Difusión de la cultura emprendedora

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1
Manual Práctico para
Agentes de Empleo y
Desarrollo Local

Manual Práctico para Agentes de Empleo y Desarrollo Local
2
BLOQUEII-ÍNDICE
Introducción 5
1. Difusión de la cultura emprendedora 9
1.1 Introducción 9
1.2 Dar a conocer la figura del AEDL 11
1.3 Detectar y difundir oportunidades de negocio 12
1.4 Organizar encuentros entre emprendedores y nuevos empresarios 13
1.5 Difusión de experiencias y buenas prácticas 14
1.6 Formación para apoyar la creación de empresas 15
1.7 Difundir la cultura emprendedora en centros educativos 18
1.8 Difundir la cultura emprendedora en la universidad 19
1.9 Difusión y uso de recursos para la creación de empresas 20
1.10 Jornadas técnicas sobre creación y consolidación de empresas 21
1.11 Crear un boletín para emprendedores y empresarios 22
1.12 Convenios de colaboración con los medios de comunicación 23
1.13 Concursos de ideas y proyectos empresariales 24
1.14 Otras acciones para fomentar el espíritu emprendedor 26
1.14.1 Web para emprendedores 26
1.14.2 Difundir las ayudas y subvenciones para emprendedores 26
1.14.3 Difundir los servicios de apoyo al registro y explotación 26
de la propiedad intelectual e industrial
1.15 Día del emprendedor en Galicia 28
2. El asesoramiento a emprendedores 31
2.1 Introducción 31
2.2 Fases de creación de una empresa 33
2.3 Cómo asesorar a emprendedores 35
2.4 El proceso de asesoramiento a emprendedores 41
2.4.1 Toma de contacto 41
2.4.2 Información complementaria 44
2.4.3 Análisis del emprendedor 44
2.4.4 Análisis de la idea 47
2.4.5 Análisis del riesgo 52
2.4.6 El proceso de tutorización 54
2.4.7 Elaboración del plan de empresa 57
2.4.8 El análisis de viabilidad 60
2.4.9 Errores más habituales en la elaboración del plan de negocio 63

Índice

3
BLOQUEII-ÍNDICE
3. El asesoramiento a empresarios y autónomos 69
3.2 Sistemática de trabajo 71
3.3 El proceso de planificación estratégica 72
3.4 Apoyo a la dirección y gerencia. Conceptos básicos 74
3.5 Apoyo a la actividad comercial. Marketing y ventas. Conceptos básicos 77
3.6 Apoyo en el ámbito laboral. Conceptos básicos 81
3.7 Apoyo a la organización general de la producción de la empresa. 84
Conceptos básicos
3.8 Apoyo a la función financiera. Conceptos básicos 86
3.9 Los errores más frecuentes 91
4. El asesoramiento a demandantes de empleo 95
4.2 El proceso de orientación laboral 96
4.3 Diagnóstico 97
4.4 Recogida de datos 98
4.5.1 Técnicas de recogida de datos 98
4.5 Itinerario de orientación 99
4.5.1 Motivación 100
4.5.2 Hábitos sociales y laborales 101
4.5.3 Orientación 102
4.5.4 Formación 103
4.5.5 Técnicas de búsqueda de empleo 105
4.5.6 La búsqueda de empleo 105
4.5.7 Programas para colectivos específicos 106
4.5.8 Programas experienciales 107
4.6 Actitudes del técnico en la labor de orientación 110
4.7 El entorno en el proceso de orientación 112
4.7.1 El mercado de trabajo 112
4.7.2 Las políticas activas de empleo 113
4.7.3 Las políticas de recursos humanos 113
4.7.4 La oferta formativa 113
4.8 Detección de las necesidades formativas 114
5. La creación y fomento de redes de trabajo 117
5.2 Características básicas de las redes 118
5.3 Beneficios de las redes 120
5.4 Fomentar redes para la creación y consolidación de empresas 121
5.5 Cómo gestionar redes 123
5.5.1 Elementos que facilitan el éxito de la red 123
5.5.2 Dificultades en la gestión de redes 124
5.6 La red de técnicos de la Consellería de Traballo e Benestar 125

4
BLOQUEII-INTRODUCCIÓN

5
BLOQUEII-INTRODUCCIÓN
Introducción
Este Manual trata sobre los aspectos prácticos del trabajo como Agente de empleo y
desarrollo local (AEDL), centrándose en las distintas acciones que se deben de reali-
zar para fijar objetivos, alcanzar esos objetivos previstos, los métodos para conseguir-
lo y el proceso de asesoramiento específico a los tres colectivos que son potenciales
usuarios de una agencia de promoción económica: emprendedores, empresarios y
demandantes de empleo.
El primer destinatario de este documento son los nuevos Agentes de empleo y de-
sarrollo local que se incorporan a su puesto de trabajo, que encontrarán un marco y
unas pautas a partir de las cuales comenzar a desarrollar su actividad profesional a
medida que van adquiriendo experiencia. Sin embargo hemos intentado que también
aporte ideas, reflexiones y procedimientos de asesoramiento que sean de interés para
los técnicos que lleven más años trabajando en ayuntamientos, asociaciones empre-
sariales, fundaciones...etc.
El manual se ha estructurado entorno a los siguientes epígrafes:
• Difusión de la cultura emprendedora.
• El asesoramiento a emprendedores.
• El asesoramiento a empresarios y autónomos.
• El asesoramiento a demandantes de empleo.
• La creación y fomento de redes de trabajo.
Además de los capítulos donde se dan pautas para asesorar a emprendedores, em-
presarios y demandantes de empleo, hemos considerado de interés incluir dos capí-
tulos con una temática más genérica y abierta.
El primero de ellos trata el proceso de difusión de la cultura emprendedora que es
la base para generar proyectos empresariales en el territorio, el segundo capítulo se
refiere a las redes de trabajo y colaboración, fundamentales para alcanzar muchos
de los objetivos y actividades indicadas en el manual.
A diferencia del Manual de Acogida que explica el origen, las funciones y requisitos
que debe poseer un AEDL con un enfoque más teórico, este segundo manual posee
una orientación más práctica, sugiriéndose acciones concretas, herramientas y recur-
sos para ejecutarlas e ideas aplicables al trabajo diario de un técnico.

6

1
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal
Difusión de la cultura
emprendedora

8

BLOQUEII-CAPÍTULO1
9
Difusióndelaculturaemprendedora
Difusión de la cultura
emprendedora
1.1 Introducción
El informe Global Entrepreneurship Monitor muestra en sus informes anuales la exis-
tencia de una correlación entre el crecimiento económico de un país y la tendencia a
emprender1
por parte de sus habitantes.
En particular, existe una alta correlación entre el crecimiento del PIB y el indicador de
espíritu empresarial (porcentaje de población adulta involucrada en la creación de una
empresa o en la gestión de una empresa con una antigüedad inferior a 42 meses).
El estudio muestra que la inclinación a crear empresas (o, lo que es lo mismo, la cul-
tura emprendedora) es un aspecto clave en las tasas de crecimiento económico.
Se puede consultar el informe Gem nacional en la Web: www.ie.edu/gem y el informe
gallego en: www.gemgalicia.org.
El espíritu emprendedor en España está ligeramente menos desarrollado que en los
países de su entorno; únicamente el 7% de la población adulta tiene intención de crear
una empresa en de los próximos 3 años2
.
Respecto a Galicia, la tasa de actividad emprendedora es ligeramente superior a la
media estatal, alcanzando en el 2008 un 7,4% de personas dispuestas a iniciar su
proyecto. Un porcentaje solo superado por las comunidades de Madrid, Aragón y
Cantabria.
La importancia del espíritu emprendedor en una sociedad afecta al número y calidad
de futuras empresas que se constituirán, así como al nivel de innovación y consolida-
ción de las que ya están en funcionamiento.
Esta importancia se ha traducido en la puesta en marcha por parte de las diferentes
administraciones públicas, de múltiples acciones de sensibilización y difusión de la
cultura emprendedora.
Este tipo de acciones tienen como objetivo principal incrementar el nivel de personas
con motivación para la creación de empresas y la sensibilización en materias relevan-
tes para el establecimiento de una auténtica cultura de excelencia empresarial.
Las actividades que puede planificar y realizar un Agente de empleo y desarrollo local
están condicionadas por los medios económicos y humanos de los que se dispone, el
tamaño y perfil de la población del territorio en el que actúa e incluso por los objetivos
específicos de la entidad en la cual trabaja.
1
1 Fuente: GEM 2008
2 Íbid

BLOQUEII-CAPÍTULO1
10
Sin embargo queremos destacar que las posibles líneas de acción son muy variadas
y en muchas casos tiene más importancia en el éxito de las mismas, la creatividad, el
esfuerzo personal, y la colaboración con otros AEDL, que una gran disponibilidad de
recursos económicos o materiales para su organización.
En este capítulo se comentan varios ejemplos de acciones para fomentar la cultura
emprendedora, los cuales a veces podrán estar organizadas por un único AEDL, pero
que en la mayoría de los casos necesitarán de la colaboración y trabajo en red con
otros agentes –por ejemplo para realizar un encuentro de emprendedores de la co-
marca–, de la colaboración directa con entidades de ámbito autonómico como
por ejemplo Bic Galicia, –para impartir un curso de planificación empresarial–, y otras
veces simplemente se informará a los emprendedores de la zona de la existencia de
un acto de su interés y en el cual podrán participar, como el Día del Emprendedor.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
11
1.2 Dar a conocer la figura y funciones del AEDL
En ocasiones, y especialmente si la figura del Agente de empleo y desarrollo local es
nueva en la zona, los potenciales usuarios del servicio desconocen los servicios de
apoyo que se les pueden facilitar. Por ello es necesario que los nuevos técnicos reali-
cen un esfuerzo de difusión de su puesto de trabajo y de sus funciones, una puesta en
valor tanto entre sus usuarios potenciales –emprendedores, empresarios y demandan-
tes de empleo– como ante los responsables de la propia entidad en la que trabaja.
Esta primera medida facilitará que en futuras actividades se cuente con la masa críti-
ca de personas necesarias para su organización, además de mejorar el acceso a los
recursos y medios del organismo para el cual se trabaja (uso de locales, apoyo en la
difusión de los actos...) y de cobertura de los medios de comunicación locales.
Estas jornadas de presentación de los servicios del AEDL buscarán el mayor número
de asistentes, por lo que si se considera necesario se realizarán varias sesiones, en
locales próximos al lugar de residencia y/o trabajo y en horarios accesibles para los
usuarios potenciales.
Para contar con asistencia en estas primeras presentaciones, cuando no se conoce
al AEDL en el territorio, será de utilidad contactar con “líderes locales” como represen-
tantes de asociaciones, empresarios con poder de convocatoria y otras figuras que
ayuden a difundir las jornadas. Éstas serán breves y muy orientadas a los servicios
y beneficios que podrán obtener los potenciales usuarios de la figura del AEDL, si es
posible y se dispone de él, se podrá presentar ya un calendario con las próximas acti-
vidades y/o acciones a realizar.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
12
1.3 Detectar y difundir oportunidades de negocio
Una de las acciones fundamentales que se deben de realizar para apoyar el del espíritu
emprendedor es poner en valor y difundir las oportunidades de negocio que existen en
un territorio haciéndolas accesibles a los potenciales emprendedores.
Este proceso pasa por poner en valor los recursos locales tangibles e intangibles que
existen, para ello es necesario analizar el territorio3
y estudiar los sectores emergentes
insuficientemente explotados.
Esta actividad tiene una gran complejidad además de requerir importantes recursos
humanos y materiales para realizarse, por ello consideramos de utilidad el conocimien-
to y la difusión por parte de los AEDL de la colección de Guías de oportunidades de
negocio de Bic Galicia.
Estas guías son completos trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes
sectores y actividades económicas vinculados con los nuevos yacimientos de empleo.
Se han estudiado 17 áreas de actividad y analizado 143 oportunidades de nego-
cio en Galicia.
Estos estudios se complementan con un análisis pormenorizado de 86 de estas opor-
tunidades adaptados al contexto socioeconómico de 11 áreas geográficas que agru-
pan a 26 comarcas.
Los Agentes de empleo y desarrollo local podrán asesorar a los emprendedores sobre
estas oportunidades, facilitándoles el acceso a la información y divulgando aquellas
que más se adecuen a su territorio de actuación.
Recursos de apoyo de Bic Galicia:
> Guías de oportunidades de negocio
> Guías de oportunidades de negocio adaptadas a entornos
locales
3 Recomendamos leer el capítulo “Análisis del territorio” del Manual de Acogida

BLOQUEII-CAPÍTULO1
13
1.4 Organizar encuentros entre emprendedores
y nuevos empresarios
Los técnicos pueden organizar encuentros entre emprendedores y nuevos empresa-
rios, creando un espacio donde conocer distintos proyectos e historias personales,
compartir ideas, valores y también dificultades y formas de superarlas.
El coste de organización es muy bajo y los resultados muy positivos a corto y medio
plazo. Por lo general, y para alcanzar el número mínimo de asistentes, es necesario
colaborar con AEDL de zonas limítrofes o de territorios con intereses económicos simi-
lares (zona turística, zona ganadera...) esto provocará un segundo efecto beneficioso,
al iniciarse las colaboraciones profesionales con otros agentes.
Los encuentros permiten a los participantes adquirir conocimientos sobre la puesta en
marcha y gestión de un proyecto empresarial, expuestos directamente por personas
con experiencia, al mismo tiempo que favorecen el contacto entre personas empren-
dedoras, el intercambio de ideas y experiencias y establecer las relaciones de colabo-
ración más estables.
Los encuentros pueden organizarse de forma “abierta”, en torno a un desayuno por
ejemplo, o estructurada organizando entrevistas personales entre emprendedores y
empresarios que tengan proyectos similares o complementarios.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
14
1.5 Difusión de experiencias y buenas prácticas
Recopilar y/o difundir experiencias y buenas prácticas relativas al proceso de gene-
ración, estudio e implantación de ideas empresariales permitirá a los nuevos empren-
dedores detectar errores en su proyecto, tomar conciencia de posibles retos y dificul-
tades, evaluar sus propios logros y especialmente descubrir que personas como él o
ella, han logrado desarrollar su idea de negocio trasformándola en una empresa.
Recopilar información de los proyectos que se gestionan desde la agencia mediante
una metodología común a todos ello nos permitirá crear nuestro propio “Banco de ex-
periencias empresariales” que servirá de ejemplo y referencia a futuros empresarios.
Los datos básicos que se recogerán harán referencia a:
• Perfil del emprendedor/es: Quienes son, sus actitudes, aptitudes, su forma-
ción, sus conocimientos en gestión empresarial, su motivación...
• La idea de negocio: Su origen, cómo se fue perfilando, el estudio de su viabili-
dad.
• Proceso de creación de la empresa: Dificultades, apoyos, financiación, con-
tactos con proveedores, y primeros clientes, claves del proceso...
• Datos básicos de la empresa: Sector de actividad, dimensión, facturación
media...
• Consejos y experiencias: Se recogerán aportaciones que por su posible inte-
rés sean de utilidad para nuevos emprendedores.
El proceso de crear un Banco de experiencias empresariales requiere de tiempo y de
un número relativamente alto de empresas creadas o que hayan recibido apoyo desde
la agencia de desarrollo local. Por ello Bic Galicia a través de su portal Web, pone a
disposición de los AEDL un Banco de proyectos que servirá como referencia para los
técnicos y como recurso para los emprendedores del territorio.
> Banco de proyectos

BLOQUEII-CAPÍTULO1
15
1.6 Formación para apoyar la creación de empresas
La capacitación de los emprendedores es una de las más poderosas herramientas en
el fomento de la motivación empresarial ya que permite que las personas se transfor-
men en emprendedores, adquiriendo los conocimientos necesarios para generar, eva-
luar e implantar su idea de negocio; y en segundo lugar facilita que las empresas que
creen sobrevivan a los primeros años de actividad, creciendo y consolidándose.
Para un Agente de empleo y desarrollo local es muy complejo diseñar, organizar e
impartir estas acciones, particularmente si no forma parte de una gran agencia con
importantes medios económicos y materiales.
Es por ello que deben buscarse colaboraciones con organismos de ámbito autonómi-
co que oferten este tipo de seminarios. Un ejemplo son los distintos seminarios que
AEDL de toda Galicia organizan en su territorio en coordinación con Bic Galicia.
Esta oferta supone un itinerario formativo integral para emprendedores que cubre
desde la motivación emprendedora hasta la gestión empresarial. A través de estos cur-
sos los asistentes descubrirán qué necesitan para crear una empresa, cómo generar
y evaluar sus propias ideas empresariales, redactarán su plan de negocio y conocerán
cuales son los aspectos básicos de la gestión de una empresa.
Presentamos en primer lugar los distintos seminarios para posteriormente explicar la
forma en la cual se pueden organizar en el territorio del técnico.
Seminarios de motivación emprendedora
Su objetivo es, en sus tres horas de duración, animar y motivar a las personas, con
inquietudes emprendedoras latentes, a que transformen sus ideas de negocio en pro-
yectos empresariales.
Se abordan los tres elementos necesarios para la creación de una empresa, el em-
prendedor y su perfil, la idea de negocio y los recursos necesarios para la puesta en
marcha.
Están diseñados para contar con la participación de un emprendedor local que expli-
que a los asistentes su propia experiencia como empresario a partir de la cual abrir un
debate sobre todos los temas abordados en la jornada.
El perfil de público destinatario son personas que tienen curiosidad por emprender o
quieren acercarse a esta posibilidad.
Seminarios de generación y maduración de ideas
Este tipo de seminario posee un carácter modular ya que está dividio en tres sesiones
autónomas de 5 horas de duración cada una, en las cuales se realiza una aproxima-
ción a las posibles fuentes para generar ideas empresariales, en la segunda sesión se
generan ideas empresariales y por último se realiza una aproximación a la viabilidad de
las mismas.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
16
El perfil de público destinatario son personas que ya poseen cierto espíritu emprende-
dor y quieren plasmarlo en una idea y/o realizar una primera evaluación de la viabilidad
de su proyecto.
Seminarios de creación de empresas
Ese seminario es el de mayor duración, consta de 7 sesiones que suman 35 horas
de formación en la que los asistentes desarrollarán un plan de empresa y analizan la
viabilidad técnica, comercial, económica y financiera de su proyecto.
Durante el curso reciben tutorías personalizadas además de estar apoyados por el
profesor en todo momento.
El perfil de público destinatario son personas que ya poseen una idea de negocio ma-
durada y quieren realizar el plan de negocio.
Seminarios de gestión empresarial
Este tipo de seminarios de carácter modular permite a los asistentes adquirir conoci-
mientos sobre marketing, gestión financiara, recursos humanos...etc. necesarios para
la gestión de la empresa.
El perfil de público destinatario son personas que están en la fase de implantación y
puesta en marcha de su proyecto empresarial.
Organización de los seminarios
El proceso para organizar los seminarios en el territorio de actuación del AEDL, co-
mienza por contactar con Bic Galicia para informarse y/o responder a alguna de las
convocatorias que durante el año realiza con su oferta de cursos.
El seminario o seminarios puede solicitarlo una única entidad, por ejemplo el ayunta-
miento, pero también puede organizarse en colaboración con otros organismos como
un obradoiro de empleo, la cámara de comercio, una asociación empresarial...etc.
Los seminarios requieren de un número mínimo de asistentes, por lo que es recomen-
dable disponer de una base de datos con posibles alumnos-emprendedores interesa-
dos en asistir a alguna de las jornadas, independientemente de que se realice, simultá-
neamente una difusión abierta para todas las personas interesadas de la/s jornada/s.
También es una opción muy recomendable colaborar con AEDL de otros ayuntamien-
tos para alcanzar el mínimo de personas o proyectos empresariales necesarios.
Otro aspecto de interés es la posibilidad de organizar el itinerario completo con un gru-
po “cerrado” de participantes, desde el seminario de motivación emprendedora hasta
el de planificación o gestión empresarial.
Bic Galicia facilitará la metodología, el material para los alumnos y el profesorado nece-
sario para impartir los cursos, mientras que el AEDL se encargará de conseguir el local,
realizará la convocatoria y gestionar las incripciones.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
17
> Seminarios de motivación emprendedora
> Seminarios de generación y maduración de ideas
> Seminarios de creación de empresas
> Seminarios de gestión empresarial

BLOQUEII-CAPÍTULO1
18
1.7 Difundir la cultura emprendedora en centros educativos
Las acciones de motivación emprendedora en colegios, centros de enseñanza se-
cundaria y formación profesional deben de realizarse siempre en coordinación con los
responsables educativos, director, o jefe de estudios.
El Agente de empleo y desarrollo local podrá sugerir ideas para organizar en colabo-
ración con el centro, como charlas de empresarios locales, visitas a parques tecnoló-
gicos y viveros empresariales, formación en gestión empresarial básica a profesores o
simplemente ofrecer su colaboración a los responsables del centro y que sean éstos
quienes sugieran cómo se puede materializar.
Cuando se trabaja con personas jóvenes es recomendable adaptar los materiales y
contenidos que se usan generalmente tanto a la edad como, si es posible, a la es-
pecialización que están estudiando, por ejemplo a las distintas familias de formación
profesional.
A modo de ejemplo, Bic Galicia colabora con los centros educativos directamente y/o
a través de los AEDL que difunden las convocatorias, organizando una media de 50
seminarios de motivación emprendedora en centros educativos al año.
En este seminario de unas 3 horas duración de duración, se busca romper los mitos
sobre la figura del emprendedor, mostrando a través de experiencias personales que
cualquier persona con ilusión y esfuerzo puede estudiar su idea de negocio y desarro-
llar un proyecto empresarial, superando las diversas dificultades que encontrará en el
proceso.
En la parte final del seminario por lo general interviene un emprendedor local que expo-
ne su experiencia personal y tiene un lugar un coloquio abierto con los alumnos.
> Seminarios de motivación emprendedora en centros educativos

BLOQUEII-CAPÍTULO1
19
1.8 Difundir la cultura emprendedora en la universidad
Las propias universidades realizan acciones de motivación emprendedora y prestan
servicios de apoyo a sus estudiantes mediante personal propio y en ocasiones con
la colaboración de Agentes de empleo y desarrollo local que trabajan para la propia
universidad.
El trabajo de un AEDL con este colectivo se centrará en la difusión de los servicios
de apoyo a la creación de empresas que prestan las propias entidades, informando y
derivando a los usuarios con este perfil.
Recordamos las principales líneas de apoyo de las universidades gallegas a la creación
de empresas, indicadas en el capítulo de Recursos de información para el AEDL del
Manual de acogida:
• Universidad de A Coruña
> Servicio de asesoramiento y promoción al estudiante (SAPE)
> Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI)
• Universidad de Santiago de Compostela
> Uniemprende y las diferentes entidades que la configuran
> Centro de Innovación y Transferencia Tecnológica (CITT)
• Universidad de Vigo
> Oficina de I+D (OTRI)
> Oficina de orientación al empleo (OFOE)
> Oficina de iniciativas empresariales (OFIE)

BLOQUEII-CAPÍTULO1
20
1.9 Difusión y uso de recursos de apoyo a la creación de empresas
El Agente de empleo y desarrollo local puede crear sus propios documentos y recur-
sos de apoyo a la creación de empresa, solo, o en colaboración con otros agentes, si
bien, y dado que ya existen numerosas herramientas de estas características, es más
práctico conocer las ya disponibles y utilizarlas en el proceso de asesoramiento a em-
prendedores, que elaborar nuevos recursos partiendo de cero.
Esto no quiere decir, que si la entidad dispone de personal y medios técnicos y eco-
nómicos no sea de interés el desarrollo de sus propias publicaciones adaptadas a las
especificidades de su territorio.
El objetivo de este tipo recursos para emprendedores (manuales para la elaboración
de un plan de empresa, herramientas informáticas para el estudio del plan económico-
financiero, guías trámites de constitución...etc.) es tanto facilitar al emprendedor el
análisis y puesta en marcha de su proyecto, como servir de instrumentos de trabajo a
los AEDL en su trabajo de asesoramiento.
Como ya se ha dicho, existen distintas herramientas que permiten a emprendedores
y técnicos el estudio e implantación de un proyecto empresarial. El agente de empleo
y desarrollo local debe conocerlos y utilizarlos en función de las necesidades de cada
usuario.
Por otra parte es imprescindible la labor de los agentes, como profesionales más cer-
canos a los emprendedores, para lograr la mayor difusión de estos recursos entre sus
destinatarios y transformar su espíritu emprendedor en proyectos reales.
> Manual: Cómo elaborar un plan de negocio
> Manual: Cómo presentar un proyecto
> Modelos de plan de negocio. Colección con 22 ejemplos
de plan de empresa
> Memofichas: Información sobre formas jurídicas y trámites
de constitución
> Herramientas informáticas
• Emprendiendo: Permita la elaboración de un
Plan de Empresa
• Bic Proyecta y Simula: Facilita el análisis de la
viabilidad económica y financiera

BLOQUEII-CAPÍTULO1
21
1.10 Jornadas técnicas sobre creación y consolidación de empresas
La organización de este tipo de jornadas permite más allá de profundizar sobre el
tema central de las mismas, por ejemplo “generación de cultura emprendedora en el
territorio”, “mujer y creación de empresa”, “empresas tecnológicas”...etc, permiten,
como decimos, dar a conocer las tareas que realizan los organismos que en el territorio
apoyan la creación y consolidación de empresas
La organización de una jornada de estas características es compleja, se necesita co-
nocer las distintas entidades públicas y privadas que trabajan fomentando el desarrollo
local, contactar con ellas y solicitar su colaboración en la organización de la jornada,
como ponentes, enviando técnicos, patrocinándola... también se deben encontrar te-
mas que interesen a los emprendedores y empresarios de la zona.
Es recomendable comenzar con una jornada de un único día de duración y en suce-
sivas convocatorias ir ampliando la duración, si la respuesta del público es positiva.
Obviamente es necesario el trabajo en red con otros AEDL para obtener las ventajas
de una mayor dimensión del evento.
Otro elemento clave es la correcta gestión de la agenda de contactos que facilitará la
organización en próximos años.
Un ejemplo de este tipo de jornadas son los encuentros organizados por el área de pro-
moción económica del ayuntamiento de Santiago denominados “Máis Compostela”.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
22
1.11 Crear un boletín para emprendedores y empresarios
La realización y/o difusión de boletines con información es un método asequible y eco-
nómico para fomentar la cultura emprendedora. Los costes son muy bajos y el alcance
potencial muy grande gracias a Internet, el correo electrónico y/o el sistema RSS.
El contenido del boletín se centrará en temas de interés para emprendedores y em-
presarios, artículos, estudios, legislación, ayudas y subvenciones, oportunidades de
negocio, experiencias innovadoras...etc. y por supuesto las convocatorias y acciones
que se realicen desde la propia agencia de promoción económica.
La difusión del boletín puede realizarse a través de la Web de la entidad en la que tra-
baja el técnico o a través de las bases de datos de usuarios que hayan autorizado el
envío de correos electrónicos.
El boletín se confeccionará a partir de noticias de interés filtradas a su vez de otros
servicios boletines, blogs, diarios oficiales, prensa escrita, noticias de la propia entidad
etc.
Una alternativa es difundir entre los usuarios de la agencia los boletines que se con-
sideren de interés y que elaboran otras entidades a los que previamente deberemos
suscribirnos.
Como ejemplo de esta práctica, Bic Galicia lleva desde el año 2001 elaborando un bo-
letín de noticias que cuenta con más de 2.500 suscriptores, su publicación es semanal
y está dirigido a emprendedores, empresarios y técnicos de apoyo a la creación de
empresas, su consulta puede servir como orientación en la elaboración de un boletín
propio, o directamente como herramienta del técnico para informar a sus usuarios.
> Boletín de noticias on-line

BLOQUEII-CAPÍTULO1
23
1.12 Convenios de colaboración con los medios de comunicación
La colaboración con los medios de comunicación locales o medios generalistas en
sus ediciones locales, es una medida que facilitará una gran difusión de las acciones
de promoción de la cultura emprendedora, además de ser en sí misma una medida
orientada en este sentido.
Los acuerdos se podrán firmar con una emisora de radio, una televisión local, un perió-
dico, permitiendo difundir ejemplos de emprendedores con éxito o ideas y conceptos
relacionados con la realidad empresarial.
La forma que adopten las colaboraciones son muy variadas, pueden consistir en la pu-
blicación de artículos, realización de entrevistas a nuevos emprendedores y/o al AEDL
en la radio y televisión local, ofrecer cobertura a cualquiera de las otras actividades que
se realicen desde la agencia etc.
Como en muchas de otras actuaciones, ésta requiere más de la iniciativa personal,
encontrar temas de interés para los medios y en ocasiones buscar la colaboración en
red con otros agentes para tener éxito, que disponer de un gran volumen de recursos
económicos en la agencia.
Como ejemplo de esta práctica, Bic Galicia firmó un acuerdo con el periódico La Voz
de Galicia mediante en el cual ha presentado en sus páginas de economía, sus estu-
dios sobre oportunidades de negocio, además de difundir las convocatorias de cursos
para emprendedores.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
24
1.13 Concursos de ideas y proyectos empresariales
Este tipo de concursos para proyectos e ideas empresariales es una práctica muy ha-
bitual que realizan muchos organismos públicos y privados. Pese a esto sigue siendo
útil para fomentar que las personas de un territorio “piensen en empresa” durante un
tiempo.
Con la finalidad de lograr este objetivo se deben difundir las convocatorias de concur-
sos realizados por otras entidades (Bancos, fundaciones, Xunta de Galicia, Ministe-
rios...etc.) entre los usuarios de la agencia de desarrollo local.
Para disponer de información sobre los principales concursos nacionales y autonómi-
cos basta con suscribirse a unos cuantos boletines electrónicos destinados a empren-
dedores y empresarios, ya que en sus apartados de agenda suelen hacer referencia a
este tipo de convocatorias.
Una segunda vía, complementaria con la difusión de concursos, es organizar nuestro
propio concurso a partir de las bases de otras convocatorias y con las adaptaciones
específicas que busquemos para nuestro territorio (fomentar la innovación, el empren-
dedurismo femenino, las empresas de base tecnológico...). Si optamos por esta alter-
nativa se debe de tener en cuenta que el éxito de este tipo de iniciativas dependerá de
dos aspectos fundamentales:
a. El grado de difusión de la convocatoria.
b. El atractivo y número de premios a los que optan los participantes.
Respecto a la difusión el primer requisito es contar con un número potencial de parti-
cipantes suficientemente elevado, esto implicará en la mayoría de los casos la colabo-
ración con AEDLs de otros territorios. Como en muchas otros acciones, el trabajo en
red es un elemento imprescindible.
La difusión se hará a través de distintos medios, mail, banners en Internet, Web de las
entidades para las que se trabaja, difusión en la prensa, radio y a través de las asocia-
ciones locales.
En las bases se recogerá un plazo de tiempo suficiente para que los interesados pue-
dan madurar y elaborar su proyecto desde que se realiza la difusión del concurso.
Siempre que sea posible es conveniente que los premios tengan continuidad en suce-
sivas ediciones, lo que facilitará su asentamiento y multiplicará su efecto dinamizador
sobre la cultura emprendedora en el territorio.
Respecto a los premios, exponemos una serie de sugerencias que faciliten la obten-
ción de los resultados deseados en la organización del concurso:
• Deben de ser suficientemente interesantes para motivar a los posibles partici-
pantes a realizar el esfuerzo de pensar un proyecto empresarial o a plasmarlo en
un papel si ya tienen la idea. Además deben de estar claramente indicados en
las bases.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
25
• Es más útil convocar “muchas” categorías de premios de menor cuantía que
muy pocos de una cuantía muy elevada. La percepción de poder ganar un 5º
premio es más factible que la de ser el único ganador.
• Adaptar los premios al tipo de concurso que realicemos, si está orientado a jó-
venes estudiantes tal vez sea de más interés un portátil o consola que un premio
en metálico.
• Si se entregan premios económicos importantes es recomendable dividir en
las bases que una parte se dará por el proyecto y una segunda parte cuando
se ponga en marcha la empresa. Así se apoyará la creación de empresas en el
territorio y se evitará la participación de “profesionales” de este tipo de convoca-
torias.
• Dar visibilidad a la entrega de premios. Si se realiza un acto público con co-
bertura mediática se lograrán varios objetivos como dar a conocer la figura del
propio AEDL como organizador, aumentar la repercusión del concurso –lo que
incrementará la participación en futuras ediciones– y se pondrá en valor so-
cialmente la figura del emprendedor a través del reconocimiento público de los
premiados.
• Se debe de buscar un colaborador-patrocinador privado siempre que sea po-
sible, no sólo por obtener fondos para los premios, sino para conseguir una
imagen más “empresaria ” del concurso.
• Es conveniente que entre el jurado que evaluará los proyectos existan figuras de
la esfera empresarial además de responsables políticos.
Mostramos a continuación ejemplos de diferentes temas para la convocatoria de un
concurso de proyectos empresariales:
• Proyectos de servicios en el marco de los nuevos yacimientos de empleo.
• Proyectos iniciativa impulsada por mujeres.
• Proyectos innovadores.
• Proyectos desarrollados por menores de 30 años.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
26
1.14 Otras acciones para fomentar el espíritu emprendedor
Presentamos de forma más breve otras posibles actuaciones orientadas a lograr un
mayor espíritu emprendedor en el territorio.
1.14.1 Web para emprendedores
El portal Web de la entidad para la que trabajemos deberá de contar con un apartado
donde se recojan los servicios que se prestan a emprendedores y empresarios, así
como la agenda de actividades.
En esta página se centralizará toda la información requerida para la puesta en marcha
de una empresa, los conocimientos y trámites requeridos, preguntas más frecuentes
etc., facilitando de esta forma el contacto entre usuarios y el Agente de empleo y de-
sarrollo local.
1.14.2 Difundir las ayudas y subvenciones para emprendedores
El AEDL debe de poner a disposición de los emprendedores las ayudas y subvenciones
a las que pueden optar para la implantación de su proyecto. Bien directamente, bien
facilitándole asesoramiento sobre las mismas y la fuente donde ampliar información.
Recomendamos la consulta de la Web de la base de ayudas y subvenciones del Igape,
que ofrece un completo listado de ayudas y subvenciones clasificadas por organismo
convocante y objetivo de la misma.
Cada una de las líneas de ayuda cuenta con una ficha resumen en la que se recogen
los elementos fundamentales de la misma, como el plazo, el objeto de la convocatoria,
el perfil de beneficiarios, la cuantía de la ayuda, la legislación que la regula...etc.
El técnico puede configurar su propia base a partir de esta, tomando aquellas líneas
que considere de interés o puede consultarla directamente para informar y asesorar a
un usuario.
Más información: http://app.igape.es/.axudas
1.14.3 Difundir los servicios de apoyo al registro y explotación de la propiedad inte-
lectual e industrial
Dar a conocer los servicios que prestan estas entidades y otros organismos vinculados
con la propiedad y explotación de la propiedad intelectual e industrial, facilitará que
personas con ideas innovadoras desarrollen y rentabilicen sus proyectos, bien direc-
tamente, bien comercializándolos para que sean otros los que los incorporen a sus
empresas o generando nuevas iniciativas empresariales.
Destacamos la función del Servicio Gallego de Propiedad Industrial e Innovación Em-
presarial (SEGAPI) que tiene como misión actuar como oficina de recepción de las
solicitudes de títulos de propiedad industrial, prestar servicios de información regis-
tral y tecnológica y desarrollar actuaciones de sensibilización sobre la necesidad de

BLOQUEII-CAPÍTULO1
27
involucrar la vigilancia tecnológica y la propiedad industrial como etapas clave en los
procesos de innovación.
Más información: www.segapi.org
> Portal Web de Bic Galicia para emprendedores y empresarios
> Base de ayudas y subvenciones del Igape

BLOQUEII-CAPÍTULO1
28
1.15 Día del emprendedor en Galicia
Desde el año 2006 el Instituto Galego de Promoción Económica (IGAPE) en colabora-
ción con la DGPYME y otros organismos, organiza en Galicia el Día del Emprendedor.
Esta jornada tiene como objetivo dotar de un máximo protagonismo a la figura del
emprendedor, apoyar la creación de empresas, preferentemente innovadoras, y trans-
mitir a los jóvenes la idea de que llevar a término una iniciativa propia, a través de una
empresa, es un reto personal estimulante y una oportunidad de empleo.
El día del emprendedor tiene lugar en distintas comunidades autónomas bajo un lema
e imagen común para todas ellas. Se concibe como un encuentro territorial en el que
las personas emprendedoras y empresarias puedan compartir conocimientos, expe-
riencias, tanto de éxito como de fracaso, escuchar testimonios de empresarios y parti-
cipar en actividades encaminadas a potenciar la creación de empresas, su consolida-
ción e internacionalización, a mejorar el nivel de competitividad y el uso de las nuevas
tecnologías, a estimular el desarrollo de redes de trabajo conjunto entre los ámbitos
académico y empresarial y a favorecer la colaboración empresarial.
El AEDL debe de asistir a esta jornada, participando de las actividades que considere
de más interés o necesarias para su trabajo, pero además puede dar a conocer entre
los emprendedores y empresarios de su zona el Día del emprendedor, ya que sin duda
será de utilidad para ellos, pudiendo organizar una salida conjunta con ellos y/o en
coordinación con otros AEDL de la zona.
Más información: www.diaemprendedor.com

2
El asesoramiento
a emprendedores
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal

30

31
BLOQUEII-CAPÍTULO2Elasesoramientoaemprendedores
El asesoramiento
a emprendedores
2.1 Introducción
Este capítulo presenta el itinerario completo para llevar a cabo el proceso de asesora-
miento a emprendedores, desde la toma de contacto inicial, hasta la determinación de
la viabilidad del proyecto.
En cada una de las distintas fases se han incluido documentos de trabajo que facili-
tarán al Agente de empleo y desarrollo local, recursos para obtener y poder validar la
calidad de la información que está buscando en ese momento (grado de maduración
de la idea, perfil del emprendedor, elaboración del plan de empresa... etc.).
La información que aquí se expone servirá de guía para el trabajo de los AEDL con
sus propios emprendedores, sin embargo será una orientación y puede, e incluso es
recomendable, que a medida que el técnico adquiera experiencia adapte el proceso
a la realidad y contexto de cada nuevo proyecto respecto a cuestiones importantes
como la formación del emprendedor/es, su disponibilidad de tiempo, lo que demanda
del servicio –información, asesoramiento, ideas...– etc.
El siguiente esquema recoge las fases que se van alcanzando a medida que avanzan
–AEDL y emprendedor– en el proceso de asesoramiento y evaluación del proyecto;
finalmente se llegará a un punto en que se determinará la viabilidad del mismo, y en
base a esta decisión el promotor creará la empresa, reformulará la idea y el plan de
negocio, abandonará o simplemente no hará nada, a la espera de que ocurra algún
“elemento disparador” que provoque un cambio en la situación.
2

32
BLOQUEII-CAPÍTULO2
PROCESO DE ASESORAMIENTO
a emprendedores
Posible emprendedor
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Guión de
entrevista
• Análisis previo
de la idea
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Obtener
información
complementaria
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test del
emprendedor
¿Puede estar
dentro del perfil?
Análisis del
emprendedor
Orientar para
la mejora de
habilidades y
capacidades
NO
SI
Toma de
contacto
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test de la
idea
¿Tiene perfil
de emprendedor?
Análisis
de la idea
Orientar para
la mejora de
conocimientos,
habilidades
y capacidades
NO
SI
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test del
riesgo
¿Tiene posibilidades
la idea?
Análisis
del riesgo
Orientar para
capacitar en
generación
y maduración
de ideas
NO
SI
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Recursos Bic
Galicia para
elaborar el plan
de empresa
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Check de
viabilidad
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Cronograma
plan de
empresa
NO ES VIABLE
• Reformular
• Abandonar
¿Es la mejor
opción?
Tutoría
de acogida
Plan de
empresa
¿Es viable?
Orientar para
capacitar en
generación y
maduración de
ideas, formar en
planificación
empresarial
NO
NO
SI ES VIABLE
• No hacer nada
• Crear empresa SI
SI
Información
complementaria

33
2.2 Fases de creación de una empresa
El proceso de creación de una empresa citando la publicación “La creación de em-
presas. Un enfoque gerencial”, implica cuatro fases en las que las necesidades a
cubrir y las actividades a realizar son diferentes:
a. Fase de gestación. Emprendedor por necesidad o emprendedor por
oportunidad
Esta fase tiene lugar en el momento en que una o más personas, identifican en el
entorno diferentes elementos que pueden dar lugar a una posibilidad empresarial y
comienzan a especular con la posibilidad de crear una empresa. Este tipo de empren-
dedor es el emprendedor por oportunidad.
Otra posibilidad es que este mismo emprendedor/es se encuentren con una situación
personal y/o laboral que les fuerce a crear una empresa como forma de generar su
propio puesto de trabajo, tras el cierre de la empresa para la que trabajaba, la fina-
lización de los estudios, un despido... etc. Este tipo de emprendedor se denomina
emprendedor por necesidad.
Obviamente en la realidad los emprendedores combinan estas dos características en
mayor o menor medida, siendo la labor del AEDL en cualquier caso, orientar siempre a
los emprendedores hacia actividades que impliquen una oportunidad real de negocio
en función de su perfil personal y profesional, sus recursos, y la realidad socioeconó-
mica.
Los estudios sobre emprendedurismo y creación de empresas han puesto de mani-
fiesto la gran importancia de que ocurra un elemento disparador, algún suceso en la
vida del emprendedor/es, que por lo general es negativo, que desencadena y/o preci-
pita el proceso de creación de la empresa.
Este acontecimiento puede darse en la fase de gestación, precipitando que se realice
el análisis y estudio de la idea y posteriormente su puesta en marcha o puede suceder
tras haber estudiado el proyecto, convirtiendo en realidad el plan de negocio.
b. Fase de análisis o creación:
Durante esta fase el emprendedor analiza de forma intuitiva o formal la viabilidad de su
idea empresarial. Finalmente, decide si quiere continuar o abandonar.
La mejor forma de analizar la viabilidad de la idea empresarial es a través de la elabo-
ración del plan de empresa, en el que, de una forma coherente se debe de reflexionar
en torno a las grandes áreas funcionales que articulan una empresa: la de producción
o prestación del servicio, la comercial y la económica - financiera.
Aunque no todos los emprendedores realizan el plan de empresa tal como lo enten-
demos, sí lo desarrollan a su manera, por ejemplo estructurando las ideas y cifras
necesarias en su cabeza y comentando la idea con conocidos y profesionales para irla
perfilando y madurando.

34
BLOQUEII-CAPÍTULO2
c. Fase de puesta en marcha
Si la decisión que se toma es continuar el proceso de creación de la empresa, el
emprendedor moviliza los medios necesarios para el inicio de la actividad: ubicación
física de la empresa, gestiones administrativas, búsqueda de financiación, contactos y
acuerdos con proveedores, contratación de personal, etc.
En esta fase hay que intentar cerrar los primeros acuerdos comerciales, o asegurarse
un determinado volumen de clientela antes de iniciar crear la empresa, siempre cuando
el tipo de actividad que se vaya a desarrollar lo permita.
d. Fase de consolidación
Esta fase no forma parte del proceso de creación de una empresa en sentido estricto,
pero es imprescindible para la supervivencia de la misma.
La correcta gestión de la empresa permite ir superando los problemas iniciales de te-
sorería, financiación de circulante, afianzar los primeros clientes... hasta consolidar el
proyecto al cabo de los primeros tres o cuatro años.
ANÁLISIS
GESTACIÓN
PUESTA EN MARCHA
CONSOLIDACIÓN
FASES DE CREACIÓN
de una empresa

35
2.3 Cómo asesorar a emprendedores
El asesoramiento a emprendedores requiere aplicar de forma práctica muchas de las
actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos indicados en el Manual de Acogida,
con el objetivo principal de lograr la satisfacción de las expectativas del cliente/
usuario y apoyar la creación de empresas viables y sólidas.
Estas expectativas no partirán únicamente de las necesidades iniciales del emprende-
dor, sino que se generarán nuevas demandas de información y apoyo, a partir de la
comunicación y relaciones entre técnico y promotor.
La relación y comunicación AEDL- Emprendedor es la parte fundamental del proceso
de asesoramiento, por ello es tan importante escuchar antes de hablar y escuchar
de forma activa.
El técnico conocerá las inquietudes, dudas y el proyecto del emprendedor antes de
ofrecer su visión u opinión al respecto. Es probable que a medida que se adquiera ex-
periencia se constate que las problemáticas de los emprendedores son comunes y se
repiten, sin embargo para cada promotor son únicas y se enfrenta a ellas por primera
vez.
La relación con el emprendedor debe de estar marcada por la educación y la claridad
en los planteamientos. En ocasiones solicitarán asesoramiento personas con ideas
muy vagas o difusas que no tienen nada claro lo que quieren ni lo que demandan del
servicio, es necesaria la paciencia y mostrar cortesía y empatía. Por otra parte los plan-
teamientos y explicaciones del AEDL deberán de ser concretos y precisos, evitando
mal entendidos como por ejemplo en el alcance de sus servicios.
Presentamos a continuación dos documentos de trabajo, Diez claves para asesorar
a emprendedores relativo a la relación AEDL-Emprendedor, y un segundo documento
denominado: Diez ideas para la organización del trabajo, con pautas y sugerencias
para estructurar el trabajo en relación al proceso de asesoramiento.
:

36
BLOQUEII-CAPÍTULO2
DOCUMENTO DE TRABAJO
1. Diez claves para asesorar a emprendedores
a. Las decisiones las toma el emprendedor. Diferenciar ayudar de hacer
Se debe comprender que el objetivo del AEDL es ayudar al emprendedor a desarrollar
su proyecto, y no sustituirlo en su realización ni en la toma de decisiones.
En ocasiones resulta más sencillo dar resueltos los problemas que indicar a la persona
cómo debe encontrar la solución y analizar las diferentes posibilidades aportadas por
ésta, pero debe evitarse esta tentación y “forzar” al emprendedor a decidir contando
con el apoyo y asesoramiento del técnico.
b. Discreción
Los emprendedores, generalmente, tienen temor a exponer su idea empresarial, y en
ocasiones no querrán dar mucha información sobre los detalles de su proyecto. Para
romper ese secretismo debe ofrecerse una actitud profesional, manifestando clara-
mente el compromiso y la discreción respecto a la información que se proporcione.
c. Trabajar y tratar cada emprendedor de forma única
El proyecto y las personas promotoras tendrán unas necesidades particulares desde
un punto de vista empresarial y funcional. La forma de trabajar tiene que ser específica
con cada nuevo emprendedor, ya que las fortalezcas y debilidades serán distintas, por
eso es fundamental estudiar en la primera sesión cuáles son las necesidades detecta-
das para focalizar el asesoramiento en esos aspectos.
d. El emprendedor debe reflexionar y analizar su proyecto
Una de las razones principales de plasmar las ideas en un papel es que permite valorar
en mejor medida la idea que se tiene inicialmente.
Esto se consigue ya que se debe desarrollar la idea de una manera estructurada, re-
flexionada y coherente.
La labor del técnico es conseguir que el emprendedor no dé ninguna idea por buena ni
ninguna por mala sin hacer previamente un análisis pausado de la misma y sin olvidar
que el proceso de implantación y la gestión empresarial suelen tener más importancia
que la propia idea de negocio en el éxito de la futura empresa.
e. Facilitar fuentes de información
El emprendedor tiene que tener a su alcance las fuentes de información precisas para la
elaboración de su proyecto. Es conveniente conocer donde se puede encontrar la infor-
mación necesaria para los diferentes apartados del plan de empresa ya que esto permiti-
rá centrar el esfuerzo y el tiempo en la selección y estudio de la información obtenida1
.
En este ámbito uno de los peligros habituales es la sobreinformación que puede dar
lugar la que los promotores se vean desbordados por la documentación que tienen.
También resulta necesario incidir en el empleo de fuentes de información fidedignas
como entidades o personas reconocidas en su ámbito de trabajo, evitando recoger
opiniones o datos no verificados.
1 Consultar el capítulo “Recursos de información para el Agente de empleo y desarrollo local” del Manual de Aco-
gida, donde se presentan diversas fuentes de información de ámbito europeo, nacional, autonómico y provincial.

37
f. El emprendedor debe de comprender los comentarios del AEDL
Cuando se analiza la idea de negocio y se hace una crítica esta tiene que ser concisa
para permitir un replanteamiento correcto del proyecto. El emprendedor necesita un ase-
soramiento crítico, pero siempre formulado en positivo para evitar desánimos y confron-
taciones, que le permita mejorar aquellos aspectos de la idea más débiles, escapando
de una supervisión superficial que no entre a valorar los aspectos más importantes.
Para eso es necesario hacer indicaciones y correcciones sobre cuestiones concretas
y no en términos generales. La explicación de los contenidos tiene que ser sencilla y
comprensible por los promotores.
g. Tener empatía con el emprendedor
El Agente de empleo y desarrollo local debe comprender y actuar en función del esta-
do anímico del emprendedor/es, poniendo el punto realista cuando exista demasiado
optimismo (emprendedores “enamorados” de su idea) y animando en los momentos de
pesimismo. A lo largo del proceso de desarrollo de una idea de negocio se pasar por dife-
rentes estado de ánimo, e incluso pueden ser contradictorios entre los diferentes socios.
El técnico tiene que funcionar como contrapeso intentando mantener siempre una
visión neutral y realista del proyecto que permita al emprendedor/es tener un referente
claro a lo largo del proceso de elaboración estudio e implantación de su empresa.
h. Analizar en primer lugar la viabilidad comercial y después valorar los elemen-
tos económicos y financieros
Al desarrollar los proyectos empresariales es recomendable trabajar, en primer lugar,
los aspectos relacionados con la parte estratégica y comercial de la empresa y una vez
que esta ya esta resuelta, analizar la viabilidad financiera y económica de la empresa.
Con esta formulación se evitará que una elevada necesidad de financiación o la falta de
la misma interfiera negativamente en el desarrollo de la idea de negocio, además si la
idea se considera viable estratégicamente, siempre se podrá adaptar a los parámetros
económicos y financieros que marque la realidad.
i. Establecer compromisos sobre los trabajos a realizar
En la relación entre el técnico y los emprendedores se fijarán acuerdos y compromisos
entre ambas partes, sobre fechas de trabajo, informaciones que se facilitarán... se
debe de ser muy escrupuloso con el cumplimiento de los compromisos adquiridos por
el técnico, ya que reforzarán el carácter profesional del agente y de sus servicios.
j. Complementar la formación teórica de los emprendedores
El Agente de empleo y desarrollo local, tras establecer contacto con los emprendedores
podrá recomendarles que asistan a jornadas de formación en las que madurar su idea de
negocio, o en las que profundicen en los aspectos que se analizan en un plan de empre-
sa. También podrá sugerir la realización de cursos sobre gestión empresarial básica.
La oferta de este tipo de seminarios es amplia, Bic Galicia los organiza en colaboración
con ayuntamientos de toda Galicia, a los que se podrá remitir a los emprendedores, o
incluso, el propio AEDL podrá organizar en su territorio una jornada de este tipo2
.
La formación es quizás el elemento más importante para garantizar la creación de
empresas viables que superen con éxito los primeros años de vida.
2 Ver el capítulo “Recursos de Bic Galicia para los Agentes de empleo y desarrollo local” del Manual de Acogida.

38
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2. Diez ideas para la organización del trabajo
a. Poner el valor el plan de negocio y su utilidad
El plan de empresa se convierte en una herramienta fundamental para desarrollar el
proyecto siempre que se comprenda la utilidad del mismo.
Es importante transmitir al promotor/es su ventajas comentándole sus beneficios, pero
si éste no quiere redactarlo no se debe “obligar”. Si se realiza de manera forzada pierde
su eficacia como herramienta de análisis.
La estructura del plan de empresa permitirá al técnico y al emprendedor, reflexionar
sobre las partes de la futura empresa, ayudando a transformar la idea de negocio en
una realidad.
En este sentido, la información reflejada en los diferentes apartados tiene que ser co-
herente en cantidad y calidad, evitando centrarse únicamente en aquellos aspectos
donde el emprendedor tenga más conocimientos.
b. Adaptarse a las especificidades de cada proyecto empresarial
El plan de empresa no es un guión con una estructura rígida sin posibilidad de cambio
que deban seguir literalmente los emprendedores.
Cada proyecto es distinto y puede ser necesario que se adapte el plan de empresa a
determinadas características del mismo, –siempre sin dejar de tocar todos las áreas–
destacando aspectos clave para esa idea de negocio en concreto como por ejemplo la
importancia de la innovación en la misma o el posicionamiento de la empresa.
Debe recordarse que el plan de empresa es un medio para estudiar el proyecto y su
viabilidad, y no un fin en si mismo.
c. Seguir un guión de trabajo
Realizar el asesoramiento mediante un guión de trabajo permite tanto al técnico, como
especialmente al emprendedor, saber en todo momento en qué fase se encuentra y
cuales serán los siguientes pasos en el estudio de su proyecto.
Esta herramienta se puede configurar a partir del plan de empresa, dividiendo en tareas
pequeñas las diferentes partes que lo forman, de manera que el trabajo sea más senci-
llo y permita al promotor ir consiguiendo pequeños avances al ir finalizando las tareas3
.
d. Planificar el trabajo
Vinculado con el punto anterior también es necesario fijar con cada grupo un calenda-
rio de trabajo para ir realizando las tareas marcadas en el guión de trabajo.
Esta planificación tiene que ser real y lógica de acuerdo con las capacidades y co-
nocimientos de cada grupo y permitiendo su realización en el plazo marcado, pero
evitando una relajación excesiva en su elaboración.
Las fechas se deben fijar para cada una de las tareas indicadas en el guión de trabajo,
permitiendo una realización gradual del plan de empresa, evitando urgencias, aunque
en muchas ocasiones los propios emprendedores sean los que pidan rapidez al AEDL
por temas relacionados con plazos de ayudas o alquileres de locales o precontratos ya
establecidos con clientes, por ejemplo.
3 Ver documento de trabajo: “Cronograma del plan de empresa” del punto 2.4.6 de este mismo manual.

39
e. Documentar las visitas
En lo posible se documentarán todas las relaciones con los emprendedores y se utili-
zarán registros de información estandarizados para almacenar la información generada
a lo largo del proceso de asesoramiento.
Conservar la información de forma estructurada facilitará su consulta, durante el pro-
ceso de asesoramiento, reabrir un proyecto con un emprendedor que lo abandonó
temporalmente o incluso servir de garantía para el técnico en caso de surgir diferencias
o discrepancias sobre algún aspecto con el promotor.
Esta documentación facilitará además la elaboración de la memoria que se debe pre-
sentar ante la Consellería de Traballo al tener muchos de los aspectos ya contabiliza-
dos y analizados.
f. Unicidad en el asesoramiento
En el caso de que la agencia de promoción económica cuente con varios profesionales
que asesoran a emprendedores, se deberá procurar la unificación de criterios y pautas
de actuación entre ellos para que el servicio prestado sea homogéneo en calidad y
metodología.
En lo posible también será el mismo AEDL el que tutorice todo el proyecto, desde la
entrevista inicial con los promotores hasta la puesta en marcha, ya que durante este
proceso se irá generando una relación de confianza entre técnico y emprendedor que
reforzará la calidad del asesoramiento.
g. Incentivar la creatividad y la innovación
En el desarrollo de la idea de negocio y en la resolución de los problemas que surjan
tiene que estar presente en todo momento la creatividad y la innovación.
Cuando se habla de creatividad e innovación no se debe relacionar únicamente con
proyectos tecnológicos sino también con la aplicación de nuevos enfoques en nego-
cios tradicionales o en adaptar metodologías de otros sectores o de otros lugares o
simplemente intentar satisfacer aquellas demandas no satisfechas.
h. Promover sinergias
Fomentar la cooperación y el trabajo en equipo entre los diferentes proyectos y perso-
nas con las que se trabaje mediante intercambios de información o experiencias y tra-
bajar sobre aquellos puntos que pueden ser beneficiosos para las diferentes partes.
El Agente de empleo y desarrollo local tiene o tendrá conocimiento de numerosos
proyectos, por lo que detectará fácilmente cuáles son los aspectos donde pueden co-
laborar tanto en la maduración de la idea como una vez estén en marcha las empresas
apoyadas desde la agencia.
Cuando se trabaje con un grupo de promotores dentro de un mismo proyecto se debe
buscar el trabajo colectivo e integral de todos ellos, evitando que trabajen por sepa-
rado y sin que se ponga en común aspectos importantes de la futura empresa. Este
hecho evitará muchos conflictos entre socios una vez el proyecto esté en marcha.
i. Retroalimentarse de los proyectos anteriores
El Agente de empleo y desarrollo local debe aprovechar los conocimientos y las expe-
riencias que va adquiriendo con los distintos proyecto. Las dudas de los emprende-

40
BLOQUEII-CAPÍTULO2
dores serán en muchos casos semejante, por lo que el técnico puede ir elaborando
un listado de preguntas más comunes, lo que le facilitará ir mejorando las respuestas
además de permitirle el ahorro de tiempo.
Cuando sea posible se debería intentar un “seguimiento” de las soluciones formuladas
para así conocer la eficacia de las mismas y mejorar aquellas que no funcionen.
j. Objetivo: Crear empresas sólidas y viables
El técnico deberá de ser consciente de que su función es fomentar y apoyar la creación
de empresas viables, por ello, en lo posible, se debe evitar tomar el número total de
empresas creadas como criterio de evaluación de la agencia, ya que esto podría alterar
la calidad de la prestación del servicio, más condicionado a la obtención de un dato
cuantitativo –proyectos asesorados y creados– que cualitativo –empresas sólidas que
logren consolidarse–.

41
2.4 El proceso de asesoramiento a emprendedores
2.4.1 Toma de contacto
Cuando un emprendedor/es se pone en contacto por primera vez con el Agente de
empleo y desarrollo local, es probable que sea el resultado de la difusión previa en el
territorio de la figura del AEDL y de los servicios que presta.
El agente habrá dado a conocer entre la población los apoyos que presta a empren-
dedores mediante jornadas de presentación, trípticos, la Web de la entidad para la
que trabaja... etc, y por ello personas con inquietudes emprendedoras o con ideas de
negocio en mente, se pondrán en contacto con él.
En esta primer encuentro personal se deberán de realizar las siguientes actividades:
• Conocer el caso y las necesidades del emprendedor.
Escuchar sus motivaciones e intenciones, identificar sus necesidades, tanto las
expresadas por el emprendedor como las detectas por el técnico.
• Explicar el servicio que presta el técnico.
Se debe explicar con cierto detalle el contenido y alcance de los servicios que
se prestan desde la agencia.
• Registrar el proyecto.
Se cubrirá esta parte administrativa de control e identificación del emprendedor/
es y su proyecto.
• Entrevista para identificar el perfil del promotor.
A través de una breve entrevista el AEDL podrá obtener información sobre el pro-
motor, identificando los rasgos principales de su personalidad y de su proyecto.
Esto permitirá realizar la primera entrevista correctamente, en la que se deberá recoger
toda la información posible sobre el promotor y su idea, antes de entrar en un estudio
más exhaustivo, como es el test del emprendedor.4
Si se percibe, desde este primer contacto, que las aptitudes y conocimientos de cier-
tos emprendedores/as son válidas y adecuadas para desarrollar un proyecto empresa-
rial, se puede realizar un análisis previo de la idea de negocio, concretándola así, antes
de proseguir a la siguiente fase.
En el caso contrario se informará al promotor de cómo adquirir los conocimientos o
habilidades que se considere necesarias, orientándole principalmente hacia la oferta
formativa que realizan entidades de ámbito autonómico –como Bic Galicia– o la que se
desarrolle desde la propia entidad en la que trabaja el AEDL.
4 Ver documento de trabajo del punto 2.4.3 Análisis del emprendedor de este mismo manual.

42
BLOQUEII-CAPÍTULO2
1. Pautas para la primera entrevista
La toma de contacto con el emprendedor debería permitir obtener información sobre
cuestiones como:
• Medios tecnológicos de los que dispone el emprendedor (correo electrónico,
ascceso a Internet desde su domicilio, teléfono móvil...).
• Cómo surgió la idea de negocio (si la tiene) o porqué está interesado en buscar
una idea para desarrollar.
• Sus principales cualidades y sus defectos en el aspecto laboral.
• El ambiente de trabajo que prefiere, si competitivo o colaborador.
• Si prefiere trabajos innovadores, rutinarios, creativos, ...
• Si prefiere tomar decisiones rápidas o madurarlas.
• Si tiene capacidad para asumir riesgos y situaciones de incertidumbre.
• Si a la hora de tomar decisiones se guía por su criterio o toma en consideración
otras opiniones.
• Si es una persona informada y actualizada respecto a las novedades que se
producen a su alrededor.
• Qué tipo de actividades le gusta realizar en su tiempo libre.
• Cómo valora sus relaciones profesionales.
• Qué expectativas tiene respecto a la ayuda que puede recibir del servicio del
Agente de empleo y desarrollo local y qué importancia cree que le dará.
• Qué haría si ganase el mismo dinero trabajando por cuenta ajena que siendo
empresario.
• ....
Este listado puede adaptarse, ampliarse, reducirse en función de la realidad de cada
entrevista, pero es una pauta y referencia para aquellos AEDL que nunca se hayan en-
frentado a una reunión con un emprendedor o lo hayan hecho sin tener muy claro que
deben de buscar en ese primer encuentro.

43
2. Guión para el análisis previo de la idea
Este guión permite obtener un conjunto de datos e información relacionada con la idea
o ideas que pretenden desarrollar los emprendedores.
Este preanálisis permitirá al emprendedor y al AEDL enfrentarse a un estudio más
detallado partiendo de una información concreta y estructurada o, por el contrario,
permitirá que el propio emprendedor redefina y madure más su idea antes de con-
tinuar su estudio, tras tomar conciencia de que ésta se encuentra aún en un estado
embrionario.
Estructura del guión
a. Qué producto o servicio vas a ofrecer
• Existe un hueco de mercado claro para introducir el producto/servicio o existen
productos/servicios similares.
• Qué ofrece el producto/servicio a los clientes que no encuentren en productos
de la competencia. Cuál será el elemento diferenciador.
• Es sencillo para nuevas empresas lanzar un producto/servicio similar.
• Qué tiene de innovador el producto/servicio.
• ....
b. Quienes serán los clientes
• Qué gustos y necesidades tienen ese segmento al que se dirigirá el producto/
servicio. ¿Son estables?
• Por qué estarán interesados en el producto/servicio que les vas a ofrecer.
• Crees que la demanda de tu producto/servicio aumentará o se reducirá en los
próximos dos años.
• ....
c. Cómo lo vas a producir/ofertar
• Conoces la tecnología que necesitas para elaborar tu producto/servicio. ¿Cono-
ces el proceso de producción?.
• Qué equipos y aprovisionamientos te van a hacer falta.
• Qué perfil de trabajadores se necesitarán y cómo los encontrarás y selecciona-
rás.
• ....
d. Cómo lo vas a vender
• Cómo vas a dar a conocer tu producto/servicio.
• Cómo harás la distribución del producto/servicio.
• A qué precio podrás vender/ofrecer tu producto/servicio.
• ....
e. Calendario de puesta en marcha
• ¿Tienes elaborado un cronograma para el estudio e implantación del proyecto?
• ¿Existen determinados elementos que impongan plazos como alquiler de local,
obtención de licencias o permisos, plazos de proveedores...?
• ¿Has seleccionado ya la localidad y lugar para la ubicación de la empresa?
• ....

44
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.2 Información complementaria
Este paso implica la recogida de información sobre la persona emprendedora a través
de entrevistas con personas de su entorno, amigos, familiares, compañeros de traba-
jo... con la finalidad de disponer de información complementaria y más objetiva sobre
las aptitudes y características personales del emprendedor.
Este proceso probablemente se realizará en pocas ocasiones, dada su complejidad
organizativa, ya que implica a terceras personas, es necesario una gran disponibilidad
de tiempo y el visto bueno del emprendedor para hablar sobre él y su personalidad con
sus conocidos y familiares sin estar presente.
1. Pautas para obtener información complementaria
Posibles ideas sobre las que reflexionar:
• Cualidades y defectos del emprendedor.
• Considera que tiene espíritu emprendedor.
• Los problemas los solventa en solitario o busca la colaboración de otras perso-
nas.
• Tiene capacidad para tomar decisiones.
• Es una persona organizada y disciplinada.
• Tiene capacidad de trabajo y sacrificio.
• Tiene capacidad de organización.
• Es capaz de conseguir sus objetivos aunque impliquen un esfuerzo sostenido
en el tiempo.
• ...
2.4.3 Análisis del emprendedor
El análisis del emprendedor permitirá a éste realizar una autoevaluación de sus actitu-
des, aptitudes y habilidades como futuro empresario.
Este análisis facilitará también información de utilidad para el agente de empleo y de-
sarrollo local, sobre la capacidad emprendedora del usuario y la forma de proceder en
función de los resultados, orientándole hacia la formación necesaria en el caso de que
el resultado sea negativo, o continuar con el proceso si éste es positivo.
En el caso de estar ante un grupo de emprendedores que quieren desarrollar un pro-
yecto en común se puede optar por evaluar al grupo como un todo o por realizar los
tests de forma individual.

45
1. Test del emprendedor
Este test permite obtener mucha información sobre el perfil del emprendedor, en él se
responderán a las cuestiones planteadas valorando la respuesta entre 1-6 siendo la
equivalencia:
1= Nunca 3= A veces 5= Casi siempre
2= En pocas ocaciones 4= Muchas veces 6= Siempre
Lo más recomendable es trasladar la plantilla a una hoja de cálculo que automatice la
suma de los resultados.
Algunas preguntas son muy similares ya que buscan detectar contradicciones en las
respuestas del emprendedor, detectando así las respuestas “falsas”.
Ref. Item
1 Me gusta hacer las cosas según mi criterio
2 Me gusta realizar los trabajos de forma autónoma
3 Tengo reputación de ser constante
4 Me gusta tomar la iniciativa
5 Frecuentemente me gusta estar solo
6 Acostumbro a adoptar el rol de líder
7 Me gusta la responsabilidad
8 Soy reticente a pedir ayuda en el trabajo
9 Me gusta mantener el control
10 La libertad personal es para mi muy importante
11 Soy persistente
12 Finalizo mis proyectos aunque supongan mucho esfuerzo
13 Trabajo todo lo necesario para finalizar mis proyectos
14 Cuando un proyecto me interesa no me importa dormir menos
15 Si debo hacer un trabajo lo hago aunque no sea agradable
16 Tengo capacidad para concentrarme en un trabajo
17 Cuando quiero lograr algo, tengo claros los objetivos
en mi cabeza
18 Acabo realizando las actividades que planifico
19 Analizo mis errores para aprender de ellos
20 Tengo necesidad de realizar cosas nuevas
21 Encuentro varias soluciones para un mismo problema
22 Veo los problemas como retos personales
23 Tengo ideas innovadoras
24 Me adapto a las circunstancias
25 Soy curioso
26 Soy intuitivo
27 Percibo nuevos usos para los objetos comunes
28 Soy receptivo a las nuevas ideas
29 Tengo mucha imaginación
30 Experimento con nuevas formas de hacer las cosas
31 Una vez que decido hacer algo nada me frena
32 Si algo no se puede hacer, yo encontraré la forma de hacerlo
33 Estoy dispuesto a asumir sacrificios temporalmente para
lograr beneficios a largo plazo
34 Me atrevo ante cualquier situación nueva
35 Soy una persona con determinación
36 Generalmente, estoy motivado
0 1 2 3 4 5 6 Control
TEST
del emprendedor

46
BLOQUEII-CAPÍTULO2
Ref. Item
37 Me considero una persona persistente
38 Me considero una persona positiva
39 Mantengo mis compromisos
40 Me considero una persona ambiciosa
41 Considero que no asumir riesgos es quedarse estancado
42 Me gusta descubrir formas de hacer algo de manera
más original
43 Me gustan las novedades y riesgos
44 Me excita vivir en situaciones de tensión
45 Las personas que asumen riesgos tienen más posibilidades
de triunfar que las que no
46 Asumo riesgos
47 Me entrego respecto aquello en lo que creo
48 Me gustaría apostar por una buena idea, aún sin ser
del todo segura
49 Estoy dispuesto a asumir el fracaso con tal de ampliar
horizontes personales
50 Por aprender cosas nuevas me meto en campos y ámbitos
que desconozco
51 Mi autoestima es alta
52 Tengo una buena resistencia y control emocional
53 Estoy seguro de mi mismo
54 Me veo capacitado para afrontar situaciones difíciles
55 Siento que voy por delante de otras personas
56 Creo en mis posibilidades
57 En cualquier situación, logro que las circunstancias no
me dominen
58 Cumplo con los compromisos que he adquirido
59 Me gusta aceptar riesgos
60 Poseo un gran potencial para superar retos
0 1 2 3 4 5 6 Control
Interpretación de los resultados
En función de la puntuación podremos describir el perfil como emprendedor de la per-
sona que ha realizado el test:
• Entre 320-360 puntos. Es una persona con características de independencia, iniciativa
y autodisciplina. Cuando decide realizar una cosa mantiene su esfuerzo hasta finalizarla.
Si opta por iniciar algún proyecto empresarial reúne las características de la personalidad
que facilitarán el éxito del mismo.
• Entre 280-319 puntos. Responde a un buen perfil emprendedor sin embargo debe utilizar
sus actitudes para reflexionar sobre las características de su personalidad. Es decir, incre-
mentar su autoconocimiento, ya que le ayudará a la hora de afrontar nuevos proyectos y
superar las dificultades de su implantación y gestión.
• Entre 210-279. Tiene potencial pero debe desarrollar su proyecto con calma, documen-
tándose, estudiando la idea y analizando sus propias características personales, para
reforzar aquellas más débiles.
• Entre 120-209. Debe actuar con precaución, ya que una empresa requiere de mucho
empuje y esfuerzo, autodisciplina y confianza en uno mismo para poder desarrollarse.
Estos resultados deben de considerarse como un desafío, no como una barrera infran-
queable, para reforzar aquellos elementos de la personalidad que se necesitarán para
poner en marcha la empresa.
• Entre 60-119. Este resultado define a una persona con un perfil emprendedor bajo, si
se quiere desarrollar igualmente un proyecto empresarial será necesario trabajar para
mejorar los rasgos de personalidad necesarios como la capacidad para asumir riesgos,
la fortaleza, la perseverancia y la autodisciplina.

47
ElasesoramientoaemprendedoresBLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.4 Análisis de la idea
Esta fase consiste en el estudio, en profundidad, de la idea de negocio del emprende-
dor para detectar si es viable su puesta en práctica y para disponer de una orientación
y pautas claras antes de afrontar el plan de negocio.
En primer lugar se facilitará al emprendedor la posibilidad de concretar su idea de
negocio a través del test indicado en el punto 2.3.1 “guión para el análisis previo de
la idea” respondiendo a las cuestiones básicas de qué se va a ofrecer, a quién se le
ofrecerá y porqué lo van a comprar, cómo realizarlo, cuando y dónde ofrecerlo...
Es posible que en algunos casos ya se haya realizado este primer estudio en la entre-
vista inicial, por lo que se podrá pasar directamente a esta fase.
El siguiente documento de trabajo, el test de la idea permitirá al AEDL:
• Disponer de una metodología de análisis de la idea y de la posible estrategia que
deberá seguir la empresa.
• Comprobar el conocimiento que el emprendedor dispone de su idea, su merca-
do, la competencia, el marco legal...
• Observar las capacidades del emprendedor para desarrollar e implantar su
idea.
• Evaluar la idea conjuntamente con el promotor para determinar sus posibilida-
des de implantación y viabilidad.

48
BLOQUEII-CAPÍTULO2
1. Test de la idea
La baremación de las respuestas en función de cómo influyen en la idea del proyecto
es la siguiente:
–3= Muy débil 1= Algo fuerte
–2= Débil 2= Fuerte
–1= Algo débil 3= Muy fuerte
TEST
de la idea
Ref. Item
Interés del mercado
01 Tamaño del mercado en su conjunto
02 Tasa de crecimiento del mercado
03 Coste de la entrada en el mercado
04 Riesgo de dependencia de proveedores
05 Riesgo de dependencia de clientes
06 Riesgos de sustitución del producto/servicio
07 Márgenes del sector
08 Atractivo del mercado en su conjunto
09 Capacidad de respuesta al mercado
10 Estabilidad del mercado
Grado de innovación
11 Innovación técnica del producto
12 Innovación del proceso productivo
13 Innovación comercial
14 Innovación financiera
15 Innovación de gestión
Factores empresariales
16 Conocimiento y experiencia técnica
17 Conocimiento y experiencia empresarial
18 Capacidad empresarial
Grado de desarrollo de la idea
19 Grado de desarrollo de la idea
Coste de desarrollo
20 Coste de desarrollo del producto o servicio
21 Coste de desarrollo del proyecto
22 Inversión necesaria para iniciar la producción
23 Coste de introducción en el mercado
24 Coste de inversión en el circulante
Competencia
25 Grado de competencia
26 Concentración de la competencia
27 Riesgo de imitación del producto
28 Riesgo de entrada de nuevos competidores
29 Ventajas de los competidores
–3 –2 –1 1 2 3

49
Con el fin de ajustar el contenido y alcance de los conceptos sobre los que se quiere
reflexionar con este ejercicio, se incluye información complementaria sobre los ítems
analizados que puedan dar lugar a interpretaciones dudosas:
Ref.01 > Se evalúa el tamaño del mercado que se pretende atender, teniendo en cuenta que lo
importante es el tamaño en términos monetarios, y no tanto en número absoluto de clientes.
Ref.02 > Tasa de crecimiento del mercado, la velocidad a la que se espera que crezca el merca-
do al que se dirige, en términos relativos al período anterior, y no en números absolutos.
Ref.03 > Coste de entrada en el mercado, la fuerza de las barreras a la entrada en el mercado.
Estas pueden proceder de:
• Ventajas de coste de las empresas instaladas.
• Diferenciación de productos.
• Economías de escala.
• Necesidades de capital.
• Legislación en el sector.
• Costes ambientales.
• Dificultades en el acceso a los canales de distribución.
Ref.04 > Este riesgo será mayor si:
• Sus compras se concentran en un número pequeño de proveedores.
• Las adquisiciones a un proveedor determinado representan una parte importante de sus
costes de producción.
Ref.05 > Estos riesgos serán mayores si:
• Sus ventas se concentran en un número muy pequeño de clientes.
Ref. Item
Protección industrial
30 Conocimientos (know-how) disponibles
31 Protección legal del producto
32 Protección legal del proceso productivo
33 Protección legal de la marca
34 Barreras tecnológica propias
Factores de influencia del entorno
35 Sensibilidad a los factores políticos
36 Sensibilidad a los factores económicos
37 Sensibilidad a los factores técnicos
38 Sensibilidad a los cambios normativos y legales
39 Sensibilidad a los cambios en los gustos
40 Sensibilidad a los cambios demográficos
41 Sensibilidad a los cambios religiosos
42 Sensibilidad a los cambios culturales
Disponibilidad de recursos
43 Disponibilidad de materias primas locales
44 Disponibilidad de aprovisionamiento
45 Disponibilidad de localización y accesibilidad
46 Disponibilidad de bienes de equipo
47 Disponibilidad de mano de obra cualificada
48 Disponibilidad de mano de obra no cualificada
49 Disponibilidad de financiación
50 Disponibilidad de incentivos locales y regionales
51 Disponibilidad de facilidades administrativas y de tramitación
–3 –2 –1 1 2 3

50
BLOQUEII-CAPÍTULO2
• Su producto representa una parte muy importante de los costes de sus clientes (en el
caso de clientes industriales).
Ref.11 > Se trata de evaluar las aportaciones del producto en su composición, forma, funciona-
miento, etc., según la siguiente escala:
• Muy débil. No aporta ninguna novedad. Es una imitación de productos ya existentes.
• Débil. Aporta novedades marginales o de detalle.
• Algo débil. Es una nueva utilización de un producto ya existente.
• Algo fuerte. Se incorporan nuevas tecnologías y nuevos usos al producto.
• Fuerte. El producto es nuevo, con algunas tecnologías ya existentes.
• Muy fuerte. El producto es radicalmente nuevo, con una nueva tecnología.
Ref.12 > Se trata de evaluar la novedad tecnológica de su proceso productivo, según la siguien-
te escala:
• Muy débil. Procesos anticuados.
• Débil. Procesos que están siendo abandonados en el sector.
• Algo débil. Es la tecnología habitual en el sector.
• Algo fuerte. Tecnologías probadas, pero nuevas en el sector.
• Fuerte. Es la tecnología utilizada por las empresas más avanzadas del sector.
• Muy fuerte. Es tecnología de punta, no disponible para otras empresas.
Ref.13 > Se pretende evaluar la innovación de su comercialización, según suponga introducirse
en nuevos mercados, utilizar nuevos canales, nuevas formas promocionales y de comunicación,
etc. Si se utiliza lo habitual en el sector, se puede dar una puntuación de tres.
Ref.14 > Se trata de evaluar la innovación en su forma de gestionar cobros y pagos. Será tanto
más fuerte cuanto mayores sean las novedades financieras que se introduzcan. Si se utilizan las
habituales en el sector, se daría una puntuación de tres.
Ref.15 > Es decir, la innovación administrativa y de gestión de su proyecto. Si su gestión va a
ser similar a la de otras empresas del sector, se marcará un tres.
Ref.20 > Los costes en que deber incurrir para situar el producto o servicio en las condiciones
necesarias para su producción y comercialización (diseño y construcción de prototipos, prue-
bas, homologaciones, etc).
Ref.21 > Costes que aún debe asumir antes de que el proyecto se ponga en marcha (conside-
rando la recogida de información, estudios de mercado, asesoramiento, búsqueda de financia-
ción, proyectos técnicos, etc).
Ref.22 > El volumen de inversión necesario para iniciar la producción continua del bien o la pres-
tación continuada del servicio. Considere las inversiones en maquinaria, planta, terrenos, equipo
para el almacenamiento, transporte y administración, etc.
Ref.23 > Costes de abrir un hueco en el mercado: creación de una red de distribución, forma-
ción del equipo de ventas, publicidad inicial, promoción de ventas de introducción, incentivos a
la prueba, etc.
Ref.24 > El volumen de inversión en activos que no son fijos que será necesaria. Especialmente,
stocks de materias primas y de productos terminados, tesorería, financiación de las primeras
ventas hasta que comiencen los cobros, pagos iniciales al personal, etc. En términos generales,
se puede considerar que hay que financiar todos los pagos a realizar durante los primeros seis
meses de funcionamiento.
Ref.25 > Evaluar la rivalidad entre las empresas competidoras en el mercado. Si está estancado
o en declive, con un número elevado de competidores, hay costes fijos elevados, no hay diferen-
ciación del producto, existen excesos de capacidad instalada, barreras para abandonar el sector
y presencia de empresas extranjeras, la competencia suele ser muy fuerte. En caso contrario, la
competencia suele ser muy débil.

51
Ref.26 > La proporción de las ventas totales en el sector que son realizadas por las primeras
empresas. El caso extremo sería que una única empresa acumulara el 100% de las ventas (el
grado de concentración sería muy fuerte; puntuaría un seis. El caso opuesto sería que las ventas
se repartieran homogéneamente entre un número elevado de empresas (concentración muy
débil; puntuaría un uno).
Ref.31 > Comentario:
• Muy débil. El producto es de dominio público.
• Débil. Tiene una marca registrada.
• Algo débil. Dispone de licencia de fabricación.
• Algo fuerte. Dispone de una licencia de fabricación exclusiva.
• Fuerte. Posee patentes sobre componentes del producto.
• Muy fuerte. El producto está patentado y las marcas registradas en los epígrafes posibles.
Ref.32 > Comentario:
• Muy débil. El proceso productivo es del dominio público.
• Débil. Partes del proceso se utilizan bajo licencia.
• Algo débil. Se utiliza el proceso completo bajo licencia.
• Algo fuerte. Se dispone de una licencia exclusiva sobre el proceso.
• Fuerte. Partes del proceso productivo están patentadas.
• Muy fuerte. El proceso productivo está totalmente patentado.
Ref.33 > Si dispone de una marca con que tiene un valor de mercado debido a su prestigio,
notoriedad, imagen, etc) evalúe su protección de acuerdo con la siguiente escala:
• Muy débil. La marca no está protegida.
• Débil. Se utiliza una marca con licencia.
• Algo débil. Se tiene una licencia exclusiva sobre la marca.
• Algo fuerte. La marca está registrada sólo en España.
• Fuerte. La marca está registrada en todos los países en que actúa.
• Muy fuerte. La marca está registrada en todos los epígrafes posibles en todos
los mercados.
Ref.37 > ¿Hay cambios previsibles de tipo técnico que puedan afectar de manera importante
las condiciones de su sector? Considerando la aparición de nuevos materiales, procesos pro-
ductivos basados en nuevas tecnologías, miniaturización, tecnologías de información y comu-
nicación, etc.

52
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.5 Análisis del riesgo
Al llegar a esta fase del asesoramiento el Agente de empleo y desarrollo local ya co-
nocerá el perfil del emprendedor o del equipo de promotores y su idea y el grado de
maduración y desarrollo de la misma.
A partir de estos elementos podrá, conjuntamente con el emprendedor/es analizar los
riesgos de su proyecto para que determinen su capacidad para asumirlos y superar-
los.
Este análisis tratará de evitar que buenos proyectos no se pongan en marcha por los
obstáculos que aparecerán, detectándolos previamente y haciendo posible el diseño
de estrategias para evitarlos y que malos proyectos se pongan en marcha arrastrando
a sus promotores a dificultades económicas y/o personales.
El análisis del riesgo es una evaluación conjunta del emprendedor y de su proyecto
previa a la fase de elaboración del plan de negocio. Para ello se debe:
• Recopilar los factores de riesgo de la valoración del promotor/es y su impacto
en la viabilidad de la empresa.
• Recopilar los factores de riesgo de la valoración de la ideas y su impacto en la
viabilidad de la empresa.
• Recoger otros factores de riesgo no contemplados en su impacto.
• Realizar una valoración del emprendedor y su proyecto.

53
1. Test de riesgo
Presentamos simplemente un ejemplo de tabla recopilatoria de los ítems observados en
el análisis del emprendedor y de la idea, añadiendo nuevos elementos a considerar.
Factores de riesgo identificados en el test del emprendedor

Factores de riesgo identificados en el test de la idea

Otros factores de riesgo
Bajo grado de compromiso de alguno de los promotores
con el proyecto
Diferencia de objetivos entre los promotores
Falta de complementariedad entre el equipo promotor
Falta de apoyo del entorno familiar
Bajo grado de desarrollo de la idea
Escasa o nula experiencia en el sector
......
Observaciones

54
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.6 El proceso de tutorización
En esta fase comienza lo que se denomina proceso de tutorización, en la que el AEDL
asesora y orienta a los promotores en la elaboración de las distintas partes que forman
un plan de negocio.
La metodología de trabajo habitual consiste en realizar una serie de tutorías o reunio-
nes individuales donde se comentan las cuestiones relativas los temas que se han tra-
bajado. Independientemente de estas reuniones se debe mantener una comunicación
fluida con el emprendedor mediante el teléfono o el correo electrónico.
El proceso de divide en varias fases, que se corresponden con las partes que configu-
ran el plan de empresa:
• Proyecto y equipo emprendedor.
• Actividad de la empresa.
• El mercado.
• Comercialización.
• Proceso de producción y/o prestación del servicio.
• Recursos humanos.
• Localización de la empresa.
• Plan económico-financiero.
• Aspectos formales y legales del proyecto.
• Innovación.
• Planificación temporal (cronograma) de la puesta en marcha.
Esta estructura representa una situación ideal que en ocasiones no se dará, ya que
existirá urgencia por parte del emprendedor para iniciar el proyecto, el promotor no
dispondrá de tiempo para asistir a las reuniones, no mostrará interés por alguna de
las partes, o la propia carga de trabajo del técnico le impedirá realizar un estudio muy
pormenorizado del proyecto.
En cualquier caso este esquema y los documentos de trabajo que acompañan a este
capítulo servirán como referencia para el trabajo de tutorización del AEDL a los em-
prendedores, independientemente de que se sigan en su totalidad o únicamente en
determinadas partes.

55
1. Cronograma para elaborar el plan de empresa
Presentamos un cronograma a partir del cual estructurar y organizar las tareas, objetivos,
actividades, indicadores de logros y plazos de la elaboración del plan de empresa.
Proyecto empresarial y equipo emprendedor
Proyecto empresarial y equipo emprendedor
Actividad de la empresa
Actividad de la empresa
El mercado
Características diferenciadoras respecto
a los productos/servicios de la competencia
Definición del mercado
Previsión de la evolución del mercado
La competencia
Análisis DAFO
La comercialización
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Servicio postventa
Proceso de producción o prestación del servicio
Definición de productos/servicios
Aprovisionamientos y gestión de existencias
Flujo operacional
Control de calidad
Recursos humanos
Organización funcional
Estructura y contratación
Política salarial
Localización de la empresa
Criterios para la localización
Instalaciones necesarias
Plan económico financiero
Plan de inversiones
Política de amortizaciones
Plan económico (ingresos, costes variables,
costes fijos..)
Plan financiero (financiación, balances
provisionales...)
Plan de tesorería
Análisis económico
Análisis financiero
ObservacionesFecha 1 Fecha 2 Fecha nFase del plan de empresa

56
BLOQUEII-CAPÍTULO2
Aspectos formales y legales
Elección de la forma jurídica
Autorizaciones y permisos
Trámites de puesta en marcha
Normas que regulan la actividad
La innovación
Aspectos innovadores
Grado de protección de la innovación
Planificación de la puesta en marcha
Cronograma de tareas
ObservacionesFecha 1 Fecha 2 Fecha nFase del plan de empresa

57
2.4.7 Elaboración del plan de empresa
La elaboración del plan de empresa es una tarea que corresponde al emprendedor,
el Agente de empleo y desarrollo local le asesorará en la forma de hacerlo, la dará
una metodología de trabajo, fuentes de información para ir completando los distintos
apartados, orientación en la toma de decisiones, pero no redactará el plan de empresa
por el promotor.
Funciones del plan de empresa
El plan de empresa o posee las siguientes utilidades:
• Es un recurso fundamental en la planificación del desarrollo futuro de la em-
presa. La elaboración ordenada de cada uno de los epígrafes permite clasificar
todos los procesos para la puesta en marcha.
• Permite definir la línea de actividad o en su caso, la reorientación de la idea
inicial. Esto puede hacer emerger diferencias entre los socios que se podrán
solventar en esta fase inicial sin coste para la futura empresa.
• Desde el punto de vista financiero es una herramienta fundamental para la pre-
sentación de los objetivos.
• Es la carta de presentación del emprendedor a terceras personas (públicas o
privadas).
• Es una herramienta interna de valoración de la puesta en marcha.
• Cuando la empresa esté en marcha el plan de empresa será un referente de
donde se encuentra situada la empresa, independientemente de que las previ-
siones de plan y la realidad no coincidan, disponiendo de éste sabremos dónde
y en cuánto nos hemos desviado y así tomar las medidas necesarias para co-
rregir esta desviación –si es negativa- o explotarla –si es positiva–.
El diseño y ejecución del plan de empresa debe seguir unas exigencias, algunas de
tipo formal que mejorarán la calidad final del mismo.
• La información aportada debe de ser adecuada, seleccionada a partir de fuen-
tes fiables, actualizada y verificable.
• Esta información debe de abarcar a todas las áreas que se analizan en el plan,
éste debe de ser completo y equilibrado entre todas las partes.
• Accesible y homogéneo, el plan de empresa como herramienta de presentación
de la misma, va a tener varios destinatarios (administración, entidades financie-
ras, proveedores, clientes, inversores...) lo cual hace necesario que facilite la
comprensión del mismo por parte cada uno de ellos.
• Aspecto formal cuidado. Debe poseer un índice, estar redactado con párrafos
cortos y sencillos, incorporar elementos gráficos cuando sea posible, la ortogra-
fía y la gramática deben de ser correctas... etc.

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