Plan de marketing de Place&Art

Place&Art
Realizado por: Carlos Luna Carralero
Pablo Gómez de Salazar
Marta Palomares Sorli
Esther Ramírez Martín
Aritxa Troyano Escalante
PLAN DE MARKETING

Place&Art
1
Abstract
Place&Art es una empresa de nueva creación
dedicada a la gestión online/offline de servicios
de entretenimiento, cultura y Arte, en su
máxima expresión.
Este proyecto realizado por los alumnos del
Master en Dirección de Marketing de EAE
Business School pretende mostrar los aspectos
fundamentales sobre los que se asentará la idea
de negocio inicial y el Plan de Marketing que se
desarrollará a priori.

Place&Art
2
ETAPA 1: ................................................................................................................................................7
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN............................................................................................................7
ANÁLISIS INTERNO...................................................................................................................................8
1. Análisis de la organización..........................................................................................................8
1.1. Misión, visión, valores y objetivos corporativos...................................................................................8
1.2. Estructura Organizativa y Cultura empresarial.....................................................................................9
1.3. Políticas Corporativas: Las políticas corporativas se encuentran en el Anexo 1 de este documento.......9
2. Análisis de recursos ..................................................................................................................10
2.1. Recursos financieros: Balances y cuenta de Explotación. Diagnóstico................................................. 10
2.2. Recursos Tecnológicos: Estructura productiva y aspectos técnicos..................................................... 10
2.3. Personal de la empresa, cantidad y calidad. ...................................................................................... 12
2.4. Análisis de la empresa en el mercado ............................................................................................... 13
2.4.1 Análisis de la Cartera de Productos............................................................................................. 13
2.4.2 Análisis de la política general de precios de la empresa............................................................... 13
2.4.3 Análisis de intermediarios: canales, presencia, imagen, resultados.............................................. 14
2.4.4 Análisis de Ventas: red de ventas, delegaciones y ventas por zonas geográficas........................... 14
2.4.5 Análisis de comunicación: Imagen de empresa, inversión y principales acciones.......................... 14
2.5. Diagnóstico interno: Las cinco fuerzas de Porter ............................................................................... 15
2.5.1. Industria: intensidad de la competencia .................................................................................... 15
2.5.2. Competencia potencial ............................................................................................................. 18
2.5.3. Poder de negociación de los clientes ......................................................................................... 21
2.5.4. Productos sustitutivos............................................................................................................... 23
2.5.5. Poder negociador de Proveedores............................................................................................. 25
ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................26
1. Análisis del Entorno: PESTEL .....................................................................................................26
1.1. Entorno político ............................................................................................................................... 26
1.2. Entorno económico.......................................................................................................................... 26
1.3. Entorno social.................................................................................................................................. 28
1.4. Entorno Tecnológico ........................................................................................................................ 31
1.5. Entorno ecológico ............................................................................................................................ 34
1.6. Entorno legal.................................................................................................................................... 34
1.7. Diagnóstico del Entorno Global (perfil estratégico)............................................................................ 37
2. Análisis del mercado.................................................................................................................38
3. Análisis de la competencia........................................................................................................42
4. Análisis del consumidor – cliente...............................................................................................44
4.1. Segmentación del Mercado.............................................................................................................. 44
4.2. Usuario – consumidor final............................................................................................................... 46
4.3. Necesidades, Motivaciones y Frenos................................................................................................. 47
4.4. Comportamiento de Compra y Utilización......................................................................................... 48
DIAGNÓSTICO DAFO.............................................................................................................................49
1. Análisis de Oportunidades y Amenazas .....................................................................................49
2. Análisis de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................................49
3. Selección de factores clave de éxito y estrategias......................................................................51
ETAPA 2. ..............................................................................................................................................54
OBJETIVOS DEL PLAN ...........................................................................................................................54
OBJETIVOS Y LÍNEA ESTRATÉGICA DEL PLAN .................................................................................................55
1. Líneas estratégicas...................................................................................................................55
INDICE

Place&Art
3
1.1. Concepto de producto...................................................................................................................... 55
1.2. Descripción de concepto de producto............................................................................................... 55
1.3. Selección de la estrategia ................................................................................................................. 56
1.5. Justificación del lanzamiento y oportunidad de mercado................................................................... 57
2. Objetivos del Lanzamiento........................................................................................................58
2.1. Objetivos cualitativos....................................................................................................................... 58
2.2. Objetivos Cuantitativos .................................................................................................................... 59
3. Público Objetivo .......................................................................................................................64
3.1. Perfil del Target Group..................................................................................................................... 64
3.2. Estudio del target: Cuestionario........................................................................................................ 65
ETAPA 3. ..............................................................................................................................................66
ESTRATEGIAS Y RECURSOS...................................................................................................................66
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN.....................................................................................67
ESTRATEGIAS DEL MIX ............................................................................................................................69
1. Estrategias de marca y producto...............................................................................................69
1.1. Características de productos............................................................................................................. 69
1.2. Variantes y Formatos ....................................................................................................................... 72
1.3. Branding: Diseño de Marca y Estrategia de Marca............................................................................. 79
Estrategia de marca............................................................................................................................ 79
Estrategia online PLACE&ART ............................................................................................................. 80
SEO (Search Engine Optimization)....................................................................................................... 80
CLAVES PARA EL BUEN POSICIONAMIENTO DE PLACE&ART................................................................. 81
Estrategia SEM Place&Art................................................................................................................... 82
Fases de la implementación de estrategia de marca:........................................................................... 83
Alianzas estratégicas .......................................................................................................................... 83
1.4. Diseño proceso y Costes................................................................................................................... 84
2. Estrategia de PRECIOS y factores determinantes.......................................................................86
2.1. Estrategia de precios y factores determinantes................................................................................. 86
2.2. Determinación del precio ................................................................................................................. 86
2.3. Tácticas de precios, descuentos y condiciones especiales.................................................................. 87
2.4. Estrategia de precios: publicidad ...................................................................................................... 89
2.5. Desarrollo táctico en función de la estacionalidad............................................................................. 90
2.6. Condiciones y sistemas de cobro ...................................................................................................... 90
3. Estrategias de distribución y ventas ..........................................................................................92
3.1. Estrategia de distribución................................................................................................................. 92
3.2. Canal de distribución y el punto de venta.......................................................................................... 92
3.3. Red de ventas .................................................................................................................................. 94
3.4. Valoración y evolución de la red de ventas........................................................................................ 96
3.5 Control de la Red de Ventas .............................................................................................................. 98
3.6. Plan de control de los puntos de venta ............................................................................................. 98
3.7. Inversión para intermediación.......................................................................................................... 99
3.8. Programas para formación e incentivo de ventas.............................................................................. 99
3.8.1. Formación ................................................................................................................................ 99
3.8.2. Incentivo de ventas................................................................................................................... 99
4. Estrategia de comunicación....................................................................................................101
4.1. Plan de comunicación global........................................................................................................... 101
4.2. Estrategia de comunicación............................................................................................................ 101
4.3. Detalle de estrategia y objetivos..................................................................................................... 102
4.4. Campañas, acciones y medios......................................................................................................... 104
FASE 1: Conocimiento, posicionamiento e imagen de marca.............................................................. 104
FASE 2: Captación de perfiles............................................................................................................ 108
FASE 3: Captación de Usuarios finales............................................................................................... 109
TIMMING CAMPAÑAS Y ACCIONES DE COMUNICACIÓN – AÑO 1 (2014) ................................................ 112

Place&Art
4
4.5. Plan de medios. Táctica de medios ................................................................................................. 113
4.6. Propuesta creativa ......................................................................................................................... 113
4.7. Presupuesto de comunicación y control por KPI.............................................................................. 114
5. Estrategias de impulsión/promoción.......................................................................................115
5.1. Política de promoción, Merchandising y Trade Marketing ............................................................... 115
5.2. Diseño de promociones y acciones ................................................................................................. 115
5.3. Timing de acciones......................................................................................................................... 119
5.4. Presupuesto promoción ................................................................................................................. 120
6. Estrategia de CRM-Clientes.....................................................................................................121
CRM Operativo (Front Office)................................................................................................................ 121
CRM analítico (Back Office) ................................................................................................................... 122
6.1. Plan de fidelización y diseño de programa....................................................................................... 124
6.2. Secuencia de envíos de e-mails para los diferentes target groups de Place&Art. .............................. 133
7. Estrategia de Social Media......................................................................................................134
7.1. Blog corporativo Place&Art ............................................................................................................ 134
7.2. Redes sociales Place&Art................................................................................................................ 135
7.3. Gestión de la reputación online de Place&Art ................................................................................. 137
7.4. KPI’s Social Media .......................................................................................................................... 138
7.5. Work Flow ..................................................................................................................................... 139
7.6. Place&Art Dashboard Mensual....................................................................................................... 139
ETAPA 4. ............................................................................................................................................140
PLANES OPERATIVOS.........................................................................................................................140
PLANIFICACIÓN DE PRODUCTO ...............................................................................................................141
PLANIFICACIÓN DE COMUNICACIÓN .........................................................................................................142
PLANIFICACIÓN DE DISTRIBUCIÓN............................................................................................................143
PLANIFICACIÓN DE PROMOCIÓN .............................................................................................................144
PLANIFICACIÓN DE SOCIAL MEDIA ...........................................................................................................145
ETAPA 5: ............................................................................................................................................146
CUENTAS DE EXPLOTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ............................................................................146
RESUMEN DEL PLAN ECONÓMICO...................................................................................................147
1. Inversiones iniciales................................................................................................................147
2. Financiación...........................................................................................................................147
3. Ingresos .................................................................................................................................147
4. Costes ....................................................................................................................................152
5. Cálculo del punto de equilibrio................................................................................................154
6. Ratios del Proyecto.................................................................................................................154
Apéndice económico. Pérdidas y Ganancias................................................................................155
Apéndice Económico. Flujo de Caja.............................................................................................156
SISTEMAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ....................................................................................................157
PLAN DE CONTINGENCIA .......................................................................................................................158
ANEXO 1: POLÍTICAS CORPORATIVAS ................................................................................................159
ANEXO 2: PERFILES DEL PERSONAL....................................................................................................162
ANEXO 3: ESTUDIO HÁBITOS DE COMPRA .........................................................................................167
ANEXO 4: ENCUESTAS........................................................................................................................172
ANEXO 5: TABLA FORECAST...............................................................................................................182
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................186

Place&Art
5
Contexto ¿Por qué surge Place&Art?
Desde el inicio de la crisis financiera en 2008, el sector servicios y en especial el canal HORECA
(Hoteles, Restaurantes y Cafeterías) está pasando por una situación económica poco
favorecedora y buscan la forma de reinventarse y diferenciarse de la competencia para
mejorar sus ventas.
Por su parte, artistas emergentes (músicos, cantantes, pintores, fotógrafos, escultores, etc.)
con pocos recursos económicos buscan alternativas a managers e intermediarios para
promocionarse y darse a conocer en un sector cada vez más atomizado.
Aunque existe una relación actual entre estos dos sectores, casi siempre es de forma puntual e
informal, actualmente no existe ningún agente con la capacidad de generar sinergias del
mundo Online y Offline entre artistas y espacios que den lugar a eventos de éxito.
Propuesta de Valor. Idea de Negocio
Place&Art se presenta en el mercado de ocio y entretenimiento como la primera plataforma
virtual de networking (constituida por perfiles) generadora de contenido artístico para los
mundos on/off line, capaz de poner en contacto artistas emergentes con locales del canal
HORECA para conocerse y organizar eventos. Al mismo tiempo, ofrece un servicio de agenda
de entretenimiento, ocio y cultura y sirve de altavoz para la comunicación de eventos a los
usuarios finales.
El proyecto tiene como objetivo cubrir tres necesidades: promoción de artistas emergentes,
potenciar el consumo del canal HORECA y ampliar las alternativas de ocio y facilitar contenido
artístico a consumidores finales en lugares no habituales para ello (bares, restaurantes,
hoteles, etc.).
¿Cómo se generan ingresos?
- Ingresos mensuales de perfiles Premium de artistas y locales del canal HORECA.
- Ingresos de servicios adicionales y organización de eventos.
- Ingresos publicitarios:
o De publicidad de anunciantes en la plataforma virtual.
o Por patrocinio de eventos y exposiciones de arte en los locales.
o Por utilización del contenido de la plataforma para generar eventos o
campañas publicitarias de anunciantes.
Factores de éxito
• Idea novedosa no desarrollada hasta el momento en el mercado español.
• Promoción del arte y cultura en la sociedad española actual. Sector en crecimiento.
• Producto único y diferente.
• Prestación de servicios personalizados.
• Equipo humano con formación en las diferentes áreas de negocio. Know How.
RESUMEN EJECUTIVO

Place&Art
6
Estrategia de Marketing
AÑO Estrategias de Marketing de Place&Art
2014 (1)
1. Lanzamiento de la plataforma al mercado, posicionamiento e imagen de marca.
2. Estrategia intensiva en captación de perfiles.
3. Conversión de perfiles gratuitos a perfiles de pago (Premium)
2015 (2)
1. Estrategia intensiva en conversión de perfiles gratuitos a perfiles de pago.
2. Incremento de la fidelización de los perfiles de pago (Premium y Premium Plus).
2016 (3)
1. Estrategia intensiva en conversión de perfiles gratuitos y perfiles de pago a un
rango de precio superior.
2. Mantenimiento de la fidelización de los perfiles de pago (Premium y Premium Plus).
Datos financieros
Considerando el punto de equilibrio aquel en el que los ingresos y los gastos se igualan y a
partir del cual la empresa empieza a generar beneficios, podemos observar que el punto de
equilibrio o Break even de Place&Art se produce en el año 2016.
Se estima una rentabilidad positiva del proyecto del 2,5% en el cierre de ejercicio del año 3
(2016) con previsión de crecimiento para los próximos años en porcentajes del 3 al 5%.
FUENTES DE FINANCIACIÓN
Socios
Crédito ICO
Business Angel
TOTAL FINANCIACIÓN
FUENTES DE INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 PERFILES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Locales - € - € - € Locales 3.664 2.082 1.284
Artistas - € - € - € Artistas 3.455 832 1.932
Locales 55.263 € 114.816 € 104.275 € Locales 635 206 379
Artistas 18.749 € 11.661 € 32.124 € Artistas 623 535 511
Locales - € 77.660 € 114.787 € Locales 0 189 457
Artistas - € 21.732 € 24.417 € Artistas 0 113 192
TOTAL INGRESO 74.012 € 225.869 € 275.603 € TOTAL PERFILES 8.377 3.957 4.755
Ingresos comunicación 1.416,00 € 1.557,60 € 1.713,36 €
Ingresos promoción 24.000,00 € 25.200,00 € 26.460,00 €
Ingresos por publicidad 86.311,81 € 149.458,58 € 197.384,44 €
Patrocinios 25.200,00 € 40.200,00 €
Utilización de contenido 25.000,00 € 48.000,00 €
TOTAL PERFILES 111.728 € 226.416 € 313.758 €
Perfiles gratuitos
Perfiles Premium
Perfiles Premium Plus
INGRESOS COMUNICACIÓN
NÚMERO DE PERFILESINGRESOS PERFILES
Perfiles gratuitos
Perfiles Premium
Perfiles Premium Plus
100.000,00 €
100.000,00 €
336.000,00 €
536.000,00 €
BENEFICIO - PUNTO DE EQUILIBRIO
RESULTADOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ingresos Brutos 160.323 € 402.084 € 501.160 €
Gastos brutos 442.500 € 508.082 € 489.300 €
Beneficios Brutos -282.176 € -105.998 € 11.860 €
RENTABILIDADDEL PROYECTO

Place&Art
7
ETAPA 1:
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Place&Art
8
Análisis Interno
1. Análisis de la organización
1.1. Misión, visión, valores y objetivos corporativos
Misión
La misión de Place&Art es ser un altavoz de comunicación y conexión de los mundos Online-
Offline en el ámbito de la cultura y el ocio con el fin de promocionar artistas emergentes,
promover la demanda/consumo en el canal HORECA y sugerir actividades ocio-culturales para
los usuarios finales.
Visión
Nuestra visión es convertirnos en la plataforma virtual de Networking cultural y de ocio de
referencia a nivel nacional tanto para la promoción de artistas y de locales como para la
organización de actividades ocio-culturales de los consumidores finales.
Valores
Los valores que premian Place&Art son:
- Innovación: las nuevas tecnologías, el desarrollo del mercado y la búsqueda constante
de ideas para cubrir las necesidades de nuestros clientes y usuarios son el principal
motor de la innovación en Place&Art.
- Orientación al cliente: buscamos continuamente la mejora en la relación con nuestros
clientes y la adecuación de nuestros servicios a sus necesidades y cumplimiento de
objetivos. La flexibilidad, el servicio y la entrega permiten cubrir las expectativas de
nuestros clientes.
- Trabajo en equipo: el equipo humano de Place&Art está formado por personas con
alta implicación personal, cualificadas y formadas en diferentes campos profesionales,
lo que permite aprovechar sinergias de trabajo y dirección, obteniendo altos niveles de
rendimiento y resultados eficaces.
- Compromiso: estamos comprometidos con el desarrollo y crecimiento de la empresa y
por tanto con el progreso de nuestros clientes.
- Transparencia: en Place&Art siempre contamos con una comunicación e información
clara y transparente.
- Ética y conducta profesional: como profesionales, el comportamiento y actuación de
los empleados sigue una normativa ética y profesional.

Place&Art
9
Objetivos corporativos
Además de convertirnos en la plataforma de networking Online-offline líder en el sector
cultural y de ocio, los principales objetivos corporativos de Place&Art para los próximos tres
ejercicios son:
- Introducción en el mercado: inicialmente en la Comunidad de Madrid y posteriormente
en los mercados seleccionados para la expansión.
- Crecimiento y expansión desde la región seleccionada (Madrid) hacia nuevas ciudades
como Barcelona y Sevilla donde la empresa encuentra un potencial de desarrollo para
este negocio.
- Posicionamiento como empresa líder y de referencia en la búsqueda de alternativas
ocio-culturales.
- Reconocimiento de marca y posicionamiento destacado en la mente del consumidor.
1.2. Estructura Organizativa y Cultura empresarial
La empresa está conformada por sus socios: Pablo Gómez de Salazar, Carlos Luna Marta
Palomares, Esther Ramírez y Aritxa Troyano.
Place&Art comenzará con una estructura empresarial dividida en los siguientes
departamentos:
 Dpto. Comercial: Se encargará de localizar y gestionar las relaciones comerciales con
los locales. Se encargará también del servicio y la atención al cliente.
 Dpto. Artístico: se encargará de localizar y gestionar las relaciones con los artistas.
 Dpto. Marketing: se encargará del desarrollo y gestión de la estrategia de la empresa,
así como de su promoción, tanto en on- como en –off.
 Dpto. Técnico: se encargará de gestionar la web o plataforma virtual y atenderá todas
las necesidades tecnológicas de la empresa.
 Dpto. Operaciones: se encargará de coordinar los espectáculos y la organización de los
eventos tanto en Online como en offline cuando sea el caso.
 Dpto. Financiero y Contable: se encargará de llevar los temas contables de la empresa.
 Dpto. RRHH: gestionará los recursos humanos de la empresa.
Place&Art pretende ser una empresa con un alto respeto hacia todos y cada uno de los
integrantes de la misma, ya sean clientes internos o externos. Por ello, todas las reglas no
escritas que conforman la Cultura Corporativa deben ir en esta línea. Todos los empleados
deben estar enfocados hacia el crecimiento de la empresa, comprometidos con nuestra
actividad y con una base clara de confianza en todos los miembros del equipo. Por tanto, la
Cultura Corporativa de Place&Art debe estar constantemente revisándose para que tanto
clientes, consumidores como los proveedores puedan trabajar con cualquiera de nuestros
empleados y sentir que todos formamos.
1.3. Políticas Corporativas: Las políticas corporativas se encuentran en el Anexo 1 de
este documento.

Place&Art
10
2. Análisis de recursos
2.1. Recursos financieros: Balances y cuenta de Explotación. Diagnóstico.
Debido a que Place&Art es una empresa de nueva creación no dispone de resultados
financieros de ejercicios anteriores.
2.2. Recursos Tecnológicos: Estructura productiva y aspectos técnicos
El núcleo de Place&Art es su plataforma online que necesita a su vez de los siguientes
elementos para su funcionamiento:
Plataforma Place&Art (Gestor CMS)
Dominio
Alojamiento / Hosting
Aplicación móvil para Sistemas Operativos IOS y Android (fase de Beta-Testing)
Para desarrollar la aplicación web hemos tenido que elegir una herramienta de desarrollo de
portal que nos permita disponer de un soporte que agilice el desarrollo, que permita el futuro
crecimiento natural de la Web, que sea extensible, flexible, seguro y robusto.
Place&Art cumple con las siguientes características:
Gestión ágil de perfiles usuarios organizados por roles y asignación de permisos de
usuarios.
Buscador interno de locales / artistas con sistemas de búsqueda avanzados.
Formato de contenidos extensibles en función de los diferentes perfiles de usuario,
permitiendo la posibilidad de incorporación de nuevos campos de tipo texto, imágenes
y vídeo.
Sistema de categorías basadas en taxonomías.
Editor de texto enriquecido WYSIWYG con filtro de etiquetado HTML 5.
Futuros cambios de diseño basados en el sistema de plantillas del gestor CMS.
La Gestión de Contenidos se hará en nuestros propios servidores alojados en third parties
(Hosting). Los servidores están redundados en configuración de “espejo” para evitar caídas de
la plataforma que pudieran provocar caídas de servicio temporales y afectación de servicios.
Tras las diferentes fases de prueba e iteración, siguiendo metodologías SCRUM (Agile
Development Methodology), tras cuatro iteraciones de ciclo completo software, se ha
concluido que la plataforma está optimizada para su uso y funcionamiento. La versión 4.0 de la
plataforma Place&Art cumple con los requisitos iniciales identificados de:
Sitio Web Dinámico.
Apariencia e interfaz uniforme para los distintos usuarios finales de la plataforma.
Diseño centrado en el usuario para permitir llevar a cabo fácilmente las tareas
habituales asignadas a cada perfil de usuario.
Alta integración con redes sociales tipo Twitter, Facebook, Tuenti, Foursquare.

Place&Art
11
El Gestor de Contenidos (CMS) empleado es Joomla, enfocado a la creación de comunidades
online y a propiciar la participación de los usuarios, esto beneficia a Place&Art generando
tráfico al sitio web y aumentando la reputación online de la marca Place&Art.
El CMS de Place&Art separa y conecta los niveles de:
Presentación Visual: incluye todo lo que forma el estilo, estructura y disposición de la página:
archivos HTML 5, hojas de estilo CSS, imágenes, banners publicitarios, diseño del cuerpo de los
diferentes perfiles, etc.
Contenido: incluye todo lo que los artistas / locales (sector HORECA) publican en la página
para darlo a conocer: textos, fotografías, vídeos, enlaces externos, etc.
Estructura: permite decidir los tipos de categoría para cada tipo de contenido, grado de acceso
a la plataforma (perfiles de usuario), relación entre contenidos, etc.
Acceso: control de quién y qué se puede publicar y qué contenidos pueden verse según qué
tipos de usuario (perfiles de usuario).
Place&Art es un entorno dinámico en el que la información se almacena en Bases de Datos
interrelacionadas entre sí (MySQL), y se presenta a través de cualquier navegador web (HTML
y CSS) y una gestión de accesos y peticiones dada por el lenguaje de programación PHP (Back-
End).
Figura 1. Arquitectura Plataforma Place&Art

Place&Art
12
En la actualidad, el equipo de desarrollo de Place&Art se encuentra trabajando en versiones
beta que permitan la creación de una aplicación gratuita para sistemas operativos iOS y
Android con las mismas funcionalidades que la versión web y con nuevas características de:
Movilidad a nivel de usuario. Posibilidad de interactuar con la plataforma en cualquier
momento y lugar.
Geolocalización.
Integración con Redes Sociales.
Marketing Mobile
2.3. Personal de la empresa, cantidad y calidad.
Análisis de los Recursos Humanos de Place & Art:
Dado que estamos hablando de una start-up de naturaleza virtual con marcado carácter
comercial y que a su vez ofrece servicios de asesoría las descripciones de los puestos de
trabajo vendrán marcadas por este claro carácter emprendedor de toda la organización.
Jerarquía
La organización tiene un Presidente ejecutivo haciendo las labores de presidente y director
ejecutivo, el Director Artístico. Primer embajador de la Compañía de cara al exterior de la
Compañía y a su vez encargado de coordinar las estrategias generales y la fase operativa de las
mismas.
De esta posición dependen las diferentes áreas, de las que los directores, si bien aprenden on
the job deben tratar de cumplir el perfil que se adjunta en el anexo 2 para garantizar el
crecimiento y expansión de Place & Art.
Recursos humanos actuales
Place&Art está constituido por 5 socios que constituyen equipo humano directivo de la
empresa. Un equipo cualificado y formado en las principales áreas de actividad del negocio
que justifican el carácter emprendedor de la Compañía y cubren las necesidades básicas:
- Pablo Gómez de Salazar: Director de Recursos Humanos. Licenciado en Pedagogía por
la Universidad Complutense de Madrid. Especializado en la dirección estratégica de
recursos humanos y marketing de empresa.
- Carlos Luna: Director Financiero y Artista. Licenciado en Economía por la. Fotógrafo,
artista y especialista en el mundo del marketing.
- Marta Palomares: Directora Comercial. Ingeniera Técnica Agrícola por la Universidad
Politécnica de Madrid. Especializada en la comercialización de productos y servicios, la
gestión de la fuerza de ventas y la dirección de marketing.
- Esther Ramírez: Directora de Marketing. Licenciada en Administración y Dirección de
Empresas y Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Rey Juan
Carlos de Madrid. Especializada en la dirección de Marketing, publicidad y gestión del
canal de venta.

Place&Art
13
- Aritxa Troyano: Director Técnico y de Operaciones. Ingeniero Informático por la
Universidad de Europea de Madrid. Especializado en el marketing Online, la tecnología
y la innovación.
2.4. Análisis de la empresa en el mercado
Place&Art es una Start-Up de reciente creación cuyo núcleo reside en una plataforma virtual
de networking online. La escasa trayectoria de la empresa en el mercado, basada
principalmente en recogida de información, análisis y pruebas beta del producto nos deja poco
que analizar hasta el momento. No obstante, es interesante para el desarrollo del plan de
marketing exponer alguna información para conocer la situación inicial de la empresa y su
proyección esperada en el mercado desde su lanzamiento.
Desde esta situación inicial se analizarán los siguientes apartados.
2.4.1 Análisis de la Cartera de Productos
Place&Art dispone de un producto/servicio principal, su plataforma de networking online. Este
producto/servicio se encuentra en una fase de crecimiento dentro de su ciclo de vida de
producto. Su potencial en el sector es alto y una adecuada gestión de Marketing va a contribuir
a la divulgación del producto/servicio en el mercado. La plataforma virtual de networking lleva
asociada una cartera de subproductos tales como:
Perfiles Premium para artistas.
Perfiles Premium para el canal HORECA.
Publicidad a través de Banners
La participación en el total de la facturación de la empresa en este producto y los
subproductos asociados tiene tendencia al aumento en los meses sucesivos desde su
implementación en el mercado.
2.4.2 Análisis de la política general de precios de la empresa.
La política general de precios para los diferentes productos/servicios de Place&Art tienen en
consideración:
Características específicas de cada producto/servicio (perfiles y publicidad)
Inexistencia de competencia directa en el sector en la actualidad.
El precio real de cada producto/servicio de Place&Art estará por encima del coste de
producción del mismo y un margen de ganancia para la empresa basándonos en la parte
psicológica, que establecen nuestros potenciales clientes y en el beneficio que pueden obtener
con Place&Art
La estrategia de precios vendrá definida con más detalle en el apartado de precios del
presente Plan de Marketing.

Place&Art
14
2.4.3 Análisis de intermediarios: canales, presencia, imagen, resultados.
El canal empleado por Place&Art es Internet y redes sociales, canales directos que nos
permiten interactuar con el usuario final, a través de una comunicación bidireccional, de esta
forma conseguimos que los usuarios finales de nuestro servicio sean generadores de
contenido, compartiendo sus opiniones, crítica o recomendaciones de sus amigos, familiares,
etc.
Place&Art dispondrá de su propio blog dónde generará contenido de calidad que generará a su
vez tráfico al sitio web y tendrá presencia en los diferentes medios online como Twitter,
Facebook, Tuenti y un canal propio de videos en YouTube.
Con una fuerte estrategia de Marketing Online Place&Art se conseguirá posicionar la imagen y
marca Place&Art como líder único, dentro de un nuevo segmento de mercado de plataformas
de networking que pone en contacto artistas con el sector HORECA y permite al usuario o
consumidor final consultar, participar en los contenidos y planificar su tiempo libre.
Se establecerán KPI’s de control específicos dentro de la estrategia de marketing online que
permitan la medición de resultados e impacto en redes sociales para controlar las
desviaciones.
2.4.4 Análisis de Ventas: red de ventas, delegaciones y ventas por zonas geográficas.
Al ser una Start-Up, Place&Art se centrará en artistas y locales del sector HORECA ubicados en
Madrid, en el apartado 3.4 se realiza más en detalle la segmentación de los mismos.
Disponemos de una delegación situada en el Vivero de San Blas a través de Madrid Emprende
http://www.madridemprende.net/
La venta de perfiles y publicidad en nuestra plataforma online se realiza a través de pago con
tarjeta VISA, American Express y MASTERCARD utilizando una pasarela de pago proporcionada
por la entidad bancaria en cuestión.
La red de ventas tendrá su núcleo principal en el interior de la empresa, en el departamento
comercial, donde se realizarán las principales gestiones y relaciones, sobre todo con grandes
cuentas. Si bien, para el lanzamiento o periodos necesarios se subcontratará con una agencia
especializada y previa formación desde la empresa, comerciales para potenciar las ventas y
conocimiento de la empresa en los periodos seleccionados dentro de la estrategia de
marketing.
2.4.5 Análisis de comunicación: Imagen de empresa, inversión y principales acciones.
Como indicábamos al inicio del análisis de la empresa en el mercado, su escasa trayectoria
impide el análisis inicial de la imagen de la empresa y su inversión en comunicación, ya que
esta última aún no se ha puesto en marcha.

Place&Art
15
Place&Art realizará una fuerte campaña de comunicación y difusión masiva dentro de las
capacidades económicas que los recursos internos y la financiación lo permita a través de (se
seleccionarán y planificarán en el tiempo las distintas acciones de comunicación):
Medio On-line
 Optimización SEO.
 Campaña SEM.
 Generación de contenido en Blog.
 Difusión a través de redes sociales de próximos eventos, locales y artistas.
 Presencia en foros y blogs del sector artístico y ocio.
Medio Offline
 Fuerza de Ventas interna y subcontratada para el sector HORECA en Madrid
cuya función es la de mostrar, ofrecer y vender las ventajas del
producto/servicio Place&Art.
 Publicidad en entornos tales como escuelas de arte, danza, música,
universidades en Madrid. Lugar de alta concentración de artistas emergentes.
 Contratación de publicidad en medios: Internet, prensa especializada, exterior
y radio, segmentando en horarios y localización afín al target de la empresa.
Esta estrategia mixta de comunicación offline-online permitirá a Place&Art tener un
reconocimiento de marca a futuro, los detalles de dicha estrategia se explicarán más en detalle
en el apartado dedicado al Marketing Mix.
2.5. Diagnóstico interno: Las cinco fuerzas de Porter
2.5.1. Industria: intensidad de la competencia
Industria
La industria de la cultura y el ocio comprende un conjunto de actividades económicas que, de
forma directa, están relacionadas con la generación de derechos de propiedad intelectual o
con la provisión directa de ocio y entretenimiento, y entre las que pueden identificarse
numerosas actividades: teatro, música, danza, cine, radio, televisión, pintura, edición, parques
recreativos, museos, etc., y también por todas aquellas actividades indirectamente
relacionadas con la producción de bienes culturales, es decir, aquellas que sirven de medio o
soporte para la difusión, divulgación y distribución de las producciones culturales y de ocio.
La viabilidad y competitividad de las empresas del sector está condicionada a la aceptación por
parte del público de un producto de naturaleza única, generalmente con elevados costes de
producción, distribución y promoción y con un valor residual prácticamente nulo.
Por otra parte, los productos culturales presentan una especificidad propia pues son productos
que trasmiten ideas y valores, gustos y conocimientos que estimulan las facultades

Place&Art
16
intelectuales y emocionales de los individuos y, por tanto, desempeñan un papel importante
en su integración dentro de una sociedad.
Como característica fundamental, la actividad productiva cultural se caracteriza por ser
intensiva en conocimiento, con elevados requerimientos y cualificaciones en capital humano.
La realidad cultural es dinámica y cambiante, por la propia heterogeneidad de los agentes
implicados, por la multiplicidad de las manifestaciones culturales y por la diversidad de
instituciones y organismos que confluyen en la provisión de bienes y servicios culturales y de
ocio.
Todo ello hace que sea un sector complejo y de difícil análisis. Aun así, existen razones
importantes que justifican sin duda la necesidad de potenciar y profundizar en el estudio de la
industria de la cultura y el ocio, en especial, por ser uno de los motores esenciales del
desarrollo económico y sobre todo en economías avanzadas donde los procesos de
acumulación física y tecnológica, e incluso de capital humano, han dejado de representar las
variables esenciales con las que garantizar el bienestar socioeconómico a largo plazo.
Al enfocar la industria de la cultura y el ocio en España desde una perspectiva regional es
preciso resaltar que sigue manteniéndose la elevada concentración territorial pues la industria
se concentra mayoritariamente en la Comunidad de Madrid y en Cataluña, destacando
también, aunque en menor medida, la Comunidad Valenciana y Andalucía.
Actualmente podemos considerar el mercado del ocio y el entretenimiento como una industria
tremendamente fragmentada, con un número enorme de competidores dada la propia
amplitud y heterogeneidad de este mercado. Si bien es cierto que las empresas que comparten
el mercado tienen diferentes perfiles y se dirigen a diferentes tipos de consumidores.
Si atendemos a la financiación, unos de los efectos de la crisis económica en la que se
encuentra inmerso el país es la significativa reducción de la financiación con destino a la
industria de la cultura española. La financiación con origen en el sector privado se ha
congelado en el mejor de los casos y mermado en muchas ocasiones. Aunque es sin duda la
financiación del sector público la que más está afectando dado que nuestro tejido cultural
tiene una notable dependencia del sector público.
El acceso al mercado en la industria cultural española es bastante dificultoso, ya sea a través
de los canales más convencionales como, ahora también, a través del mundo digital. Una de
las razones que explican las dificultades de acceso es que abunda la atomización, las empresas
con relevantes carencias (de capitalización, por ejemplo).
El principal reto para la industria cultural española es definir un modelo de negocio para el
futuro e implementarlo con el objetivo de mejorar el acceso al mercado de las empresas
culturales. El modelo dominante hasta ahora está quedando obsoleto en la medida en que no
responde a las nuevas actitudes y hábitos de consumo de cultura de una parte creciente de la
población. Se debe potenciar la tendencia hacia un nuevo modelo (la nube más “lo físico”) que
pasará por la virtualidad y por internet.

Place&Art
17
El futuro de esta industria parece ser que apunta hacia un modelo de negocio híbrido.
La intensidad de la competencia hace referencia a la rivalidad de los competidores existentes
en la industria en un determinado momento. Según Porter, a medida que aumenta la
intensidad de la competencia, la posibilidad de obtener rentas superiores es menor, por lo que
disminuye el atractivo de la industria.
1. Número de competidores y equilibrio entre ellos: Cuando hablamos de la industria
cultural y de ocio en España, nos encontramos ante una industria tremendamente
fragmentada, con un número enorme de competidores dada la propia amplitud y
heterogeneidad de este mercado. Si bien es cierto que las empresas que comparten el
mercado tienen diferentes perfiles y se dirigen a diferentes tipos de consumidores.
2. Barreras de movilidad: Las barreras de movilidad son prácticamente inexistentes ya
que tanto la movilidad externa a la compañía como la movilidad interna se incrementa con los
avances tecnológicos ya que facilitan estar en contacto en tiempo real con cualquier parte del
mundo.
3. Barreras de salida:
a) Activos especializados. La ausencia de activos especializados en esta industria
permite la salida de esta sin grandes impedimentos. Tan solo la inversión en el
desarrollo de software podría dificultar el cambio o salida, pero hoy en día resulta
atractivo la compra venta de este tipo de software por lo que se encuentran
facilidades en este sentido.
b) Costes fijos de salida, se fijarían para la plantilla atendiendo a las condiciones de la
Ley vigente. Para los clientes (locales y artistas) no existirían costes de salida ya que
una vez abonada la cuota correspondiente al perfil elegido, el cliente podrá determinar
libremente el momento en que decide, sin coste alguno, la interrupción o cese de la
actividad dentro de la plataforma. En cuanto a proveedores de la parte tecnológica, en
el supuesto caso que sean subcontratados, se cerrarán los contratos atendiendo a las
exigencias contempladas en los mismos.
c) Barreras emocionales, debido a la escasa rotación de la plantilla y a la formación de
un equipo de trabajo sólido y unificado desde la constitución del negocio, habrá una
potente cultura de empresa así como un alto grado de implicación con la misma por lo
que estas barreras emocionales será bastante significativas.
4. Estructura de costes de las empresas del sector:
a) De producción: Los costes de producción se basarán en los salarios de los
empleados del departamento técnico y de operaciones, los costes de desarrollo y
gestión del software y hardware, así como los costes de contratación de necesidades
tecnológicas como el alojamiento y capacidad del servidor, equipos informáticos y
tecnológicos, etc.

Place&Art
18
b) Comercialización: Esta labor será llevada a cabo por el equipo comercial de la
empresa, centrándose parte de su salario en primas por objetivos y en ocasiones
puntuales (lanzamiento, penetración, mejora cuota, etc.) se subcontratará el servicio
comercial de una agencia, siempre previa formación de los comerciales desde la
empresa Place&Art con el objetivo de garantizar un servicio de calidad y siguiendo la
filosofía de la empresa y suponiendo costes puntuales de comercialización de la
empresa.
También los costes de los canales de pago y la contratación de medios publicitarios
incurrirán en costes importantes de la empresa que se distribuirán a lo largo del
periodo según las necesidades y recursos disponibles de la empresa.
5. Grado de diferenciación de productos: A pesar de que el producto ofrecido podría
parecer en un principio similar a otros productos ya existentes a día de hoy, el valor de la
comunicación realizada por Place&Art a su base de datos y la capacidad de convocatoria a los
usuarios finales para acudir a cada evento o exhibición de arte, otorga a la empresa un enorme
valor diferenciador y una ventaja competitiva con respecto a sus competidores.
6. Costes de cambio para el cliente: Estos costes serán muy escasos o inexistentes en la
mayoría de los casos, lo que le permitirá al cliente probar servicios de la competencia e incluso
hacer uso de servicios paralelamente.
7. Diversidad de competidores: Como comentábamos anteriormente, existe en la
industria de ocio y cultura española un gran número de competidores y de naturaleza muy
diversa. Son empresas que, aun compartiendo el mismo mercado, tienen diferentes perfiles y
se dirigen a diferentes tipos de consumidores.
2.5.2. Competencia potencial
Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en
una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria más
competidores potenciales habrá. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a
competir depende de dos factores:
a. Barreras de entrada: absolutas o relativas.
 Economías de escala o alcance
Economía de alcance: Tenemos la ventaja de disponer de un espacio en la red
y de ofrecer dos servicios simultáneamente a dos colectivos independientes.
Se aprovecha por ofrecer varios servicios desde su página web, pudiendo
incluso segmentar el público objetivo para ofrecer los servicios a aquellos que
sean el grupo de mayor interés.

Place&Art
19
No habría por tanto a priori una economía de escala ya que por la naturaleza
del servicio o producto que ofrecemos, los costes se aplican de forma
constante sobre nuestros materiales (electricidad, servidor, dominio). Las
ampliaciones de los mismos se harían de forma gradual ajustándonos a la
demanda y a su volumen.
 Desventajas en costes diferentes de las economía de escala
La entrada de nuevos competidores en la industria puede conllevar
desventajas a la hora de hacer frente a otro tipo de costes diferentes a la
economía de alcance como:
 Costes de inversión en comunicación. Las empresas implantadas en el
sector ya las han llevado a cabo en un tiempo pasado y han
conseguido un posicionamiento diferenciado difícil de igualar y
exigente en nuevas inversiones económicas.
 Costes de creación de una base de datos numerosa y potente. Las
empresas establecidas pueden recopilar información para su base de
datos y realizar una gestión eficiente de la misma en el tiempo de
ventaja hasta la entrada de nuevos competidores.
 Costes de Software y Hardware para el desarrollo y gestión de la web
o plataforma virtual.
 Costes de Know How. Este puede suponer la mayor desventaja en
costes para cualquier empresa que suponga una competencia
potencial en el mercado.
 Diferenciación de producto
Se trata de un producto claramente diferenciado en el mercado español: no
hay ningún otro servicio que ofrezca algo igual. Existen redes sociales que
ponen en contacto a músicos con otros músicos1
, aplicaciones para el móvil
que te permiten pedir en el restaurante antes de llegar2
y varías otras
destinadas al público dedicado al mundo de la cultura3
, pero una plataforma
virtual de networking que ofrezca la posibilidad tanto al canal HORECA como a
los diferentes tipos de artistas de interactuar entre ellos de varias maneras,
sirviendo además de gran base de datos o referencia para que el gran público
conozca que puede hacer en su localidad, no existe como tal.
Precisamente ahí reside nuestra gran diferenciación de producto. Dándole al
servicio un enfoque cercano, sencillo y comprensivo, que conoce a sus
usuarios, podemos ofrecer algo único y aprovechar el producto inicial para
darle más fuerza al I+D+I y a la innovación.
1
http://www.playeek.com/es
2
http://www.xatakandroid.com/redes-sociales/qlikbar-la-red-social-para-bares-que-te-permite-pedir-
tus-consumiciones-desde-tu-android
3
http://www.theartiststools.com/10-redes-sociales-para-artistas-e-instituciones-culturales/

Place&Art
20
 Necesidades de capital
Las necesidades iniciales de capital se dividen en partes y son directamente
proporcionales al tamaño del servidor que se necesite para albergar la BBDD
que se quiera manejar, pudiendo incluso obviarse este coste adicional
contratando servicios en la nube.
Otra parte irá a la contratación de empleados ajenos a los socios capitalistas,
variando entre equipo comercial y ventas y diseño web, si fuese necesario. No
obstante, se prevé que la inversión inicial pueda recuperarse en 3 o menos
años, dependiendo de los volúmenes de personal que gestionemos.
 Costes de cambio
Las compras o rentas de material que a priori debe realizar la Compañía para
iniciar su actividad son principalmente de servidores y otros componentes
electrónicos y la mano de obra inicial se basa en construir la página web así
como el sistema de base de datos y algoritmos que están detrás de ella. Por
ese motivo, dado que tanto los servidores como la estructura de la web
pueden adaptarse de una forma sencilla a nuevos negocios, los costes de
cambio no son demasiado elevados. Siendo los del alquiler/compra del
servidor constantes y los de establecimiento de página web variables según la
naturaleza del negocio que se quisiese montar. Esto incrementa el atractivo de
la industria para la entrada de nuevos competidores.
 Acceso a los canales de distribución
El acceso a los canales de distribución es relativamente sencillo utilizando
internet y las redes sociales; así se puede alcanzar el porcentaje de alcance
geográfico que se busque en tiempos bastante rápidos.
No obstante, la distribución numérica del perfil de pago es bastante más
compleja al necesitar aumentar la confianza en los clientes de ambas vías para
que el producto.
 Política gubernamental.
La principal política que puede suponer un escollo para entrar a este mercado
es la LOPD, que es quién controla y regula la privacidad de los tres perfiles de
usuarios. No obstante, esta barrera se pueda subsanar con un buen formulario
de entrada que garantice la privacidad de los usuarios y unas bases legales
aclarativas y sencillas que detallen y profundicen a lo que se compromete el
usuario y la Compañía con su aceptación.

Place&Art
21
b. Reacción de los competidores establecidos.
 Tradición de represalias en la industria.
La amenaza de entrada más fuerte en la industria son las demandas por
violación de patentes o el incumplimiento de alguna ya establecida. No
obstante, este riesgo no parece muy grande al tratarse de un producto nuevo,
con un software también nuevo.
 Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse
Reforzar la comunicación y mejorar el posicionamiento de la empresa en la
mente de los consumidores serán los recursos más utilizados para defenderse
de la entrada de nuevos competidores en el mercado.
Aunque existe una tendencia a la compra de las empresas establecidas en este
mercado por otras más grandes que quieren entrar a competir cada vez más
utilizada en estos mercados.
Por todo lo descrito en los puntos anteriores, podemos determinar que aunque es una
industria en la que la ventaja de las empresas establecidas complican la entrada, es muy
atractiva para la entrada de nuevos competidores ya que las barreras de entrada y de salida
son escasas y solo la financiación necesaria puede suponer un gran impedimento.
2.5.3. Poder de negociación de los clientes
Según la capacidad para imponer condiciones por parte de los clientes en las transacciones
realizadas con las empresas de la industria, esta será más o menos atractiva para nuevos
competidores.
Como ya hemos apuntado en apartados anteriores, podríamos establecer tres tipos de clientes
según el servicio obtenido de Place&Art:
- Artistas: Músicos, cantantes, fotógrafos, pintores, escultores y otros artistas cuyas
obras puedan trasmitirse o exhibirse en los lugares concertados para ello. Estos
clientes establecerán una relación contractual con la empresa por medio de la
contratación de perfiles u otros servicios On-line Ad-hoc, así como por la actuación o
exhibición de arte realizada en un local si Place&Art lleva a cabo la organización del
evento.
- Locales: Bares, restaurantes, pub, hoteles. Estas empresas establecerán una relación
contractual con la empresa mediante la contratación de perfiles u otros servicios On-
line Ad-hoc, así como por la realización de eventos en su espacio hostelero si
Place&Art lleva a cabo la organización del mismo previa petición explícita del local.
- Anunciantes: todas aquellas personas físicas y jurídicas que paguen los servicios de
Place & Art como medio publicitario para comunicar o transmitir información sobre
sus productos o servicios. También serán anunciantes de la plataforma empresas

Place&Art
22
seleccionadas para el patrocinio de perfiles de artistas según afinidad y utilización de
contenido para eventos propios de la marca.
El poder de negociación de estos clientes no es homogéneo ya que según la posición que
ocupen en la transacción y los intereses de las partes uno u otro tendrá mayor capacidad de
negociación. Si bien, en líneas generales podemos reflejar los factores que influyen en el poder
negociador del cliente:
- Factores que reducen la capacidad de negociación del cliente:
o La prestación de un servicio novedoso que integra el mercado Online y Offline
a través de una plataforma digital y una atención personal, sitúa al cliente ante
un producto nuevo y diferenciado que le otorga poca capacidad de imponer
condiciones en las transacciones que se realiza en esta industria.
o La escasa concentración que hay entre clientes (locales y artistas) impide una
negociación fuerte frente a la empresa, otorgando así una ventaja a las
empresas de la industria frente al cliente.
o El valor de la información obtenida por el usuario para organizar sus
actividades de ocio a través de este servicio dan mayor poder a la empresa
frente al cliente.
o El valor de la comunicación realizada por Place&Art a su base de datos y la
capacidad de convocatoria a los usuarios finales para acudir a cada evento o
exhibición de arte, otorga a la empresa un mayor poder de negociación frente
al cliente y le elude muchas de las negociaciones que puedan iniciarte
directamente entre los propios clientes (artistas y locales).
o El precio del servicio es asequible para los clientes (gratuito para los perfiles
básicos y usuarios finales) y económico para los usuarios Premium, existiendo
la posibilidad de ampliar servicios según las necesidades de cada cliente. Esto
reduce la capacidad de imponer condiciones de los clientes a favor de la
empresa.
o El servicio prestado no es almacenable, es temporal en la mayoría de los
casos, por ello el poder negociador del cliente disminuye.
o El número de transacciones realizadas entre los clientes y las empresas del
sector no son muy elevadas por lo que el poder negociador del cliente
disminuye teniendo menor capacidad para imponer un precio más bajo o
solicitar un descuento.
- Factores que favorecen la capacidad de negociación del cliente:
o La posibilidad de integración o establecimiento de relaciones directas entre
locales y artistas puede considerarse una amenaza al incrementar el poder
negociador de los clientes. Aunque en este aspecto, el poder negociador del
cliente no es muy fuerte ya que la sinergia entre el cliente y local difícilmente

Place&Art
23
lograría la capacidad, el alcance y la diversidad demandada por los usuarios
finales.
o La escasez de costes de cambio de empresa para los clientes es un aliciente
para probar nuevos servicios de la competencia e incluso hacer uso de
servicios paralelamente, este factor incrementa la capacidad de negociación
del cliente en detrimento de la empresa/industria.
o La existencia de productos/servicios sustitutivos para los usuarios finales
también reduce el atractivo de la industria, favoreciendo el poder de
negociación del cliente.
o La amplia información de que dispone el cliente en la red y las facilidades que
esta información le da para desarrollar el servicio por su cuenta incrementa su
poder de negociación frente a las empresas de la industria.
o Aunque el precio del servicio no sea elevado e incluso gratuito en algunos
perfiles de usuarios, tenemos que tener en cuenta que la desfavorable
situación económica de la población ha incrementado la sensibilidad del
comprador al precio y eso puede suponer una ventaja en la negociación por
parte de los clientes frente a la empresa.
Por todo lo anterior, podemos determinar que la industria es relativamente atractiva, a pesar
del poder de negociación los clientes adquirido por la escasez de barreras de salida, los bajos
costes de cambio y la gran oferta de otros servicios, Place&Art ofrece un servicio de
comunicación difícilmente sustituible por los propios clientes, que no es almacenable y que al
ser pionero en el mercado al integrar sus servicios, adquiere una ventaja en la industria y un
poder de negociación frente a los clientes.
2.5.4. Productos sustitutivos
Llamamos productos sustitutivos a aquellos que perteneciendo a un sector diferente puedan
reemplazar los de otro sector. Situamos nuestro producto en el sector del Ocio, pero debido a
que está enfocado hacia tres tipos de público objetivo diferentes (artistas, locales y público en
general), debemos clasificar los diferentes tipos de productos sustitutivos.
Si nos enfocamos en el uso que los artistas hacen de nuestro producto, podemos encontrar
como productos sustitutivos:
Plataformas web enfocadas a los músicos y cantantes donde pueden crear su propio
perfil y contactar con salas para actuar o locales de ensayo (ejemplo:
http://www.artistum.com/).
Páginas de publicidad: en ellas pueden anunciarse, por ejemplo,
http://www.uclasificados.es/comunidad/artistas-musicales.html
YouTube: canal a través del cual los artistas pueden exponer videos con sus
actuaciones, exposiciones u obras.
http://creart-eu.org/presentation: red de ciudades por la creación artística. Se trata de
una red, física y tecnológica para el intercambio europeo de conocimiento, ideas,
innovación y promoción de la creatividad.

Place&Art
24
http://www.mymajorcompany.es/: es uno de los pioneros de la financiación
participativa o "crowdfunding" a nivel mundial y en la actualidad el líder del sector en
Europa. Además, muchos de sus proyectos se han convertido en éxitos comerciales y
mediáticos.
Enfocándose más en los locales encontramos:
Las salas o locales para actuaciones se pueden publicitar en diferentes webs.
Pueden utilizar a los managers para contratar conciertos.
http://www.hitred.com/musica/la-guia-del-show-business/spain/oficinas-de-
management.htm: oficinas virtuales de managment y representantes artísticos.
Enfocándonos en el público en general serán productos sustitutivos todos aquellos que
cumplan las necesidades de ocio:
Cine
Teatro
Conciertos
Contenido web como las redes sociales
Experiencias alternativas
Si nos enfocamos en la parte tecnológica de nuestro producto como productos sustitutivos
encontraremos aquellas plataformas en las que los clientes puedan encontrar actividades
de ocio sustitutivas a aquellas actividades que nosotros promocionamos, entre ellas:
YouTube
http://www.tripadvisor.es/Attractions-g187514-Activities-Madrid.html
http://www.madridgratis.net/
http://www.artemadrid.com/
http://www.esmadrid.com/es/apertura
http://www.capaesculturas.com/home/index.php
http://www.nvivo.es/conciertos-en/Madrid/Madrid
http://www.esmadrid.com/es/conciertos-madrid
http://www.conciertosenmadrid.com/
http://www.ticketmaster.es/nav/es/index.html
http://www.fiestas-de-madrid.com/conciertos-madrid.htm
http://kedin.es/madrid/conciertos.html
http://tqmadrid.com/
http://www.inmadrid.com
En algunas ocasiones, estas empresas que ofrecen servicios sustitutivos al ofrecido por
Place&Art pueden convertirse en complementarios creando un acuerdo de colaboración y los
usuarios de ambas plataformas terminen consumiendo servicios de ambas web de forma
complementaria.

Place&Art
25
2.5.5. Poder negociador de Proveedores
El poder de negociación de los proveedores de servicio de hospedaje (hosting) y Proveedores
de servicio de telecomunicaciones (Internet Service Provider, ISP) es bajo frente a Place&Art.
En la actualidad, existe una gran oferta de proveedores de servicio con ofertas ad-hoc,
fácilmente escalables, estandarizadas y adaptadas a las necesidades de Place&Art por lo que
reduce la diferenciación de productos que puedan ofrecer.
Una empresa como Place&Art, en Internet establece una relación con sus proveedores a nivel
de Partners más que proveedor, compartiendo con ellos el objetivo final de satisfacer las
necesidades de los clientes de Place&Art.

Place&Art
26
Análisis Externo
1. Análisis del Entorno: PESTEL
1.1. Entorno político
En esta dimensión, entre los distintos factores claves, podemos destacar la influencia de
Política fiscal sobre las empresas. Los ingresos no financieros de los Estados han disminuido de
forma general desde principios de 2009 y la inestabilidad del gobierno aumenta cada año. La
mayor contribución negativa a esta evolución continúa correspondiendo a la recaudación de
impuestos, afectados por la fase recesiva de la economía y algunas medidas de estímulo.
El incremento del IVA del pasado mes de septiembre de 2012 ha supuesto un encarecimiento
de todos los bienes y servicios y ha ralentizado el crecimiento del consumo final, dando lugar a
un aumento de la contención del consumo.
Otro punto clave que ha tomado peso en los últimos meses es la corrupción política4
. Estas
actuaciones están deteriorando la confianza de los individuos y la credibilidad en la dirección
del país, lo que acrecienta la inestabilidad y genera expectativas negativas sobre la política
fiscal y estructural de España.
Según el barómetro del CIS la consideración de la clase política y de los partidos políticos en
general se sitúa en el último año como uno de los principales problemas que tiene España, lo
que pone en valor la importancia de este factor para la seguridad y confianza de los
ciudadanos5
.
1.2. Entorno económico
El entorno económico español en estos momentos se caracteriza principalmente por su
inestabilidad. En los últimos años se ha producido una desaceleración del crecimiento que nos
ha llevado a cifras negativas y que no parecen recuperarse en el corto plazo.
Durante los últimos años se han llevado a cabo medidas económicas, políticas y fiscales en
busca de una mejora de la situación, pero la profundidad de esta crisis lo hace cada vez más
complicado y la situación se agrava.
4
Según la encuesta del CIS realizada en febrero de 2013, el 40% de los encuestados sitúan la corrupción
y el fraude como uno de los principales problemas que preocupan a la sociedad española, después del
paro (79%).
5
Según la encuesta del CIS realizada en febrero del 2013, el 56,7% de los encuestados consideraban que
la situación política de España es muy mala y las expectativas de mejora son del 9,7% (Fuente:
www.cis.es).

Place&Art
27
Los factores que marcan la situación económica actual son los siguientes6
:
- Crisis económica general que afecta a empresas y consumidores. Nuestro sistema
económico presenta un perfil contractivo y un debilitamiento de la actividad
debido a:
o El retroceso de la demanda interna.
o El ajuste fiscal (subida del IVA en septiembre de 2012 y supresión de la
paga extra para los trabajadores públicos).
o Deterioro del mercado de trabajo.
o Persistencia de las tensiones financieras.
- Crecimiento negativo del PIB con una previsión de caída por parte del FMI de 1,5%
para el año 2013 que pondrá fin el próximo año donde se prevé el primer
crecimiento positivo en los últimos años del 0,8%.
- Continua caída de la financiación del sector privado (empresas y familias) en
España que obliga al desapalancamiento.
El último año (periodo diciembre 2011 – diciembre 2012) se registró una caída
interanual de la financiación del 4,5% (5,2% para las empresas y de 3,6% para las
familias). Esto supone unas condiciones más duras para el acceso a crédito y una
consecuente disminución del consumo e inviabilidad para la actividad de muchas
empresas y el pago de gastos de las familias, cada vez más endeudas, con menor
poder adquisitivo y mayor presión fiscal.
- Caída acentuada de la confianza de los consumidores y creciente contracción del
consumo.
El indicador sintético de consumo privado del Ministerio de Economía y
Competitividad refleja una intensificación en el ritmo de la caída intertrimestral
hasta el 1,2% por una evolución desfavorable de:
o La disponibilidad de los bienes de consumo.
o Caída de ventas de bienes y servicios de consumo de las grandes
empresas.
o Caída del índice del comercio al por menor.
- Disminución de la Renta Bruta Disponible (RBD) de las familias de un 1,6%
interanual:
o Descenso de las rentas salariales del 5,4% interanual.
o Subida de los impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio del 1,8%
interanual.
o Crecimiento de las transferencias corrientes netas recibidas del 34,3% y no
salariales del 0,5% interanual.
- La inflación es moderada en el último año, se mantiene al 2,2% UEM en el año
2013, aunque los precios siguen al alza, cayendo los precios de servicios por la
moderación del turismo y la caída de la hostelería en los últimos años.
6
Fuentes consultadas: Ministerio de Economía y Competitividad (Síntesis de indicadores económicos) y
el INE (www.ine.es) – Encuesta de Población Activa (EPA).

Place&Art
28
- Incremento imparable del desempleo. Según la última Encuesta de Población
Activa (EPA) del año 20127
, en el cuarto trimestre más de 16 millones de personas
se encuentran desempleadas, suponiendo una cifra de paro del 26%, muy superior
al del resto de países de la Unión Europea y muy lejos de las cifras españolas de los
últimos años. La mayor caída de empleados se registra en el sector servicios, cuya
demanda estacional provoca continuos bailes en las cifras.
De cara al futuro más cercano donde se pondrá en marcha el plan que desarrollamos para
Place&Art, parecen alentadores los últimos datos reflejados por el Banco Central Europeo
donde se indica que la situación real de la economía irá mejorando a lo largo de la última
parte de 2013, lo que abre una puerta a la recuperación de la actividad económica y la mejora
de los mercados.
El Ministerio de Economía también refleja en su último informe un enfoque positivo del futuro
económico indicando que el crecimiento mundial en 2013 puede superar ligeramente el del
2012 por las economías emergentes y de Estados Unidos.
También debemos tener en cuenta que la demanda de servicios On Line es creciente, lo cual
supone una ventaja para esta industria situándola en mejor posición frente a otras, al igual que
a las empresas que desarrollan sus servicios en este medio.
1.3. Entorno social
La actual crisis económica en la que se encuentra España afecta de manera directa al ámbito
social.
Atendiendo al mercado de trabajo, en la actualidad, la tasa de paro española continúa
creciendo, situándose por encima del 26% (+6.200.000 desempleados)8
. Desde el mismo
trimestre del año anterior, el número de parados ha aumentado en España un 17,8%. En la
actual crisis, y tras casi 5 años, se han destruido ya más de 3 millones de empleos, el 15,1% del
empleo existente en septiembre de 2007. El desempleo incide especialmente sobre las
ocupaciones que incorporan menos cualificación.
El paro de larga duración sigue creciendo, casi 3 millones de trabajadores llevan más de un año
desempleados. La reinserción laboral de estos parados es prioritaria y requiere la
intensificación de las medidas dirigidas a su reciclaje profesional mediante políticas activas
mejor diseñadas que las que se están desarrollando en la actualidad.
Adicionalmente cabe destacar que la población española es una población con una tasa de
crecimiento reducida lo que supone un envejecimiento poblacional general, afectando esto
directamente a la cantidad de población que se encuentra en edad de trabajar. Los datos
actuales de la población española son los siguientes:
7
Fuente: INE, EPA abril 2013.
8
Fuente: INE, EPA abril 2013.

Place&Art
29
- Población total: 47.212.990 (Enero2012)
- Distribución por edad: el 15,8% de la población tiene menos de 16 años, el 41,1%
tiene entre 16 y 44 años y el 43,1% tiene 45 o más años. - Tasa de crecimiento:
0,654% (2012)  - Según el INE, la población en edad de trabajar en España
disminuirá un 20% hasta 2049.
La llegada de población extranjera a España es un fenómeno ya presente a finales del siglo XX,
pero que adquiere una magnitud notable durante el primer decenio del nuevo siglo. En 1998,
solo el 2,9% de la población residente en España era extranjera, porcentaje que, en 2012
ascendía al 16,8%.
A lo largo de los primeros años del siglo XXI, la composición de la población extranjera según el
país de origen cambió notablemente.
Con todos estos datos podemos concluir que el entorno social no es el óptimo para las
empresas españolas. Un gran número de empresas han tenido que suspender su actividad.
Pero esta época de crisis brinda la posibilidad a empresarios innovadores de crecer ya que la
competitividad es muy alta. Por eso empresas que tengan una gestión eficiente se verán
favorecida frente aquellas que no la posean. Las empresas dispondrán de una oportunidad al
haber un gran número de personas en edad de trabajar y con formación que actualmente se
encuentran en una situación de desempleo, lo que supone un aumento muy importante de la
oferta de mano de obra, que traerá consigo la posibilidad de contratar trabajadores con mayor
cualificación por un salario más contenido.
No obstante, este aspecto puede también ser negativo para la prestación de servicios, pues
hay una menor población con poder adquisitivo para poder dar uso de los mismos.
Aportación al PIB
La aportación del sector cultural al PIB español en 2009 se situó en el 2,8%, ascendiendo al
3,6% si se considera el conjunto de actividades económicas vinculadas a la propiedad
intelectual. Se pone de manifiesto el significativo peso de las actividades culturales en el
conjunto de la economía española, destacándose que equivale al generado en 2009 por el
sector de la Energía (2,9%) y superior al de Agricultura, ganadería y pesca (2,6%).
Gasto de consumo de los hogares en bienes culturales  
El gasto de los hogares españoles en bienes y servicios culturales ascendió en 2011 a 14.363,7
millones de euros, siendo el gasto medio por hogar de 828,3 euros y el medio por persona de
312,9 euros.

Place&Art
30
Hábitos culturales  
Los resultados de la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España 2011-2012,
elaborada por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, publicados en septiembre de
2012, indican que escuchar música, leer e ir al cine son las actividades culturales realizadas
con mayor frecuencia por la población española.
El cine sigue siendo el espectáculo cultural preferido, con tasas de asistencia anual del
49,1%, seguido por el 40% de la población que asiste a espectáculos en directo. Destacan
entre ellos los conciertos de música actual (25,9%) y la asistencia al teatro (19%).
Por otro lado, en esta dimensión social, también podemos hacer referencia a la rápida
evolución de la sociedad que ha provocado un aumento de las exigencias y de la conciencia del
consumidor, así como un refinamiento de la cultura y requerimientos del consumidor.
El consumidor 2.0 es más crítico con el producto. En lo que se refiere a las expectativas de los
españoles en general, se pone de manifiesto el aumento del grado de exigencia sobre los
productos que se adquieren, demandando un plus de calidad.
Un alto porcentaje de la población considera que gracias a la crisis, ha aprendido a comprar
mejor. De hecho, un 45% de los consumidores encuestados señala que ahora destina más
tiempo a informarse sobre los productos antes de adquirirlos. Y busca más en Internet (un 24%
reconoce que ha incrementado su uso) para encontrar la mejor oferta sobre el producto que
desea adquirir.
En este sentido el consumidor ha descubierto nuevas vías para acceder a los productos que
quiere por un precio menor.
Por lo dicho anteriormente y a modo de resumen, los intensos cambios operados en la política
del país, los avances consecuentes en el desarrollo del Estado de Bienestar, las graves
consecuencias de una crisis económica, las inmersión acelerada en la cultura derivada de la
revolución digital, así como los cambios que se han producido en la morfología de la sociedad
española ofrecen, en definitiva, un panorama socio-cultural muy distinto al que se vivía en la
España de hace unos años.
El ocio, la diversión, el descanso y el cultivo de la personalidad son nuevos valores que mueven
a la sociedad
Ya anticipábamos que la revolución tecnológica nos ha sumergido en un nuevo paradigma
comunicativo audiovisual: la cibercultura. Sociedad de la información las veinticuatro horas del
día.
Todo lo expuesto anteriormente brinda un escenario muy alentador para negocios de nueva
creación enfocados en el sector del ocio y el entretenimiento como es el caso de Place&Art.

Place&Art
31
1.4. Entorno Tecnológico
En nuestro análisis nos centraremos en el acceso a internet en la actualidad, el auge de los
dispositivos móviles (smartphones), las redes de alta velocidad en movilidad y las redes
sociales. Estos aspectos tecnológicos tienen como consecuencia una sociedad hiperconectada.
Las líneas de banda ancha fija se han incrementado desde 2008 en casi 1.9 millones, con una
cifra de 11.198.558 en 2010, suponiendo el 62% del total de hogares españoles. A principios de
2012 había casi 56 millones de líneas de telefonía móvil en nuestro país, con más de la mitad
de teléfonos smartphones, que permiten la conexión directa a Internet, lo que nos sitúa con
un índice de penetración en los primeros puestos a nivel mundial.
No sólo aumenta el número de equipos hardware conectado a Internet, sino también la
frecuencia de uso de la tecnología y el tiempo de conexión por parte de las personas. En 2004
el 45,2% de los internautas se conectaban diariamente a Internet, a principios de 2011 se
alcanzó la cifra del 71.4%. El 50% de los internautas declaran utilizar Internet entre dos y
cuatro horas diarias.
La consolidación de la conexión a Internet como un hábito en la vida cotidiana de las personas
se explica por el incremento de las actividades que se desarrollan en la Red de Redes
(Internet). El boom de las redes sociales en los últimos años se refleja en que en 2011 más de
la mitad de los usuarios de Internet lo señalaban como una de sus actividades diarias en
Internet.
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) están cambiando la vida cotidiana de
las personas, la manera de comunicarse, divertirse, formarse, viajar, etc.
Frente a esta nueva realidad existen nuevas oportunidades sociales, económicas y políticas
que este contexto tecnológico nos ofrece.
En la situación de crisis económica actual y analizando las partidas de gastos de familias
podemos observar que los servicios relacionados con Internet aumentan en un 5,2%, pudiendo
afirmar que pese a la profunda crisis, no ha habido una recesión en el consumo y gasto de
servicios relacionados con Internet.

Place&Art
32
En cuanto al uso de Internet desde 2004 a 2012 según el grupo de edad podemos observar los
datos en la siguiente tabla.
Estos datos ponen de manifiesto de que Internet es cada vez más un servicio básico e
importante en el día a día de las personas, convirtiéndose en muchos casos en algo casi
imprescindible. Como puede observarse en la última tabla, el acceso a Internet se ha
convertido en una actividad cotidiana en la vida de personas con edades comprendidas entre
los 16 a 44 años.
Estos grupos de edad se conectan cada vez más tiempo a Internet y la red de redes no deja de
ofrecer un número cada vez mayor de distintas actividades.

Place&Art
33
El boom de las redes sociales en los últimos años queda reflejado en la tabla anterior, en 2012
dos de cada tres usuarios las utilizan como una actividad habitual en la red. La participación en
redes sociales y la utilización de servicios a través de ellas provoca la diferenciación entre
“nativos digitales” y aquellos conocidos como “inmigrantes digitales”. Para los primeros, las
redes sociales son un espacio en el que se desarrolla gran parte de su vida y en el que se
construye su identidad; para los segundos, constituye un instrumento más con sus pros y
contras.
Las personas que acceden a Internet no sólo disponen de una multitud de servicios, sino que
además pueden hacerlo desde diferentes lugares gracias al desarrollo e inversión en redes de
banda ancha móvil que han provocado la aparición de nuevos terminales inteligentes
(smartphones). España es el segundo país del mundo con mayor índice de penetración de
smartphones según puede observarse en el siguiente gráfico.

Place&Art
34
El Smartphone rompe con la tradición de espacio-tiempo en el acceso a Internet, privatiza y
personaliza el uso de la Red.
1.5. Entorno ecológico
El ruido está ampliamente regulado, hay normativa estatal, regional y local. Se hacen eco de
un mandato constitucional, el de proteger la salud (artículo 43) y el medio ambiente (artículo
45) y se trata de poner coto a prácticas que puedan dañarlo, porque el ruido puede producir
nocivos efectos físicos, como la sordera, pero también afectar, sencillamente, al bienestar. Los
datos de la OCDE sitúan en 65 decibelios como promedio diario el umbral que no ha de
traspasarse para no dañar el sistema auditivo y no afectar al equilibrio medioambiental.
1.6. Entorno legal
Como plataforma online que es, Place & Art deberá acogerse a la Ley Orgánica 15/1999, de 13
de diciembre, de Protección de Datos de carácter personal, cuyo objeto es garantizar y
proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y
los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad
personal y familiar.
Place &Art deberá crear un texto que publicará en su web que informe a sus cliente de sus
datos personales sólo se utilizan en los casos determinados y no se utilizarán en otros casos sin
su consentimiento explícito.

Place&Art
35
Cuando un cliente usted visita la web de Place & Art, se recogerá información general de forma
automática (en otras palabras, no por medio de registro) que no se utilizará como datos
personales. Los servidores web que se utilicen almacenarán datos por defecto:
El nombre de su proveedor de servicios de Internet
El sitio web desde el que visita Place & Art
Los sitios web que el cliente visita cuando está con nosotros
Su dirección IP
Esta información es analizada de forma anónima. Se utiliza exclusivamente para el propósito
de mejorar el atractivo, el contenido y funcionalidad de nuestra web. Si los datos se transmiten
a proveedores de servicios externos, tomaremos medidas técnicas y organizativas para
garantizar que se respeten las normas de protección de datos.
Más allá de este uso, los datos personales se recogen solamente cuando el cliente nos los
proporcione, por ejemplo, cuando se registre, rellene formularios o envíe correos electrónicos,
así como cuando nos solicite productos o servicios, nos haga consultas o solicitudes de
material.
La base de datos y su información permanecerá en nuestra empresa y en la de nuestro
proveedor. Sus datos personales no estarán disponibles para terceros de ninguna forma, ni por
nosotros ni por personas que obren por nuestra cuenta.
Nosotros almacenaremos los datos personales durante el tiempo que sea necesario para
realizar el servicio que el cliente haya solicitado o para los que haya dado su autorización,
siempre que no haya requisitos legales que exijan lo contrario, como en el caso de procesos
judiciales en curso o periodos de retención requeridos por las regulaciones de comercio o
impuestos.
Place&Art implementará medidas de seguridad técnicas y organizativas para proteger la
información que hayan puesto a nuestra disposición de ser manipuladas, intencionadamente o
no, de ser perdidas, destruidas o accedidas por personas no autorizadas. Al recoger y procesar
los datos personales la información se transferirá de forma encriptada con el fin de evitar el
mal uso de los datos por un tercero. Nuestras medidas de seguridad estarán sujetas a revisión
continua en consonancia con la evolución técnica.
El cliente tendrá el derecho de verificar y corregir todos los datos relativos a su persona
almacenados con nosotros, si cree que está anticuada o es incorrecta. Es suficiente con enviar
un correo electrónico a la dirección indicada en la firma o a la persona encargada de la
protección de datos.
En nuestra web solo utilizaremos cookies en algunas zonas de la página web, si son necesarias
para una aplicación o servicio que ofrecemos.
Place & Art, formará parte en determinadas ocasiones de la organización de los eventos que
en su plataforma online se organicen. Es por ello, que en el caso de aquellos eventos que
exijan un determinado volumen acústico tendrá que tener en cuenta la normativa vigente en
la comunidad en cuanto a contaminación acústica. Dicha normativa se detalla a continuación:

Place&Art
36
- PROTECCIÓN CONTRA LA CONTAMINACIÓN ACÚSTICA DE LA COMUNIDAD DE MADRID:
Decreto 78/1999, de 27 de Mayo, por el que se regula el régimen de protección contra la
contaminación acústica de la Comunidad de Madrid.
La contaminación acústica es motivo de preocupación por las graves molestias que origina y
por sus efectos sobre la salud (tanto fisiológicos como psicológicos), el comportamiento
humano y las actividades de las personas. Prueba de ello es que gran parte de las denuncias y
quejas en materia ambiental planteadas ante las autoridades tienen por objeto actividades
que provocan ruido o vibraciones excesivas y molestas.
Casi 4 millones de habitantes de la región están sometidos a niveles de ruido superiores a los
objetivos propuestos por la Unión Europea.
En España, no existe todavía una legislación integrada de protección contra la contaminación
por ruido y vibraciones. El marco legal vigente se articula en torno a reglamentos, leyes y
normas con un enfoque muy sectorial o escasamente desarrollado en materia acústica, cuando
no inadecuado. Entre ellas cabe citar a título ilustrativo el Reglamento de Actividades
Molestas, Insalubres, Nocivas y Peligrosas la Ley 38/1972, de Protección del Ambiente
Atmosférico, el Decreto 833/1975, que desarrolla la misma, o a Norma Básica de la Edificación
NBE-CA 88-Condiciones Acústicas de los Edificios.
Por su parte la Comunidad de Madrid ha desarrollado la legislación propia, que en alguna
medida, hace referencia al problema de la contaminación acústica. Entre ella cabe destacar a
Ley 10/1991, para la Protección del Medio Ambiente y la Ley 17/1997, de Espectáculos
Públicos y Actividades Recreativas.
La Ley 10/1991, de 4 de Abril, para la Protección del Medio Ambiente de la Comunidad de
Madrid, establece en su artículo 31.2 que constituirá infracción ambiental la descarga en el
medio ambiente, bien sea en las aguas, la atmósfera o el suelo, de productos o sustancias,
tanto en estado sólido, líquido o gaseoso, o de formas de energía, incluso sonora, que pongan
en peligro la salud humana y los recursos naturales, supongan un deterioro de las condiciones
ambientales o afecten al equilibrio ecológico en general.
Este Decreto hace especial hincapié en la prevención de la contaminación acústica,
estableciendo valores límite relacionados con los usos del suelo, integrando las medidas de
protección con el planeamiento urbanístico y resaltando la importancia de la vertiente acústica
en los procedimientos de Evaluación de Impacto Ambiental de determinadas actividades.
- PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: los trabajadores de este sector, están obligados a
cumplir la normativa vigente sobre seguridad y salud laboral y de forma especial la Ley
31/1995, de 8 de Noviembre sobre la Prevención de Riesgos Laborales y el Real Decreto
39/1997 del Reglamento de Servicios de Prevención.
Esto representa para las empresas la obligación de impartir una formación específica a los
trabajadores.

Place&Art
37
1.7. Diagnóstico del Entorno Global (perfil estratégico)
FACTORES CLAVES DEL ENTRONO MN N E P MP
DIMENSIÓN POLÍTICA
Política fiscal
Inestabilidad del gobierno
Recaudación de impuestos
Corrupción política
DIMENSIÓN ECONÓMICA
Inestabilidad económica
Contracción del consumo
Crecimiento negativo del PIB
Descenso de la financiación del sector privado
Caída de la confianza del consumidor
Disminución de la RBD
Inflación moderada
Desempleo
Previsión de mejora económica en 2013
Demanda creciente en el sector servicios en Internet
DIMENSIÓN SOCIAL
Incremento del desempleo - implicación social negativa
Envejecimiento de la población activa
Oportunidad para nuevas empresas
Alta competencia en el mercado profesional
Recursos humanos cualificados
Aportación del sector cultural al PIB
Mejora de los hábitos culturales
Incremento del uso de internet para la búsqueda de actividades
Nuevos valores culturales: cibercultura
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Rápido desarrollo/innovación tecnológica
Mejoras en el acceso a Internet
Incremento de la frecuencia de uso tecnológico
Acceso a plataformas de Networking y Redes sociales
Capacidad de adaptación de la tecnología a las necesidades del
cliente en términos de productividad y calidad
DIMENSIÓN ECOLÓGICA
Control del ruido
DIMENSIÓN LEGAL
Legislación de Protección de datos
Legislación de contaminación acústica
Legislación Laboral
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Place&Art
38
2. Análisis del mercado
La industria cultural genera en España 503.700 empleos y supone el 4% del PIB.
Ampliando lo comentado anteriormente en el apartado dedicado a industria, podemos
afirmar en términos generales que en la actual situación económica en la que estamos
inmersos marca una tendencia generalizada de descenso en todo lo referente al sector cultural
y de ocio del mercado español.
Estos descensos, por supuesto, son diferentes en grado, como lo son también las causas que
los provocan. En el sector de las artes en vivo (sector al que va dirigido nuestra plataforma)
que llevaba una tendencia de crecimiento desde comienzos del siglo XXI, el cambio de
tendencia de los últimos años se adscribe principalmente a lo comentado anteriormente, es
decir, a la actual crisis económica, tanto en lo que se refiere a la demanda como en lo
referente a la oferta, ya que, no debemos olvidarnos que la implicación del sector público en
épocas anteriores ha sido fundamental para el desarrollo de las artes escénicas y musicales.
Otro factor a tener en cuenta es la reciente subida del IVA sobre bienes y servicios culturales al
21%, lo que dificulta el acceso a la cultura a las capas menos acomodadas de la sociedad y
supone un freno al desarrollo de la industria cultural en España; daña sensiblemente un sector
económico con potencial y con capacidad de producir empleo de calidad.
Todo este panorama se ve agravado con la aparición de un gran abanico de nuevas alternativas
de ocio, vinculadas principalmente al ocio a través de la red, cambio de paradigma tecnológico
y sustitución de soportes de ocio. En este sentido se aprecia un gran incremento en el número
de ciudadanos que busca su ocio a través de internet, lo que es tremendamente positivo para
Place&Art, que centra su modelo de negocio en la red.
Centrándonos en el sector de la música en vivo, había sido objeto de un crecimiento
generalizado hasta el año 2008, momento a partir del cual sus indicadores muestran un
cambio de tendencia. Así, desde este año hasta hoy, la música en vivo muestra un descenso en
el número de conciertos del 12,2%, del 23,1% en el caso de los espectadores y del 10,8% en la
recaudación, aún mantenida por algunos grandes eventos. El descenso en la contratación de
conciertos así como la reducción en los presupuestos de los mismos están afectando
gravemente al desarrollo del sector.
La industria cultural española se encuentra con significativas dificultades a la hora de “hacer
negocio”, o dicho con otras palabras, de acceder al mercado, principalmente a través de los
canales más convencionales. En España desde hace años se produce y se invierte más de lo
que retorna en términos de negocio.
En esta situación nada halagüeña, los artistas y grupos noveles, tienen francamente difícil
poder acceder a espacios donde poder mostrar sus creaciones por lo que nuestra plataforma
cobra un papel muy importante en este entorno ya que permitirá poder acceder a un mercado
donde mostrar los trabajos, obteniendo un beneficio mutuo tanto el espacio como el artista lo
que potenciará la reactivación de ambos sectores.

Place&Art
39
A continuación se muestran las cifras más relevantes de la industria de la cultura y ocio en
España (datos hasta 2011):

Place&Art
41
El mercado existente actualmente en el territorio español para la actividad de P&A puede
dividirse en los tres grupos que se describen a continuación:
- Locales: Actualmente existen en España más de 220.000 locales de hostelería:
- 135.107 Bares.
- 55.860 hoteles, restaurantes y cafeterías.
Uno de los efectos evidentes de la crisis es el continuado descenso del número de
establecimientos de hostelería desde 2008, cuando alcanzó su máximo con 232.000 en
toda España. Desde entonces se han cerrado 12.000 establecimientos hosteleros,
5.000 en 2009, 4.000 en 2010, y 3.000 en 2011, quedando un total de 220.000, los
mismos que había en 1997, cuando se producía un crecimiento casi ininterrumpido
hasta el 2008.
En el último año la bajada más pronunciada se produce en los locales de consumo
nocturno (-2,3%); seguidos de los Hoteles y Restaurantes (-1,4%), y los Cafés-Bares (-
0,5%). En 2011 había en España un total de 135.107 Cafés-Bares; 55.860 hoteles y
restaurantes; y 22.028 pubs, discotecas y otros locales de consumo nocturno.
Centrándonos en la comunidad de Madrid, el canal HORECA tiene una gran
importancia en el ámbito socioeconómico de esta Comunidad, eminentemente
consumidora, y se caracteriza por tener una estructura muy compleja en la que se
integran una gran variedad de tipos de empresas y actividades con diferentes
alternativas de consumo, contabilizándose en torno a 35.000 establecimientos.
- Artistas: Es difícil cuantificar el mercado de artistas emergentes en España, el
anonimato de muchos de ellos lo hace casi imposible, pero podemos aproximarnos a
los miles de artistas dispuestos a participar de plataformas como Place&Art como
consumidores-clientes.
- Público: El mercado existente en este grupo se corresponde con el total de la
población española, que a día de hoy alcanza los 47.094.454 de habitantes. Más
adelante acotaremos esta cifra en función del público objetivo de Place&Art. La
población empadronada en España se ha reducido en 205.788 personas, a fecha 1 de
enero de 2013 en comparación con un año antes, lo que supone el primer descenso
desde 1996, primer año del que se tienen datos oficiales. Adicionalmente cabe
destacar que la población española es una población con una tasa de crecimiento
reducida lo que supone un envejecimiento poblacional general.
- Publicidad/Anunciantes: Componen esta área del mercado cualquier empresa u
organización que desee mostrarse en la página de Place &Art, que cumpla los
requisitos de la empresa y siempre previo acuerdo económico entre ambas partes.

Plan de marketing de Place&Art

Plan de marketing de Place&Art

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Plan de marketing de Place&Art

Similaire à Plan de marketing de Place&Art (20)

Dernier

Dernier (20)

Plan de marketing de Place&Art