 35 pessoas optam pelo PHC.
Neste caso, conta-se com um total de 91 respostas.
Gráfico 21 - Comparação de sistemas [Aspecto gráfico]
Em questões de aspecto gráfico e inovação a opção de escolha do sistema recai
sobre o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV com 81 respostas representando 63%
dos 100 colaboradores que responderam.
Gráfico 22 - Comparação de sistemas [Integração com outras aplicações]
Relativamente à integração possível com outras aplicações, como por exemplo o
Excel que também é uma grande ajuda para a maiorias das actividades dos diversos
departamentos, apenas 15 pessoas (12%) escolhem o sistema antigo, sendo que 83
pessoas representando mais de metade dos 98 inquiridos que responderam, opta pelo
novo sistema de gestão ERP Microsoft Dynamics NAV.

55
Gráfico 23 - Comparação de sistemas [Facilidade de adaptação]
Se olharmos pelo prisma de uma adaptação mais fácil para trabalhar com a
ferramenta de apoio à gestão, ao analisar o gráfico é possível perceber que o PHC e o
ERP Microsoft Dynamics NAV estão muito próximos em termos de escolha percentual,
sendo que 48 pessoas optam pelo primeiro e 44 pessoas pelo sistema mais recente.
Obteve-se um total de 92 respostas.
Gráfico 24 - Comparação de sistemas [Velocidade de execução de tarefas]
Comparativamente ao ERP Microsoft Dynamics NAV, o PHC é escolhido por 44%
dos 97 colaboradores que responderam a esta questão e afirmaram ser mais rápido na
execução das tarefas, tendo o primeiro sistema obtido 40 respostas de escolha e o
segundo 57 (44% das opiniões).

56
Gráfico 25 - Comparação de sistemas [Capacidade de análise e extracção de
informação]
No caso de o sistema ter mais capacidade de análise e extracção de informação a
escolha da maioria dos colaboradores é o ERP Microsoft Dynamics NAV com 50% das
respostas de escolha, enquanto o sistema antigo recebeu apenas 31 respostas (24%
das 95 respostas obtidas a esta questão).
Gráfico 26 - Comparação de sistemas [Integridade e fiabilidade da informação]
Também noutro factor directamente relacionado com a informação, o ERP Microsoft
Dynamics NAV atinge 47% da escolha dos utilizadores como maior integridade e
fiabilidade de informação. O PHC apenas recebeu 26% no total de 93 respostas o que
equivale a 33 pessoas.
Gráfico 27 – Nº de respostas diárias

57
Capítulo 5 – Conclusões
Neste quinto capítulo pretende-se confirmar e resumir toda a informação e pesquisa
realizada ao longo de todo este artigo, mostrando tudo o que foi aprendido e concluído
através dos resultados obtidos, e sempre a sustentar as principais contribuições teóricas
com argumentos explicativos de uma forma um pouco pessoal mas também inovadora.
Pretende-se com isto, comprovar todas as hipóteses formuladas no capítulo anterior, de
forma a fundamentar cada passo dado e cada conclusão apresentada.
A grande e principal conclusão que é possível retirar primeiramente é que uma
mudança nunca é fácil, e por vezes após a mudança de um sistema integrado de gestão
(ERP), acontecem coisas difíceis de prever principalmente numa empresa com esta
dimensão e com as necessidades existentes. As pessoas são pouco receptíveis à
mudança pois é necessário aprender tudo de novo (daí ser importante mais formação e
informação), estas deviam ser permanentemente acompanhadas para aprender a
trabalhar com as novas funcionalidades do sistema ERP Microsoft Dynamics NAV que
possui uma grande potencialidade.
Como é possível concluir após analisar os gráficos 1 e 27 apresentados no capítulo
anterior, o número de respostas obtidas no espaço de tempo em questão representa
um resultado bastante significativo e positivo (129 respostas obtidas no questionário
enviado aos 250 colaboradores à de 11/03 e sendo finalizado a 13/03 pelas 14:30h).
Dos colaboradores que responderam, verificou-se que a maioria é do sexo
masculino e com habilitações literárias equivalentes ao ensino secundário. No geral,
uma empresa bastante jovem é um elemento bastante diferenciador e um factor muito
importante para a inovação a todos os níveis, mas o mais importante é sem dúvida o
espírito de cooperação, colaboração, empenho, positivismo, e a vontade de querer
sempre acompanhar todos os desafios que permitam à empresa ser sempre mais e
melhor. Grande parte dos inquiridos já trabalha na empresa há mais de dois anos pelo
menos, o que revela que convivem com o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV ou já
trabalharam com o PHC, ou pelo menos já ouviram falar, ou apenas utilizam o software
para coisas específicas de longe a longe. Foi possível recolher uma amostra significativa
que conseguiu fundamentar as hipóteses apontadas anteriormente bem como a sua
fundamentação e explicação à principal questão deste artigo científico.
Depois de todas as qualidades já enumeradas, é compreensível que a maioria dos
colaboradores encontra-se satisfeita com a empresa de um modo global, apesar de
existirem sempre colaboradores que não estão a fazer o que as motiva e acabam por
ter coisas a apontar.

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