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L’aéronautique questionne et symbolise toute la problématique et les enjeux de la mobilité sectorielle entre des secteurs aux cycles de croissance économique asynchrones et avec des proximités technologiques importantes et/ou des besoins en compétences similaires.
Que ce soit dans les métiers de la recherche et de la conception, les essais, l’industrialisation et les méthodes, les achats, la logistique, la fabrication et la maintenance, la qualité ou encore les métiers commerciaux, des passerelles se développent, mais à quelles conditions ? Les ingénieurs et cadres des autres secteurs industriels peuvent-ils apporter leurs compétences, leur savoir-faire à l’aéronautique ?

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Etude Apec - Mobililté intersectorielle : l'exemple de l'aéronautique - synthèse

  1. 1. – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE– LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE SYNTHÈSE JUILLET 2016 L’aéronautique questionne et symbolise toute la problématique et les enjeux de la mobilité sectorielle entre des secteurs aux cycles de croissance économique asynchrones et avec des proximités technologiques importantes et/ou des besoins en compétences similaires. Que ce soit dans les métiers de la recherche et de la conception, les essais, l’industrialisation et les méthodes, les achats, la logistique, la fabrication et la maintenance, la qualité ou encore les métiers commerciaux, des passerelles se développent, mais à quelles conditions ? Les ingénieurs et cadres des autres secteurs industriels peuvent-ils apporter leurs compétences, leur savoir-faire à l’aéronautique ? N°2016-34
  2. 2. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE2 –DES ENJEUX AUJOURD’HUI DAVANTAGE CENTRÉS SUR LA PRODUCTION– Le marché aéronautique est en développement croissant depuis plus de six ans, porté par la crois- sance du trafic mondial et le marché de renouvelle- ment. La France, l’un des principaux pays à disposer d’une gamme complète de produits aéronautiques et spatiaux, a pu s’enorgueillir d’un chiffre d’affaires de 58,3 milliards d’euros en 2015 (entreprises GIFAS). Les perspectives de croissance sont solides à court et moyen termes et les analystes s’accordent sur une aug- mentation probable du trafic aérien aux horizons 2030 et 2050. Cette hausse prévisionnelle du trafic devrait entraîner une demande toujours plus forte en aéronefs et équipements aéronautiques pour les entreprises du secteur. Les opportunités d’emplois dans le secteur ont donc été nombreuses, et devraient l’être encore. Entre 2010 et 2015, 26 000 emplois ont été créés en France (soit une progression de 16 % des effectifs). Sur la seule année 2015, les entreprises adhérentes au GIFAS ont recruté 11 000 personnes, dont 42 % d’ingénieurs et cadres. Pour 2016, un volume équivalent sera maintenu. Toutefois, les besoins en recrutement ne concernent pas tous les segments de l’activité aéronautique à égale mesure. En effet, ceux-ci fluc- tuent selon le cycle de production des aéronefs et équi- pements aéronautiques. Alors que le début des années 2010 a vu l’essor des bureaux d’études et de leurs ingé- nieurs en conception/recherche, ceux-ci sont au- jourd’hui moins recherchés. La production aéronautique étant sur des cycles plutôt longs, de nouveaux pro- grammes de recherche verront probablement le jour d’ici cinq à dix ans. « La politique de recrutement des années 2011 à 2013 s’est beaucoup axée sur le bureau d’études : des ingé- nieurs, des concepteurs en mécanique, en thermodyna- mique, etc. Mais les années à venir vont être profondé- ment différentes, puisqu’on est maintenant assez staffés sur la partie bureau d’études. On va désormais plus s’orienter vers des profils en lien avec l’industrialisation du produit. » (RRH, recruteur aéronautique) « D’après ce que me disent les gens d’Airbus et de Safran, les études vont redémarrer d’ici 5 ans, c’est-à-dire quand on va commencer à re-réfléchir sur l’avion de 2025… » (Vice-président, établissement de formation continue)
  3. 3. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 3 L’essentiel des besoins des entreprises concernent au- jourd’hui l’industrialisation des produits aéronautiques précédemment conçus. On parle ainsi de maîtrise des chaînes logistiques (supply chain), d’automatisation des chaînes de fabrication et de raccourcissement des délais de production (« culture du délai ») dans une maîtrise parfaite de la qualité. Dans les établissements de formation d’ingénieurs, on s’adapte peu à peu à ce changement de paradigme. « Les industriels nous ont dit qu’il fallait qu’on prépare les ingénieurs débutants un peu plus aux métiers de la production et un peu moins aux métiers de la concep- tion. Pour nous, ça n’a pas été une grosse évolution, parce que nos ingénieurs sont généralistes et sont for- més et à la conception et à la production. On a juste modifié un petit peu nos équilibres. » (Directeur, établis- sement de formation) –UNE ATTRACTIVITÉ À CONSOLIDER– Des difficultés apparaissent bel et bien actuellement sur le marché du recrutement. Plus qu’une véritable tension, on parlera d’« exigence accrue » de la part des recruteurs. La complexité croissante des machines, l’optimisation en cours de la production, l’apparition de nouvelles contraintes environnementales et le contexte de plus en plus internationalisé conduisent en effet à une hausse des exigences dans les critères de recrute- ment. Complexité croissante des machines et progrès de l’avionique R&D Industrialisation Qualité environnement sécurité (QHSE) Commercial et marketing Optimisation nécessaire de la production Nouvelles contraintes environnementales et exigence de qualité Contexte concurrentiel accru au niveau mondial EXIGENCES DES ENTREPRISES COMPÉTENCES RECHERCHÉES –Figure 1– Compétences recherchées selon les exigences des entreprises
  4. 4. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE4 Si le secteur reste attractif pour de nombreux candidats, il n’en demeure pas moins que dans les classements de tête des entreprises préférées des ingénieurs, figurent désormais les entreprises de la nouvelle économie qui recherchent également les mêmes compétences que celles du secteur aéronautique. Le dernier classement 2015 d’Universum France des entreprises préférées des ingénieurs fait apparaître des sociétés de service numé- rique, par exemple Google au 2ème rang des entre- prises préférées des étudiants ingénieurs et au 4ème rang pour les ingénieurs expérimentés. La concurrence pour les profils les plus pointus augmente. « Il y a des nouvelles fonctions qui sont en train d’appa- raître. Par rapport à ces nouvelles fonctions, il faut des nouvelles personnes qui soient formées, comme par exemple sur l’intelligence artificielle. Or c’est un domaine qui concerne à la fois le secteur automobile et l’aéronau- tique. Il y aura donc certainement des bagarres sans nom pour avoir les meilleurs spécialistes d’un côté ou de l’autre. » (Expert, pôle de compétitivité) Dans ce contexte, et pour faire face à la rareté du « can- didat idéal », certaines entreprises élargissent leurs cri- tères de recrutement : mobilité interne, importation de compétences étrangères, augmentation des contrats d’apprentissage… Une autre solution se présente à eux : le recrutement de compétences issues de secteurs indus- triels différents de l’aéronautique. « Les entreprises, le plus souvent, elles ont du mal à recru- ter. Et quand elles ont du mal, elles deviennent plus ouvertes. » (Directeur, établissement de formation) –LA MOBILITÉ VERS L’AÉRONAUTIQUE : LES DÉFIS À RELEVER– Les compétences transférables sont mises en œuvre lors du passage d’un poste à un autre, d’une entreprise à une autre, d’un métier à un autre, d’un secteur à un autre… Frédéric Lainé précise la définition des compé- tences transférables dans une note du Centre d’analyse stratégique : « Les compétences transférables sont d’une part les compétences liées à un contexte professionnel particulier mais qui peuvent être utilisées dans un autre métier ou, au sein d’un même métier, dans un contexte professionnel différent, et d’autre part celles générale- ment acquises en dehors de l’activité professionnelle, mais utiles, voire indispensables, à l’exercice de certains métiers. »1 . 1. Centre d’analyse stratégique : « La Note d’analyse – « Compétences transversales » et « compétences transférables » : des compétences qui facilitent les mobilités professionnelles » (2011).
  5. 5. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 5 Les compétences transférables contribueraient à facili- ter les mobilités professionnelles, notamment les mobi- lités sectorielles, et donc à sécuriser les parcours profes- sionnels. Encore faut-il les identifier et les valoriser pour entrer dans un cheminement de transfert de compé- tences. Elles relèvent principalement de trois registres : l’expertise technique, les compétences transversales et les qualités individuelles. Qu’en est-il de ces compé- tences transférables dans le cadre d’une mobilité secto- rielle vers le monde de l’aéronautique ? L’expertise technique est le préalable à toute mobilité vers l’aéronautique. La filière aéronau- tique est marquée par une exigence de qualité totale, à chaque étape du cycle de production, tant la sureté des vols et la sécurité des passagers restent la préoccu- pation majeure. Cet objectif incontournable explique le niveau de qualification élevé des salariés et la haute technicité qui leur est demandée. Certaines certifications techniques sont à ce titre indis- pensables dans l’exercice de nombreux métiers de l’aéronautique (travail des métaux, de la mécanique, de l’électronique, de l’informatique, des matériaux…). C’est cette maîtrise technique qui constitue dès lors le pre- mier critère de choix des recruteurs du secteur. Ainsi, une mobilité sectorielle devra être argumentée avant tout sur les compétences transférables techniques du candidat, plutôt que sur ses compétences transversales ou aptitudes personnelles qui agiront simplement en complément. « Il faut quand même avoir des compétences de base dans la périphérie de l’aéronautique : connaître soit l’avion, soit un produit dérivé de l’avion, soit les systèmes d’informations embarqués par exemple. » (Consultante, ex-recruteur aéronautique) Connaître le secteur aéronautique : ses maté- riaux, son vocabulaire et ses enjeux. La connais- sance approfondie des produits et matériaux utilisés dans l’aéronautique, et des procédés qui leur sont asso- ciés (fusion, soudage, thermoformage), constitue inévi- tablement le premier élément technique à maîtriser. L’un des défis technologiques les plus importants pour l’aéronautique des vingt prochaines années concerne en effet l’amélioration des matériaux. La science des matériaux, et les experts en recherche et développe- ment qui lui sont dédiés quel que soit leur secteur, for- ment dès lors un premier vivier de compétences parti- culièrement valorisables en aéronautique.
  6. 6. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE6 Des spécialistes en amélioration de l’équation poids- résistance des équipements (via des matériaux compo- sites ou de nouveaux alliages métalliques au niveau des structures ou des moteurs), sont ainsi très recher- chés. La double compétence sur les matières métal et composite est également précieuse. L’expertise technique repose également sur un vocabu- laire spécifique, à apprendre et maîtriser pour com- prendre et dialoguer avec tous les interlocuteurs du secteur. Les cadres ayant connu une mobilité ont ainsi pu évoquer un « choc culturel, avec un vocabulaire spé- cifique et une codification difficile à assimiler »… « Pour l’ingénieur, c’est vrai que la différence entre l’aéro- nautique et l’automobile par exemple n’est pas forcé- ment très grande sur le plan technique. C’est plus une question d’adaptation, de vocabulaire. » (Expert, pôle de compétitivité) Maîtriser les outils et logiciels de l’avionique. L’avionique, c’est-à-dire l’ensemble des équipements électroniques, électriques et informatiques qui rentrent dans la fabrication et/ou qui aident au pilotage des avions, prend une place de plus en plus importante au sein de la filière aéronautique : cockpit avancé, naviga- tion et gestion du vol, plateformes informatiques et réseaux embarqués, gestion de l’énergie de bord... Un enrichissement des compétences dans ces domaines est attendu. La maîtrise d’un logiciel ou d’une machine peut alors constituer une clé de passage pour une mobilité secto- rielle. La connaissance de ce type d’outil, même très spécifique à un secteur, peut en effet signifier la faculté d’adaptation à un nouveau logiciel de même type dans le secteur aéronautique. De plus, l’évolution actuelle des nouvelles technologies et l’expansion de logiciels, langages et outils informatiques communs favorise les mobilités sectorielles. Dès lors qu’un cadre maîtrise un outil informatique et/ou un langage de programma- tion, il devient davantage « employable » par l’aéronau- tique. Cela concerne par exemple les métiers d’ingé- nieur électronique de puissance, d’ingénieur calcul, d’ingénieur systèmes aéronautiques, d’opérateur des machines à commande numérique, de programmeur des machines à commande numérique ou d’architecte logiciel aéronautique… « Tous les logiciels qu’on utilise en modélisation, en simu- lation ou en gestion sont les mêmes entre le monde automobile et le monde aéronautique. Bon il y a quelques modules spécifiques, car bien sûr on ne dé- passe pas le mur du son en automobile, mais c’est très marginal.
  7. 7. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 7 À 90 %, ce sont les mêmes codes de calcul. Alors qu’il y a des secteurs, dans le nucléaire par exemple, où ils sont habitués à utiliser d’autres codes de calcul. » (Directeur, établissement de formation) La dimension technique est également au cœur des attentes des recruteurs pour les profils commerciaux. Malgré la dominante commerciale de ces métiers, leur légitimité sur le terrain passera par une reconnaissance de leurs compétences techniques. Savoir appréhender un univers très normé aux méthodes de production exigeantes. Les besoins en compétences pour les prochaines années concernent en premier lieu la production et son optimisation. Or l’aéronautique présente un contexte et des méthodes de production qui lui sont propres quant aux notions de coût, série et qualité. A l’inverse de la production agroalimentaire ou, dans une moindre mesure, automo- bile, la production aéronautique se fait en petite/ moyenne série et la contrainte de coût, bien que réelle, ne peut remettre en question la qualité du produit. « Le monde de l’aéronautique est quand même resté très « artisanal ». On fabrique dix rafales par an, c’est vrai- ment une fabrication particulière, avec beaucoup de compagnons, etc. » (Directeur, établissement de forma- tion) Les cadres de l’aéronautique travaillent dans des entre- prises où les normes et les contraintes sont draco- niennes (contrôles, références ISO, certification sur les matériaux, les produits…). Le cadre en projet de mobi- lité sectorielle vers l’aéronautique devra donc connaître ou apprendre ces normes et contraintes de production. Cependant, ce n’est pas tant la connaissance des normes en elle-même qui est importante (elle est d’ail- leurs souvent spécifique au secteur aéronautique et les entreprises pourront investir dans des formations in- ternes), mais l’expérience de travailler dans un environ- nement fortement normé et contraint. « Évidemment la production répond à des normes et des process bien spécifiques, mais à partir du moment où vous avez été amené à travailler dans des environne- ments très normés, peu importe la norme. » (RRH, recru- teur aéronautique)
  8. 8. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE8 Par ailleurs, les exigences d’un cadre de travail struc- turé peuvent être fortes. Le secteur de l’aéronautique est fortement hiérarchisé, impacté par une organisation très structurée entre donneurs d’ordres et sous-traitants, et à l’échelle de l’entreprise, par un poids des règles et de la structure de l’organisation, notamment dans les grandes entreprises. Dans ces dernières, les périmètres de responsabilités sont marqués, avec des procédures laissant peu de place aux initiatives individuelles non contrôlées. Ce sera moins le cas dans les PME du sec- teur. « Il y a énormément de hiérarchie [dans les grandes entreprises] Parfois, la culture d’entreprise aéronautique avec ses règles strictes plaît moins. » (Consultante, ex- recruteur aéronautique) « C’est vraiment une question de culture. Il y a quand même des procédures, un process assez bien cadré. Pour certains, ça peut être vécu comme une contrainte, parce qu’on n’a pas de marge pour beaucoup de fantaisie et beaucoup d’initiatives. Pour d’autres, c’est rassurant, confortable. Ça peut être bien vécu comme ça peut être mal vécu. » (Directeur, établissement de formation) Valoriser son expérience de la production en petite et grande série. Côté séries de production, l’avion et ses équipements, comme le ferroviaire dans une moindre mesure, ont cela d’unique qu’ils sont pro- duits en très petite quantité sur un temps long, auquel le cadre en mobilité devra s’adapter. « On connaît bien aussi le secteur ferroviaire. Comme le dit un de mes administrateurs, un train c’est finalement un avion qui ne vole pas ! Ce sont à peu près les mêmes séries entre les TGV et les Airbus, c’est très proche. Donc je pense que le passage se fait sans trop de souci. » (Directeur, établissement de formation) Cependant, l’aéronautique évolue, et passe actuelle- ment des petites séries « artisanales » à la moyenne série, du fait de la demande croissante. Le secteur a donc tout à apprendre d’autres contextes de production tels que ceux développés au sein du secteur de l’auto- mobile notamment. Les cadres issus d’autres secteurs peuvent donc présenter de vraies valeurs ajoutées aux yeux des recruteurs de l’aéronautique, particulièrement sensibles à ces nouveaux enjeux en interne. Connaître et travailler dans un environnement de production in- dustrielle en série devient en effet une compétence particulièrement recherchée, qui peut faciliter une mobilité sectorielle vers l’aéronautique.
  9. 9. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 9 « Ce n’est pas un critère discriminant de ne pas venir de l’aéronautique, et dans le cas précis de l’automobile, c’est même très valorisant pour nous. Parce que les personnes qui viennent de l’automobile ont en général connu des cycles de production beaucoup plus courts, et donc d’autres types de contraintes temporelles, avec une cer- taine forme de pression, de rapidité d’exécution, qui pour nous sont très intéressantes, même si on sera forcément dans des cycles de production beaucoup plus longs. » (RRH, recruteur aéronautique) Au-delà de l’expertise technique du secteur, c’est bien la capacité à organiser des chaînes de production et à les optimiser qui est ici recherchée. Les spécialistes de l’industrialisation et des méthodes, les techniciens de la qualité et de la logistique, les experts du lean mana- gement sont tous concernés par cette diversification des recrutements à venir. « L’aéronautique est en train de passer de petites séries à des moyennes séries. Donc ils sont intéressés par le fait que l’automobile leur passe un petit peu des savoir-faire qu’eux n’ont pas… » (Expert, pôle de compétitivité) Valoriser une expérience du management d’équipe et de projets. Dans une filière qui travaille beaucoup en mode projet, dans une logique système, et sur des réalisations d’une grande complexité, les ingé- nieurs et techniciens supérieurs sont amenés à élargir leurs compétences relationnelles, en particulier pour occuper des fonctions de management. Cette capacité à encadrer et à s’affirmer face à une équipe n’est pas spécifique au secteur d’activité dans lequel elle est exer- cée, et peut donc constituer un levier de mobilité vers l’aéronautique. Elle est d’autant plus attendue que certaines entreprises du secteur souhaitent renouveler leurs méthodes de management (par exemple les for- mations proposées en interne par Airbus à travers leur Leadership University). Cependant, même si le mana- gement d’équipe et de projets constitue une passerelle facilitant les mobilités sectorielles, il pourra rarement être le seul vecteur de transition vers l’aéronautique. « Ils nous ont demandé de préparer les ingénieurs diplô- més avec 10-15 ans d’expérience à la gestion de la com- plexité des grands projets. C’est vrai qu’on les sensibilise un petit peu au niveau de la formation initiale, mais il y a besoin de plus les muscler, parce que c’est très com- pliqué d’être chef de projet avec 300 ou 400 ingénieurs sous ses ordres, dans différents pays etc. » (Directeur, établissement de formation)
  10. 10. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE10 « Avec la digitalisation, on passe aux modèles califor- niens de Google, etc. Ils cherchent des gens qui juste- ment ne sont pas clonés ‘aéronautique’, qui apportent cette façon différente de travailler que souhaitent les directions aujourd’hui. Des gens très leaders, très charis- matiques, qui vont insuffler le changement. » (Consul- tante, ex-recruteur aéronautique) Maîtriser les langues afin d’échanger dans un environnement de travail international. L’indus- trie aéronautique et spatiale est fortement internatio- nalisée. De plus en plus d’entreprises, PME comme grands groupes, sont ainsi amenées à travailler à l’inter- national parce qu’elles y sont contraintes par le marché ou parce que ce sont des filiales de groupes internatio- naux. Par ailleurs, la majorité des productions aéronau- tiques concernent aujourd’hui des projets transnatio- naux. De ce fait, ils se déroulent dans un environnement multiculturel et polyglotte peu présent dans les autres secteurs de l’industrie française. La maîtrise d’une langue étrangère est une compétence transversale as- sez facilement transférable et souvent indispensable pour les cadres de l’aéronautique, quel que soit leur niveau. En dépit de la suprématie de la langue anglaise dans les conventions officielles, le choix et le contrôle des composants requièrent des compétences linguis- tiques dans les services commerciaux et des achats pour débattre et valider les options techniques dans la langue du vendeur. Pour cela, les entreprises du secteur ont besoin de recruter des ingénieurs ou des techniciens supérieurs capables de dialoguer dans l’anglo-allemand technique, l’anglo-espagnol technique, l’anglo-italien, etc. Le multilinguisme, qualité rare en France, devient une compétence de plus en plus recherchée parmi les ingénieurs de la filière européenne dont l’excellence repose sur des contributions croisées entre la plupart des pays de l’UE. « Chez Dassault, chez Airbus, on cherche de plus en plus des gens qui sont capables de négocier des prix, de par- ler des langues étrangères... Dans l’aéronautique vous avez l’obligation, quel que soit votre niveau, ouvrier, technicien ou ingénieur, d’avoir un minimum d’anglais. Ça, c’est un peu la différence par rapport à l’automobile. Je me rappelle avoir rencontré des gens de l’automobile avec qui j’avais insisté beaucoup sur la langue anglaise. Ils ont dit « Il faudra qu’on s’y mette. ». La langue est un frein. » (Expert, pôle de compétitivité)
  11. 11. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 11 Les aptitudes personnelles : un facteur facilita- teur pour toute mobilité sectorielle. Les compé- tences techniques (incontournables) et transversales (méthodes de production, management, langues étran- gères…) constituent des passerelles facilitantes pour changer de secteur d’activité. Il existe néanmoins des limites liées au contexte d’arrivée particulier qu’est l’aéronautique auxquelles le candidat devra s’adapter grâce à ses aptitudes personnelles. Les acteurs du sec- teur insistent en effet sur l’importance des qualités indi- viduelles des candidats à la mobilité sectorielle, qualités liées à la personnalité et au savoir-être (soft skills). La prise en compte de ces aptitudes personnelles sera en outre d’autant plus importante aux yeux du recruteur lors du recrutement d’un cadre issu d’un autre secteur d’activité que pour un recrutement réalisé au sein même de l’aéronautique. Un des facteurs clés du succès d’une mobilité sectorielle entrante dans l’aéronautique réside dans la capacité d’adaptation du candidat. Il est essentiel que la per- sonne soit consciente du changement engendré et sur- tout qu’elle anticipe le temps d’adaptation au nouveau secteur qui sera inévitablement nécessaire. L’aéronau- tique nécessite en effet un temps d’apprentissage des process, normes et clients qui lui sont propres, qui devra être le plus court possible en cas de mobilité sectorielle. « Les personnes issues d’autres secteurs qu’on a intégrées avaient avant tout une forte capacité d’adaptation. » (RRH, recruteur aéronautique) « L’entreprise a parfois du mal à aider le cadre en mobi- lité. Ça peut être vécu comme un choc, et pour la per- sonne, et pour l’entreprise. Parfois ça va mener à un échec. J’ai pu voir quelques expériences de dépression, où pourtant les gens se sentaient prêts, les deux parties voulaient jouer le jeu au démarrage, mais il manquait… pas grand-chose, quelques actions de formation, de conseil et de coaching, pour lesquelles on n’est pas très bien outillé en France. » (Directeur, établissement de formation)
  12. 12. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE12 Cette faculté d’adaptation, liée aussi aux aptitudes rela- tionnelles pour s’intégrer, facilite à la fois le passage d’un secteur d’activité à celui de l’aéronautique, mais aussi l’exercice même d’un métier au sein de l’aéronau- tique. En effet, compte tenu du fonctionnement en mode projet qui prédomine notamment dans l’ingénie- rie, les cadres de l’aéronautique doivent être capables de s’adapter rapidement à ces interlocuteurs internes et externes, comme aux évolutions technologiques du secteur. « À n’importe quel poste dans l’entreprise, sauf quand vous êtes ouvrier ou technicien, et encore, vous êtes tou- jours amené à être en contact avec vos clients internes, avec des fournisseurs, avec des partenaires, avec des sous-traitants, avec le client… Du coup les compétences relationnelles sont extrêmement prégnantes, même au bureau d’études. On essaie de plus en plus de faire la part belle aux soft skills, notamment tout ce qui est ouverture, capacité à communiquer, sens du relationnel, potentiel, savoir-être, etc. » (RRH, recruteur aéronau- tique) Être mobile, conscient de la polarisation de l’emploi dans deux régions. La construction aéro- nautique française n’est pas représentée uniformément dans les différents bassins d’emploi français. Si toutes les régions tentent aujourd’hui de tirer leur épingle du jeu pour bénéficier des retombées du secteur, l’emploi est majoritairement concentré dans deux régions. Dans son « Tour de France de l’aéronautique », L’Usine Nou- velle démontre comment chaque région française déve- loppe sa filière aéronautique : entreprises leaders en Picardie (Aerolia), sous-traitants reconnus dans le Centre (Daher ou Michelin), spécialités régionales en Auvergne (la maintenance), pépites high-tech dans le Limousin (en mécanique de précision notamment) ou encore nouvelles installations d’usine en Lorraine (comme Safran à Commercy). Toujours est-il qu’en 2016, deux régions regroupent encore plus de 50 % des effectifs des entreprises membres du GIFAS : l’Ile- de-France et l’Occitanie (28 % chacune). Les mobilités sectorielles peuvent ainsi être encouragées ou freinées selon la coloration sectorielle de chaque région.
  13. 13. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 13 « Pour des raisons historiques, les secteurs industriels ne sont pas répartis de façon homogène en France. Pour caricaturer, le monde de l’aéronautique, c’est la région toulousaine pour Airbus, et c’est la région parisienne élargie à la Normandie pour Safran et les réacteurs, Dassault Aviation se partageant entre la région pari- sienne et la région bordelaise. Ces deux grandes régions assurent à elles-seules 80 % de la conception et de la production aéronautique. » (Directeur, établissement de formation) « Le cadre qui a fait toute sa carrière dans la sous- traitance automobile dans l’Est de la France, qui va être embauché dans le Sud-ouest chez un sous-traitant Airbus, il va changer complètement de monde. » (Direc- teur, établissement de formation)
  14. 14. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE14 –LA MOBILITÉ VERS L’AÉRONAUTIQUE : UNE RÉALITÉ HÉTÉROGÈNE– La très grande majorité des mobilités observées dans les CV et trajectoires analysés ont été effectuées dans la même fonction, occasionnellement avec une aug- mentation des responsabilités managériales. Les mobi- lités internes à la filière aéronautique (passage du sous- traitant au donneur d’ordre) semblent être plus fréquentes et plus faciles que la mobilité d’autres sec- teurs industriels vers l’aéronautique. Parmi les mobilités intersectorielles, la mobilité de l’automobile vers l’aéro- nautique est celle la plus spontanément mise en avant par les professionnels du secteur de l’aéronautique ; d’autres mobilités, en provenance d’autres secteurs in- dustriels ont pu être observées notamment dans les fonctions de production industrielle ou connexes à la production (supply chain, logistique, méthodes…) ren- dues possible par une forte motivation et des compé- tences techniques pointues. Quelques exemples concrets de parcours illustrent le champ des possibles. Ces derniers pourront permettre aux professionnels de l’accompagnement de conseiller les cadres en recherche de mobilité vers le secteur de l’aéronautique, et de don- ner à voir à ces derniers des trajectoires possibles. AUTRES INDUSTRIES (énergie, chimie, plasturgie...) INDUSTRIE DU TRANSPORT (automobile, naval, ferroviaire...) AÉRONAUTIQUE DONNEURS D'ORDRES (constructeurs et équipementiers) SOUS-TRAITANTS DE RANG 1 (fabricants d'équipements et ingénierie) SOUS-TRAITANTS DE RANG 2-3 (PME industrielles) Schéma des types de mobilités entrantes majeures
  15. 15. APEC – MOBILITÉ INTERSECTORIELLE : L’EXEMPLE DE L’AÉRONAUTIQUE 15
  16. 16. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES 51 BOULEVARD BRUNE 75689 PARIS CEDEX 14 POUR CONTACTER L’APEC DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H L’étude a été réalisée par le département études et recherche de l’Apec : Pilotage de l’étude : Maïmouna Fossorier Analyse et rédaction : Viviane Deschamps, Marie Férapie Maquette : Daniel Le Henry Direction du département : Pierre Lamblin www.apec.fr – NOTE MÉTHODOLOGIQUE – L’étude a été menée à partir de l’exploitation des bases de données de l’Apec et autres (Trajectoires, CV), d’entretiens réalisés auprès de cadres ayant ef- fectué des mobilités intersectorielles vers l’aéronau- tique et d’experts du secteur de l’aéronautique (RRH de grandes entreprises, directeurs d’écoles d’ingé- nieurs, pôles de compétitivité…) au cours de l’année 2016. – ÉLÉMENTS BIBLIOGRAPHIQUES – • Apec : « Les mobilités sectorielles des cadres et les compétences transférables » (2013) • Centre d’analyse stratégique : « La Note d’analyse – « Compétences transversales » et « compétences transférables » : des compétences qui facilitent les mobilités professionnelles » (2011) • GIFAS : « Situation de l’emploi en 2015 » (2016) • GIFAS : « Etude sur les besoins prospectifs en res- sources humaines du secteur aéronautique et spatial » (2012) • GIFAS : « Les métiers de l’industrie aéronautique et spatiale » (2012) • OPIIEC : « Etude des métiers de la branche dans la filière aéronautique » (2008) • L’Usine nouvelle : « Tour de France de l’aéronau- tique » (2013) Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr > rubrique Observatoire de l’emploi EDOBSA0220–S–07.16 ISBN 978-2-7336-0944-6 0 809 361 212

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