Le contexte Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale. Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure. Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage. Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne. Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage. Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires. L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer. C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité. Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée. La méthode d’évaluation de la situation Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation : Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ? En quoi est-ce un problème ?, pour qui ? Quel type de problème ? Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur : La santé de ou des individus concernés Le collectif Les résultats du travail Est-ce un risque : Faible, sérieux, grave, très grave Primaire, secondaire, tertiaire Quelles sont les actions à mettre en place : Individuellement Collectivement Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ? Du cas particulier au cas général A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.

1. Régula(on
des
troubles
et
Préven(on
des
risques
psychosociaux
01
43
54
31
63
/
06
03
24
81
65
-­‐
gvitry@lact.com
-­‐
hGp://www.lact.com
A
T
E
L
I
E
R
«
ÉVALUER
UNE
SITUATION
À
RISQUE
»
Étude
de
cas

2. Grégoire
VITRY
Président
de
LACT
formé
à
l’IGB
Stratégie
de
changement
Communica?on
du
Changement
EM
Lyon
INTERVENANTS
Olivier
BROSSEAU
Coach,
consultant
et
psychothérapeute
formé
à
l’IGB,
Cer?fié
Execu?ve
Profiler
ESSEC
Enseigne
à
l’IAE
Paris
Organisa(ons
&
Comportements
Claude
de
SCORRAILLE
Coach,
consultante
et
psychothérapeute
formée
à
l’IGB,
diplômée
de
psychologie
clinique
du
travail
(CNAM,
Paris)
Enseigne
à
l’IAE
Paris
Comportement
&
Ges(on
du
changement

3.
ÉTUDE
DE
CAS
ÉVALUER
UNE
SITUATION
À
RISQUES
PSYCHO-­‐SOCIAUX
PISTES
D’ACTIONS
DE
PRÉVENTION
ASSOCIÉES

4. Ø Application du plan de modernisation de l’action publique (MAP),
è dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux,
è réduction de coûts, d’effectifs et de rapprochement de services
CONTEXTE GÈNÈRAL
« FAIRE PLUS AVEC MOINS »

5. Ø Martine, 43 ans, biologiste, sait depuis quelques mois que son laboratoire va
fusionner avec celui d’un autre site du groupe hospitalier, créant ainsi un
nouveau département d’analyse biologique.
LA SITUATION

6. Ø L’équipe de Martine restera dans ses locaux habituel (H2) et sera rejointe
par l’équipe plus nombreuse de l’autre hôpital (H1), dont le chef actuel
dirigera le nouveau département ainsi constitué.
H1
H2
H2
Avant la fusion Après la fusion
LA SITUATION

7. Ø Martine trouve cette perspective professionnellement intéressante
Ø Ses collègues et elle savent qu’elles devront apprendre à se servir
d’un nouveau matériel qu’ils ne connaissent pas pour exécuter des
tâches nouvelles en plus de leur activité habituelle.
LA SITUATION

8. Ø Le futur chef de département a annoncé que l’activité nouvelle du
département et ses nouveaux objectifs nécessiteraient 2 personnes et
demi en plus de l’effectif total des deux services fusionnés
Ø Or 1 seul poste nouveau sera créé ; l’excédent d’activité devra être
absorbé par les équipes en place
LA SITUATION

9. LA SITUATION
Ø Martine et ses collègues posent des questions précises concernant
l’organisation du travail (matériel, formation, etc.) ;
Ø Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas ; la
DRH non plus ; « personne ne sait, c’est inquiétant…. »

10. Ø La fusion arrive alors que l’équipe était déjà surchargée de travail,
fatiguée, démotivée par le manque de reconnaissance et de
communication…
LA SITUATION
Ø Dans l’attente d’en savoir plus : des arrêts de travail, une demande de
mobilité (pour ne pas avoir à vivre ça, de plus en plus de stress

11. Ø Personnellement, Martine se dit vraiment angoissée par cette
perspective
LA SITUATION
Ø Elle sait que certaines fusions de services peuvent se passer mal…

12.
LA
SITUATION
Ø Que pensez vous de cette situation ?
Ø Est-ce vraiment un cas « RPS » ?

13.
MÉTHODOLOGIE
Formaliser
la
situaKon-­‐problème
Ø Qui
?
Fait
Quoi
?
A
qui
?
Quand
?
Où
?
Avec
quelles
conséquences
?
pour
qui
?
Ø En
quoi
est-­‐ce
un
problème
?
Pour
qui
?

14.
MÉTHODOLOGIE
Quel
type
de
problème
(symptôme)
?
Ø Stress
Ø Stress
post-­‐traumaKque
Ø Harcèlement
Ø Burn-­‐out
Ø Violence
interne
-­‐
Violence
externe
Ø Etat
dépressif

15.
MÉTHODOLOGIE
Conséquences
Ø Si
la
situaKon-­‐problème
n’avait
pas
de
soluKon
ou
n’était
pas
résolue,
que
se
passerait-­‐il
?
Ø Plus
précisément,
quelles
seraient
les
conséquences
:
-­‐ sur
la
santé
des
individus
?
-­‐ sur
le
collecKf
de
travail
?
-­‐ sur
le
résultat
du
travail
?
Ø Et
pour
chaque
niveau
de
conséquences,
quel
niveau
de
gravité
?
Faible
?
Sérieux
?
Grave
?
Très
grave
?
Ø Est-­‐on
ici
en
situaKon
de
risques
:
- Primaires
?
- Secondaires
?
- TerKaire

16.
MÉTHODOLOGIE
Quelles
acKons
possibles
?
Ø Quelles
acKons
à
me^re
en
place
?
-­‐ Individuellement
?
-­‐ CollecKvement
?
Ø Quel
premier
objecKf
minimum
d’amélioraKon
?

17.
MÉTHODOLOGIE
Trouve-­‐t-­‐on
des
situaKons
analogues
?
Ø Dans
d’autres
services
d’un
même
pôle
?
Ø Dans
d’autres
pôles
?
Ø Dans
un
autre
site
hospitalier
de
notre
groupe
?

18. MISE
EN
PERSPECTIVE
DE
LA
SITUATION
DANS
L’ORGANISATION
CAS
N°1
Ø On est stressé
Ø Pas de réponses
à nos questions
Année
1
Année
2
Année
3
CAS
N°2
CAS
N°3
Ø Conflit latent entre 2 camps
Ø Violence interne & stress
Ø Peu de régulation managériale
Ø Conflit non résolu
Ø Départs massifs
Ø Violences internes ; souffrance
individuelles et collectives
Ø Retour des équipes à leur entité
initiale
Ø Perte de compétence pour les 2
équipes
F
U
S
I
O
N
A
N
N
O
N
C
E
CAS
N°4
?
CAS
N°5
?

19.
MÉTHODOLOGIE
Quel
risque
RPS
inscrire
au
DU
?
Ø Type
de
risque
RPS
en
jeu
?

20.
MÉTHODOLOGIE
Quelle
priorité
lui
donner
dans
le
DU
?
Ø Gravité
?
(faible
/
sérieux
/
grave
/
très
grave)
Ø Occurrence
?
(probabilité
de
se
reproduire
?)
Ø Fréquence
?
(touchent
beaucoup
de
monde
?)

21.
MÉTHODOLOGIE
Quels
types
d’acKons
inscrire
dans
le
DU
?
Pour
le
type
de
risque
idenKfié
-­‐ acKons
de
type
terKaire
?
-­‐ acKons
de
type
secondaire
?
-­‐ acKons
de
type
primaire
?

22. Risques : Individuel : Stress – [Traumatisme / Burnout]
Collectif : violence interne à conflits
Travail : perte de compétence – réputation professionnelle GH
PrévenKon
Primaire
PrévenKon
secondaire
PrévenKon
terKaire
Sensibiliser
les
managers
aux
enjeux
de
la
conduite
de
changement
et
aux
environnements
déstabilisés
Elaborer
une
procédure
pour
développer
les
conduites
de
changement,
sur
la
dimension
spécifique
des
«
mé?ers
»
Forma?on
manager
:
-­‐ ges?on
de
conflits
(latents
ou
ouverts),
-­‐ Ges?on
des
émo?ons
dans
un
contexte
de
changement
d’organisa?on
ou
d’évolu?on
de
l’ac?vité
-­‐ Régula?on
managériale
Accompagnement-­‐coaching
du
pilote
du
changement
«
mé?er
»
-­‐ Enjeu
d’une
communica?on
stratégique
-­‐ Collabora?on
avec
un
chef
de
projet
opéra?onnel
à
définir
avec
le
groupe
RPS
Procédures
de
prise
en
charge
individuelles
et/ou
collec?ves
des
symptômes
préoccupants
:
à avis
croisé
de
la
médecine
du
travail
et
des
RH,
mise
sous
contrainte,
3
à
6
séances
de
suivi
individuels
Champs
d’ac?on
:
harcèlement,
burn-­‐out
annoncé,
symptômes
de
troubles
post-­‐trauma?ques,
dépression,
ges?on
de
crise,
ges?on
de
conflits
ouverts
avec
conséquences
dommageable
pour
l’ac?vité,
etc.
DIAGNOSTIC
DE
LA
SITUATION
à
Iden?fica?on
RPS
+
ac?ons
préven?ves
DÉFICIENCE DU PILOTAGE DU CHANGEMENT
+ DÉFICIT DE RÉGULATION MANAGÉRIALE

23.
MERCI
DE
VOTRE
ATTENTION
Claude
de
Scorraille
Olivier
Brosseau
06
17
75
65
19
obrosseau@lact.fr
06
03
24
16
78
cdes@lact.fr
Grégoire
Vitry
06
03
24
81
65
gvitry@lact.fr
09
67
01
21
65
17,
rue
de
Buci
–
75006
PARIS
www.lact.fr