uelle stratégie pour
une entreprise en
difficulté
Aurélie Couvreur – Serendipities
Aurélie Couvreur
Serendipities
aurelie.couvreur@serendipities.be
0497/47 47 69
@ A_Couvreur
AGENDA

ANALYSE DE LA SITUATION
CAUSES

OUTILS
STRATEGIE DE CRISE
•
•
•
•
•
•

Calculer et communiquer
L importance de la ...
nalyse
de la situation
Distinguer les symptômes de la maladie
10 SYMPTOMES
1. Cessation de paiement
2. Trésorerie négative
3. Chiffre d’affaires en chute libre

4. Faible visibilité su...
auses
Il n’y a pas d’entreprise en difficulté
Il n’y a qu’un management incapable de
s’adapter *
Le business model
PROPOSITION DE VALEUR

SEGMENTATION

• Pas de proposition de valeur claire
• Pas de facteur de différenciation
par rapport...
Un « bon » business model doit répondre à un
besoin/problème de segments de clients clairement
identifiés et être proposé ...
Attitude du dirigeant
« MAUVAISE » MOTIVATION

• Passion/hobby
• Argent uniquement
• Famille / conjoint

PERSONNALITE

• Ego
• Opiniâtreté >< en...
Derek Sivers, 1 idée est un multiplicateur de son exécution
Les finances
CAPITAL INSUFFISANT
BURN RATE TROP ELEVE
TRESORERIE INSUFFISANTE
Rentable n’est pas un état acquis
Le climat économique
MODIFICATION DES DEPENSES
MODIFICATION
DE LA
DEMANDE
LES FORCES EN PRESENCE

Alexander Osterwalder
Les phases d’une entreprise
Les phases d’une entreprise
Les phases d’une entreprise
Les phases d’une entreprise
AGILITE DE L ENTREPRISE
CAPACITE A PIVOTER
Autres
PROBLEMES
PERSONNELS
utils
Tableau de bord
QUESTIONS ?
• Quelle est la situation financière réelle de l’entreprise ?
• Quels sont les couts fixes ? Les coûts variabl...
TABLEAU DE BORD DE L ACTIVITE - Exemple
TABLEAU DE BORD DE L ACTIVITE – Exemple : L’entreprise X (B2B)

Unités
Client
1

CA
Client
1

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Client
2

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Client
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Pimento map
QUESTIONS ?
• S’agit-il d’un problème de Business Model ?
• S’agit-il d’un problème de structure de coût/de prix ?
• Le pr...
Pimento map

Pimento map , Cédric Donck
Pimento map
EXERCICE
Business Model Canevas
Business Model Canvas (VIDEO)

The Business Model Canevas, Alexander Osterwalder
EXEMPLE : Nespresso
EXERCICE
tratégie de crise
1. Calculer la date de la mort de l’entreprise et la
communiquer
2. Etre efficace
ACTIONS IMMEDIATES
1. Communiquer la situation en interne
2. Etablir un plan de crise à 6 semaines – 3 mois – 1 an
3. Stopper l’hémoragie
ACTIONS IMMEDIATES
1. Couper les achats « divers »
2. Couper les dépenses marketing ( Ex : le salon)
3. Négocier les délai...
4. Ecouter le personnel
5. Ecouter les clients
6. Interroger les concurrents
tratégie de relance
Vendre ce qui se vend
Exemple : LEGO
• Trier les produits / services par marge brute
• Supprimer (sous-traiter) ceux dont la marge est négative
• Développer le...
CHOISIR les clients
Evoluer
CHANGER DE STRATEGIE
SANS
CHANGER DE VISION
ANALYSE SWOT
LA STRATEGIE DE L OCEAN BLEU (VIDEO)
LA STRATEGIE DE L OCEAN BLEU
EXEMPLE : LE CIRQUE DU SOLEIL
FLIP THE BUSINESS MODEL
FLIP THE BUSINESS MODEL
LA STRATEGIE LEAN
Spécialiser
Développer
la proposition de valeur
Deloitte a réalisé une étude sur 4.000 entreprises européennes.
4% sur-performent toutes les autres (accroissement du chif...
Développer
une stratégie claire
• Ecrire le nouveau pitch, en 1 paragraphe
• Rédiger la nouvelle stratégie en 1 page (BMC)
• Définir des objectifs à 1 – 3...
QUESTIONS

• Lever de nouveaux fonds ?
• Faut-il changer le conseil d’administration ?
• Recourir à un coach ?
• Cession –...
onclusions
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?
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  • People are selfish, lazy, uninformed and impatient. Start withthat and you’llbepleasantlysurprised.”SP: No one cares thatyouthinkyourwidgetisgreat. No one cares thatyouthinkthat a picture of your office communicatesthatyou’re a legitimateoperation. They care about themselves – and theirproblems. Use yourwebsite, blog and marketing materials to help yourcustomerssolveTHEIRproblems. More willconvert. More willappreciate – and be loyal to you. And more will tell theirfriends.
  • ET soyez un bon conteur !Connaissez votre audience
  • Quelle est la situation reelle de l entreprise ?
  • Où trouver les infos ?Peu dans les comptes annuelsEx : charges diverses chez E. non comptabilisée dans le cout du service
  • Ex : critère important pour 1 resto : les achatsEx : date de facturation et paiement TVA
  • Ex : cout horaire (secrétariat social)
  • Principalement, les salariésEntretien individuel :Selon vous :-quels sont les problèmes-quelles solutions ?
  • “Chooseyourcustomers. Fire the onesthathurtyourability to deliver the right story to the others.”SP: Stop trying to be all things to all people. I can’t tell you how many times small business owners tell me thattheirtarget audience iseveryone. Stop it. Everyoneis not your audience. Start withyour best existingcustomers and explainwhyyou love them. Whytheybuy. What sort of relationshipyou have withthem. Then look for ways to amplify. Do the samethingswithyourworstcustomers. If youcan’tmaketheminto clones of your best customers…firethem. And don’tallowanymorebadcustomers on board.
  • Mais ou le strouver ?=QUI vos clients écoutent ? Qui sont leurs influenceursPressePolitiqueFinancierstrendsetters
  • Quelle stratégie pour les entreprises en difficulté ?

    1. 1. uelle stratégie pour une entreprise en difficulté Aurélie Couvreur – Serendipities
    2. 2. Aurélie Couvreur Serendipities aurelie.couvreur@serendipities.be 0497/47 47 69 @ A_Couvreur
    3. 3. AGENDA ANALYSE DE LA SITUATION CAUSES OUTILS STRATEGIE DE CRISE • • • • • • Calculer et communiquer L importance de la vitesse Stopper l’hémorragie Ecouter le personnel Parler aux clients Interroger les concurrents STRATEGIE DE RELANCE • • • • • Vendre ce qui se vend Evoluer Spécialiser Développer la proposition de valeur Développer une stratégie claire
    4. 4. nalyse de la situation
    5. 5. Distinguer les symptômes de la maladie
    6. 6. 10 SYMPTOMES 1. Cessation de paiement 2. Trésorerie négative 3. Chiffre d’affaires en chute libre 4. Faible visibilité sur leurs finances et chiffres 5. Manque de dialogue interne 6. Absence/manque de communication externe 7. Prix de revient trop élevé (coûts) 8. Entreprise cloisonnée, personnel replié sur lui-même 9. Perte de confiance interne et/ou de certains clients 10. Concentré sur la survie
    7. 7. auses
    8. 8. Il n’y a pas d’entreprise en difficulté Il n’y a qu’un management incapable de s’adapter *
    9. 9. Le business model
    10. 10. PROPOSITION DE VALEUR SEGMENTATION • Pas de proposition de valeur claire • Pas de facteur de différenciation par rapport à la concurrence • Les clients sont-ils intéressés pas cette proposition de valeur ? • A qui vendre mon produit/solution ? • A qui correspond ma réponse ? Exemple : cas d’un produit de bricolage CANAUX CLIENTS • Comment les clients acquièrent les produits/services ? • Incapacité à communiquer avec chaque segment de clients Exemple : cas d’une bière belge artisanale Ex : Parfum BIC
    11. 11. Un « bon » business model doit répondre à un besoin/problème de segments de clients clairement identifiés et être proposé par des canaux adpatés au produit et au segment… et être sans cesse ajusté
    12. 12. Attitude du dirigeant
    13. 13. « MAUVAISE » MOTIVATION • Passion/hobby • Argent uniquement • Famille / conjoint PERSONNALITE • Ego • Opiniâtreté >< entêtement • Coachabilité FAIBLE LEADERSHIP • • • • Réfléchir/agir sous la pression Prioritiser Prendre des décisions (difficiles) Inspirer et motiver
    14. 14. Derek Sivers, 1 idée est un multiplicateur de son exécution
    15. 15. Les finances
    16. 16. CAPITAL INSUFFISANT BURN RATE TROP ELEVE
    17. 17. TRESORERIE INSUFFISANTE
    18. 18. Rentable n’est pas un état acquis
    19. 19. Le climat économique
    20. 20. MODIFICATION DES DEPENSES
    21. 21. MODIFICATION DE LA DEMANDE
    22. 22. LES FORCES EN PRESENCE Alexander Osterwalder
    23. 23. Les phases d’une entreprise
    24. 24. Les phases d’une entreprise
    25. 25. Les phases d’une entreprise
    26. 26. Les phases d’une entreprise
    27. 27. AGILITE DE L ENTREPRISE CAPACITE A PIVOTER
    28. 28. Autres
    29. 29. PROBLEMES PERSONNELS
    30. 30. utils
    31. 31. Tableau de bord
    32. 32. QUESTIONS ? • Quelle est la situation financière réelle de l’entreprise ? • Quels sont les couts fixes ? Les coûts variables ? • Quel est le niveau des « charges diverses » ? • Le coût unitaire / marginal est-il correct ? • Quelle est la contribution au CA et aux charges de chaque client (B2B) / de chaque produit ?
    33. 33. TABLEAU DE BORD DE L ACTIVITE - Exemple
    34. 34. TABLEAU DE BORD DE L ACTIVITE – Exemple : L’entreprise X (B2B) Unités Client 1 CA Client 1 Unités Client 2 CA Client 2 Unités Client 3 CA Client 3
    35. 35. Pimento map
    36. 36. QUESTIONS ? • S’agit-il d’un problème de Business Model ? • S’agit-il d’un problème de structure de coût/de prix ? • Le problème vient-il du marché (demande / concurrence) ? • Le problème est-il issus de facteurs internes à l’entreprise ? • Quelles sont les perspectives à court et moyen termes ? Potentiel d’internationalisation ?
    37. 37. Pimento map Pimento map , Cédric Donck
    38. 38. Pimento map
    39. 39. EXERCICE
    40. 40. Business Model Canevas
    41. 41. Business Model Canvas (VIDEO) The Business Model Canevas, Alexander Osterwalder
    42. 42. EXEMPLE : Nespresso
    43. 43. EXERCICE
    44. 44. tratégie de crise
    45. 45. 1. Calculer la date de la mort de l’entreprise et la communiquer
    46. 46. 2. Etre efficace
    47. 47. ACTIONS IMMEDIATES 1. Communiquer la situation en interne 2. Etablir un plan de crise à 6 semaines – 3 mois – 1 an
    48. 48. 3. Stopper l’hémoragie
    49. 49. ACTIONS IMMEDIATES 1. Couper les achats « divers » 2. Couper les dépenses marketing ( Ex : le salon) 3. Négocier les délais et conditions avec les créanciers (voir partie finances et gestion) 1. 2. 3. 4. Ne PAS baisser les prix Evaluer le factoring Relancer les offres en suspens (après avoir vérifié leur faisabilité) Liquider les CLIENTS qui coûtent cher à l’entreprise
    50. 50. 4. Ecouter le personnel
    51. 51. 5. Ecouter les clients
    52. 52. 6. Interroger les concurrents
    53. 53. tratégie de relance
    54. 54. Vendre ce qui se vend
    55. 55. Exemple : LEGO
    56. 56. • Trier les produits / services par marge brute • Supprimer (sous-traiter) ceux dont la marge est négative • Développer les produits en haut du classement • Segmenter l’offre (voir cours marketing)
    57. 57. CHOISIR les clients
    58. 58. Evoluer
    59. 59. CHANGER DE STRATEGIE SANS CHANGER DE VISION
    60. 60. ANALYSE SWOT
    61. 61. LA STRATEGIE DE L OCEAN BLEU (VIDEO)
    62. 62. LA STRATEGIE DE L OCEAN BLEU
    63. 63. EXEMPLE : LE CIRQUE DU SOLEIL
    64. 64. FLIP THE BUSINESS MODEL
    65. 65. FLIP THE BUSINESS MODEL
    66. 66. LA STRATEGIE LEAN
    67. 67. Spécialiser
    68. 68. Développer la proposition de valeur
    69. 69. Deloitte a réalisé une étude sur 4.000 entreprises européennes. 4% sur-performent toutes les autres (accroissement du chiffre d’affaires ET accroissement du bénéfice) Elles ont en commun 3 choses : - Elles cherchent à augmenter leur CA (et pas à réduire les coûts) - Elles cherchent à augmenter la valeur de leurs produits/services (et pas à diminuer les prix) - Elles s’investissent en R&D, innovation et n’ont pas peur du risque
    70. 70. Développer une stratégie claire
    71. 71. • Ecrire le nouveau pitch, en 1 paragraphe • Rédiger la nouvelle stratégie en 1 page (BMC) • Définir des objectifs à 1 – 3 – 6 – 12 mois – 24 mois • Elaborer un nouveau plan financier réaliste • Utiliser le tableau de bord des activités et corriger le tir • Développer une stratégie marketing efficace • Apprendre à dire NON • Communiquer la nouvelle stratégie en interne, aux clients et à la presse
    72. 72. QUESTIONS • Lever de nouveaux fonds ? • Faut-il changer le conseil d’administration ? • Recourir à un coach ? • Cession – revente ? • Mode d’intéressement au résultat ?
    73. 73. onclusions

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