La historia de Antonio Clock, el hombre que vivía para los paraguas

La historia de Antonio Clock
H É C T O R D O N O S O S C H W E I T Z E R

Reservados todos los derechos.
El contenido de esta obra está protegido
por la Ley, que establece penas de prisión
y/o multas, además de las
correspondientes indemnizaciones por
daños y perjuicios para quienes
reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o
comunicaren públicamente, en todo o en
parte, una obra literaria, artística o
cientíﬁca, o su transformación,
interpretación o ejecución artística ﬁjada
en cualquier tipo de soporte o comunicada
a través de cualquier otro medio, sin la
preceptiva autorización.
© Héctor Donoso Schweitzer
© M&C Consultores 2014
Diseño y edición Crio ideastudio

05 El arte de vivir on time
A Héctor, mi padre un gran viajero del tiempo,
Doris mi madre, luchadora incansable,
Catalina compañera de toda la vida y a mis
hijos Matías y Camila que han sido frutos del
amor y este viaje insólito por la vida. A J.
Fernandez que emprendió esta aventura, con
sus talentos de percepción y creatividad.

orría un día común en una
empresa común, se avecinaba
el cierre de semestre y el
papeleo traía más complicacio-
nes que trabajo gatillando grandes conversacio-
nes acerca de pequeños problemas, cientos de
pequeños problemas acerca de los que
podríamos escribir decenas de páginas, sin
embargo, los obviaremos pues tenían un
problema más grande que la suma de los ya
mencionados: Estaban acostumbrados.
La empresa en cuestión pertenecía a un buen
amigo mío al que acostumbraba visitar cada 15 o
30 días. Usualmente se hacía de unos minutos
para compartir un café que siempre era interrum-
pido por lo que ellos llamaban "una emergencia".
En cada visita figuraba un incendio, urgencia o
problema, y lo que era peor, el acostumbramiento
a convivir con ellos. Como buen amigo tenía que
abrirle los ojos y para lograr mi cometido esta vez
le propondría algo distinto; invitarlo a almorzar
me daría tiempo suficiente para transmitirle que
no estaba consciente del valor que tenía cada
instante lo que lo alejaba de lo que implicaba estar
realmente vivo.
A mi amigo se le iban las horas, días y meses
resolviendo asuntos sin tener claro el real
propósito de estos. Su única certeza era saber
que debía estar en su oficina intentado hacer que
las cosas funcionaran pero no había claridad
acerca de qué era exactamente lo que tenía que
funcionar y menos para qué.
La primera respuesta a mi invitación fue tajante:
"- No tengo tiempo".
- Pero cómo no vas a tener tiempo!
- Héctor, tengo que sacar mi empresa a flote,
de verdad no tengo tiempo.
- Pero si hay tipos que manejan empresas con
equipos de mil personas desde sus yates
mientras que tu equipo lo conforman sólo 13.
Es imposible que no tengas tiempo! Todos
contamos con las mismas horas, minutos y
segundos cada día por lo que te ruego,
busques otra excusa pero no me digas que no
tienes tiempo. Anímate, vamos a almorzar,
tengo una historia que contar.
C

08No tengo tiempo
- Creo que tienes un gran problema en tu
empresa y es mucho más grave de lo que
crees. Como sabes, llevo meses escribiendo
un pequeño relato que podría entregarte
algunas respuestas. Por otro lado, si al
menos logro que te hagas algunas
preguntas me daré por satisfecho.
- Querido amigo, no hay nada más importante
que el tiempo que tenemos para vivir y sólo es
valioso cuando hacemos uso real de este, por
favor te pido que me escuches. El momento que
compartiremos a continuación no se puede
recuperar, te prometo que me encargaré de
que cada segundo valga la pena.
No muy cómodo accedió a mi invitación, era mi
oportunidad para hacerlo consciente del valor
que tenía cada instante, de abrirle los ojos e
invitarlo a disfrutar del verdadero privilegio de la
conciencia del aquí y ahora.
A mi juicio, mi buen amigo perdía muchas horas y
energía en cosas sin relevancia, sin conciencia del
tiempo invertido y menos del objetivo real que
tenía el resolver estas cosas. Precisaba de un
buen remezón.
El único recurso que nos pertenece es el tiempo y
lamentablemente, es el único que no podemos
recuperar. En cada visita, notaba que mi amigo
no tenía ninguna conciencia de esto, lo que
afectaba su vida personal y por supuesto, el
futuro de su empresa. Tenía que empujarlo a un
ejercicio de humildad en el que reconociera tanto
aciertos como errores, en el que se desprendiera
del ego y asimilara sus limitaciones. Sólo así
empezaría a tomar mejores decisiones.
Llegamos al lugar acordado y antes que se
acomodara en su silla le pedí guardar silencio y
escuchar:
Antes que me interrumpiera, levanté la voz para
no dejarlo hablar,no podía perder mi chance:
Ya había logrado algo; en tiempos en que nadie
escucha a nadie y todos dicen no tener tiempo,
mi viejo amigo estaba dispuesto a destinar una
buena parte de su día a escuchar y ahora era mi
responsabilidad de que lo valiera, mi misión era
traerle una aire fresco y darle la posibilidad de
mejorar. De este modo él sería el primero en oír
esta historia, la historia de Antonio Clock.

u primer trabajo fue en la zona
industrial, en UMBRELLA
COMPANY; la fábrica de
paraguas más importante de la
región cuyo apogeo se debía a la continua
actividadfluvialdeesta.1.732díasseguidosenlos
que la lluvia no cesaba, 1.732 días seguidos en los
que había caído al menos una gota de agua diaria.
Antonio Clock sabía de las oportunidades que el
rubro podría ofrecer por lo que destinaba todo
esfuerzoaposicionarsecomounespecialistaenel
mundo de los paraguas.
La fábrica de paraguas tenía todo tipo de
paraguas, encontrabas paraguas grandes,
pequeños y medianos. Los había largos, extralar-
gos y de bolsillo, para gordos y flacos, paraguas
para siameses y mancos. Se diseñaban para
hombres, mujeres y niños e incluso para perros.
Clock había llegado a un nivel de profundidad
impresionante, entendía y conocía cada parte de
sus líneas de producto a la perfección; los 571
tiposdebastón;peso,diámetroylongituddecada
uno de ellos. Le bastaba mirar tu mano y sabía
cuál era el tipo de mango que mejor te acomoda-
ría.
Lehabíaentregadosuvidaalacompañía.Conocía
cada rincón de esta; los 148 peldaños de la
imponente escalera que subía todos los días. Los
nombres de sus 346 colegas y los 94 colores que
se trabajan en el área de diseño. Se había
involucrado a tal nivel que en su catálogo de
películas figuraban 3 versiones de "Cantando bajo
la lluvia"; una edición original y 2 remasterizadas
(una para ser vista y otra para conservar en
perfecto estado). Por otro lado, en el comedor de
su casa se apreciaba una réplica exacta (mismas
medidas, igual marco) de la obra de Renoir; "Los
S

12
Paraguas", cuya contemplación y análisis se había
convertido en uno de sus hobbies.
Las nuevas estrategias de Antonio Clock se
cristalizaban en un crecimiento increíble. En
Italia, Francia, España y Reino Unido estaban
preocupados por el rápido crecimiento impulsa-
do en la zona. Los ojos del mundo estaban
puestos en Clock.
¿La clave del éxito? Clock respiraba paraguas y
seguía rigurosamente la rutina que había
impulsado su carrera.
Cada día se levantaba a las 7.00 am, tomaba
una ducha de 4 minutos, se vestía en 3 y
desayunaba en 5. Escogía el paraguas que
combinara con su sombrero, sin importar el
clima ni la época del año y salía de casa para
dirigirse al trabajo. Al principio lo hacía en bus,
luego en metro y al poco tiempo (aunque a
causa del tráﬁco esto le tomara más tiempo) ya
conducía un auto. Clock lo estaba haciendo
bien y su bolsillo lo notaba. La única licencia
que Clock le daba a su rutina era buscar
maneras distintas de subir la antigua escala de
mármol cuyas irregularidades a causa del
desgaste conocía bien; ahí daba rienda suelta a
su creatividad y antes de entrar en el listado de
tareas diarias, disfrutaba de la libertad de elegir
si subir por el lado izquierdo o derecho,
avanzando de a uno o dos escalones, evitando
las vetas o pisando sobre ellas. Finalizado
aquello empezaba el día; el diseño, fabricación,
comercialización y marketing de paraguas no
funcionaban solos.
Una vez que Clock cruzaba el portal que lo
introducía al mundo de los paraguas, se sentía en
su hábitat. Después de saludar a todo funcionario
i. No saber decir “no!”

que se le cruzara con la cordialidad que lo caracte-
rizaba, se sentaba en su escritorio e iniciaba la
programación de su día; en la medida que
resolvía sus tareas solía cooperar con otros
departamentos. Si había algo que solucionar,
Clock lo tomaba y todos sabían que él lo resolve-
ría. Así se lucía con quienes dirigían la compañía lo
que se traducía en invitaciones a lujosos
restaurantes, viajes y por supuesto, cuantiosas
boniﬁcaciones. Con su esposa se habían acostum-
brado a ello y eran frecuentes las celebraciones
en casa; dátiles, ostras y el mejor champagne
acompañaban cada acierto de Clock.
Con el cierre de cada temporada la compañía
proyectaba crecimiento para la siguiente, los
analistas hablaban de la ﬁebre de los paraguas.
Clock no sólo estaba en el lugar y el momento
indicado sino que era el hombre indicado.
Entendíaelnegocioalaperfecciónyhabíalogrado
introducir productos tan increíbles como novedo-
sos; los 3.145.000 paraguas con agujeros se
habían agotado exactamente en una semana y
seis días. Clock corría en la rueda correcta, corría
en la rueda del éxito.
Su buena disposición aseguraba resultados a
cualquier departamento por el que se cruzara,
ayudar a solucionar problemas se había converti-
do en un segundo trabajo y sus colegas apostaban
por presentar un desafío que Clock no lograra
solucionar,perosusintentoseranpocofértiles.No
importaba el problema, una y otra y otra vez Clock
lo solucionaba con tal naturalidad que captaba la
admiración de quienes lo rodeaban. A pesar de
ser más joven que la mayoría de quienes solicita-
ban su ayuda, Clock se había ganado el título de
"Señor" y se lo había ganado con justicia.
Como cada tarea que se realizaba debía ir

14
acompañada de un informe que daba cuenta de
los procesos con que esta se había resuelto, el
nombre de Clock ﬁguraba en cada hoja que
recibía el directorio de Umbrella CO por lo que las
felicitaciones se multiplicaban. Clock se había
convertido en "la Vedette" de la compañía a
punta de talento, trabajo y más trabajo. Si bien,
cada jornada tenía más horas que la anterior,
Clock se movía por los pasillos con orgullo. A
pesar del cansancio caminaba como si ostentara
las medallas de oro, plata y bronce de una misma
olimpiada, el éxito corría por sus venas y con ello
venían responsabilidades. Así, los días se
alargaban y era frecuente verlo pasada media
noche cerrando la compañía.
Cada semestre su cheque traía un cero extra pero
a la vez, menos tiempo para disfrutarlo. Durante
las mañanas quería que llegara la tarde y durante
las tardes esperaba con ansias la próxima
mañana. Crecían las ansias de que el tiempo
pasara rápido para que el ritmo al que estaba
expuesto cambiara, su desencanto era visible
entre líneas pues había dejado de lado lo que en
algún momento consideró una de las cosas más
fascinantes hechas por el hombre; "Los Paraguas"
de Renoir (o al menos su réplica perfecta).
Cuando se le preguntaba el repentino desinterés
aludía a la aparición de otros pasatiemos y
prioridades pero quienes lo rodeaban sabían que
estaba tratando de aprovechar los pocos momen-
tos que gozaba alejado de los rayos, varillas,
mangos, toldos y poste que conformaban el
producto de moda.
El primero en llegar y el último en irse, esa era la
manera de seguir cumpliendo las expectativas de
quienes lo felicitaban por cada respiro que daba.
Clock había forjado una trayectoria robusta y sus
colegas ya no eran los únicos en recurrir a sus

-"Muchas gracias señor Clock, como siempre
sus palabras son de gran ayuda, revisaremos
las áreas involucradas y tomaremos una
decisión. No le quitaremos más tiempo para
que continúe con sus obligaciones"- Serían las
últimas palabras que Clock escucharía del
presidente de Umbrella CO.
asesorías sino también sus superiores. Clock había
entregado una buena parte de su vida a la Compa-
ñía y conocía bien el negocio por lo que su opinión
era escuchada con respeto y cada palabra era
considerada en las grandes decisiones hasta "el
día aquél".
Un jueves (como cada jueves) el directorio se
reunió para evaluar nuevas líneas de negocios;
querían ampliar su oferta en el mercado de las
mascotas y de algún modo se habían encontrado
con la idea de fabricar una línea orientada al
mundo felino. El departamento de diseño tenía
una colección completa a la que restaban un par
de ajustes para entrar en producción, claro está,
no sin antes consultar lo que Clock tenía para
decir al respecto. Apesar de estar sobrepasado de
trabajo, una vez más Clock dejaba sus responsabi-
lidades de lado para participar de temas de otros.
Así, con la buena disposición que lo caracterizaba
subió hasta el gran salón para dar su parecer.
El análisis que expuso Clock recorrió distintas
aristas; la relación del mundo felino con el agua, el
mercado de accesorios para mascotas, la masa
crítica de gatos en la ciudad (donde probaban
cada innovación antes de expandirla a otros
mercados), la experiencia que tenían con el
mercado de paraguas para perros, etc. Una
exposición de 70 minutos rica en argumentos
instalaba la opinión de Clock quien en resumen,
estaba de acuerdo con aventurarse en el mercado

16
felino. Ya conocida su postura al directorio sólo le
restaba deliberar al respecto.
Tres meses más tarde el producto salía al
mercado con la campaña de publicidad más
agresiva que se pudo haber visto en el rubro de
accesorios para mascotas; prensa, televisión,
radio, internet y vía pública bombardeaban a los
dueños de gatos para que estos los protegieran
de la lluvia. Las dos primeras semanas el producto
era sinónimo de éxito, todo estaba tan bien
pensado que el producto era comprado incluso
por quienes ni siquiera tenían mascota, sin
embargo ocurrió lo que nadie esperaba: La lluvia
se detuvo.
De un día para otro dejó de llover y como se había
asumido que la actividad ﬂuvial ya no era un
fenómeno sino el estado natural del clima,
ninguna de las 346 personas que conformaban
Umbrella CO además del directorio, habían
sospechado en que hubiese alguna mínima
posibilidad de que esto sucediera.
A pesar de aquello la compañía seguiría
funcionando y es que las líneas de productos
clásicas tenían buena posición en otros mercados,
el mundo entero recibía los productos de Umbre-
lla CO, pero los productos que correspondían al
departamento de innovación se desarrollaban
pensando en el mercado local por lo que no sería
fácil exportar los paraguas para gatos pensados,
diseñados y fabricados para la gente de la región.
Si a esto sumamos contratos de publicidad que ya
no se podían dar de baja, estamos hablando de la
pérdida de una inversión más que considerable.
Pasaron tres semanas y el último viernes del mes
Clock fue llamado por su jefe para hacer entrega
de un sobre que nunca esperó recibir; el

directorio ya no conﬁaba en sus habilidades,
aparentemente habían llegado a su límite y si
bien el proyecto que había fracasado -por
razones fortuitas- no era de su responsabilidad
y estaba lejos de corresponder a su departa-
mento, todos esperaban que como de costum-
bre, él se antepusiera a los hechos.
Clock era despedido y al recibir la noticia su
primera sensación fue la de haber sido robado y
estafado. Sus amigos y colegas, jefes, informes
y proyectos le habían robado 10 años de su vida
y no se había dado cuenta, 10 años que jamás
recuperaría. Clock sentía que le habían quitado
una parte importante de lo que él era y no sería
fácil llegar a casa para contar que desde la
semana siguiente no tendría que ir al trabajo.
Con la rabia llegó el delirio y por momentos
llegó a pensar que el directorio de Umbrella CO,
sintiéndose amenazado por su talento, había
contratado gente que se encargaría de robarle
el tiempo, pensamiento que tomó fuerza
cuando sus compañeros más cercanos le
obsequiaron un reloj de oro en una emotiva
despedida. Y si bien, el reloj era hace décadas
uno de los regalos más preciados entre el
personal de Umbrella CO (como símbolo de los
buenos tiempos pasados) Clock nunca se
quitaría el sabor amargo de haber sido robado
injustamente y ese reloj se lo recordaría por el
resto de su vida.

i. No saber decir “no!” 18
No saber dar un "no" por respuesta
(independientemente del motivo) pasa la
cuenta más temprano que tarde. Al
hacerse cargo de las responsabilidades de
otros, Clock perdió el control de su propio
tiempo convirtiéndose en esclavo
voluntario de quienes lo rodeaban.
En algún punto, la buena voluntad de
Clock se convirtió en un deber. Esperaban
que se hiciera cargo de lo que no le
correspondía, pasando por alto el
carácter voluntario que tenía su partici-
pación, pues su insistencia en formar
parte de estas soluciones gatilló un
acostumbramiento por quienes lo
rodeaban.
Aprender a decir "no" es tomar control de
tu activo más importante y poder
invertirlo en lo que realmente consideras
valioso. No se trata de obviar las
necesidades de los demás sino de conser-
var el respeto propio y así lograr un
equilibrio.

S
i bien todo indicaba que Clock
debía reinventarse, su experticie
se atenía a los rayos, varillas,
mangos, toldos, corredor y
poste que conformaban un paraguas, no conocía
de otros temas, no sabía absolutamente nada
acerca de otros negocios. Además, la idea de
haber sido ultrajado lo empujaba a esperar por un
trabajo que le hiciera sentir algún grado de
continuidad al aprovechar su experiencia. Sólo así
acallaría la sensación de haber perdido 10 años.
Por otra parte, acostumbrado a la infraestructura
de su anterior trabajo, se aterraba a la hora de
pensar en cómo enfrentar el día a día en una
nueva compañía. Difícilmente contaría con las
condiciones y colaboradores que había logrado
reunir durante su larga carrera por lo que buscar
trabajo en un rubro aﬁn al anterior le brindaría al
menos una variable a favor para cimentar su
nuevo andar.
Pasaron días, semanas y meses, y en todas y cada
una de las entrevistas a las que asistía pregunta-
ban acerca de su salida de Umbrella CO, entonces
se enredaba todo. Sin embargo, Clock estaba
seguro de que ahí afuera había un trabajo para el
cual él y sólo él era el hombre indicado.
Tras más de un año de espera, con los ahorros casi
consumidos y no sin antes pasar por momentos
de total inseguridad, el tiempo le daría una nueva
oportunidad: Clock sacaba su destacador amarillo
para marcar el aviso que le devolvía la sonrisa
extraviada hace ya un tiempo. "Fábrica de
Bastones solicita ejecutivo de desarrollo de
procesos de negocio con conocimiento del
mercado para liderar proyecto de expansión
regional. Excelentes condiciones económicas,
asistente y oﬁcina privada. Enviar CV".

22
- Qué agrado es recibir al famoso Antonio Clock,
estamos seguros de que su reconocida carrera en
Umbrella CO. será de gran ayuda a nuestra
compañía pero cuénteme ¿Por qué ha de
interesarse en el mundo de los bastones?
Clock lo miró y con una sonrisa respondió:
“-Señor Litus ¿Me permitiría por favor observar
su mano?- Sin decir nada, Litus arremangó su
camisa, estiró su mano y Clock no tardó más de 7
segundos en dar su veredicto:
”-Un 316 de marfil con puño curvo ¿No es cierto?”
Tras asentir con la cabeza Litus respondió;
- De más está decir que el trabajo es suyo señor
Clock, pero por favor explíqueme cómo hizo
para adivinar el bastón que utilizo.
- Por 10 años mi vida fueron los paraguas, se
sorprendería lo que sé al respecto y básicamente,
un bastón es un paraguas sin toldo.
Básicamente, un bastón es un paraguas sin toldo
cuya comercialización no considera la variable
clima, nada podía salir mal. Dos días más tarde,
Clock vestía su mejor saco para asistir a la
entrevista que le abriría las puertas a la industria
de los bastones.
Tal cual había previsto, él y sólo él era el hombre
indicado para el trabajo. No tardó más de un par
de semanas para acostumbrarse, al cabo de un
mes recorría los pasillos de la compañía como si
hubiese estado ahí desde siempre. Clock había
aprendido su lección, quería mantener las cosas
simples por lo que en ningún caso regalaría su
trabajo a los demás, esta vez se organizaría y
ii. Primeroloimportante,despuéslourgente

sabría cuándo decir "no!".
Clock estaba a cargo de la expansión regional por
lo que le competían temas en distintas áreas,
podríamos decir que cada tarea o reunión se
desarrollaba en un área distinta por lo que
organizaba su día por niveles. Cada mañana
escribía una larga lista de pendientes que su
asistente ordenaba por piso. Antes de almorzar
resolvía sus tareas correspondientes a diseño y
fabricación (pisos 1 y 2), mientras que durante la
tarde se hacía cargo de sus asuntos en comerciali-
zación y marketing (pisos 3 y 4 respectivamente).
A simple vista el método funcionaba a la
perfección, muchas veces las reuniones de diseño
se alargaban y cuando eso sucedía, los temas a
atender en los otros departamentos eran
revisados con mayor rapidez. El departamento
comercial era el más eﬁciente pues evitaban las
conversaciones largas y deliberaban a votación
cada decisión.
El método de Clock era ordenado y cubría cada
rincón. Absolutamente nadie podía decir que
Clock no estaba haciendo su trabajo, pues en cada
área se preocupaba hasta del más mínimo detalle.
Como Clock invertía tiempo en modelar su día y
tener cada tarea agendada, no había espacio para
acceder a solucionar el trabajo de alguien más.
Diseño, fabricación, comercialización y marketing
estaban cubiertos, todos los departamentos eran
visitados en algún momento del día. Los 40
minutos diarios que Clock invertía en planiﬁcar
estaban rindiendo frutos y se habían convertido
en 40 minutos vitales ya que una vez concluidos,
Clock tenía su día copado con una larga lista de
tareas que serían realizadas una a una.
La mayor parte del tiempo Clock alcanzaba a

24
resolver una cantidad importante de la lista;
llamadas telefónicas, reuniones, revisión de
correos, coordinación de reuniones futuras,
revisión de desarrollos, etc. todo o casi todo era
atendido.
Al cabo de 6 meses el primer proyecto en el que
estaba involucrado Clock saldría al mercado, las
últimas semanas habían sido especialmente
importantes pues se requería de mucha concen-
tración. Una importante producción de Bastones
Blancos con luces ayudaría a que la comunidad no
vidente lograra desplazarse con mayor seguridad
durante la noche. El diseño contemplaba leds
cada 13centímetros yotrodemayor tamañoenla
contera con el propósito de que el andar de quien
lo portara no pasara desapercibido. El bastón
blanco que revolucionaría el mercado había sido
puesto en 1.147 puntos de venta especializados a
lo largo del continente y el mismísimo Stevie
Wonder escribía el jingle que interpretaría en el
evento de lanzamiento. Una vez más, Clock corría
en la rueda correcta.
A pocos días del evento de lanzamiento la compa-
ñía entera estaba revolucionada. Había que
coordinar material promocional, dejar funcionan-
do la campaña de difusión en distintos medios,
revisar stock, etc. Y si bien las energías de gran
parte de la compañía estaban puestas en apoyar
al departamento de Marketing, la lista de
pendientes de Clock no desconocía las tareas
relacionadasaotrasáreas. Así,conelcronograma
diario ordenado por pisos, las últimas horas de
cada día se destinaban al lanzamiento y a medida
que se acercaba la fecha parecía que el tiempo
cundíamenos.CadavezqueClocksereuníaconel
equipo de marketing aparecían nuevos pendien-
tes por realizar, si a esto agregamos el hecho de
que no todo se alcanzaba a resolver, el resultado
era una montaña de tareas acumuladas.

- "No tenemos tiempo" repetía el asistente de Clock
cada vez que anotaba un nuevo micro-objetivo.
Mientras los departamentos de Diseño, Fabrica-
ciónyComercializaciónestabanencantadosconel
desempeño de Clock, en Marketing la relación se
iba desgastando, parecía ser que cuando se
trataba de algo importante la lista de pendientes
de Clock no respondía bien. Durante las últimas
semanas el equipo de marketing se sentía
pospuesto y estaba convencido de que se le daba
más relevancia a otros asuntos.
-"Tengo un sistema cuyo objetivo es cumplir con
todos, les aseguro que cada detalle será atendido." -
respondía Clock cada vez que se quejaban.
Lo que ocurría con la lista de pendientes de Clock
era que diariamente aparecían tareas de corto
plazo mientras aún quedaba tiempo para
preparar el lanzamiento por lo que se sentía con la
seguridad de poder responder a toda obligación
cual malabarista de platillos chinos.
A pesar de la conﬁanza en su sistema, el gran día
deClockseacercabaylaacumulacióndependien-
tes le empezaba a quitar el sueño, lo que era
visible en un rostro que lucía cada mañana más
cansado.
Mientras aparecía la preocupación no había
tiempo para la ocupación pues diariamente un
centenar de pequeñas urgencias se interponían
con lo realmente importante.
Las jornadas requerían más horas, muchas más
horas,ycalcadoaloquehabíaocurridoalgunavez
en Umbrella CO, Clock se había convertido en el
primero en llegar y el último en irse. Desde la tarea

26
más pequeña a la más grande, todas debían ser
atendidas costara lo que costara. Jornadas de
hasta 20 horas se hacían frecuentes y mientras el
incombustible Clock corría contra el tiempo
pareciendo estar hipnotizado por la luz que
proyectaba la pantalla de su computador, su
asistente,exhausto,solíadormirenposiciónfetal
babeando el sillón de tres cuerpos que de día
recibía a quienes aguardaban por una reunión.
Restaban cuatro días para la presentación, era
hora de un cambio de estrategia; todos las horas
de Clock irían destinadas al lanzamiento del
primer Bastón Blanco iluminado del mercado, lo
que por unos días implicaría hacer vista gorda a
las microurgencias que presentaran otros
departamentos y es que cada vez que Clock
encontraba un espacio y se detenía a evaluar los
plazos del proyecto, se hundía en la sensación de
haber sido boicoteado por un millar de tareas de
poca relevancia que habían robado el tiempo de
lo que realmente era importante.
Como los minutos no sobraban, no se podía
barajar alternativas y menos aún negociar
presupuestos por lo que todo estaba saliendo
más caro de lo estimado. El presupuesto de
producción del lanzamiento se había duplicado y
por más que se estiraran los días, el tiempo con
que se contaba nunca era suﬁciente. Clock
estaba dividiendo su jornada en día y noche; de
día gestionaba y de noche (cuando ya ninguna
otra empresa funcionaba) revisaba, planiﬁcaba y
ordenaba para que todo saliera a la perfección.
Por otro lado, su asistente tenía la tarea de ir a
terreno a revisarque hasta el más mínimo detalle
funcionara. Se veían corriendo una maratón que
no tenía meta, solucionaban un obstáculo y
aparecía otro, todo esto, haciendo oídos sordos a

los objetivos requeridos por otros proyectos.
-”Señor Clock, Lo llamo del Departamento de
Producción...”- Era lo único que se permitía
escuchar antes de cortar las numerosas llamadas
que recibía a diario. Clock huía de cualquier nuevo
requerimiento para así poder cumplir con el
lanzamiento. Evitaba pasillos, baño principal y
cafetería para no toparse con nadie que pudiera
añadir una nueva tarea a su lista. Había quienes
corrían hacia él, pero de algún modo siempre
lograba escabullirse.
-”Señor Clo...”- Fue lo único que alcanzó a decir el
último ejecutivo que lo divisó antes que Clock cerrara
la puerta en su cara.”-
Con ayuda de café y siestas de 7 minutos, Clock
sobrevivía a una semana avasalladora, ajustaba
el último detalle 3 minutos sobre la hora y la
presentación estaba lista para ser todo un éxito;
más de 400 invitados, prensa de todo el país y un
equipo de producción compuesto por 70
personas se encontraban en el Hotel Internacio-
nal para dar lugar al lanzamiento de primer
Bastón Blanco con leds del mercado. Mientras
sonaba el jingle que hace ya unos días se
escuchaba en las radios de mayor sintonía, el
anﬁtrión de la noche saltaba al escenario junto al
Presidente de la Compañía para dar la bienveni-
da. En eso, uno de los supervisores de produc-
ción se dirigía de manera agitada a Clock:
- Señor Clock!!! Llevo días intentando dar con
usted.
- He estado bastante ocupado pero el ajetreo ya
pasó. Cuéntame, soy todo oídos.
- Señor Clock, he intentado decirle por todos los
medios que al igual que todo el stock con que

28
- ¡No tiene pilas!
- ¿Cómo dijo?
- ¡Que no tienes pilas!
De un momento a otro Clock se puso pálido pues
sabía que era responsable de lo que ocurriría en
los próximos minutos; sobre el escenario
desfilaría una veintena de bastones blancos cuyo
principal atributo no podría lucirse, se avecinaba
una gran humillación, el primer bastón para
ciegos iluminado del mercado no encendería sus
luces.
Una vez finalizado el discurso de apertura, el
presidente de la compañía recibía el primer
bastón mientras que al ritmo del jingle ingresaba
el cuerpo de baile que exhibía el producto
mediante una aparatosa y descoordinada
coreografía (descoordinación que pasaba
desapercibida considerando que más del 80% del
público sufría de discapacidad visual). El
presidente de la Compañía estaba a punto de
quedarenridículoporloqueenunactodesespe-
rado, Clock decide subir al escenario. ¿El plan?
Ninguno hasta entonces, sólo subir al escenario.
Clock saludó al CEO y tartamudeando le confiesa;
La impresión del Presidente le desfiguró la cara,
sus ojos parecían estar listos para salir disparados
en cualquier momento.
hemos abastecido a nuestra red de distribuido-
res, los Bastones Blancos Leds que utilizarán
para la demostración de hoy no poseen pilas. No
vienen incluidas!!!

-”Y ahora ¿qué hacemos?”- Preguntaba el
hombre ya entregado a la situación.
-No se preocupe señor Presidente, ya se nos
ocurrirá algo.
-Psssssst
-PSSSSST!, ¡El reloj!
-”¡El reloooj!”- Le gritaba indicando su
muñeca.
-¡Buenas noches! Soy Antonio Clock y hoy
tengo el honor de compartir el escenario con el
líder de una gran Compañía para presentar el
producto que le cambiará la vida a muchos
nuestros invitados, pero antes quiero contarles
acerca de este reloj. Este reloj representa un
cambio en mi vida, un antes y un después. Este
reloj marca el término de un ciclo muy
importante para mi y por consiguiente el inicio
de otro, el inicio de lo que hoy me permite estar
aquí con ustedes (...)
Mientras ambos sonreían arriba del escenario el
asistente de Clock hacía gestos intentando llamar
su atención.
El jingle terminaba, el cuerpo de baile se retiraba y
tras repetidos intentos, Clock al ﬁn captaba el
mensaje.
Mientras improvisaba el discurso y estiraba las
palabras para así poder pensar en las siguien-
tes, Clock se quitaba el reloj mientras las casi
500 personas de la sala escuchaban con
atención las líneas de un hombre que les
hablaba con el corazón.

Clock quitó la pila de su reloj para depositarla en el
bastón, sólo entonces lo devolvió a su jefe, quien
tras encenderlo lo alzó con fuerza como si se
tratase de Moisés abriendo las aguas. La pequeña
porción del público que veía lo que ocurría estalló
en aplausos, reacción que sería secundada por los
espectadores no videntes.
Entre los aplausos Clock se retiró del escenario, se
acercó a su asistente y con una palmada en la
espalda dijo;
Clock sabía que había puesto el lanzamiento en
riesgo, tenía que encontrar la manera de que su
lista de pendientes, los micro-problemas, lo
urgente y la pérdida de foco, nunca más le robaran
el tiempo.
Cuatro días después llegaba el último viernes del
mes, Clock era citado a la oﬁcina del señor Litus y
una vez más Clock recibía un sobre; esta vez se
trataba de un ascenso.
30
(...) Es por eso que deseo encender esta primera
luz con lo que le da vida a mi reloj.
- ¡Lo hicimos! Lo hicimos bien, pero no quiero
hacerlo nuevamente.

Ocuparse de lo importante y delegar lo
urgente debe estar por sobre la planifica-
ción. Las empresas suelen convertir la
planificación en un ladrón de tiempo al
utilizarla como un oráculo que prevé las
necesidades del futuro (lo que es imposi-
ble).
No hay duda de la necesidad de planificar
pero ateniendo el plan a la flexibilidad que
requiera una situación determinada.
Hacerse cargo de lo importante es vital. Si
bien Clock salió airoso de la situación,
estuvo expuesto a convertir el lanzamiento
en un completo fracaso. Esto, por no
dimensionar las consecuencias que bien
pudo haber traído el no realizar determi-
nadas tareas.
Cuando dos tareas se pelean por tu
atención, basta con proyectar el impacto de
cada una para así hacerte cargo de la más
importante y delegar el trabajo restante a
colaboradores confiables, con capacidades
y compromiso afines a los objetivos,
realizando siempre una supervisión clara,
sencilla y sistemática.

pesar de los errores, Clock era
ascendido y su nuevo cargo
venía acompañadas de un
nuevo equipo. Once profesio-
nales becados altamente
caliﬁcados, todos ansiosos por trabajar junto al
hombre que le había salvado el pellejo al CEO de
la Compañía. Clock había eliminado su lista de
pendientes y en la medida que algo apremiaba,
escogía a la persona más apta para hacerse cargo
dependiendo de las características del objetivo.
Clock contaba con un hombre para cada proble-
ma, todos tenían una experticia distinta y
siempre había manos disponibles para solucio-
nar lo que se presentara.
Además de un nuevo sueldo, el ascenso traía
nuevas responsabilidades; cuando Clock no
estaba en el trabajo, el teléfono que le habían
facilitado (último modelo a cuenta de la Compa-
ñía), se encargaba de que así fuera. Si dirigía un
área, entonces tenía que estar disponible 24/7
para cualquier duda que se le presentara a
alguno de los integrantes de su equipo. A
diferencia de lo que uno pensaría, sus colabora-
dores no tenían problema con el horario, pues
eran jóvenes con hambre de llegar lo más alto
posible.
En la medida que pasaba el tiempo, el área se
hacía de más proyectos y es que los resultados
de la dirección de Clock superaban todo
estándar y expectativa.
Una vez más Clock se lucía, tenía la experiencia
y el equipo adecuado para solucionar cualquier
problema que se presentara, provocando la
envidia de otros departamentos que no corrían
la misma suerte.
A

36iii. Delegando hacia arriba
La presencia de Clock se sentía, podemos decir
que estaba bien instalada pues cada uno de sus
once colaboradores transmitía la buena
voluntad que desde siempre lo caracterizaba.
Era respetado por quienes trabajaban con él, su
estilo era el estilo de su área y nadie movía un
dedo sin estar seguro de que Clock así lo
aprobara. Cada problema era considerado un
lindo desafío y a medida que algo se resolvía,
algo más complejo se avecinaba respondiendo
siempre con un acierto, ese era el sello de
Clock.
Con el pasar del tiempo los proyectos presenta-
ban mayor complejidad, eran presionados con
desafíos de mayor exigencia lo que requería de
una precisión exquisita. Los temas a tratar ya
no se resolvían con tanta holgura, cada proyec-
to precisaba más experiencia que el anterior y
si bien el equipo en cuestión adquiría experien-
cia como ningún otro, cada vez eran más las
cosas que requerían de la intervención de
Clock. Así, de dirigir pasó a supervisar, de
supervisar a instruir, luego a ayudar y de ayudar
a hacer. Cuando el nivel del proyecto los
superaba, el equipo de Clock esperaba que con
su sabiduría y experiencia él lo solucionara.
Sólo de esta manera se aseguraba la continui-
dad del éxito del área.
La carga de trabajo aumentaba, las jornadas se
extendían, las consultas telefónicas se multipli-
caban y si bien, cada vez que se presentaba un
nuevo objetivo Clock lo resolvía con éxito, a
diferencia de lo que ocurría años atrás ya no
había victoria que se celebrara pues lo que
antes ﬁguraban como aciertos, ahora se
sentían como grilletes que lo atrapaban.
Un día menos exigido que lo que acostumbra-

-”El equipo que me asignaron me robó los
últimos tres meses de mi tiempo. Tres meses
durante los cuales no he podido hacer mi
trabajo por hacer el de los demás. Es un equipo
increíble pero no he logrado dirigirlo de buena
forma, la verdad es que no tengo energías
suficientes como para seguir haciéndome
cargo de este proyecto.”-
-” Me encantaría que cambiara de opinión pero
respeto su postura.
Mucha suerte en todos sus proyectos, usted
entregó mucho a esta Compañía y estoy seguro
de que su estilo pavimentó un camino que
muchos jóvenes seguirán."- Fueron las palabras
que sin haberlo esperado, recibió de vuelta.
ba, Clock se acercó a su escritorio y antes de
sentarse notó que lo aguardaban documentos
que hacía casi 3 meses no revisaba. De un
modo u otro llevaba todo este tiempo hacien-
do el trabajo de otros y había dejado de lado el
propio. En algún punto, los once colaborado-
res se habían convertido en once jefes que al
traspasarle sus problemas, habían transforma-
do a Clock en su subordinado.
Apenas advirtió la situación, Clock no lo pensó dos
veces y presentó su renuncia con un escueto;
Clock había tomado la decisión de alejarse
de las grandes Compañías, todo indicaba
que las grandes estructuras terminaban
asﬁxiándolo, consumiendo su tiempo de uno
u otro modo. Ya no se trataba de un joven
con grandes ambiciones sino de un hombre
maduro que por sobre su carrera, situaba el
bienestar personal.

Cuando te ves haciendo el trabajo de tu
colaborador es porque te han delegado hacia
arriba, convirtiéndote en el subordinado de tu
subordinado.
En la mayoría de las empresas esta es una
situación que se vive día a día: La falta de
iniciativa, confianza, energía, tiempo, etc...
se reduce al hecho de que cada vez que se
requiere dar un nuevo paso, las personas
busquen respuestas arriba y no me refiero a
santos ni ángeles sino al jefe más cercano.
Cuando los colaboradores de Clock se vieron
expuestos, optaron por la alternativa más
segura; devolver la tarea a quien indudable-
mente no fallaría.
Esto suele ocurrir cuando los objetivos y
responsabilidades de cada uno de los
colaboradores no están completamente
definidos.
Cada vez que alguien siente que un objetivo
supera al rol que tiene en su empresa, muy
probablemente preferirá endosarlo a quien
esté un peldaño más arriba, llegando así a
manos de un actor sobrecalificado, el que
seguramente terminará posponiendo asuntos
de mayor importancia.

na vez más, Clock ﬁguraba en
el living de su casa armado de
un destacador y un vaso de
agua. No despegaba sus ojos
del periódico que ya había
leído y releído muchas veces como si por arte de
magia, una nueva oferta de empleo fuera a
aparecer entre la publicación de la venta de un
viejo auto usado y la tímida publicidad de una
tienda especializada en comida para peces.
El contactar familiares, ex colegas y amigos traería
ofertas de todo tipo; el teléfono sonaba ofrecien-
do un puesto de cartero, panadero, carnicero y
hasta catador de vinos y si bien su norte estaba en
empresas más pequeñas, no quería estar lejos de
un buen desafío.
Clock estaba consciente de que a su edad ya no
encontraría trabajo con la facilidad de antes, sin
embargo no se decidiría hasta revisar una
cantidad considerable de alternativas.
No pasaron más de dos semanas cuando una
buena oferta se presentaba; una empresa
pequeña de no más de 50 personas cuyo dueño
estaba pasando mucho tiempo fuera de la ciudad,
necesitaba de alguien que la liderara: Fabricación
de toldos, sillas plegables y hamacas. No se
trataba de un tema lejano sin consideramos que
los toldos son grandes paraguas.
Principalmente necesitaban a alguien honesto,
con experiencia y paciencia. Alguien que no
tomara decisiones apresuradas y entendiera que
la Compañía se había forjado con mucho esfuerzo
como para cometer locuras por lo que cada
decisión se discutiría de manera pausada.
U

42iv. Cómo vs Qué
Por otra parte, quien asumiera la dirección de la
empresa tenía la tarea de aumentar las utilidades
en un 20% durante el primer año.
Clock había sido recomendado por el CEO de su
anterior trabajo (un referente para cualquier
empresa de la zona), así, el objetivo real de la
entrevista era conocer a quien alguna vez había
vendidoparaguasconagujerosalaciudadentera.
La referencia de su ex jefe fue determinante por
lo que podríamos decir que el puesto era de Clock
antes de que este se enterara de su existencia.
Tres días después de la entrevista, Clock llegaba a
la fábrica estrenando zapatos italianos y un nuevo
traje, pues si bien se trataba de una Compañía de
menor tamaño que las anteriores, ostentaría el
cargo de Gerente General e independiente del
tamaño de la empresa, este sería el cargo más
importante de su vida.
Desde el primer día Clock desbordaba liderazgo,
se sentaba en la cabecera de una larga mesa a
discutir temas de todo tipo, siempre con la
intención de instalar en la conversación las
posibilidades de expansión y crecimiento de la
empresa.
En la medida que el dueño de la Compañía se
ausentaba, Clock la sentía cada vez más suya. Esta
era una responsabilidad de la que quería hacerse
cargo, pues conﬁaba ciegamente en tener la
capacidad de solucionar cualquier desafío que se
presentara.
Si bien Clock sabía que tenía que ser cuidadoso a
la hora de tomar decisiones, se sentía con la
conﬁanza para hacerlo de buena manera ya que
en sus años de experiencia había colaborado con
un sinnúmero de departamentos, gerencias

y directorios de características diversas.
De todas las líneas de productos, lo que más
motivaba a Clock era el negocio de los toldos, los
veía como paraguas gigantes que protegían de los
baños de sol, de este modo, sería su experiencia
en Umbrella CO. lo que ayudaría a lograr los veinte
puntos de crecimiento deseado. A paraguas
gigantes, metas gigantes; pensaba cada vez que
revisaba los objetivos comerciales trazados.
Las reuniones de gerencia eran increíblemente
variadas y diversas en cuanto a temáticas. Se
hablaba de stock, telas, encuestas, colores, tipos
de maderas, respuestas de proveedores, estrate-
gias comerciales, etc., pero nunca se lograba
instalar el tema de crecimiento de la Compañía.
Si bien la situación lo inquietaba y se sentaba en la
cabecera ostentando el máximo cargo en la
organización,Clocknoolvidabaquetambiénerael
más nuevo, por lo que pacientemente escuchaba
tendidas conversaciones gatilladas por comenta-
rios como; -“Tenemos sobrestock de varillas color
grafito.” -“Si hacemos caso a las encuestas y
achicamos los lunares de la colección retro,
entrarán trece lunares más de lo señalado en la
etiqueta.” -”En montaje se agotaron los respaldos
de sillas y en bodega nadie me da una respuesta.”
Cada reunión era protagonizada por un sin
número de problemas de esta naturaleza y como
buen líder, Clock explicaba a su equipo cómo
resolver cada uno de ellos y es que él era el
responsable de que su equipo operara de la mejor
manera posible. Mientras el equipo a liderar era
más grande, los problemas a resolver eran más
pequeños pero bastaba con contar hasta diez,
respirar hondo y discutir los procedimientos
adecuados para enfrentar cada una de estas

iv. Cómo vs Qué 44
- “Señores, tenemos la misión de hacer crecer esta
Compañía en 20 puntos y no nos moveremos de
aquí hasta que demos con un camino a seguir...”
- Antonio, veo que no has cumplido lo
acordado.
inquietudes.
Pasaban días, semanas, meses y la principal tarea
asignada a la gerencia general no había sido
siquiera revisada. La estrategia de expansión no
existía y se acercaba la próxima visita del dueño
de la Compañía. Una vez más, Clock notaba que
no había tiempo para lo importante y lo invadía la
sensación de que la estructura de la empresa no
permitía el crecimiento de ésta. Los detalles
siempre habían sido importantes para Clock pero
esta vez había algo que no cuadraba; se destinaba
mucho tiempo a ellos y la Compañía no crecía.
Ya agotado de la situación llamó a reunión de
emergencia: Los cinco gerentes y quince supervi-
sores tenían la orden de presentarse al salón de
reuniones sin importar lo que estuvieran
haciendo. Una vez reunidos, Clock fue más claro y
conciso que nunca;
AntesqueClockterminarasuspalabras,ingresóel
dueño de la empresa. Todos se acercaron a
saludarlo y él estrechó la mano de cada uno de
sus colaboradores respondiendo con la cordiali-
dad de siempre. Notó a su Gerente General
complicado y con una sonrisa lo invitó a salir del
salón por un momento.

- Puede que el equipo no esté preparado, pero
revisa la posibilidad de que tú no estés
preparado para el equipo. Había sólo una cosa
que tenías que explicar cómo hacer, sin embargo
al no cumplir con tus obligaciones has reunido a
todos para que te den la respuesta más compleja
siendo que desde siempre has intervenido hasta
en las más sencillas. ¿Quién realmente se ha
robado tu tiempo?.
- Lo que pasa es que recibí a un equipo que no
estaba bien preparado, tengo que explicarles la
manera de llevar a cabo cada proceso y la
verdad es que eso se ha robado la mayor parte
de mi tiempo Señor.
Clock dirigió la mirada hacia el salón y notó que
por más que se discutían modos de resolver el
objetivo impuesto, todos esperaban su aproba-
ción, sólo entonces comprendió.
Con las sencillas palabras de quien lo había
puesto ahí, Clock entendió que su tiempo no
había sido robado por quienes le pedían ayuda,
ni por tareas sin importancia, menos aún por
quienes precisaban su supervisión, sino por su
propio manejo de cada situación. El gran ladrón
de su tiempo llevaba por apellido Clock y por
vez primera estaba consciente de aquello.

Muchas reuniones se desgastan y terminan
por perder el norte intentando determinar
"cómo hacerlo". A la hora de dirigir, es
sano delegar a la persona adecuada y
concentrarse en el seguimiento. Basta con
descubrir el "qué hacer" y movilizar a la
organización. Ahora bien, debemos tener
muy clara la diferencia entre supervisar y
realizar: El trabajo de supervisión se debe
restringir al "qué", pues una vez que te
detienes en el "cómo", terminas por
involucrarte en la ejecución. Recuerda que
Identificar las herramientas, tiempos y
espacios apropiados para realizar un
trabajo es tarea de tu colaborador.
Cuando la conversación de Clock con su
equipo se centró en el cómo efectuar
determinadas tareas, él pasó a involucrarse
en estas, posponiendo una vez más sus
propias responsabilidades. Las palabras de
su jefe ilustran la situación de manera
inmejorable: "(…) Al no cumplir con tus
obligaciones has reunido a todos
para que te den la respuesta más
compleja siendo que desde siempre
has intervenido hasta en las más
sencillas"
Hay que saber identificar qué conversa-
ciones valen la pena tanto para uno como
para el resto del equipo, al involucrarte en
procesos que no necesitan de tu análisis no
conseguirás otra cosa que perder el tiempo
y tú serás el único responsable.

49
dentiﬁcar quién se está
robando tu tiempo es un
ejercicio de humildad, se
trata de evaluar tu desem-
peño tanto en lo laboral como en lo
personal y de entender que así como los
aciertos, dentro de ti también encon-
trarás los fracasos.
Los ladrones del tiempo no se esconden
en los equipos ni en los procesos,
tampoco en los pormenores del trabajo,
el verdadero ladrón del tiempo aloja en
el corazón de cada uno de nosotros.
El único ladrón de mi tiempo somos mi
ego y yo, y cada vez que la enfermiza
necesidad de dar cuenta de triunfos nos
mueve a buscar luces, corremos el riesgo
de vernos envueltos en disfrazados
descalabros. Cada vez que sobrealimen-
tamos la necesidad de reconocimiento
nos exponemos a que los miedos, culpas,
soberbias y expectativas fuera de
alcance sean asimilados como el status
quo de nuestros latidos, alejándonos del
ritmo natural de cada uno de nosotros.
Las estrellas que más intensamente
brillan son las que se consumen más
rápido, lo que nos da pistas de lo tenue
y difusa que es la la frontera entre el
éxito y el fracaso. Para mantenernos del
lado más preciado, no sólo debemos
deﬁnir una propia medida del éxito sino
también estar conscientes de que el
hacer mucho atenta contra hacer lo que
realmente vale mucho. Para alejarnos de
la sensación de estar perdiendo el
tiempo debemos estar conscientes de
nuestro propio ritmo e intentar
sintonizar con este. No es fácil pues
requiere de una robusta autoestima y
autoconocimiento, y es que sintonizar la
vida a tu propio ritmo exige entender
que la única carrera la tienes contigo y si
no disfrutas del trayecto te desgastarás
corriendo eternamente intentando
satisfacer a una bestia que se vuelve
insaciable al alimentarse del ritmo de
los otros; el ego.
Saber cuándo decir no, atenernos a lo
importante, evitar hacernos cargo de las
El arte de vivir on time
i

El verdadero ladrón del tiempo 44
responsabilidades de nuestros colabora-
dores y limitarnos al qué hacer cuando a
otro le corresponda el cómo, nos
permitirá entender que somos los únicos
propietarios de nuestro tiempo y por lo
tanto, los únicos que tenemos la capacidad de
robarlo, y cada vez que nos veamos envueltos
en explicaciones, inmersos en acontecimien-
tos gratuitos o rodeados de sustantivos
innecesarios, estaremos presenciando
síntomas de que sin ser forzados estamos
siguiendo el ritmo de alguien más,
posponiendo voluntariamente otra hora, día,
semana, mes o año, la vida que nos corresponde
vivir,lavidaquerealmentequeremosparanosotros.

no tengo
tiempo.
no saber
decir “no!”.
primero lo
importante...
pág 06 pág 10 pág 20

delegando
hacia arriba.
el verdadero
ladrón.
cómo vs
qué.
pág 34 pág 40 pág 48
indice

el autor
Héctor Donoso Schweitzer
Persona con una infancia y adolescencia
lúdica, donde el Colegio era básicamente un
lugar para jugar y soñar. Intentó de todo;
desde ser músico en el Conservatorio de la
Universidad de Chile, Profesor de Educación
Física, luego de Enseñanza Básica para
finalmente convertirse en Administrador de
Personal de la Universidad de Santiago. Con
23 años ingresó y se tituló en la Escuela de
Ingeniería Comercial de la Universidad
Católica de Valparaíso.
Su primer trabajo fue en el Banco de Chile,
empezando como Trainee para correr una
carrera que que lo llevaría a tomar la
responsabilidad de Marketing y Planificación
de la División Banca de Consumo. Después de
10 años en el Banco de Chile, Héctor recalaría
a Ripley para enfrentarse a la naturaleza
vorágine del Retail Financiero.
Posteriormente, su carrera continúa en cargos
de Gerencia en Tur Bus, D&S SA., Unimarc y
Supermercados del Sur, desarrollando
productos y servicios financieros, Tarjetas de
Crédito y Créditos.
Hoy, Héctor dirige su propia empresa; M&C
Marketing y Planificación, la que se
especializa en el desarrollo de procesos de
negocios, asesorando estilos de dirección,
procesos de tomas de decisiones, análisis
financieros, estados de flujo, opciones de
financiamiento, desarrollo de productos,
servicios y sistemas de gestión entre otras
asesorías.
Casado con María Catalina Bravo, con dos
Hijos Matías y Camila.

La historia de Antonio Clock, el hombre que vivía para los paraguas

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (17)

Similaire à La historia de Antonio Clock, el hombre que vivía para los paraguas

Similaire à La historia de Antonio Clock, el hombre que vivía para los paraguas (20)

Dernier

Dernier (11)

La historia de Antonio Clock, el hombre que vivía para los paraguas