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Étude de cas: Gestion d'un risque de burn-out au cœur d'un conflit hiérarchique

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Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65

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Le contexte

L’entreprise relève d’un secteur culturel en crise. Une mutation technologique est en cours ; elle s’accompagne d’une réorganisation.

Sandra, 45 ans, responsable marketing clients, s’est vu confier le projet de mise en place d’un CRM. Compétente, consciencieuse et loyale, elle jouit d’une certaine autorité technique.

Elle est, dans le cadre de ce projet, rattachée à deux supérieurs, l’un fonctionnellement, l’autre hiérarchiquement :

- Gilles, qui pilote le projet. Doté d’un sens politique certain, habile, ambitieux, il s’approprie quelque peu le travail de Sandra qui se sent de fait peu visible
- Alban, qui avec une fonction élargie à cette nouvelle responsabilité sans qu’il n’ait les compétences techniques requises, se trouve dans un état de stress intense.

Les deux personnes sont en rivalité.

La dynamique relationnelle

Gilles est inquiet. Non seulement il ne soutient pas Sandra dans la gestion du projet mais, colérique, il l’humilie.

Alban est sous pression. Ne maîtrisant pas les aspects techniques, il sollicite beaucoup Sandra pour obtenir des explications sur l’avancement du travail.

Sandra ne se sent pas reconnue. Elle rumine car elle aurait voulu avoir la responsabilité pleine et entière du projet. Elle se sent fragilisée car elle sait qu’elle ne peut pas compter sur Alban pour l’aider.

Lire la suite : http://bit.ly/1bY1i2c

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Étude de cas: Gestion d'un risque de burn-out au cœur d'un conflit hiérarchique

  1. 1. 01  43  54  31  63  /  06  03  24  81  65  -­‐  gvitry@lact.fr  -­‐  h9p://www.lact.fr   Étude  de  cas:     Ges,on  d'un  risque  de  burn-­‐out   au  cœur  d'un  conflit  hiérarchique   Enregistrement   Extrait  d’atelier  
  2. 2. GESTION  D’UN  RISQUE  DE  BURN-­‐OUT     AU  CŒUR  D’UN  CONFLIT  HIÉRARCHIQUE               CAS
  3. 3. Dans  un  secteur  culturel  en  crise,  en  pleine  réorganisa,on             CONTEXTE  
  4. 4. Sandra,  45  ans   Consciencieuse,  compétente,  loyale   Responsable  marke,ng  clients,  chef  de  projet  CRM   Souffre  de  ses  deux  «  patrons  »             CONTEXTE  
  5. 5. Gilles,  pilote  du  projet  CRM  (patron  «  fonc,onnel  »)   Doué  d’un  bon  sens  poli,que,  apprécié  de  sa  hiérarchie,  ambi,eux           Sandra  a  l’impression  de  se  faire  avoir  ;     Gilles  s’approprie  son  travail  à  son  seul  profit             CONTEXTE  
  6. 6. Alban,  responsable  hiérarchique  de  Sandra   sous  pression  extrême  depuis  la  réorganisa,on    (fonc,on  élargie)   sans  expérience  CRM,  en  rivalité  avec  Gilles             colérique,  humiliant  envers  Sandra,  et  sans  sou,en  sur  le  dossier  CRM               CONTEXTE  
  7. 7.   Sandra  ne  dort  plus  la  nuit,  a  la  boule  au  ventre  pour  aller  au  travail,  ne  sait  plus   comment  s’y  prendre  se  faire  entendre  de  son  responsable  hiérarchique,       mais  prend  sur  elle  pour  tenir             CONTEXTE  
  8. 8.   Elle  rumine,  cède  au  doute  existen,el,  s’en  veut     Elle  pleure  dès  qu’on  lui  demande  comment  ça  va                     CONTEXTE  
  9. 9.         Du  point  de  vue  de  Sandra       Problème  apparent    :  je  ne  vais  pas  bien   Problème  plus  «  profond  »  :  je  ne  suis  pas  à  ma  place     «  Qu’est  ce  que  je  fous  là,  à  quoi  ressemble  ma  vie  ?  »  (100%  contraintes)                   CONTEXTE  
  10. 10. La  DRH  reçoit  Sandra,  s’inquiète  sérieusement  de  son  état     et  envisage  d’agir             CONTEXTE  
  11. 11. Que  feriez  vous  à  la  place  de  la  DRH  ?   Quel type de solution envisageriez vous ?           CONTEXTE  
  12. 12. PDG   Arthur   Directeur  Général   Gilles   Alban   Directeur  des  opéra,ons   Pilote  CRM   hiérarchique   Directeur  Innova,on     «  Sois  empathique  »   • Elle  sait  que  l’organisa,on   du  projet  CRM  est   complexe   • Elle  voit  Alban  le  Directeur   de  l’innova,on   par,culièrement  tendu  et   stressé  depuis  la   réorganisa,on   • Elle  a  dû  gérer  plusieurs   départs  ou  demandes  de   mobilité  au  mo,f  d’un   manager  colérique  et   difficile   • Elle  voit  Sandra  dans  un   état    de  découragement  et   d’épuisement  très   préoccupant   • Inquiète  pour  elle,  elle   accède  à  la  demande  d’aide   de  Sandra   Anne   fonc,onnel   Point  de  vue  de  la  DRH   ChrisBan     Anita       Steve   Sandra   marke,ng  client   chef  de  p   rojet  CRM       LES  ACTEURS  IMPLIQUÉS   à  la  demande   de  Laurence   Laurence DRH  
  13. 13. Alban •  Il ne maîtrise pas ce dossier stratégique (volonté du DG) ; il doit agir (allouer des ressources), mais on ne lui a pas confié le pilotage (Gilles)  inconfort, méfiance, tension. •  Tendu, il demande pour quoi faire ? Sandra •  Elle avance sur le dossier en évitant au maximum de le solliciter (complications) « Je ne suis pas convaincu» •  Cela confirme le manque de compréhension d’Alban en marketing ; elle redouble d’explications. Alban •  Il s’énerve et demande combien ça rapporte ? •  Inquiet de la réponse hésitante, il devient irascible et cassant •  Il reçoit la pression d’Arthur (DG), et sait qu’il doit coopérer malgré ses réticences et son inquiétudes •  Quand c’est nécessaire, elle lui demande les ressources dont elle a besoin pour faire avancer le projet. Sandra « Voilà ce qu’il y a à comprendre »   •  Sans réponse à ce type de question ; elle hésite et elle enrichit ses explications. •  Ne pouvant pas compter sur la collaboration entre Gilles et Alban et se méfiant de Gilles, elle se décourage. •  Face aux impératifs du projet, elle repart au combat, et à chaque étape s’épuise un peu plus BOUCLE  RELATIONNELLE  ENTRE  SANDRA  ET  ALBAN  
  14. 14. Pour aller plus loin dans la compréhension de la résolution de problème
  15. 15. Le concept de tentatives de solution Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème et/ou par les autres personnes impliquées dans le système, pour résoudre le problème … UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
  16. 16. …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.     le  problème,  c’est  la  solu,on  !   QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
  17. 17. ➢ Elle évite le plus possible de solliciter Alban ➢  Pour éviter ses réactions colériques et irascibles ➢  pour gagner du temps PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  SANDRA  
  18. 18. Elle cherche à expliquer, à rassurer ➢  Pour qu’il ne s’inquiète pas, qu’il comprenne mieux et qu’elle obtienne plus vite son aide ➢  Pour qu’il gagne en compétence, s’approprie mieux le dossier et remonte les informations au DG PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  SANDRA  
  19. 19. Elle rationnalise, y pense tout le temps   Elle cherche de meilleures explications pour convaincre Alban   Elle anticipe les réactions de l’un et de l’autre   Elle cherche du sens et des explications à la situation, et même à sa vie PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  SANDRA  
  20. 20. Elle en parle à son entourage     Mais son entourage lui dit : tu ne dois pas te laisser faire ; tu dois dénoncer son comportement PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  SANDRA  
  21. 21. GESTION  D’UN  RISQUE  DE  BURN-­‐OUT     AU  CŒUR  D’UN  CONFLIT  HIÉRARCHIQUE   ATTENTES   ESPOIR  II  LLUSION   ESPOIR   LLUSION       Etre perçue comme une experte" Je redouble dʼefforts et dʼexplications"       STRATEGIE   STRATEGIE     CROYANCE   CROYANCE   Je dois être convaincante" RÉSULTAT   DÉSILLUSIONS     DÉSILLUSIONS   Si je ne suis pas comprise, il s vont se dire que je ne suis pas experte"         Jusqu’à un doute existentiel … et jusqu’à épuisement   LE  PIÈGE  DANS  LEQUEL  SE  TROUVE  SANDRA!
  22. 22. GESTION  D’UN  RISQUE  DE  BURN-­‐OUT     AU  CŒUR  D’UN  CONFLIT  HIÉRARCHIQUE   ➢  situation imminente de burn-out ➢  difficulté relationnelle à poser des limites, à affronter les réactions négatives ➢  contrôle de ses émotions et de celles de ses interlocuteurs Notre diagnostic
  23. 23. GESTION  D’UN  RISQUE  DE  BURN-­‐OUT     AU  CŒUR  D’UN  CONFLIT  HIÉRARCHIQUE   Prévenir les risques de burn-out annoncé ➢  Arrêter de donner des explications, de se justifier Se justifier, c’est paraître coupable ➢  Faire le pare-choc, annoncer qu’elle ne sait pas s’avouer sa faiblesse, c’est faire l’expérience d’être fort ➢  Solliciter plus son responsable hiérarchique prendre de petits risques relationnels avec lui Notre intervention
  24. 24. ➢  « J’affiche que je ne sais pas et je gagne en crédibilité, il reconnaît mieux mon travail » ➢  « il m’a donné les clés pour mieux communiquer en comité mensuel avec le N+2 et je fais mieux passer mes idées qu’avant, et n’ai plus l’impression de me faire avoir » ➢  Il est plus humain, il délègue mieux Ce  qu’elle  dit  aujourd’hui

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