–MOBILITÉS DES CADRES
DIMENSION
PROFESSIONNELLE,
DIMENSION PERSONNELLE–
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
N°2015-61
JUIN 2015
Actes...
–LES ÉTUDES
DE L’EMPLOI CADRE
DE L’APEC–
Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe
les évolutio...
APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 1
03 Présentation
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1 L’APEC ET LA MOBILITÉ...
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8 LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBU...
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–PRÉSENTATION –
Depuis 2007, l’Apec s’est...
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LES RECHERCHES EN PARTENARIAT PUBLIÉES
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–L’APEC ET LA
MOBILITÉ DES
CADRES–
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Ces différents angles d’approche amènent ...
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DE LA MOBILITÉ
PROFESSIONN...
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Intervenante :
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LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013–2–
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LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013–2–
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– L’ACCÈS DES
PROFESSIONS
INTERMÉDIAIRES...
L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3–
APEC...
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L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3–
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L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3–
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ET IDENTITÉS
PROFESSIONNEL...
TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA–4–
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DE MOBILITÉ
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LES EXPÉRIENCES DE MOBILITÉ INTERNATIONALE DES CADRES DANS UNE GRANDE ENTREPRISE : OUTIL DE DISTINCTION OU PARI RISQUÉ ?–6...
Etude Apec - Mobilité des cadres dimension professionnelle, dimension personnelle, juin 2015
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Actes de la journée d'études sur les mobilités professionnelle des cadres.
Une réunion entre des experts Apec et des chercheurs s'est déroulé le 25 juin 2014 sur le thème des mobilités des cadres : mobilités externes, mobilités internes, promotions au statut de cadre, " cadres pendulaires ", mobilités géographiques, mobilités internationales, changement de secteurs ou de champ d'activités, réinsertions dans l'entreprise après une longue absence, rôle du réseau…
Le sommaire des actes :
- Les tendances de la mobilité professionnelle des cadres en 2013 (Apec)
- L’accès des professions intermédiaires au statut cadre : déterminants organisationnels, managériaux et individuels (Céreq)
- Trajectoires et identités professionnelles : le cas d’étudiants en formation continue MBA (Gregor -IAE de Paris)
- Les cadres pendulaires (Irege-université de Savoie)
- Les expériences de mobilité internationale des cadres dans une grande entreprise : outils de distinction ou pari risqué ? (CNRS, Centre Maurice Halbwachs, EHESS/ENS)
- Les configurations de la mobilité géographique (université Paris Ouest, IDHE-CNRS)
- Le réseau personnel : quelles contributions à la carrière du cadre ? (Grenoble école de management – GEM et Crego - université de Bourgogne)
- Cadres débutants en petites et moyennes entreprises : profils et parcours (groupe ESC-Clermont)
- Devenir cadre dans l’économie sociale et solidaire (CRF – CNAM et CRTD – CNAM)
- Actes de mobilité et transformation du sentiment d’appartenance (Ined)
- Les dimensions subjectives des transitions professionnelles (Lapps, EA 4386 université Paris Ouest-Nanterre La Défense)
- Quelle mobilité professionnelle pour les anciens permanents syndicaux ? (CRTD – CNAM)
- La resocialisation des ex-permanents syndicaux (Upec et Largepa Paris II)
- Gérer une transition identitaire stigmatisante (Upec laboratoire IRG)
- En guise de conclusion de la journée : quels apports pour une recherche sur la mobilité intersectorielle des cadres vers le secteur social et médico-social ? (Prefas/Grif)

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Etude Apec - Mobilité des cadres dimension professionnelle, dimension personnelle, juin 2015

  1. 1. –MOBILITÉS DES CADRES DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE– LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE N°2015-61 JUIN 2015 Actes de la journée d’études du 25 juin 2014 organisée dans le cadre des partenariats de recherche de l’Apec.
  2. 2. –LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE DE L’APEC– Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés…) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes de l’enseignement supérieur, des cadres et des entreprises. Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr > rubrique Observatoire de l’emploi © Apec, 2015 Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur. L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).
  3. 3. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 1 03 Présentation – 1 L’APEC ET LA MOBILITÉ DES CADRES – – 2 LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013 – – 3 L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT DE CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS – – 4 TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA – – 5 LES CADRES PENDULAIRES – – 6 LES EXPÉRIENCES DE MOBILITÉ INTERNATIONALE DES CADRES DANS UNE GRANDE ENTREPRISE : OUTIL DE DISTINCTION OU PARI RISQUÉ ? – – 7 LES CONFIGURATIONS DE LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE – –SOMMAIRE–
  4. 4. APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE2 – 8 LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? – – 9 CADRES DÉBUTANTS EN PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES : PROFILS ET PARCOURS – – 10LE RÔLE DE LA FORMATION DANS LES TRANSITIONS VERS L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE – – 11ACTES DE MOBILITÉ ET TRANSFORMATION DU SENTIMENT D’APPARTENANCE – – 12LES DIMENSIONS SUBJECTIVES DES TRANSITIONS PROFESSIONNELLES – – 13QUELLE TRANSITION PROFESSIONNELLE POUR LES ANCIENS PERMANENTS SYNDICAUX ? – – 14LA RESOCIALISATION DES EX-PERMANENTS SYNDICAUX – – 15CONCLUSION : QUELS APPORTS POUR UNE RECHERCHE SUR LA MOBILITÉ INTERSECTORIELLE DES CADRES VERS LE SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL ? –
  5. 5. APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 3 –PRÉSENTATION – Depuis 2007, l’Apec s’est engagée dans une dé- marche d’études en partenariat avec des centres et des laboratoires de recherche et depuis, un appel à propositions de projets est lancé chaque année. À ce jour, une vingtaine de conventions ont ainsi été si- gnées et une dizaine de rapports de recherches pu- bliés. Ces partenariats portant sur des sujets très di- vers se sont développés dans des logiques de complémentarité. Les chercheurs de différentes disci- plines (sociologie, psychologie, science de gestion, économie, sciences de l’éducation…) apportent leurs expertises pointues et spécialisées pour approfondir les sujets suivant des méthodologies spécifiques. Le département études et recherche de l’Apec apporte, lui, une connaissance approfondie de l’emploi cadre développée depuis plus de quarante ans. Il est assez vite apparu que cette démarche partena- riale gagnerait à être prolongée par des rencontres entre des chercheurs collaborant avec l’Apec, d’autres chercheurs et les responsables de l’Apec et de son département études et recherche. De ce constat sont nées les journées d’études de l’Apec. Autour d’une thématique donnée, les chercheurs viennent y présen- ter leurs travaux (déjà réalisés, en cours ou en projet), échanger autour des problématiques posées et expo- ser des méthodologies relevant de champs discipli- naires différents. La première de ces journées d’étude a eu lieu en oc- tobre 2011 sur le thème des relations des cadres à l’entreprise, la seconde en décembre 2012 sur la question des relations entre jeunes et entreprises, « vraies attentes et/ou faux débats ? ». La troisième journée du 25 juin 2014 a porté sur les mobilités des cadres dans leur dimension professionnelle et leur dimension personnelle. Une cinquantaine de cher- cheurs ont participé à cette journée pluridisciplinaire autour de ce sujet, au cœur des activités de l’Apec. Tous les consultants et conseillers de l’Association pour l’emploi des cadres sont en effet confrontés à des cadres qui, par choix ou par contrainte, ont une problématique d’évolution professionnelle. Mobilités externes, mobilités internes, promotions au statut de cadre, « cadres pendulaires », mobilités géo- graphiques, mobilités internationales, changement de secteurs ou de champ d’activités (comme les mobi- lités vers l’économie sociale et solidaire), réinsertions dans l’entreprise après une longue absence, rôle du réseau... ont été appréhendés au cours de cette jour- née. Les transitions professionnelles ont donc été étudiées en profondeur, aussi bien dans leur dimen- sions factuelles que dans leurs dimensions subjec- tives, comme les « moteurs » du désir de mobilité. Ces travaux, présentés au cours de cette journée du 25 juin 2014, ouvrent de nombreuses et nouvelles pistes sur le sujet complexe des transitions profession- nelles. Les Actes de cette journée permettent de re- trouver les interventions, donnant ainsi à chacun la possibilité de poursuivre ses propres réflexions sur le sujet. •
  6. 6. APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE4 – LES RECHERCHES EN PARTENARIAT PUBLIÉES DANS LA COLLECTION APEC - LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE – LISE (Cnam) - La division internationale du travail dans les services informatiques IREGE (Université de Savoie) - Les modes de gestion des cadres en difficulté CRM (Université de Toulouse) - Le rapport des cadres à l’entreprise GRePS (Université Lyon 2) - L’impact des technologies de communication sur les cadres Céreq - La promotion au statut de cadre des professions intermédiaires CeRSM (Université Paris Ouest Nanterre La Défense) - Les cadres gestionnaires du sport CSH-New Delhi (Cnrs) - Le secteur des technologies de l’information et de la communication en Inde Université de Bourgogne et Grenoble École de management - Le réseau personnel : quelles contributions à la carrière du cadre ? Irédu-Université de Bourgogne - La mobilité internationale des diplômés de doctorat français CEE - Entrer dans la banque par la voie de l’alternance : une enquête auprès d’étudiants en Master 2 Banque-Finance dans un IAE IREGE (Université de Savoie) - Le bien-être au travail : entre distance et proximité – LES ACTES DES JOURNÉES D’ÉTUDES – • La promotion interne et les cadres. Séminaire d’échanges Apec/GDR Cadres, 2007 • Les relations des cadres à l’entreprise – octobre 2011 • Jeunes et entreprises : vraies attentes et/ou faux débats – décembre 2012 • Mobilités des cadres : dimensions professionnelle, dimension personnelle - juin 2014 (à paraître) –PRÉSENTATION –
  7. 7. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 5 –L’APEC ET LA MOBILITÉ DES CADRES– –1–
  8. 8. L’APEC ET LA MOBILITÉ DES CADRES–1– APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE6 La problématique de la mobilité professionnelle est omniprésente à l’Apec depuis sa création dans les années 60. En effet, observer le marché de l’emploi des cadres, c’est, par définition, observer les dyna- miques multiples qui le caractérisent. C’est aussi, au- delà de l’observation et de la mesure des mouve- ments, identifier et analyser les causes et les effets de ces derniers. L’Apec est un observateur actif de la mobilité des cadres, notamment à travers la diffusion des offres d’emploi, soit autant de « signaux » de mobilités en cours ou en projet. En tant qu’intermédiaire, l’Apec est en partie organi- satrice des mouvements qui peuvent être observés. Tous les consultants et conseillers de l’Apec sont au cœur de ces processus, qu’ils aient à conseiller un cadre qui, par contrainte ou par choix, leur soumet sa problématique d’évolution, ou une entreprise, qui souhaite faire évoluer sa politique de gestion des carrières ou même recruter... un cadre expérimenté... En explorant les archives des études réalisées ou conduites par l’Apec, on vérifie qu’il s’agit d’un axe central de son activité et de ses préoccupations de- puis l’origine, à la fin des années 60. On peut même faire l’hypothèse que le développement des activités d’études et d’enquêtes elles-mêmes découle depuis le début de ce besoin de connaître les caractéris- tiques, les moteurs et les freins de la mobilité des cadres. Mais rechercher les études que l’Apec a réalisées sur ce sujet (cf. Annexe ), c’est d’emblée devoir s’appuyer sur un champ lexical très ouvert, dont on voit très vite qu’il est plus ou moins connoté, plus ou moins neutre. En voici quelques termes : à côté de mobilité, au sin- gulier et au pluriel, il y a carrière, évolution, transi- tion, promotion, parcours, trajectoire, changement, rupture, insertion, adaptation, recrutement, réorgani- sation, délocalisation, perte, recherche, reprise d’em- ploi, chômage, mobilité ascensionnelle, descendante, géographie, expatriation. Ce champ lexical pourrait être encore enrichi, mais il montre d’ores et déjà que la mobilité n’est pas une démarche singulière et unique, et que même en choi- sissant d’en faire un objet pluriel - les mobilités -, leurs analyses renvoient à des dimensions très diverses : économie, politique, économie de l’emploi, psycholo- gie, gestion, sociologie de l’emploi, du travail, des professions... L’essentiel des interventions de ce 25 juin 2014 va porter sur les mobilités liées à l’activité, telles que vécues et perçues, principalement par les cadres. Cependant, nous n’ignorons pas que les cadres mo- biles le sont principalement du fait de la politique d’emploi des entreprises et de l’Etat et ce n’est pas seulement un arrière-plan qui « planterait le décor ». Ce champ de recherche n’est pas abordé aujourd’hui, mais il me semble qu’il faut l’avoir à l’esprit, au risque d’expliquer le comportement des personnes mobiles par leurs seuls projets personnels et unique libre ar- bitre. – POURQUOI ÉTUDIER LES MOBILITÉS DES CADRES : RETOUR AUX ORIGINES – Il faut se rappeler que la connaissance sur les com- portements de mobilité n’a pas toujours été aussi riche qu’aujourd’hui, et que l’image dominante des mobilités professionnelles (ou d’activité) n’a pas tou- jours été celle que nous connaissons aujourd’hui. Pour mémoire, voici une première citation d’un rap- port publié par l’Apec en 1974, il y a donc quarante ans. Ce rapport était clairement centré sur la question des mobilités, ... mais le terme ne figure pas dans le titre. Il avait été intitulé Le recrutement et l’orientation des cadres dans les entreprises françaises. On y lit dans l’introduction : « La carrière d’un cadre est faite d’une succession de situations bien différentes : les "points chauds" que sont les changements d’emploi et d’entreprise, les périodes infiniment plus longues d’exercice des em- plois. Tout changement de "situation" n’a pas forcé- ment un caractère dramatique. Mais quelles qu’en soient la cause et les modalités, il est toujours pro- fondément perçu comme un état "anormal", la norme étant l’exercice du métier ou de la fonction. » Intervenante : Hélène ALEXANDRE - Responsable d’études (Apec-Département études et recherche)
  9. 9. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 7 Le terme mobilité apparaît dans le rapport, mais seu- lement à la page 58. Voilà comment elle était alors définie : « La mobilité est généralement vue comme de l’ins- tabilité. Il y a en France un vieux mythe qui veut que celui qui change, qui est bon à tout, n’est en fait bon à rien, instable, et qu’il ne pourra pas se fixer. Très liée à ce préjugé est l’image que l’on se fait du chô- meur. Le modèle culturel de la société industrielle continue de le décrire comme quelqu’un de dévalué, de déchu. En France le chômeur est suspect et l’on a contre lui un préjugé défavorable. Il est mal vu dans sa famille, par son entourage, mais aussi par les employeurs qui le voient comme une épave. » Les termes utilisés sont extrêmement forts. Au- jourd’hui ils semblent assez radicaux ou caricaturaux, mais en même temps, certaines représentations n’ont pas réellement évolué, comme la tendance persis- tante à la stigmatisation des chômeurs. Un autre extrait d’un deuxième rapport piloté par l’Apec et publié lui en 1975 permet de mieux perce- voir l’enjeu de l’articulation entre perceptions et opi- nions d’une part, et connaissances et problématiques d’étude d’autre part. Il s’agissait cette fois d’un tra- vail de prospective à court terme, avec pour titre L’évolution de l’emploi des cadres 1975/1977. Dès son introduction, on y trouve l’affirmation de la nécessité d’une politique d’étude volontariste sur le sujet de la mobilité : « La connaissance de l’emploi des cadres est à l’heure actuelle très insuffisante et mal adaptée aux préoc- cupations d’une politique active de l’emploi. En effet, les données actuelles dans des domaines aussi impor- tants que l’adéquation réelle entre formation et em- ploi, les mouvements internes et la structure de ce marché, les motivations des cadres à l’égard des changements d’emploi, de même que les politiques de recrutement et de gestion à moyen terme du per- sonnel, sont très imparfaites, sinon inexistantes. Ce diagnostic justifie l’effort entrepris par l’Apec afin de tirer les éléments d’une politique d’ensemble à moyen terme. » À la suite de ces premiers constats – méconnaissance et images négatives des mobilités -, le premier projet d’enquête de l’Apec sur la mobilité des cadres est élaboré en 1975. Il porte exclusivement sur la mobi- lité externe, c’est-à-dire le changement d’entreprise. Nous pouvons dès lors affirmer que la forte valorisa- tion de la mobilité « en soi et pour soi » s’appuie sur un programme non seulement d’études mais aussi de communication lancé il y a 40 ans. Il s’est ancré sur ce constat que la mobilité n’était pas perçue comme un élément moteur à la fois du marché et des indivi- dus, d’où l’objectif de faire évoluer les mentalités et les représentations. La mobilité a donc été mise en avant et, au fil des années, elle a été promue comme l’un des éléments constitutifs de la réussite profes- sionnelle des cadres, voire, parfois, comme sa seule et véritable condition. Faire carrière, c’est être mobile, et réciproquement. – ÊTRE UN CADRE MOBILE, QU’EST-CE QUE ÇA SIGNIFIE ? – À partir des années 90, le département études et recherches de l’Apec a progressivement enrichi le questionnement de son enquête annuelle auprès des cadres. L’angle de la mobilité au travers du seul prisme du changement d’entreprise est apparu très vite insuffisant, de même que l’idée qu’être mobile est forcément un acte positif pour les individus. 20 ans après les premiers rapports des années 70 précités, l’introduction de cette enquête (Apec, Ca- droscope, édition 1996, page 6) fait un premier bilan des approfondissements successifs, avec l’apparition d’une analyse critique sur des approches dominantes, jugées désormais trop restrictives : « La problématique de la mobilité est le plus souvent réduite aux mobilités les plus faciles à repérer et quantifier. Il s’agit principalement des changements dans la situation professionnelle suscitant un enre- gistrement administratif, qu’il soit public ou interne aux entreprises : démission, licenciement, recrute- ment (…) La réduction de la mobilité professionnelle à ces mobilités "physiques" présente un second in- convénient. Étant systématiquement valorisées, on tend à oublier leur caractère parfois contraignant, ou tout simplement neutre : on peut changer d’entre- prise pour continuer à faire le même travail ; de même, on peut changer d’établissement sans chan- ger ni de fonction ni de service. » On soulignera que dès le début de ces enquêtes, les résultats qui vont être présentés aujourd’hui sont déjà largement établis et questionnent fortement la valorisation du « cadre mobile » comme condition incontournable de la réussite.
  10. 10. L’APEC ET LA MOBILITÉ DES CADRES–1– APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE8 Ces données structurantes sont les suivantes : ce sont les jeunes cadres qui bougent le plus fréquemment ; la mobilité externe est nettement moins fréquente que la mobilité interne ; la mobilité interne dépend largement de la taille de l’entreprise ; les motifs de souhait de mobilité sont déjà identifiés ; enfin la place de la mobilité subie est déjà mesurée, avec sa corrélation forte avec la conjoncture. De fait, quelques années plus tard, un deuxième bi- lan présentant les résultats de l’enquête (Apec, Ca- droscope, édition 1999) insiste sur ces éléments structurants. La mobilité des cadres y est considérée comme la conséquence des besoins de l’économie et les caractéristiques des cadres mobiles répondent principalement à des critères préétablis par les entre- prises. On y rappelle que la mobilité apparente concerne une minorité de cadres chaque année, et que l’exception du « cadre mobile » est pourtant éri- gée en modèle. On y suggère également qu’il existe d’autres formes de mobilité que les instruments clas- siques d’observation et de mesure ne permettent pas d’appréhender facilement. Le développement du management par projet n’est pas étranger à cette dernière suggestion : le cadre, ou du moins une partie qui s’avèrera par la suite grandissante des cadres, n’a plus à être mobile puisque son activité se redéfinit régulièrement. Cer- tains cadres commencent déjà à témoigner de la nouvelle mobilité des entreprises : sans bouger eux- mêmes, ils changent d’entreprise, de patron, d’orga- nisation. Actuellement, le département études et recherche poursuit sa mission de veille et d’analyse en tra- vaillant sur plusieurs axes : des mesures statistiques régulières issues d’enquêtes récurrentes, d’une part, et, d’autre part, l’approfondissement de thématiques spécifiques, en général par des enquêtes qualitatives (comparaison des évolutions entre les hommes et les femmes, mobilités des seniors, politiques des entre- prises à l’international, etc.). – ENRICHIR EN PERMANENCE LES CONNAISSANCES ET LES PARTAGER : L’OBJECTIF DE LA JOURNÉE D’ÉTUDES DU 25 JUIN 2014 – Les interventions programmées s’appuient sur des champs scientifiques différents – sociologie, gestion, psychologie... Elles traitent d’aspects très divers des mobilités, avec des approches théoriques et des mé- thodologies relativement variées. Certaines interven- tions ne parlent même pas des cadres du secteur privé... Les éléments de cette diversité peuvent se résumer ainsi : • L’analyse des décalages entre discours managérial, discours d’entreprise et les pratiques réelles, leurs causes et leurs effets. • L’observation des écarts et des inégalités selon les caractéristiques des individus (âges, hommes/ femmes, origines ethniques, formation initiale…). • L’observation des disparités de situation et d’évo- lution selon les caractéristiques des entreprises, en l’occurrence leurs tailles. • L’observation des situations qui transforment les individus : la formation continue, l’expatriation, le changement de statut, de secteur. La majorité des intervenants ont consacré leurs re- cherches au groupe spécifique des cadres d’entre- prises et se sont aussi intéressés à des parcours et des situations « hors champ ». L’objectif de cette confrontation est d’apporter des éclairages renouvelés sur les causes et les impacts des changements de situation concernant d’autres groupes sociaux dont le point commun avec les cadres d’entreprise est un positionnement social équi- valent aux « postes à responsabilité » auxquels on assimile les cadres eux-mêmes.
  11. 11. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 9 Ces différents angles d’approche amènent à mettre en évidence deux résultats de fonds : • Les effets de ces différentes situations de mobilité en termes d’identité des personnes : tous les travaux présentés mettent en évidence, à des degrés divers, le fait que cette question de l’identité ne peut être limitée à l’identité strictement professionnelle, au risque de négliger des dimensions qui permettent de mieux comprendre les motivations et les comporte- ments. • L’importance des représentations, voire de la sym- bolique, de la mobilité dans les comportements et les ressentis des acteurs. Au final, quiconque veut se lancer dans l’étude des mobilités trouvera au fil de ces présentations les axes, les pistes, les questionnements et souvent les ré- ponses à ses propres interrogations. L’Apec et son département études et recherche remercient à nou- veau toutes celles et tous ceux qui ont joué le jeu lors de cette journée d’études. •
  12. 12. APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE10 –LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013– –2–
  13. 13. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 11 Intervenante : Jocelyne CAZIN - Chargée d’études (Apec-Département études et recherche) Voici les principaux résultats de l’enquête Panorama des mobilités professionnelles des cadres portant sur l’année 20131 . – MÉTHODOLOGIE – L’enquête annuelle reprend les questionnements d’origine sur la mobilité présents dans les enquêtes antérieures qui ont été évoquées précédemment. Alors que ces dernières étaient réalisées par télé- phone, il s’agit d’une enquête en ligne auprès de 3 000 cadres du secteur privé en poste. Les jeunes à la recherche d’un premier emploi et les cadres deman- deurs d’emploi sont exclus du champ de l’enquête. Les cadres en poste le 31 décembre 2013 ont été interrogés sur leur mobilité professionnelle au cours de l’année. A la différence des approches antérieures, les mobilités étudiées sont uniquement celles en entreprise ou d’une entreprise à l’autre : parmi les cadres qui ont perdu leur emploi au cours de l’année, seuls ceux qui en ont retrouvé un sont étudiés. Les résultats sont redressés à partir de la répartition des cadres cotisants de l’Agirc au titre de l’article 4 et 4 bis, selon l’âge et le sexe. – LES PRINCIPAUX RÉSULTATS DE L’ANNÉE 2013 – La figure 1 fournit une photographie des principaux changements. D’une année sur l’autre, cette réparti- tion varie peu : la grande majorité des cadres (en 2013 : 76 %) ne connaissent pas de changement assimilable à une mobilité, et les mobilités internes sont nettement plus fréquentes que la mobilité ex- terne (changement d’entreprise). – LA MOBILITÉ EXTERNE – D’une année sur l’autre, le taux de mobilité externe (part des cadres en poste ayant changé d’entreprise dans l’année parmi l’ensemble des cadres en poste) varie entre 5 % et 8 % (tableau 2). En 2013, 6 % des cadres ont changé d’entreprise, dans un contexte économique et social défavorable aux recrutements en général2 . Plus significative encore de ce climat défavorable, la part des cadres ayant connu des chan- gements « directs », c’est-à-dire sans période de chô- mage intermédiaire a reculé : 59 % en 2013 contre 67 % en 2012. Ce recul est corrélé avec la baisse de la part des départs volontaires (50 % des départs se sont faits à l’initiative du cadre contre 65 % en 2012) et des démissions (37 % des cadres ayant changé d’entreprise ont démissionné, contre 50 % en 2012). Confirmant la tendance longue signalée dans l’inter- vention précédente, plus les cadres sont jeunes, plus leur taux de mobilité s’élève : 2 % des cadres de 50-54 ans ont changé d’entreprise contre 7 % des cadres de 30-34 ans. Changement de poste 8 % Autres changements dans l'entreprise 10 % Changement d'entreprise 6 % 18 % Aucun changement 76 % –Figure 1– Répartition des cadres en poste selon leur situation professionnelle en 2013 Source : Apec, enquête Mobilité 2014 1. Panorama des mobilités professionnelles des cadres, édition 2014. Apec, Les études de l’emploi cadre, n°2014-46 2. Selon l’enquête Panel menée auprès des entreprises, les recrutements de cadres ont reculé de 10 % entre 2012 et 2013
  14. 14. LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013–2– APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE12 2012 2013 Moins de 30 ans 19 12 30 à 34 ans 11 7 35 à 39 ans 8 7 40 à 44 ans 6 5 45 à 49 ans 3 4 50 à 54 ans 4 2 55 ans et plus 2 3 Ensemble 7 6 –Tableau 1– Part des cadres ayant intégré une nouvelle entreprise selon l’âge (en %) Source : Apec, enquête Mobilité 2014 – LES MOBILITÉS INTERNES – En 2013, 18 % des cadres en poste ont connu une mobilité interne dans leur entreprise (tableau 2). C’est la mobilité la plus fréquente, mais elle recouvre des situations très diverses. En 2013, 8 % des cadres ont déclaré avoir changé de poste exclusivement et 10 % ont pu changer de service, d’établissement, tout en changeant en partie de poste ou non. Là encore, le taux et le type de mobilité varient selon l’âge et l’ancienneté, mais le facteur le plus détermi- nant est la taille de l’entreprise et son organisation. Très logiquement, plus l’entreprise est grande, plus les conditions sont favorables pour des mobilités in- ternes. Changement de poste Autres changements Ensemble des mobilités internes Pas de mobilités internes Total Moins de 50 salariés 4 7 11 89 100 50 à 249 salariés 6 14 20 80 100 250 à 999 salariés 7 11 18 82 100 1 000 salariés et plus 12 11 23 77 100 Ensemble 8 11 19 81 100 Source : Apec, enquête Mobilité 2014 –Tableau 2– Mobilités internes en 2013 des cadres selon la taille de l’entreprise (en %) – LES « MOTEURS » DU DÉSIR DE MOBILITÉ – On a préalablement vu que le contexte économique et social jouait son rôle dans les pratiques de mobi- lité, qu’elles soient volontaires ou non. S’agissant des opinions des cadres, on constate que la grande majo- rité d’entre eux se déclarent satisfaits de leur situa- tion professionnelle : près de 80 % d’entre eux en 2013 (tableau 3). Ceci peut expliquer qu’ils soient proportionnellement peu nombreux à opter pour la mobilité. Concernant les motifs de satisfaction, on constate cependant que le taux de satisfaction vis-à-vis des perspectives de carrière dans l’entreprise est le plus bas et que c’est une minorité de cadres qui en est satisfaite. En revanche, 72 % des cadres ont confiance dans leur avenir professionnel et seule une minorité a le sentiment du « risque de chômage dans un avenir proche » (23 % des cadres enquêtés).
  15. 15. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 13 Très satisfaisante Satisfaisante Total Intérêt du poste 23 57 78 Conditions matérielles de travail 15 63 78 Relations avec le supérieur hiérarchique 23 49 73 Équilibre entre vie privée et vie professionnelle 14 57 72 Rémunération 8 58 66 Climat dans l'entreprise 11 51 63 Perspectives de carrière dans l'entreprise 6 40 46 –Tableau 3– Opinion des cadres sur les différents aspects de leur situation professionnelle (en %) Source : Apec, enquête Mobilité 2014 – LES SOUHAITS DE MOBILITÉ – 66 % des cadres en poste envisagent une mobilité au cours des trois prochaines années et seul un tiers n’en envisage pas (figure 2). 42 % Moins de 50 salariés 50 à 249 salariés 250 à 999 salariés 1 000 salariés et plus Ensemble Changer d'entreprise Changer de poste 45 % 41 % 61 % 35 % 50 %49 % 32 % 47 % 23 % –Figure 2– Part des cadres envisageant une mobilité dans les trois ans à venir selon la taille d’entreprise Source : Apec, enquête Mobilité 2014 Les projets de changement sont multiples. Le chan- gement de poste dans la même entreprise est la pre- mière mobilité envisagée, suivi de très près par le changement d’entreprise, la création d’entreprise venant loin derrière.
  16. 16. LES TENDANCES DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES EN 2013–2– APEC – MOBILITÉS DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE14 Les motifs du souhait de changement varient selon qu’il s’agit d’un changement interne ou externe. Ainsi, les raisons pour souhaiter changer de poste en interne sont de « développer de nouvelles compé- tences » et « d’augmenter son salaire ». Vouloir chan- ger d’entreprise s’explique par contre d’abord parce que « l’évolution est impossible dans l’entreprise ac- tuelle » puis en raison de « l’envie de découvrir d’autres horizons ». On observe que, comme pour les mobilités effectives, la taille de l’entreprise influence plus ou moins les souhaits de mobilité. C’est très probant en interne : plus l’entreprise est grande (et offre théoriquement plus d’opportunités), plus les cadres souhaitent chan- ger de poste. C’est beaucoup moins tranché en ce qui concerne le souhait de changer d’entreprise : les écarts selon la taille de l’entreprise sont relativement faibles, à l’exception des cadres des entreprises de 1 000 salariés et plus, qui sont relativement peu nombreux à vouloir quitter leur entreprise. L'entreprise offre des possibilités d'évolution intéressantes Conditions de travail (salaires, charge de travail) confortables Peu d'opportunités de trouver un poste intéressant ailleurs Pas envie de bouleverser sa vie personnelle (transports, logement ...) Crainte de se trouver dans une situation instable (période d'essai ...) Ne s'est pas posé la question Les salaires ne sont pas suffisamment attractifs ailleurs Autre 16 % 16 % 10 % 9 % 7 % 5 % 3 % 8 % Satisfait par le poste actuel 26 % –Figure 3– Raison principale évoquée par les cadres qui n’envisagent pas de changer d’entreprise dans les trois ans à venir Source : Apec, enquête Mobilité 2014 Enfin, un quart des cadres enquêtés déclare vouloir « changer de métier ». S’il est difficile de s’entendre sur ce que recouvre précisément la notion de « métier » pour chacun des répondants, l’idée sous-jacente est celle d’une évolution professionnelle marquée. Pour les cadres concernés, un tel changement se conçoit aussi bien en externe (changement d’entreprise, et, dans une moindre mesure, création d’entreprise) qu’en interne en changeant de poste. – LES MOTIFS DES CADRES QUI NE SOUHAITENT PAS ÊTRE MOBILES – 59 % des cadres n’envisagent pas de quitter leur entreprise. Ce phénomène majoritaire renvoie à des motivations diverses, qui évoluent avec l’âge (fi- gure 3). Globalement, cependant, la satisfaction dans le poste et l’entreprise actuels l’emporte sur la crainte et les contraintes d’un changement. •
  17. 17. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 15 – L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT DE CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS– –3–
  18. 18. L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE16 Intervenant : Christophe GUITTON - Céreq (Centre d’Études et de Recherche sur les Qualifications) - Marseille – INTRODUCTION – Il y a quelques années, le Céreq a initié un pro- gramme d’enquête (Enquête EPIEE) sur les profes- sions intermédiaires – techniciens, agents de maî- trise, commerciaux, administration et gestion. Ces salariés ne sont ni cadres ni employés ou ouvriers dans les entreprises, ils composent cette large « terre du milieu ». Nous souhaitions faire un point général sur cette catégorie statistique très composite, très hétérogène. Un ouvrage a été publié (Cadet, Guitton, 2013), qui est un état des savoirs avec des données, des cadrages statistiques et des bilans de littérature sur ce sujet. Le cœur de l’exercice est un état des lieux des profes- sions intermédiaires réalisé sur la base d’enquêtes en entreprise. Nous avons travaillé dans une vingtaine d’entreprises, sur 60/65 métiers relevant des profes- sions intermédiaires, travail qui a mobilisé de nom- breux chercheurs, tant du Céreq que des centres asso- ciés dans toute la France. Nous avons voulu couvrir autant que possible le spectre des professions inter- médiaires et assurer une forme de représentativité non pas des secteurs, des entreprises ou des tailles, mais plutôt des métiers. Il en manque quelques-uns, par exemple les chefs de chantier dans la construc- tion, parce que nous étions en 2008-2009 et que le secteur connaissait quelques difficultés. La troisième partie de l’ouvrage publié chez Armand Colin est un état des problématiques. À partir d’une relecture transversale du matériau empirique des enquêtes, nous avons travaillé sur toutes les ques- tions relatives au recrutement, au travail, à la forma- tion, la professionnalisation et tout ce qui relève de la gestion de l’emploi et des carrières. Dans cette dernière partie, deux chapitres se consacrent plus précisément l’un aux pratiques d’entreprise en termes d’accès des professions intermédiaires au statut de cadre, et l’autre aux réticences des salariés des pro- fessions intermédiaires à passer cadre. Nous avons également profité de cette opération relativement longue (2008-2011) et complexe (plu- sieurs équipes dispersées mais travaillant avec la même méthodologie) pour engager un partenariat avec l’Apec, spécifiquement sur la question du pas- sage cadre. Des NEF (Notes Emploi Formation) dispo- nibles sur le site du Céreq rendent compte des deux dimensions de ce partenariat. La première porte sur les données de cadrage, l’analyse statistique des questions relatives à la mobilité, ce que l’on appelle la mobilité professionnelle ascendante, le passage profession intermédiaire cadre (Möbus, 2011). La deuxième rend compte, à partir des enquêtes en en- treprise, des déterminants organisationnels, managé- riaux et individuels de l’accès au statut de cadre (Cadet, 2012 et Apec, 2011). – LES DONNÉES DE CADRAGE ET L’ANALYSE STATISTIQUE RELATIVES À LA MOBILITÉ ASCENDANTE DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES – Il s’agit d’un premier ensemble d’analyses sur les don- nées de cadrage statistique. Ce travail avait été réa- lisé par Martine Möbus (Céreq). Il a fait l’objet d’une NEF parue en 2011. Martine Möbus a travaillé essentiellement sur les enquêtes FQP (Formation et Qualification profession- nelle) de l’Insee disponibles à l’époque, c’est-à-dire 1993 et 2003. 2003 date un peu et nous savons qu’une édition est en cours d’exploitation, donc tout ce que je vais dire mériterait une actualisation. Ces données de cadrage ne présentent pas de résul- tats contre-intuitifs par rapport aux grands enseigne- ments des travaux de l’Apec. Il est possible de les synthétiser en huit points. 1. La vitalité de la mobilité professionnelle ascen- dante au sein de l’entreprise ne se dément pas, contrairement à certaines idées reçues sur l’érosion ou le déclin des marchés internes. Martine Möbus a travaillé à partir de deux entrées : la question de la provenance, c’est-à-dire la part des cadres qui ont démarré dans une CSP1 inférieure, et la destinée, c’est-à-dire la probabilité pour les ouvriers, employés et professions intermédiaires de passer cadre :1. Catégorie socioprofessionnelle.
  19. 19. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 17 - en terme de provenance, une majorité des cadres (6 sur 10) a commencé dans une CSP inférieure ; - en termes de destinée, un salarié sur 10 ayant com- mencé sa vie professionnelle comme ouvrier, employé ou profession intermédiaire est devenu cadre dans la suite de sa carrière. 2. Pour autant, on observe un recul des carrières lon- gues (comparaison 1993-2003) : - la probabilité de changer de catégorie socioprofes- sionnelle, en l’occurrence pour une profession inter- médiaire de passer cadre, est significative et en aug- mentation entre 1993 (20 %) et 2003 (25 %) ; - en revanche, la probabilité de devenir cadre pour un ouvrier ou un employé (carrière longue) n’est que de 5 % (stable entre 1993 et 2003). 3. Les jeunes salariés (moins de trente ans) représen- tent le tiers des promus cadres, ce qui pose la ques- tion de savoir dans quelle mesure ces promotions constituent des « reclassements » des jeunes diplômés victimes d’un « déclassement probatoire » en début de carrière sur des emplois relevant de la catégorie des professions intermédiaires. 4. L’accès promotionnel au statut de cadre est mar- qué par une élévation sensible du niveau de diplôme. Tous âges confondus, la probabilité de passer cadre est de : - 2 % seulement pour les titulaires d’un diplôme de niveau bac au plus (niveau IV), ceux que Michel Cé- zard (1973) appelait les « cadres autodidactes » ; - 12 % pour les titulaires d’un diplôme de niveau Bac +2 (niveau III) ; - 22 % pour les titulaires d’un diplôme de niveau Bac +4 et plus (niveau I-II). 5. Les moins de trente ans promus cadres ont un profil de formation beaucoup plus élevé : les trois quarts d’entre eux sont diplômés du supérieur, dont : - 36 % au niveau III (enseignement professionnel supérieur court) ; - 33 % au niveau I-II (enseignement supérieur long). 6. La comparaison entre les jeunes cadres débutants et les jeunes cadres promus accuse encore le rôle du diplôme : les jeunes cadres débutants (recrutés sur un poste de cadre) sont à 90 % titulaires d’un di- plôme de l’enseignement supérieur long, avec des différences importantes au sein du niveau I-II : - 84 % sont issus d’une école d’ingénieur ou de com- merce ; - 57 % sont titulaires d’un doctorat ou d’un master ; - 24 % sont titulaires d’une licence ou d’une maîtrise. 7. Parmi les jeunes cadres promus, on distingue trois cas de figure d’égale importance : - La « promotion-reclassement » de jeunes diplômés du supérieur long (niveau I-II) ; - La « mobilité ascendante » de jeunes diplômés de l’enseignement professionnel supérieur court (niveau III) ; - La « promotion sociale » de jeunes titulaires d’un diplôme de niveau bac au plus (niveau IV). 8. Dernier constat, le secteur d’activité joue égale- ment sur les promotions. Le croisement provenance/ destinée fait apparaître trois groupes : • Un premier groupe (construction, commerce-répa- ration automobile, transports) privilégie l’accès pro- motionnel au statut de cadre : . 4 cadres sur 5 sont issus de la promotion interne ; . la probabilité de passer cadre est faible, compte tenu de la structure de qualification des emplois dans ces branches (beaucoup d’appelés, peu d’élus). •Un deuxième groupe (services hautement qualifiés aux entreprises, télécommunications) privilégient le recrutement direct sur des emplois correspondant au statut cadre : . 1 cadre sur 3 est issu de la promotion interne ; . la probabilité de passer cadre est forte, compte-tenu là encore de la structure de qualification des emplois (population cadre nombreuse). •Un troisième ensemble (banque-assurance, immo- bilier, commerce de gros) présente un profil mixte, doublement favorable au passage cadre : . 3 cadres sur 5 sont issus de la promotion ; . la probabilité de passer cadre est bonne (population cadre relativement nombreuse). – LES DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS DU PASSAGE CADRE – Dans un deuxième temps, les enquêtes en entreprise ont permis de travailler sur ce que nous appelons les déterminants des politiques de promotion interne. Il s’agit là de travaux menés par Jean-Paul Cadet (Cé- req) dans le cadre du partenariat avec l’Apec, à partir d’une relecture transversale des monographies d’en- treprise recueillies. Il ressort de cette analyse que le facteur déterminant de la promotion est plus lié au métier qu’à l’entreprise ou même au secteur.
  20. 20. L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE18 Jean-Paul Cadet a relevé quatre formes typiques de passage cadre, plus une singulière. Il a construit cette typologie à partir du croisement entre deux variables : impact de la promotion sur l’activité – cela se traduit- il par un changement de métier, un changement d’emploi, ou non ? – et degré de sélectivité associé à la promotion. •La promotion-ascension est le modèle dominant (il s’agit d’enquêtes qualitatives, il est donc impossible de chiffrer) et correspond à un changement de métier associé à une sélection forte. Dans le commerce de gros, par exemple, les chefs des ventes, les respon- sables des plates-formes de télévente sont choisis parmi les commerciaux. La promotion se traduit par un changement de métier, du commercial vers le management, donc un changement de métier très net et avec une sélectivité très forte. •Le deuxième type de promotion, la promotion-avan- cement, correspond à un changement d’emploi, pas nécessairement de métier, avec une moindre sélecti- vité. Chez les développeurs, postes du secteur des services hautement qualifiés aux entreprises, les jeunes qui sont recrutés sans statut de cadre au ni- veau Bac +2, BTS ou Licence pro, et dont le passage cadre, parallèle au passage de développeur à l’emploi d’ingénieur-développeur, est organisé dans les deux à quatre ans qui suivent l’insertion. •Ensuite, les promotions-gratification sont la recon- naissance d’une expertise sans modification des fonc- tions. Il s’agit de catégories de professions qui sont traversées par la frontière cadre/non cadre : les pro- fessions commerciales, par exemple, et, typiquement, les visiteurs médicaux. On peut exercer le même métier toute sa vie, en démarrant employé, en pas- sant profession intermédiaire et en terminant cadre, ce qui est un peu le bâton de maréchal. •La promotion-confirmation est un peu à part. Il s’agit des jeunes cadres de moins de 30 ans évoqués précédemment qui sont diplômés du supérieur long (niveau I-II) et qui, à l’issue de leur période proba- toire, sont reclassés cadres sans changement de poste. •Enfin, il existe une dernière forme de promotion relativement singulière : la promotion-requalification. Il s’agit de la promotion d’une catégorie d’emploi et non pas d’un individu. L’exemple le plus archétypal est celui des chefs de rayon dans la grande distribu- tion qui, au moment du passage aux 35 heures, ont été passés cadres pour être au forfait et pour per- mettre à l’entreprise de contourner la contrainte des nouvelles règles de la loi. Les déterminants de ces modalités promotionnelles tiennent à une rationalité instrumentale, à la fois organisationnelle et managériale. Sur les justifica- tions par l’organisation du travail, les deux princi- pales modalités de promotion – la promotion-ascen- sion et la promotion-avancement – relèvent d’un ensemble de motivations bien connues : • Alimenter les emplois-cadres de premier niveau. • Pallier les difficultés de recrutement de jeunes di- plômés et/ou faire face aux départs en retraite. Cer- taines entreprises auraient privilégié le recrutement direct, mais compte tenu de l’ampleur des besoins ou des difficultés de recrutement, elles, se sont retour- nées vers la promotion interne, pas toujours avec succès. • Satisfaire aux exigences qualitatives des postes. C’est l’hypothèse, notamment sur les postes d’enca- drement ou sur les passages du niveau technicien à celui d’ingénieur, où l’expérience professionnelle est considérée comme le cœur de la promotion. • Limiter les risques associés aux recrutements ex- ternes, notamment dans les entreprises qui consi- dèrent que la culture d’entreprise, c’est-à-dire moins le métier que la manière spécifique dont il est exercé dans l’entreprise, est au cœur à la fois des recrute- ments et des promotions. • Disposer de candidats motivés. • La promotion-requalification est une logique orga- nisationnelle liée au besoin de retrouver ou de conserver une forme de flexibilité face à un choc exogène comme les 35 heures. La question des motivations RH est également tri- viale : la mobilité professionnelle ascendante est un outil de fidélisation et de motivation des salariés. Il peut s’agir de répondre aux attentes des salariés, notamment ceux qui manifestent un souhait de mobilité ou une situation de blocage de carrière. L’objectif est tout autant d’envoyer un signal à l’en- semble des salariés sur l’espérance d’une évolution professionnelle possible au sein de l’entreprise. Notre problématique de départ était la question de la professionnalisation. Il s’agissait de tester une double hypothèse : la professionnalisation comme concept alternatif à l’adéquationnisme dans la rela- tion formation emploi et par ailleurs comme concept organisateur des politiques d’entreprise en matière non seulement de formation, mais aussi des res- sources humaines. L’objectif serait d’alimenter les emplois disponibles, en externe ou en interne, avec
  21. 21. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 19 des salariés aussi compétents que possible, le di- plôme n’étant qu’un critère parmi d’autres. Dans l’hypothèse de la promotion comme outil de professionnalisation, on a deux cas de figure princi- paux. •Le premier renvoie à la question des déclassements probatoires, c’est le cas du reclassement des jeunes diplômés de niveau I-II, où l’entreprise diffère le pas- sage cadre, à la fois pour maîtriser la masse salariale, mais aussi pour piloter les débuts de carrière en ne recrutant pas directement un jeune comme cadre. •Le deuxième est celui de la professionnalisation- requalification, notamment en professionnalisant une fonction dont l’entreprise reconnaît l’évolution ou dont elle souhaite valoriser la dimension straté- gique. C’est le cas dans notre enquête d’une grande entreprise dans le secteur des mutuelles qui a fait passer cadre, à un moment donné, l’ensemble de ses responsables ressources humaines, qui auparavant étaient professions intermédiaires. C’est une manière de valoriser à la fois la fonction et les individus. Nous avons relevé trois facteurs favorables à la pro- motion cadre dans les entreprises, il y en a certaine- ment d’autres. •Le premier renvoie à l’hypothèse d’entreprises qui ont fondé leur stratégie sur une expertise spécifique, où la promotion vise à la fois à fidéliser les salariés qui disposent des compétences distinctives qui fondent l’expertise de l’entreprise et à alimenter les emplois stratégiques de niveau cadre sur cette même expertise. •Deuxième facteur : l’établissement et le continuum des qualifications sont très importants, et nous le verrons de manière symétrique avec les réticences des salariés. C’est le fait que, pour les salariés des profes- sions intermédiaires, les conditions du passage cadre soient connues. Il ne s’agit pas simplement des fi- lières conduisant d’un emploi du niveau profession intermédiaire à un poste de niveau cadre, mais des règles du jeu du passage cadre. Cette transparence est facilitée lorsque la continuité est lisible entre les deux types d’emploi. •La troisième condition est l’existence d’un vivier interne. Certaines entreprises cherchent à diversifier l’alimentation de la catégorie cadre, entre jeunes débutants du supérieur court ou du supérieur long, recrutements externes de salariés expérimentés dans d’autres secteurs et d’autres entreprises, et promotion interne. Plus on constate une hétérogénéité des modes d’ali- mentation des professions intermédiaires, plus le vi- vier au sein de l’entreprise permet de faire jouer dif- férentes formes de promotion au statut de cadre. Nous avons enfin investigué le rapport individuel au passage cadre. De la même façon, cette analyse n’est pas représentative puisqu’elle a été faite à partir des 200 ou 300 entretiens avec des salariés. Apparaissent néanmoins clairement des réticences beaucoup plus marquées que ce à quoi nous nous attendions : le passage cadre n’est pas le Graal pour un non cadre et, d’une certaine manière, il provoque plus de réticences que d’appétence. On savait, selon une enquête de l’Apec de 2009, que l’appétence pour le passage cadre varie de 60 % à 24 % selon la qualification, ce n’est pas l’unanimité. Nous avons donc essayé de creuser un peu la nature des réti- cences des non cadres, entre ce qui relève de la sphère personnelle et ce qui relève de la sphère pro- fessionnelle. Préserver la sphère personnelle est une dimension classique. Il convient cependant de distinguer ce qui relève de la fameuse conciliation, notamment pour les femmes, et ce qui relève de la préservation du stress professionnel. Les salariés des professions inter- médiaires, qu’ils soient agents de maîtrise, techni- ciens ou professions commerciales ou administra- tives, connaissent eux-mêmes une situation d’intensité du travail et de stress qui fait qu’ils n’ont aucune envie du surcroît de stress qu’ils associent au passage cadre. Or le rapport au passage cadre des professions intermédiaires est très largement média- tisé par les représentations qu’ils se font de la situa- tion des cadres dans leurs entreprises. Préserver son identité professionnelle apparaît aussi comme une préoccupation extrêmement prégnante. Devenir manager ne doit pas aller de pair avec le fait de renoncer à son métier. Parmi les professions inter- médiaires, beaucoup considèrent qu’ils ont un mé- tier : les techniciens, mais aussi les commerciaux et les agents de maîtrise. Nous l’avons vu, la majorité des promotions-ascension se traduit par un change- ment de métier, notamment pour passer manager.
  22. 22. L’ACCÈS DES PROFESSIONS INTERMÉDIAIRES AU STATUT CADRE : DÉTERMINANTS ORGANISATIONNELS, MANAGÉRIAUX ET INDIVIDUELS–3– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE20 Pour beaucoup, c’est un renoncement à leur cœur de métier. Parmi les techniciens de la construction auto- mobile, c’est absolument flagrant et c’est très lié au troisième point : ne pas rompre avec son groupe d’appartenance. Il y a une sorte de césure entre les cadres et les non-cadres, et celle-ci est perçue comme un antagonisme au sein des professions intermé- diaires. Certains affirment, au moment de l’entretien, un refus très net de rejoindre un groupe professionnel et social différent du leur, et polarisé par la direction plus que par les salariés. Le dernier ensemble de raisons qui expliquent cette réticence à passer cadre renvoie aux règles du pas- sage cadre. De plus en plus, avec la diffusion de la logique compétence, de l’évaluation professionnelle, les professions intermédiaires ont le sentiment que la règle du jeu est brouillée. Ce qui devrait être la reconnaissance d’une expérience, éventuellement d’un mérite, ou en tout cas d’un potentiel avéré d’évo- lution, se retourne et devient une épreuve. On a vu que le mode dominant à la promotion-ascension est extrêmement sélectif. Par ailleurs, les règles mêmes de cette épreuve sont jugées à la fois floues et incer- taines. Le fait que des repères objectivables comme le diplôme et l’ancienneté reculent au profit de l’éva- luation des compétences, plus encore que la perfor- mance, est particulièrement marquant : les commer- ciaux par exemple sont très à l’aise avec les notions de performance, d’objectifs et de résultats, mais pas avec cette notion plus générale de compétence. Le sentiment d’incertitude domine par rapport à une épreuve dans laquelle ils hésitent d’autant plus à s’engager parce qu’ils ont le sentiment que l’entre- prise ne les accompagnera pas forcément, du point de vue de la formation ou via la fonction RH. Le statut de cadre ne représente donc pas, pour nombre de salariés des professions intermédiaires interrogés, une position envisageable ou même en- viable. • – BIBLIOGRAPHIE – Baraldi L., Bosse N., Cavestro W., Durieux C., Devenir cadre, les réticences d’une partie des professions inter- médiaires, in Cadet J.P., Guitton C., dir., Les profes- sions intermédiaires, des métiers d’interface au cœur de l’entreprise, Paris : Armand Colin, 2013, collection Recherches, pp. 365-376. Cadet J.P., Le passage cadre en entreprise. Analyse compréhensive d’une promotion toujours d’actualité et diversement accessible, Céreq, Notes Emploi For- mation n°49, janvier 2012. Cadet J.P., Guitton C., dir., Les professions intermé- diaires, des métiers d’interface au cœur de l’entreprise, Paris : Armand Colin, 2013, collection Recherches. Cézard M., Les cadres et leurs diplômes. Insee, Écono- mie et statistiques, n°42, 1973. Möbus M., Devenir cadre par la promotion. Données de cadrage, Céreq, Note Emploi Formation n°47, octobre 2011. Partenariat Apec/Céreq, La promotion au statut de cadre des professions intermédiaires. Apec, Les re- cherches en partenariat, septembre 2011.Les cadres vus par les non cadres. Apec, Les études de l’emploi cadre, 2009.
  23. 23. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 21 –TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA– –4–
  24. 24. TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA–4– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE22 Intervenants : Sophie LACOUR et Florent NOEL – Chercheurs en sciences de gestion (Université de Lorraine, CEREFIGE ; IAE de Paris, Université Paris 1 Panthéon Sorbonne, GREGOR3 ) – INTRODUCTION – La recherche porte sur les étudiants en formation continue du master MAE (Master administration des entreprises) de l’IAE de Paris et vise à comprendre la place de ce « MBA» (Master of Business Administra- tion) dans les trajectoires de ce public. Nous vendons à nos étudiants la perspective d’une double compé- tence, qui s’ajoute à celle de leur parcours initial, ingénieur, pour la plupart d’entre eux (53 %). Notre direction de la communication parle de « progression de carrière », de « créer une entreprise », d’ « aller plus vite », de « booster sa carrière ». Les étudiants qui s’inscrivent se lancent dans un parcours qui va être très exigeant en temps, en énergie, en argent et en sacrifice. La plupart d’entre eux sont en cours du soir, pendant deux ans. Comme nous les recrutons essen- tiellement sur épreuves écrites et sur dossier, nous n’avons jamais l’occasion de les rencontrer pour sa- voir ce qu’ils viennent chercher chez nous. À l’origine, il y a une admiration de chaque instant des enseignants envers ceux qui prennent cet enga- gement, et cette admiration peut se résumer sous forme d’une question: « Que font-ils dans cette ga- lère ? ». Nous l’avons déclinée en un questionnement sur les attentes de ces étudiants, sur la place qu’ils accordent à cette formation particulière dans leur trajectoire professionnelle. Comment comprendre la variété des profils de ceux auprès desquels nous enseignons dans ces programmes ? Plus largement, se pose la question du rapport des cadres à la formation continue diplô- mante et à la reprise d’études. L’autre source d’inter- rogation concerne l’hétérogénéité des trajectoires et de la diversité des parcours de ces étudiants. Nous ne pouvons pas envisager les trajectoires profession- nelles de manière homogène, il faut par exemple prendre en compte le sexe, le secteur d’activité, l’âge, le diplôme… Mais même au sein de profils qui appa- remment sont identiques, on trouve encore des diver- gences. – LE CADRAGE THÉORIQUE – La sociologie des identités professionnelle nous donne des réponses et permet d’expliquer pourquoi les trajectoires sont différentes alors que les profils, a priori, paraissent identiques. L’identité profession- nelle est définie comme le résultat d’un parcours, d’une part, – un parcours scolaire, un parcours de formation, un parcours professionnel – et d’autre part des aspirations personnelles ou professionnelles. Le cadre théorique de l’identité professionnelle, qui a été développé par Claude Dubar (2002), a déjà été mobilisé dans le cadre de différentes recherches que nous avons menées au sein du GREGOR : l’identité professionnelle permet d’expliquer des différences dans l’utilisation de dispositifs de mobilité, dans le sentiment d’employabilité ou dans la réussite des reclassements. L’identité professionnelle peut se décomposer selon quatre approches. D’après Dubar, le premier type identitaire est l’iden- tité d’entreprise, où l’on va retrouver des individus avec une trajectoire dans une entreprise et de nom- breuses mobilités internes. Dans ce cas, la formation est envisagée lorsqu’elle est liée à des savoirs d’orga- nisation ou des savoirs gestionnaires qui sont propres à cette entreprise, à l’inverse des formations diplô- mantes. C’est presque un cercle vertueux : le salarié s’investit et il est récompensé par des mobilités et des promotions. Le problème peut se poser en dehors de l’entreprise puisque ces salariés acquièrent principa- lement des savoirs spécifiques à l’entreprise, difficile- ment transférables en dehors de celle-ci. Le deuxième profil type identitaire est appelé iden- tité de métier. La trajectoire n’y est pas du tout liée à une entreprise, elle est liée à une spécialité, à un métier spécifique et les mobilités sont envisagées dans le cadre d’un perfectionnement technique. On peut donc facilement changer d’entreprise, par contre, on change difficilement de filière ou de cœur3. Groupe de recherche en Gestion des Organisations – IAE de Paris
  25. 25. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 23 de métier. Les formations, encore une fois, sont liées à ce perfectionnement. La polyvalence et l’élargisse- ment de compétences sont par contre plus difficile- ment envisagés pour ces individus. Les blocages vont être reliés à cela : il y a un refus d’apprendre d’autres spécialités et un repli sur le métier. Le troisième type identitaire, c’est l’identité de ré- seau. On y retrouve des individus à la trajectoire sou- vent externe, avec de nombreuses mobilités, qui sont en fait liées aux opportunités. Ils ont peu d’attaches à l’entreprise et les mobilités se font en fonction de ce qui est proposé en interne ou en externe. Les forma- tions sont majoritairement externes à l’entreprise, et ce qui est important pour ces individus, c’est qu’elles mènent à des diplômes et qu’elles puissent être recon- nues en dehors de l’entreprise. Le problème qui se pose est le manque d’appartenance à un collectif interne : ces personnes sont perçues comme opportunistes et l’entreprise leur fait difficilement confiance. Le dernier type identitaire, c’est l’identité hors tra- vail. Les individus que l’on y retrouve ont une trajec- toire très stable, puisque l’objectif premier poursuivi est de garder le même emploi. La mobilité n’est pas présente ou elle est subie le cas échéant. La formation est perçue comme une obligation. Souvent, ces indivi- dus ont eu un parcours scolaire assez difficile et les blocages sont liés à toute forme de changement. Le changement est perçu comme une sanction puisqu’il va détruire les savoirs pratiques. La présentation de ces types identitaires permet de s’interroger sur la place du Master Administration des Entreprises dans une trajectoire professionnelle. Là encore, il n’y a pas d’homogénéité a priori. On peut penser que, d’un côté, le MBA va s’inscrire dans la continuité d’une carrière, soit dans une perspective d’évolution ou de perfectionnement, soit en permet- tant de lever des blocages. On retrouve dans ce dernier cas la question de la reconnaissance scolaire en accé- dant à un niveau de diplôme qui permet de lever des blocages pour accéder à des statuts supérieurs, par exemple pour des individus déjà cadres qui vont accé- der à des responsabilités plus élevées. La deuxième hypothèse, c’est la rupture dans une trajectoire. Dans cette hypothèse, le MBA va plutôt intervenir dans le cadre d’une reconversion, que ce soit de manière subie ou de manière plus choisie dans le cadre d’une créa- tion d’entreprise. – LA MÉTHODOLOGIE – La principale méthodologie que nous avons utilisée est celle du récit de vie, méthode adaptée à l’étude et à l’identification de ces identités professionnelles, selon Dubar (1997). C’est une forme particulière d’entretien que l’on appelle l’entretien narratif, qui permet de mettre en évidence la conception narrative de l’identité, selon le principe « Je suis celui que je me raconte ». On va donc demander à une personne de nous raconter tout ou une partie de son expé- rience vécue, en l’occurrence professionnelle. Nous avons recueilli trente-six récits de vie dans le cadre d’un module du Master Administration des Entreprises qui s’appelle « Projet professionnel », avec la consigne suivante : « Afin d’entrer de plain-pied dans ce module, il vous est demandé de faire un premier point sur votre parcours professionnel sous la forme d’un récit. En trois à cinq pages, vous évo- querez votre parcours de formation, les emplois que vous avez occupés, ceux que vous avez aimés ou moins aimés, les difficultés rencontrées, les personnes qui vous ont aidé, ce qui vous a motivé, etc. ». Ce module intervient en fin de parcours, six semaines avant la fin de l’année scolaire. Première surprise, en racontant leur parcours profes- sionnel, les étudiants parlent très peu du MBA. Dans leurs récits, il est à la fois « un titre », la « réparation d’un échec », une « épreuve » : les récits se concentrent sur les cours du soir, la famille, les conjoints, le travail collectif, etc. Il y a également des éléments à propos de la Sorbonne, de la reconnaissance académique, une question de tradition, de prestige. Pour traiter ces récits de vie, nous avons codé chaque texte en fonction de variables objectives comme le sexe, l’expérience, le niveau d’études ou le métier exercé. Nous avons également codé des éléments qui nécessitaient de notre part une lecture et une inter- prétation. Nous avons codé la carrière antérieure, plutôt interne, plutôt externe, plutôt externe choisie ou subie, la nature du projet émergent, plutôt en in- terne ou plutôt en externe, et la linéarité du parcours initial de formation (tableau 4). Beaucoup parlent d’interruption d’études, d’échec scolaire, etc., il est donc intéressant de le prendre en compte.
  26. 26. TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA–4– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE24 Variables objectives Sexe Hommes 72 % Femmes 28 % Durée d’expérience Moins de dix ans d’expérience 30 % Dix à vingt ans d’expérience 56 % Plus de vingt ans d’expérience 14 % Formation précédente Bac +5 56 % Autres 44 % Métier exercé précédemment Ingénierie 34 % Informatique 22 % Gestion 11 % Droit 9 % Qualité 5 % Variables codées Carrière antérieure Interne 53 % Externe 47 % Dont externe subie 14 % Projets ultérieurs Interne 39 % Externe 53 % Dont externe : création d’entreprise 8 % Indéfinis 8 % Parcours de formation précédent Interrompu 22 % Linéaire 78 % –Tableau 4– Caractéristiques des étudiants enquêtés Variables objectives Source : GREGOR-IAE de Paris, (Mai 2014) Les résultats présentés aujourd’hui s’appuient en outre sur des entretiens exploratoires. – LES RÉSULTATS – Nous nous sommes appuyés sur le logiciel libre IRa- MuTeQ qui permet de synthétiser des textes de façon automatisée pour identifier des grappes de mots, des grappes d’idées qui se dégagent des entretiens. Ces grappes de mots se répartissent en deux paquets : le premier paquet rassemble les discours qui parlent des choix de vie, des itinéraires plutôt personnels et le deuxième des discours qui sont beaucoup plus précis sur l’activité professionnelle et la carrière. Si l’on commence par la carrière, un premier groupe de notions apparait autour de la place dans l’organi- gramme (schéma de concentration et de dispersion des occurrences) : • Avec des termes significatifs : - responsable, au sein de, direction, service, rejoindre, réorganisation, … • Et des variables statistiquement associées : - Carrière interne - Projet interne - Expérience > 20 ans - Hommes - Études linéaires Les mots qui se rassemblent sont du type : « respon- sable au sein de direction de service, rejoindre, réor- ganisation », soit des notions de l’organisation du travail. Ces discours sont plus probablement tenus par des hommes expérimentés et très implantés dans leur entreprise, avec une carrière interne et la volonté d’y rester ensuite. On retrouve chez ces mêmes salariés expérimentés un ensemble de discours sur la finalité de l’activité, où l’on voit apparaître le produit, le client comme étant les références utilisées pour raconter le parcours pro- fessionnel. Dans le même ensemble de considéra- tions, des éléments permettent également de mon- trer que lorsque les individus racontent leur parcours, ils parlent également de l’activité concrète, « mettre en œuvre, budget, animer, gérer des projets, perfor- mance, travailler ». On est donc davantage dans le concret. Ce qui est intéressant, c’est que cette façon de raconter son activité professionnelle apparait chez des personnes qui présentent des trajectoires internes à l’entreprise, qui ont une expérience assez longue.
  27. 27. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 25 En revanche, ce sont davantage les femmes et les personnes qui n’ont pas encore obtenu un diplôme Bac +5, ou sont arrivées moins haut dans la hié- rarchie, et qui sont encore dans le « faire » et moins dans le « diriger ». •Mots significatifs : - Mettre en œuvre, budget, animer, gestion, projet, performance, piloter, travail… • Variables statistiquement associées : - Carrière interne - Projet interne - Expérience > 20 ans - Femmes - Études < bac+5 - Métiers techniques Sur la façon de parler de sa vie professionnelle, un premier ensemble de considérations autour du par- cours regroupe des termes comme « école d’ingé- nieurs, le droit, obtenir, université, diplôme, etc. ». Ce sont des discours qui sont plus tenus par des indivi- dus dont les études ont été interrompues, qui ont une histoire un peu plus compliquée en termes de par- cours scolaire, par exemple des parcours externes choisis dans les métiers informatiques. Si on fait un focus sur l’ensemble de mots autour de cette consi- dération, le MBA apparaît avec l’idée de reprendre des études, de décrocher un master et éventuelle- ment d’avoir une gratification liée au fait d’avoir un diplôme estampillé « Panthéon-Sorbonne  », qui semble être quelque chose d’important. • Mots significatifs : - École d’ingénieur, droit, obtenir, université, diplôme, classe, master, bac, mention… • Variables statistiquement associées : - Études interrompues - Projet externe choisi - Métiers informatiques La question des choix de vie va également de pair avec des discours autour des opportunités, des choix, de la nécessité de faire un choix à un moment donné, et des transitions : « stage », « emploi », « refuser », « décider », « entretien », « époque », « arriver à accep- ter », « partir », « changer ». Les individus ont des carrières externes et sont peut-être amenés à prendre des décisions plus fréquemment, avec des projets indéfinis ou plus subis ; ils ont des diplômes de ni- veau Bac +5, mais des études parfois interrompues, des parcours de formation variés. Les choix de vie, l’équilibre personnel, apparaissent aussi très signifi- cativement chez ceux qui ont des carrières externes, une expérience professionnelle faible et des études interrompues. • Mots significatifs : - Stage, emploi, refuser, décider, entretien, époque, arriver, accepter, partir, changer • Variables statistiquement associées : - Carrière externe choisie ou subie - Projet indéfini ou externe subi - Bac +5 obtenu - Études interrompues Donc, au final, on peut se représenter les archétypes suivants : • des hommes de plus de 40 ans, qui ont effectué toute leur carrière en interne, qui espèrent prolonger cette carrière et qui parlent de postes à responsabili- tés ; • des femmes ou des moins diplômés qui ont égale- ment plus de 40 ans et qui parlent d’activités concrètes, de choses à faire, d’acquisition de compé- tences ; • et puis les plus jeunes, qui ont des carrières plus hachées, des parcours scolaires moins linéaires, qui parlent d’aspiration, de choix de vie, d’opportunités à saisir. Au terme de ce premier travail, nous avons distingué plusieurs cas de figure : ceux qui veulent continuer une carrière externe, ceux qui veulent continuer une carrière interne et ceux qui sont dans l’idée de rompre avec une carrière interne. Dans le premier groupe, on retrouve des discours très orientés sur le parcours de formation, où l’ob- tention de diplômes est quelque chose d’important, ainsi que sur le choix de vie, l’argent, l’équilibre, la liberté, etc. Il y a trois exemples types : dans les métiers techniques, être reconnu dans l’univers de la gestion de projet, c’est-à-dire être capable de gérer des projets, des chantiers, des opérations de plus en plus importantes ; dans les métiers informa- tiques, la volonté de se lancer à son compte, avec des notions autour du MBA non plus de gestion de projet mais les termes « confiance, réseau, autono- mie », comme étant des éléments recherchés.
  28. 28. TRAJECTOIRES ET IDENTITÉS PROFESSIONNELLES : LE CAS D’ÉTUDIANTS EN FORMATION CONTINUE MBA–4– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE26 Dans le troisième cas de figure, ce sont des personnes qui veulent chercher des promotions en interne, qui n’ont pas encore le Bac +5 et pour qui le MBA s’inscrit dans une trajectoire ascensionnelle. Dans la poursuite d’une carrière interne, on retrouve les expérimentés, ceux qui sont en interne et veulent le rester, et qui, lorsqu’ils parlent du diplôme, parlent d’acquisition de compétences, avec soit l’idée d’une progression hiérarchique, soit l’idée de progresser dans la façon d’exercer son activité concrète. Il s’agit typiquement d‘histoires qui se rapprochent d’identi- tés d’entreprise. Dans le troisième groupe, ceux qui envisagent de quitter leur employeur, on va trouver davantage d’individus moins expérimentés ou plus jeunes. La façon de parler du MBA ne s’exprime plus en termes de compétences mais en termes d’acquisition de titre scolaire. Les parcours sont majoritairement construits au regard d’expériences douloureuses : ceux du sec- teur bancaire qui ont souffert avec la crise financière par exemple, avec les réorganisations, les suppres- sions d’effectifs et qui ont du mal à se positionner ou à se projeter dans un avenir heureux dans la banque. Il y a également ceux qui avaient des aspirations, des parcours en sciences humaines, des parcours en lan- gues, etc., et qui se retrouvent à faire un peu n’im- porte quoi dans des organisations et qui veulent es- sayer de redonner du sens à leur projet. D’autres sont « lessivés » : on retrouve plutôt des identités de type « hors travail » (selon la typologie de Claude Dubar), c’est-à-dire des salariés qui vont essayer de se diriger plutôt vers l’externe pour éviter paradoxalement l’exclusion en interne. – CONCLUSION – Le MBA semble avoir trois utilités possibles : • Servir de moyen d’accès au statut de cadre. Il est alors financé par l’entreprise. Les récits donnent beau- coup de détails sur les différents postes occupés au sein de l’entreprise, peu d’information sur la vie per- sonnelle et sur la formation suivie et une volonté de responsabilités supplémentaires au sein de l’entre- prise. Selon la typologie présentée au départ, il s’agit typiquement dans un cas d’identité d’entreprise. Le cas emblématique, c’est l’histoire d’Emmanuelle qui a fait toute sa carrière en interne chez XXX (grande entreprise industrielle), a un projet interne, et sou- haite accéder à un statut de cadre. Emmanuelle a probablement toutes les compétences pour accéder à ce poste… mais cela passe par un MBA, cette entre- prise exigeant un Bac +5 pour accéder au statut de cadre. • Être un moyen de mobilité ascendante externe. On entend alors parler d’aspirations professionnelles, d’opportunités de carrière. L’identité professionnelle est ici liée au réseau. C’est le cas de Romain, jeune cadre, qui a une carrière externe, et a déjà changé d’entreprise plusieurs fois, étant finalement peu atta- ché à son métier qu’il trouve trop technique (il a un diplôme d’ingénieur). Ce qu’il cherche, ce sont des opportunités, et il espère que le MBA lui ouvrira d’autres portes. • Être une étape dans la construction identitaire pour des individus qui ont des projets plutôt imprécis, indéfinis, en fonction de leurs aspirations, mais plutôt personnelles que professionnelles, et qui sont assez critiques vis-à-vis des entreprises par lesquelles ils sont passés. Leur identité professionnelle est plutôt en construction, alors qu’ils essaient d’éviter le repli sur une identité hors travail. Le cas emblématique est celui de Kamsa qui a interrompu ses études pour des raisons financières, qui n’a pas de diplôme Bac +5 ni de projet vraiment défini : finalement le MBA est un moyen de prendre une revanche sur la vie et de ter- miner ses études interrompues. • – BIBLIOGRAPHIE – Demazière D., Dubar C., Analyser les entretiens bio- graphiques. L’exemple des récits d’insertion, Paris : Nathan, 1997. Dubar C., La Socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Paris : Armand Colin, 2002, 4ème édition revue en 2010, 251p.
  29. 29. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 27 –LES CADRES PENDULAIRES– –5–
  30. 30. LES CADRES PENDULAIRES–5– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE28 Intervenantes : Céline DESMARAIS et Sophie WODOCIAG - Chercheuses en science de gestion (IREGE-Uni- versité de Savoie) – INTRODUCTION – Les cadres pendulaires à l’international sont le sujet de thèse de Sophie Wodociag. Elle est elle-même cadre pendulaire à l’international en tant que respon- sable d’audits pour le groupe CNH Industrial (FIAT) à Turin. La mobilité pendulaire, c’est-à-dire la mobilité de courte durée, s’est développée de manière impor- tante dans les organisations dans les 15-20 dernières années, en lien avec des développements des proces- sus d’internationalisation de plus en plus flexibles. La définition des cadres pendulaires à l’international recoupe deux catégories dans la littérature en sciences de gestion : les flexpatriates (hommes d’af- faires et grands voyageurs qui voyagent à l’étranger pour de brèves périodes [Mayerhofer, Schmidt, Hart- mann et Bendl, 2011]) et les commuters (navetteurs internationaux qui se déplacent de leur pays de rési- dence à un autre pays, chaque semaine ou toutes les deux semaines, par choix personnel, et non sur de- mande de l’employeur [Petrovic, Harris et Brewster, 2000]). Ce sont des cadres qui font la navette pour le compte de leur entreprise entre leur pays de rési- dence et des lieux de travail situés dans plusieurs pays. Ces cursus sont valorisés dans nos sociétés contemporaines, à la fois par les écoles et les univer- sités mais aussi par les entreprises. Pour autant, il existe assez peu de travaux en science de gestion qui portent sur le vécu au quotidien de ceux qui ont ce type d’affectations, notamment sur le long terme ; en effet il s’agit de moins en moins d’affectations de début de carrière ouvrant des opportunités de car- rière et de plus en plus de postes de travail à l’inter- national qui peuvent être occupés sur le long terme. Les entreprises, alors qu’elles ont de longue date mis en place des dispositifs spécifiques pour les expatriés, n’ont que très rarement un dispositif spécifique, mis à part le remboursement des frais de déplacement, pour encadrer, accompagner les carrières des cadres pendulaires à l’international. Or, ceux-ci ont bien évi- demment des contraintes très spécifiques : ainsi, ils doivent s’adapter aux différentes cultures, à la langue, faire des trajets fréquents et vivre l’éloigne- ment du lieu de vie et de travail À l’instar des entreprises qui mettent l’accent sur les expatriés, la littérature en sciences de gestion est très abondante sur la question de l’expatriation, mais il existe très peu de choses sur les affectations de courte durée à l’international. La question de la re- cherche est donc : quelle est la relation au travail, à la carrière et à l’entreprise de ces cadres pendulaires à l’international ? – LA DÉMARCHE DE LA RECHERCHE – Nous allons présenter deux études qui ont toutes les deux été menées dans le cadre d’un partenariat avec l’Apec. •La première est une étude quantitative exploratoire en ligne auprès de 1 200 cadres. Elle avait pour but d’essayer de mieux cerner le contour de la catégorie des cadres pendulaires à l’international en France. •Un échantillon de cadres ayant répondu à cette première enquête a fait l’objet d’une nouvelle en- quête ayant pour objectif d’étudier dans un laps de temps de 5 jours le ressenti de cadres en déplace- ment. Après un questionnaire initial portant sur les douze derniers mois, ces trente cadres notaient chaque soir d’un déplacement leur niveau d’épuise- ment et évaluaient leur charge de travail, puis répon- daient chaque matin à des questions sur leur soirée, et ce pendant 5 jours. La première étude a fait l’objet d’un article dans la Revue française de gestion que nous avons co-publié avec la cotutelle italienne de Sophie, Chiara Ghislieri. La seconde fait l’objet d’une communication à l’AGRH en octobre avec Chiara Ghislieri, Monica Molino et Fulvio Molino.
  31. 31. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 29 – LE CADRE THÉORIQUE – Le cadre théorique (figure 4) ancre ces travaux dans le cadre du modèle exigence/ressource de Bakker et Demerouti (2007). Les exigences sont des éléments qui supposent un coût cognitif, émotionnel ou phy- sique important. Les ressources sont les éléments qui aident les personnes à faire face à ces coûts impor- tants. On retrouve notamment ces exigences dans les modèles portant sur le stress, mais l’intérêt de ce modèle est que les listes d’exigences et ressources ne sont pas exhaustives. Nous avons analysé l’impact sur le burnout en utili- sant une dimension du burnout du Shirom-Melamed Burnout Inventorie (SMBI) : l’épuisement émotionnel, élément commun à l’ensemble des mesures du bur- nout, et de manière symétrique l’impact sur le bien- être émotionnel (Shirom, 2011). Parmi les exigences que nous avons analysées dans cette étude, il y a : •L’intensité et la fréquence des déplacements : quand on fait beaucoup de déplacements, il y a un ensemble de conséquences qui peuvent être néga- tives sur la santé. Il est par exemple plus compliqué d’avoir une activité physique, plus fréquent de consommer de l’alcool. La littérature montre les Exigences Intensité et fréquence des déplacements Rythme de travail Temps de travail moyen Ressources Soutien du responsable Soutien des collègues Soutien organisationnel perçu Soutien de la famille Responsabilité hiérarchique Épuisement émotionnel Bien-être émotionnel H1 et H2 H3 et H4 H5 (Différences CP1, CPN et CS) –Figure 4– Le modèle Exigences/Ressources conséquences négatives des déplacements fréquents sur la santé : fatigue physique, fait de devoir faire face à des imprévus (d’autant plus quand on est à l’international), grèves, etc. •Le rythme de travail : celui-ci peut être plus intensif parce qu’il y a une double charge de travail, avec le travail qu’on laisse au bureau et celui que l’on prend lors du déplacement. Il peut y avoir une pression tem- porelle du fait de la courte durée de la mission. Il y a en plus la surcharge de l’adaptation culturelle, et le fait que, finalement, comme on est célibataire géo- graphique, on peut avoir tendance à remplir sa jour- née avec du travail. Pour ce qui est des ressources analysées : - Le soutien social des collègues et de la hiérarchie : quand on est constamment en déplacement, peut-on bénéficier de cette ressource majeure qui permet de lutter contre le stress : le soutien des collègues ? Est- ce qu’on ne se met pas à distance des collègues au risque de perdre ce soutien ? De la même façon, ne peut-on pas perdre le soutien de la hiérarchie ? •Le soutien de la famille et des amis, qui apparaît de manière très évidente. •Enfin, la pratique d’une responsabilité hiérarchique, qui, dans le lien à l’organisation, permettrait peut- être de protéger contre un certain nombre de difficul- tés liées à l’éloignement. Source : Desmarais, Ghislieri et Wodociag, 2012
  32. 32. LES CADRES PENDULAIRES–5– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE30 Pour la diary study, nous avons étudié plus spécifi- quement les opportunités de développement profes- sionnel. Nous savons très bien que les missions à l’étranger sont souvent liées à la fois à un désir de carrière, mais aussi à un désir de développer ses com- pétences, d’être plus flexible, plus adaptable, de dé- velopper ses compétences culturelles. La littérature montre que quand on a des possibilités de dévelop- pement professionnel, le stress est réduit. L’idée de l’enquête par questionnaires successifs était de procéder par comparaison pour approcher les ca- ractéristiques de la catégorie. Nous avons segmenté l’échantillon en trois sous-catégories : les cadres sé- dentaires (CS), ceux qui ne se déplacent pas, les cadres pendulaires nationaux (CPN), qui consacrent entre 15 et 100 % de leur temps professionnel à des déplacements nationaux, et les pendulaires interna- tionaux (CPI) qui ont la même caractéristique, mais au niveau international. C’est à partir d’une extrac- tion de la première enquête - 349 nationaux, 242 internationaux et 278 sédentaires - que nous avons réalisé fait les analyses. La diary study permet de voir les variations au quoti- dien des variables (notamment épuisement profes- sionnel, charge de travail, etc.) et de les mettre en perspective d’une manière très différente. L’intérêt est de confronter une déclaration générale sur ces ques- tions au ressenti au quotidien pendant un déplace- ment pour approfondir les résultats sur les conditions de travail des CPI. Les 30 CPI - 13 femmes et 17 hommes - ont répondu à un questionnaire initial sur l’ensemble des variables puis ont répondu cinq fois pendant une semaine lors d’un déplacement à l’inter- national. – LES RÉSULTATS – • L’enquête quantitative Cette enquête nous a permis de caractériser la popu- lation des cadres pendulaires à l’international (ta- bleau 5) : le groupe est assez bien réparti entre les genres, avec 64 % d‘hommes et 36 % de femmes. Aussi, la proportion de femmes pendulaires est plus élevée que celle des femmes expatriées et les car- rières internationales semblent se diffuser chez les femmes. Il s’agit d’une population très diplômée, titu- laire d’un Bac +5 pour 80 % d’entre eux, travaillant dans de grandes entreprises, notamment en tant qu’ingénieurs ou en management de projet, principa- lement dans l’industrie ou la recherche-développe- ment. Les CPI sont très hétérogènes au niveau de l’ancien- neté dans l’organisation et dans le métier : ils peuvent être jeunes diplômés comme avoir une ancienneté importante, cadres experts ou cadres managers. La pendularité internationale n’est pas réservée au dé- but de carrière, mais devient une composante fonda- mentale d’un ensemble de postes dans des entre- prises qui ont une dimension multinationale. Les CPI sont caractérisés par un rythme de travail élevé et un temps de travail important : en tant que « célibataire géographique », un cadre va peut-être passer plus de temps à travailler durant la journée et après la journée de travail, en prolongeant la journée de travail à l’hôtel par exemple. CS CPN CPI Genre Hommes 53 % 60 % 64 % Femmes 47 % 40 % 36 % Activité des entreprises qui emploient une proportion élevée de CPI Industrie 16 % 19 % 41 % R&D 7 % 10 % 12 % Part des diplômés Bac +5 et plus 65 % 72 % 80 % Part des cadres travaillant dans des entreprises de 500 salariés et plus 43 % 42 % 55 % –Tableau 5– Enquête IREGE, Caractéristiques des cadres enquêtés, 2011
  33. 33. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 31 En revanche, il ressort de la comparaison entre les trois populations que les cadres pendulaires à l’inter- national n’ont pas un niveau d’épuisement émotion- nel supérieur ou un niveau de bien-être émotionnel moindre que les autres populations. En réalité, ils se sentent mieux que les cadres sédentaires, alors qu’on s’attendrait, avec autant de contraintes profession- nelles, à trouver un épuisement émotionnel plus im- portant. Comment font-ils alors pour continuer à concilier leur vie privée, leur vie professionnelle et leur carrière ? La responsabilité hiérarchique est l’une des res- sources principales pour limiter leur épuisement émo- tionnel, au même titre que le soutien organisationnel et le soutien des collègues. Finalement, la distance n’est pas une contrainte puisqu’ils arrivent quand même à être liés à leur organisation et à être liés à leurs collègues. • Les entretiens qualificatifs La première étude quantitative nous a amenés à nous poser un certain nombre de questions sur la façon dont les cadres pendulaires à l’international vivaient leur mission à long terme. Nous avons effectué une étude qualitative entre ces deux enquêtes. L’un des éléments qui y revenaient était le développement des opportunités professionnelles, avec des notions comme flexibilité, adaptabilité, valorisation. L’une des enquêtés déclarait que, quand elle se com- parait aux autres collègues ou aux personnes qui avaient plus ou moins son niveau d’expérience, ce qui la distinguait était le fait qu’elle était en relation avec des personnes de l’entreprise ayant un niveau de responsabilité important dans l’entreprise, des CEO (Chief Executive Officer), des CFO (Chief Finan- cial Officer). Par conséquent, elle se sentait valorisée par ses déplacements qui la mettaient en contact avec ces personnes. Elle était souvent dans un contexte de management de projets, donc à égalité avec ces personnes dans le travail et les échanges. Le sentiment de valorisation peut également passer par l’adaptation culturelle et la communication : une personne se sentait ainsi valorisée auprès de sa fa- mille ou ses amis parce que, quand elle partait en voyage, elle arrivait à réutiliser toutes les compé- tences qu’elle avait développées au niveau interna- tional. Enfin, une autre personne qui travaillait fré- quemment en Chine déclarait avoir établi une relation réelle avec les Chinois, malgré les a priori de l’entreprise concernant la difficulté d’entrer en rela- tion avec ceux-ci, parce que la courte durée de sa mission et le fait d’être dans une filiale lui permet- taient d’être vraiment encadrée et bien reçue et de comprendre leur culture, comment ils travaillent, etc., ce qui n’est pas forcément le cas au siège social. Cette relation privilégiée était ainsi une source de valorisation pour elle. • Le diary study : un apport crucial C’est pour cette raison que nous avons concentré le diary study sur les opportunités de développement professionnel. Par rapport au questionnaire initial qui avait été soumis à notre échantillon, nous avons sé- lectionné deux groupes, un qui avait un niveau d’op- portunité et de développement professionnel élevé et l’autre à un niveau plus bas pour étudier leur ni- veau d’épuisement professionnel lors d’un déplace- ment. On constate que les personnes qui avaient des opportunités de développement professionnel éle- vées étaient beaucoup moins épuisées que celles qui avaient un niveau d’opportunité de développement faible. Les personnes qui avaient un niveau d’oppor- tunité de développement professionnel bas ont l’im- pression d’avoir une charge de travail très élevée lorsqu’on les interroge à ce sujet avant le déplace- ment, alors qu’au cours du remplissage du diary study, le niveau d’épuisement est stable (figure 5). EPEP T1CDTCDT T1 J1 J2 J3 J5J4 3,5 2,5 4,5 5,5 –Figure 5– Confrontation des niveaux de charge de travail et d’épuisement professionnel selon que les variables sont mesurées par le journal de bord ou le questionnaire général Source : Wodociag, Molino, Molino et Ghislieri, 2014
  34. 34. LES CADRES PENDULAIRES–5– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE32 Il y a bien une différence entre ce qui se passe lors du déplacement (diary study) et au moment de l’éva- luation précédant le déplacement (questionnaire général). L’épuisement professionnel est perçu comme relativement bas pour les personnes qui ont un niveau d’opportunité de développement profes- sionnel élevé (figure 6), en revanche il est plus élevé pour l’autre groupe (figure 7). De même, le niveau d’épuisement professionnel durant le déplacement fait un pic pour le premier groupe : il y a au départ le voyage, puis un temps d’adaptation, et un pic d’épuisement parce qu’il faut accomplir sa mission, atteindre un objectif. Cette courbe est beaucoup plus linéaire pour les personnes qui ont des opportunités de développement professionnel élevé. – CONCLUSION – Ces deux études ont permis de mettre en évidence que les cadres pendulaires à l’international sont vraiment une catégorie de personnel à part entière, avec des conditions de travail spécifiques et une relation au travail spécifique. Nous recommandons la mise en place de procédures permettant de gérer leurs risques psychosociaux, semblables à celles qui existent pour les expatriés : formations interculturelles, suivi de car- rière... Il est également très important de travailler sur leurs opportunités de développement professionnel. • – BIBLIOGRAPHIE – Bakker A. B. et Demerouti E., The Job Demands-Re- sources Model: State of the Art, Journal of Manage- rial Psychology, 2007- 22, 3, 309-328. Desmarais C, Ghislieri C. et Wodociag S., Les cadres pendulaires internationaux. Des conditions de travail particulièrement difficiles ? Revue française de ges- tion, 2012/7. Shirom, A. Shirom-Melamed Burnout and Vigor Mea- sures. 2005. Available at htp:/ www.tau.ac. il/~ashirom. Retrieved on 28 March 2009. Wodociag S., Molino F., Molino M., Ghislieri G., Jour- nal de bord et opportunités de développement profes- sionnel des cadres pendulaires à l’international, 24ème congrès de l’Association de Gestion des Res- sources Humaines, Chester, Grande Bretagne, 6-7 Novembre 2014. EPEP T1CDTCDT T1 J1 J2 J3 J5J4 3,5 2,5 4,5 5,5 –Figure 6– Confrontation des niveaux de CDT et EP selon que les variables sont mesurées par le journal de bord ou le questionnaire général et pour les CPI ayant un niveau d’ODP haut Source : Wodociag, Molino, Molino et Ghislieri, 2014 EPEP T1CDTCDT T1 J1 J2 J3 J5J4 3,5 2,5 4,5 5,5 –Figure 7– Confrontation des niveaux de CDT et EP selon que les variables sont mesurées par le journal de bord ou le questionnaire général et pour les CPI ayant un niveau d’ODP bas Source : Wodociag, Molino, Molino et Ghislieri, 2014
  35. 35. APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE 33 –LES EXPÉRIENCES DE MOBILITÉ INTERNATIONALE DES CADRES DANS UNE GRANDE ENTREPRISE : OUTIL DE DISTINCTION OU PARI RISQUÉ ?– –6–
  36. 36. LES EXPÉRIENCES DE MOBILITÉ INTERNATIONALE DES CADRES DANS UNE GRANDE ENTREPRISE : OUTIL DE DISTINCTION OU PARI RISQUÉ ?–6– APEC – MOBILITES DES CADRES - DIMENSION PROFESSIONNELLE, DIMENSION PERSONNELLE34 Intervenante : Sophie POCHIC – Sociologue (chargée de recherche CNRS, Centre Maurice Halbwachs, EHESS/ENS) – INTRODUCTION – Après la présentation des migrations pendulaires, nous allons continuer sur la question de la mobilité internationale avec un regard de sociologue. On verra que, si les démarches sont différentes, certains résul- tats convergent. Cette étude a été réalisée avec Cécile Guillaume4 , en partenariat avec la DARES5 suite à un appel d’offre de 2008 sur les mobilités professionnelles. Pour mieux comprendre le rapport et les expériences de cadres d’entreprise à l’expatriation, nous avons réa- lisé une enquête qualitative où nous sommes allées interviewer des cadres français expatriés et des cadres locaux d’une grande entreprise multinationale dont la maison-mère est en France. Je renvoie à un article déjà publié pour la présentation de la métho- dologie et des résultats détaillés (Pochic, 2010). Sur le marché du travail des cadres, on observe sou- vent des décalages entre les mythes, les représenta- tions et les pratiques de mobilité. C’est vrai pour la question de la mobilité internationale. Certains es- sais présentent comme une tendance inéluctable l’ère des «managers transnationaux» qui vogueraient de capitale en capitale, sur un marché du travail glo- balisé et sans frontière. Mais ce phénomène des mobilités internationales répétées pour le travail est relativement limité en nombre, même si saisir statis- tiquement la mobilité internationale pour des raisons professionnelles n’est pas chose aisée. Ce qui est sûr, c’est que les études supérieures en France se sont internationalisées dans les années 2000, via des échanges pendant les études ou des stages et séjours à l’étranger. Les statistiques montrent que les jeunes cadres ont désormais une ouverture à l’international pendant leur formation, qu’ils soient issus d’écoles ou d’universités. Le pro- gramme Erasmus a participé de cette ouverture à l’international des étudiants, même si les enquêtes rappellent que ce programme, ne prenant pas en charge tous les coûts, est sélectif socialement. 4. Cécile Guillaume, sociologue, maîtresse de conférence, Université de Lille 1. 5. DARES : Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques, Ministère du travail. La population des cadres d’entreprise mobiles à l’in- ternational est difficile à capter, malgré quelques statistiques de l’Apec sur le pourcentage de cadres ayant vécu une mobilité à l’international, en raison même de cette mobilité répétée. Comment les appro- cher ? Par le pays de départ, en observant, pour les cadres d’un pays donné, où ils sont allés travailler ? En dénombrant, pour un pays donné, d’où les cadres proviennent ? Et doit-on prendre en compte le lieu de travail ou le lieu de vie ? Il faut en outre prendre en compte l’ensemble du ménage (conjoint et enfants) et pas simplement l’individu, car l’articulation entre mobilité profession- nelle et mobilité personnelle s’inscrit souvent dans des stratégies et négociations familiales. Travailler à l’étranger s’inscrit parfois dans une stratégie de mobi- lité sociale et notamment de reproduction sociale des élites qui acquièrent ainsi un « capital international », pour eux et leurs enfants. La question du retour s’avère enfin très variable selon le pays d’origine et le pays d’arrivée : les cadres diplômés de pays pauvres ou en voie de développement, qui viennent travailler dans les pays développés et riches, ont plus tendance à y rester, l’inverse étant très rare. La littérature anglo-saxonne met souvent sur le même plan les mobilités à l’initiative de l’employeur, dites corporate mobility, et celles qui s’inscrivent dans des projets personnels. Or, entre un étudiant en Erasmus et un expatrié envoyé pour diriger une filiale d’un grand groupe, les contextes de soutien organisation- nel à la mobilité sont très différents. Ces études négli- gent parfois les caractéristiques du marché du travail, les effets de conjoncture économique, le fait qu’un marché du travail saturé dans un pays incite forte- ment à aller voir ailleurs, les secteurs d’activité… La mobilité internationale est en effet très marquée par le secteur d’activité, on trouvera des différences no- tables par exemple entre la finance, avec désormais quelques places financières très internationalisées autour de grandes capitales et l’industrie de matières premières, ou certains services non délocalisables.

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