<ul><li>Avedia Conseil </li></ul><ul><li>Nos références </li></ul>
Mise en place d’une organisation de missions transversales <ul><li>Réflexion souhaitée par la DG autour de l’organisation ...
SEM : Conduite d’une réflexion stratégique et d’un plan opérationnel  <ul><li>Réflexion souhaitée par la DG et le CA compo...
Fabricant de literie  Conduite d’un projet de pilotage <ul><li>Entreprise en fort développement sur des nouveaux produits ...
Étude d’opportunité de la création d’une nouvelle unité de production <ul><li>L’entreprise dispose d’une unité de producti...
Filière Bois  : mise en place de synergies entre deux groupes  <ul><li>Deux entreprises de la filière « Bois » possédant d...
Milieu coopératif : mise en place de synergies entre groupes coopératifs  <ul><li>Étude préalable à la mise en place d’une...
Organisation des achats groupe dans  le cadre d’une fusion franco-espagnole <ul><li>Dans un contexte de fusion entre égaux...
Organisation achats groupe et amélioration de la performance achat <ul><li>Le périmètre achats est estimé à 340 millions d...
Service au public  : amélioration de la performance processus de distribution  <ul><li>L’entreprise, de couverture nationa...
Organisation fonction maintenance et amélioration de la performance <ul><li>Groupe de 800 personnes sur 6 sites. </li></ul...
Carrosserie industrielle : renforcement de l’encadrement de production <ul><li>Unité de production de 250 personnes dans G...
Actualisation et optimisation de la gestion des ressources humaines <ul><li>Groupe industriel de 2000 personnes, disposant...
Distribution de pièces automobiles  : élaboration de la stratégie <ul><li>La filiale de distribution de pièces d’un groupe...
Filière mécanique :  amélioration du service aux clients. <ul><li>L’entreprise est reconnue pour ses produits, la pertinen...
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Avedia conseil / références

  1. 1. <ul><li>Avedia Conseil </li></ul><ul><li>Nos références </li></ul>
  2. 2. Mise en place d’une organisation de missions transversales <ul><li>Réflexion souhaitée par la DG autour de l’organisation de missions transversales au services de métiers (finances, gestion, RH système d’information, études et projets de développement, juridique ….) </li></ul><ul><li>Volonté de faire émerger les synergies et les valeurs ajoutées pour le groupe et ses filières. </li></ul><ul><li>Mettre en place une organisation lisible, décloisonnée, transversale. </li></ul><ul><li>La démarche comprenait les étapes suivantes : </li></ul><ul><ul><ul><li>Segmentation des métiers stratégiques à servir et de leurs attentes par rapport aux missions transversales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Définition des processus et activités des missions transversales (démarche ABC) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formation du groupe projet aux concepts ABC et gestion de projet </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Préconisations d’organisations avec définition d’élément clés </li></ul></ul></ul><ul><li>Un plan d’action organisation </li></ul><ul><li>Une boîte à outils permettant aux acteurs, de décliner les choix structurant d’organisations </li></ul><ul><li>Des acteurs formés à des outils communs et transversaux. </li></ul><ul><li>Animation de la démarche, auprès d’un groupe composé des responsables des missions transversales </li></ul><ul><li>Formation à une boîte à outils </li></ul><ul><li>Préconisations structurées, permettant aux acteurs de la mise en œuvre, une part active dans les déclinaisons des organisations </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  3. 3. SEM : Conduite d’une réflexion stratégique et d’un plan opérationnel <ul><li>Réflexion souhaitée par la DG et le CA composé d’élus de collectivités territoriales (ville et métropole). </li></ul><ul><li>Conduire une réflexion sur : </li></ul><ul><ul><ul><li>les métiers, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>les axes de développement, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>les actions à mener pour le développement d’une SEM, </li></ul></ul></ul><ul><li>Analyser les forces et les axes d’amélioration pour pérenniser sa présence sur des métiers ouverts à la concurrence </li></ul><ul><li>La démarche comportait notamment les étapes suivantes : </li></ul><ul><ul><ul><li>Identification des forces du changement dans les métiers de la SEM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analyse interne et externe </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Étude des scénarios stratégiques possibles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Choix du scénario </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Itinéraire d’actions </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mesure des enjeux stratégiques </li></ul></ul></ul><ul><li>Un scénario stratégique formalisé et validé </li></ul><ul><li>Un plan d’action échéancé </li></ul><ul><li>Animation de la démarche, et formation à des outils de formalisation permettant d’actualiser la réflexion </li></ul><ul><li>Démarche conjointe consultant/directeur général auprès des décideurs élus sur les attentes et objectifs. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  4. 4. Fabricant de literie Conduite d’un projet de pilotage <ul><li>Entreprise en fort développement sur des nouveaux produits à valeur ajoutée, dans des réseaux de distribution traditionnels. </li></ul><ul><li>Coordonner les axes de développement, par un pilotage performant, basé sur les indicateurs. </li></ul><ul><li>Optimiser la démarche « indicateurs » en la fondant dans une démarche « qualité » conduite en parallèle. </li></ul><ul><li>Disposer d’un tableau de bord de direction générale. </li></ul><ul><li>Définition des processus à enjeux (et donc à valeur ajoutée) </li></ul><ul><li>Définition des enjeux chiffrés : objectifs quantitatifs à atteindre, par les processus majeurs </li></ul><ul><li>Choix, formation et mise en place des indicateurs, avec les mesures correctrices associées </li></ul><ul><li>Plan d’intégration dans le SI, et modalités d’animation et de management </li></ul><ul><li>Un tableau de bord opérationnel </li></ul><ul><li>Une mesure pertinente des coûts cachés et un gain en efficience par rapport aux ressources engagées. Exemple : </li></ul><ul><li>Réduction des coûts SAV : gain de 0.30 % dans le CR </li></ul><ul><li>Optimisation des coûts de développement : validation à priori de la rentabilité d’un nouveau produit : gain estimé à 1% du CR </li></ul><ul><li>Optimisation des coûts d’actions commerciales : gains estimés à 1,50 % du CR </li></ul><ul><li>Animation de la démarche, auprès de groupes de travail, avec une forte implication des opérationnels </li></ul><ul><li>Apport d’une démarche structurée, actualisable </li></ul><ul><li>Optimisation de la démarche en la rendant synchrone par rapport à la démarche d’amélioration continue engagée par la qualité </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  5. 5. Étude d’opportunité de la création d’une nouvelle unité de production <ul><li>L’entreprise dispose d’une unité de production qui a évolué au fil du temps, et souhaite créer une nouvelle unité </li></ul><ul><li>L’objectif de l’étude est de présenter un business plan reprenant les données du marché, le positionnement « marché » de l’entreprise, les données économiques et notamment la structure coût et rentabilité de la nouvelle unité </li></ul><ul><li>L’étude doit aboutir, à la décision de faire ou de ne pas faire cette nouvelle unité </li></ul><ul><li>Étude du positionnement actuelle de l’entreprise </li></ul><ul><li>Scénarios d’évolution du positionnement envisagés </li></ul><ul><li>Étude du marché </li></ul><ul><li>Étude économique et financière du projet </li></ul><ul><li>Analyse des contributions au résultat des familles produits/clients </li></ul><ul><li>Formalisation du scénario de développement, avec les hypothèses d’activité sur 3 ans </li></ul><ul><li>Mesure de rentabilité prévisionnelle sur d’hypothèse d’activités </li></ul><ul><li>Un comité de direction parfaitement éclairé sur les enjeux des décisions à prendre. </li></ul><ul><li>Accompagnement de la démarche à partir des études conduites par les services de l’entreprise </li></ul><ul><li>Formalisation des synthèses </li></ul><ul><li>Animations de groupes de travail, </li></ul><ul><li>Étude de rentabilité et construction du modèle économique et financier </li></ul><ul><li>Analyse critique des données d’analyse interne et externe </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  6. 6. Filière Bois : mise en place de synergies entre deux groupes <ul><li>Deux entreprises de la filière « Bois » possédant des moyens de production et de commercialisation propres </li></ul><ul><li>Volonté des deux directions générales de mettre en commun des moyens sans remettre en cause leur indépendance. </li></ul><ul><li>L’entreprise a fait appel à des consultants pour étudier les positionnement des deux entreprises sur la filière, et identifier les scénarios de stratégie d’alliance </li></ul><ul><li>La démarche s’est déroulée sur quatre mois et comportait les étapes suivantes </li></ul><ul><ul><li>Carte d’identité, vision et valeurs des entreprises </li></ul></ul><ul><ul><li>Mise en évidence des synergies sur la chaîne de valeur </li></ul></ul><ul><ul><li>Domaines d’alliances possibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan d’action autour des domaines d’alliances, avec itinéraire et actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés par les décisions des deux dirigeants </li></ul></ul><ul><li>Mise en commun de savoir-faire </li></ul><ul><li>Stratégie d’achats en commun, sur certain type d’essence </li></ul><ul><li>Spécialisation des deux scieries, pour certains types de produits </li></ul><ul><li>Équipe commerciale commune sur certains marchés export, et sur certaines lignes de produit. </li></ul><ul><li>Accompagnement de la démarche permettant aux deux dirigeants d’avoir le recul nécessaire à la réflexion </li></ul><ul><li>Structuration de la réflexion, permettant de prendre des décisions objectivées par une mesure d’enjeux </li></ul><ul><li>Mise en alerte permanente sur les risques, les conditions du succès de l’opération </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  7. 7. Milieu coopératif : mise en place de synergies entre groupes coopératifs <ul><li>Étude préalable à la mise en place d’une stratégie commune, sur différents métiers </li></ul><ul><li>Volonté de faire émerger les synergies et les enjeux, les forces et contraintes </li></ul><ul><li>L’entreprise a fait appel à des consultants pour étudier le positionnement des deux entreprises sur les métiers , et identifier les scénarios de stratégie d’alliance </li></ul><ul><li>La démarche s’est déroulée sur six mois et comportait les étapes suivantes </li></ul><ul><ul><li>Carte d’identité, vision et valeurs des entreprises </li></ul></ul><ul><ul><li>Les forces du changement dans les métiers concernés </li></ul></ul><ul><ul><li>Mise en évidence des synergies sur le métier et mesure d’enjeux </li></ul></ul><ul><ul><li>Étude des scénarios possibles et choix </li></ul></ul><ul><ul><li>Les actions prioritaires à conduire dans le cadre de l’Union </li></ul></ul><ul><ul><li>Les principes d’organisation </li></ul></ul><ul><li>Un scénario d’organisation par métier avec </li></ul><ul><ul><li>Un plan d’action avec un itinéraire de mise en œuvre </li></ul></ul><ul><ul><li>Une mesure d’enjeux </li></ul></ul><ul><ul><li>Des principes d’organisation à mettre en œuvre au niveau de l’Union. </li></ul></ul><ul><li>Animation de la démarche, auprès de groupes de travail, constitués de représentants des deux coopératives </li></ul><ul><li>Structuration de la réflexion, permettant de prendre des décisions objectivées par une mesure d’enjeux </li></ul><ul><li>Démarche identique sur les différents métiers </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  8. 8. Organisation des achats groupe dans le cadre d’une fusion franco-espagnole <ul><li>Dans un contexte de fusion entre égaux, la Direction Générale souhaite se doter d’une organisation achats groupe (périmètre : 340 millions d’euros – 27 pers.) qui prennent en compte : </li></ul><ul><ul><li>la stratégie globale et les choix organisationnels des autres directions (cf. industriels) </li></ul></ul><ul><ul><li>La nécessité de mettre en œuvre rapidement des synergies pour donner des signaux forts de la réussite de la fusion, </li></ul></ul><ul><ul><li>La volonté d’aligner les modes de fonctionnement tout en intégrant les « vraies » particularités et la cultures des 2 entreprises. </li></ul></ul><ul><li>Objectifs de la mission : </li></ul><ul><ul><li>Impliquer et faire adhérer les Dirigeants et les équipes </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir l’organisation achats groupe la mieux adaptée aux spécificités de l’entreprise et en réussir le déploiement, en assurant un fonctionnement optimum aux interfaces avec les autres directions. </li></ul></ul><ul><li>Le projet s’est déroulé sur 1 an autour de 4 axes : </li></ul><ul><li>État des lieux des organisations initiales. </li></ul><ul><li>Identification des enjeux et des contraintes. </li></ul><ul><li>Élaboration et choix du scénario d’organisation cible, définition des processus structurants et mise en place progressive conformément à la trajectoire définie. </li></ul><ul><li>Actions pilotes pour « faire fonctionner » l’organisation, réaliser des gains et montrer ainsi les bénéfices. </li></ul><ul><li>Mise en place du pilotage global. </li></ul><ul><li>Mise en place d’une organisation achats reconnue par tous, positionnée au niveau de la Direction Générale du groupe et en phase avec la stratégie. </li></ul><ul><li>Convergence vers des modes de fonctionnement et des pratiques communes. </li></ul><ul><li>Performance achat accrue. </li></ul><ul><li>Pilotage de la conduite du changement afin de maintenir la dynamique du projet dans la durée </li></ul><ul><li>Facilitation de la communication entre les directions et équipes françaises et espagnoles. </li></ul><ul><li>Expertise dans l’élaboration d’organisations achats </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  9. 9. Organisation achats groupe et amélioration de la performance achat <ul><li>Le périmètre achats est estimé à 340 millions d’euros. </li></ul><ul><li>Dans un contexte de fusion/acquisition potentielle et compte tenu de la taille du groupe, la Direction Générale souhaite : </li></ul><ul><ul><li>Se doter d’une organisation achats, la fonction achats étant jusqu’alors décentralisée dans les différents services et directions du groupe. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre en place un programme d’actions de réduction de coûts. </li></ul></ul><ul><li>L ’entreprise a fait appel à des consultants pour : </li></ul><ul><ul><li>Apporter une vision détaillée des périmètres achats et des enjeux </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir l’organisation achats groupe la mieux adaptée à ses spécificités et en réussir le déploiement, en assurant un fonctionnement optimum aux interfaces avec les autres directions </li></ul></ul><ul><ul><li>Assurer la professionnalisation des acheteurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Participer et piloter la réalisation des gains attendus. </li></ul></ul><ul><li>Le projet, d’une durée de deux ans, a été structuré autour de quatre axes : </li></ul><ul><li>Cartographie de l’ensemble des achats, </li></ul><ul><li>Construction de l’organisation achats groupe centralisée (5 groupes d’achats - 27 personnes), définition des processus structurants et mise en place. </li></ul><ul><li>Actions pilotes avec transfert de compétences sur plus de 50 familles d’achat : </li></ul><ul><li>amélioration et acquisition des pratiques achats et des outils (démarche transversale avec les utilisateurs sur l’expression du besoin, leviers sur les marchés fournisseurs, négociations, plans de progrès,…) </li></ul><ul><li>réalisation de gains </li></ul><ul><li>Pilotage global de la fonction achat : </li></ul><ul><li>mise en place d’outil de suivi des gains et de la performance </li></ul><ul><li>communication auprès de la Direction Générale et des Directions impliquées dans le processus achats, </li></ul><ul><li>Mise sous contrôle de 80% des achats, </li></ul><ul><li>Mise en place d’une organisation achats reconnue, positionnée au niveau de la Direction générale. </li></ul><ul><li>15% de gains obtenus sur un périmètre travaillé de 10% du CA achat total. </li></ul><ul><li>Amélioration des compétences achats, pérennisation des pratiques acquises et implication des utilisateurs. </li></ul><ul><li>Pilotage de la conduite du changement afin de maintenir la dynamique du projet dans la durée </li></ul><ul><li>Expertise dans l’élaboration d’organisations achats </li></ul><ul><li>Implication dans la réalité des gains </li></ul><ul><li>Consultants avec un niveau élevé de compétences achats, une maîtrise opérationnelle de la fonction et avec la capacité de pérenniser le transfert de compétences. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  10. 10. Service au public : amélioration de la performance processus de distribution <ul><li>L’entreprise, de couverture nationale, dispose de plusieurs centres de distribution de 50 à 300 personnes. </li></ul><ul><li>La Direction Générale s’est donnée comme objectif d’être le leader européen sur son marché à l’horizon de 5 ans et doit, pour y parvenir, améliorer sa performance en distribution. Cette amélioration nécessite des investissements importants en matériel et en immobilier. La Direction Générale souhaite limiter ces derniers autant que possible grâce à la réduction des surfaces actuelles dédiées à la distribution. </li></ul><ul><li>L ’entreprise a fait appel à des consultants pour étendre dans 15 de ses centres l’expérimentation de l’amélioration du processus de distribution par le Lean Manufacturing déjà mis en œuvre avec succès dans l’un d’entre eux. </li></ul><ul><li>Le projet, d’une durée totale de deux mois, s’est déroulé par  «chantier» : une semaine d’intervention dans chaque centre </li></ul><ul><li>Chaque chantier s’est décomposé en 3 phases : </li></ul><ul><li>Formation aux principes du Lean Manufacturing avec jeux de rôle. </li></ul><ul><li>Analyse de situation actuelle par les opérationnels et proposition de solutions. </li></ul><ul><li>Mise en place immédiate des solutions pour créer une dynamique. </li></ul><ul><li>Dans les 15 centres traités : </li></ul><ul><ul><li>Gains en surface de 15 à 45 % </li></ul></ul><ul><ul><li>Diminution des distances de déplacement des opérateurs de 40 à 55 % en moyenne, avec un minimum de 25% et un maximum de 80% </li></ul></ul><ul><ul><li>Amélioration des conditions de travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Clarification du processus </li></ul></ul><ul><li>Accompagnement et implication opérationnel dans la conduite du changement sur une courte durée. </li></ul><ul><li>Expertise en Lean Manufacturing et transfert de méthodologie auprès des équipes. </li></ul><ul><li>Formation de consultants internes en Lean Manufacturing capables de piloter l’élargissement futur de l’expérimentation dans chaque centre. </li></ul><ul><li>Sensibilisation aux atouts de la culture de l’expérimentation (droit à l’erreur, ajustement immédiat,…) </li></ul><ul><li>Travail en équipe transversale sans hiérarchie. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  11. 11. Organisation fonction maintenance et amélioration de la performance <ul><li>Groupe de 800 personnes sur 6 sites. </li></ul><ul><li>Dans un contexte de conflit social, et de perte d’efficience du service maintenance et augmentation des quantités de produits non commercialisable, la Direction Générale de la filière en perte de vitesse souhaite : </li></ul><ul><ul><li>Définir une politique de maintenance et pérenniser l’encadrement, </li></ul></ul><ul><ul><li>Se doter d’une organisation de maintenance proactive appropriés au process continu, </li></ul></ul><ul><ul><li>Fiabiliser le procédé d’élaboration du produit et réduire le taux de fins. </li></ul></ul><ul><li>L’entreprise a fait appel à des consultants sur un site pour : </li></ul><ul><ul><li>Reconstruire un service de maintenance ou externaliser totale, </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir son organisation, réussir le déploiement, et revaloriser son image auprès des producteurs, </li></ul></ul><ul><ul><li>Assurer la mobilisation des professionnels de maintenance, </li></ul></ul><ul><ul><li>Contribuer à la réalisation des objectifs ; TRS et taux de rebuts, </li></ul></ul><ul><ul><li>Limiter le turn over. </li></ul></ul><ul><li>Le projet, d’une durée de 6 mois, a été structuré autour de 5 axes : </li></ul><ul><li>Audit de la maintenance et évaluation de l’outil industriel, </li></ul><ul><li>Définition du plan de maintenance et de la mission des acteurs clés, </li></ul><ul><li>Mise en œuvre des Responsabilisations par secteur : </li></ul><ul><ul><li>Redimensionnement des postes clés et qualification </li></ul></ul><ul><ul><li>Implication des compétences techniques au service des producteurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Participation au programme d’investissement </li></ul></ul><ul><li>Accompagnement du nouveau Responsable maintenance : </li></ul><ul><ul><li>Mise en œuvre du management participatif, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mise en place d’outil de gestion GMAO, et de réduction des coûts, </li></ul></ul><ul><ul><li>Participation aux groupes projet, amélioration des procédés et mise en conformité des processus, </li></ul></ul><ul><ul><li>Élargissement du poste Maintenance Travaux Neufs et sécurité environnement </li></ul></ul><ul><li>Accompagnement du directeur d’usine : </li></ul><ul><ul><li>Définition des missions et schéma organisationnel. </li></ul></ul><ul><li>Mobilisation des maintenanciers et producteurs (100 personnes) jusqu’alors livrés à eux mêmes, </li></ul><ul><li>Mise en place d’une organisation maintenance & travaux neufs de nouveau reconnue, auprès de la Direction générale. </li></ul><ul><li>Amélioration de la fiabilité des installations et des procédés interdépendants et pérennisation des pratiques mises en œuvre. </li></ul><ul><li>Respect des budgets avec augmentation des remises en état des installations productives, environnementales et sécuritaires, hausse des TRS (+15%) et tonnage des produits de plus grande qualité. </li></ul><ul><li>Levée de la non conformité à l’audit de renouvellement ISO 9001 </li></ul><ul><li>Pilotage de la conduite du changement afin de maintenir la dynamique du projet dans la durée </li></ul><ul><li>Expertise dans l’élaboration d’organisations industrielles et maintenance </li></ul><ul><li>Implication dans la réaliser des gains </li></ul><ul><li>Connaissance sectorielle </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  12. 12. Carrosserie industrielle : renforcement de l’encadrement de production <ul><li>Unité de production de 250 personnes dans Groupe de 1800 salariés. </li></ul><ul><li>Dans un contexte de conflit social et de perte de productivité liée à l’industrialisation d’un nouveau modèle, la Direction Générale souhaite : </li></ul><ul><ul><li>Renforcer le crédit et l’autorité de son directeur général, </li></ul></ul><ul><ul><li>Réorganiser sa direction de site, </li></ul></ul><ul><ul><li>Résorber le surcroît d’activité provoqué par la mise au point laborieuse du nouveau véhicule et retrouver la productivité des versions précédentes. </li></ul></ul><ul><li>L’entreprise a fait appel à des consultants pour : </li></ul><ul><ul><li>Agir sur les fondamentaux de l’organisation et redéfinir les missions, les fonctions et objectifs </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir le schéma d’organisation des magasins pour réduire les manquants </li></ul></ul><ul><ul><li>Synchroniser les flux usinage/soudage/montage </li></ul></ul><ul><ul><li>Remotiver l’atelier de montage, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre en œuvre un nouveau modèle de management. </li></ul></ul><ul><li>Le projet, d’une durée de 5 mois, a été structuré autour de 5 axes : </li></ul><ul><li>Évaluation de l’outil industriel et des compétences internes </li></ul><ul><li>Préconisation d’une organisation industrielle et d’un plan d’amélioration des performances </li></ul><ul><li>Mise en œuvre d’un plan de mobilisation des responsables de service dans une démarche de conduite de projet : </li></ul><ul><ul><li>Recréer les réseaux de communications en interne (montantes et descendantes), mais aussi avec le groupe, 1° client, </li></ul></ul><ul><ul><li>Dimensionner les postes clé et qualification </li></ul></ul><ul><ul><li>Encadrer les ressources allouées à l’amélioration continue </li></ul></ul><ul><ul><li>Réfléchir au programme d’investissement </li></ul></ul><ul><li>Accompagnement du manager de transition, Directeur Industriel : </li></ul><ul><ul><li>Gestion des remises en conformité et montée en cadence </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitation de l’arrivée du nouveau Directeur Industriel dans une organisation stabilisée </li></ul></ul><ul><ul><li>Création d’un poste de logisticien. </li></ul></ul><ul><li>Mise en œuvre d’un plan de progrès continu et indicateurs associés, </li></ul><ul><li>Coordination logistique entre les services, mode client/fournisseur. </li></ul><ul><li>Remise en place d’un management de proximité et revalorisation des hommes, </li></ul><ul><li>Retour à la productivité à taux de qualité constant </li></ul><ul><li>Accroissement conséquent du niveau de qualité (40 points défaillants au lancement de la série sont supprimés) et résorption des points de corrosion. </li></ul><ul><li>Pilotage de la conduite du changement afin de préparer la dynamique pour le nouveau directeur industriel, </li></ul><ul><li>Expertise dans l’élaboration d’organisations industrielles et résolution de défauts majeurs en tôlerie/soudage, </li></ul><ul><li>Remobilisation de l’encadrement initialement désavoué, </li></ul><ul><li>Consultants avec un niveau élevé de compétences techniques, une maîtrise opérationnelle de la fonction avec la capacité de pérenniser le transfert de compétences. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  13. 13. Actualisation et optimisation de la gestion des ressources humaines <ul><li>Groupe industriel de 2000 personnes, disposant de 10 sites de production en Europe dont 2 situés en France. </li></ul><ul><li>Le site concerné par notre intervention (150 personnes) a connu de nombreuses difficultés dans le passé et a failli être fermé. Après restructuration et refonte de l’organisation commerciale et marketing, depuis 2 ans ce site est enfin rentable. Pour parfaire l’organisation de l’unité de production, la direction générale souhaite mettre en ligne avec ses enjeux présents et futurs l’ensemble de la gestion des Ressources Humaines. </li></ul><ul><li>L’entreprise a fait appel à des consultants sur ce site pour : </li></ul><ul><ul><li>Revoir les contenus des différents postes de travail et adapter la classification et les grilles de rémunération </li></ul></ul><ul><ul><li>Améliorer la polyvalence et l’adaptabilité pour répondre à la saisonnalité de l’activité. </li></ul></ul><ul><ul><li>Permettre au DAF de prendre la responsabilité de la GHR en lui transférant les compétences nécessaires. </li></ul></ul><ul><li>La démarche d’accompagnement a été programmée sur 4 mois à raison de 2 à 3 jours d’intervention par semaine et s’est déroulée selon les étapes suivantes : </li></ul><ul><li>Analyse de la situation actuelle des effectifs, des postes de travail, de leur contenu, des compétences acquises et attendues. </li></ul><ul><li>Redéfinition des attributions des postes en fonction des différents processus de l’entreprise et des compétences requises. </li></ul><ul><li>Définition d’une grille de salaire en lien avec la convention collective et refonte du système de primes préexistant. </li></ul><ul><li>Élaboration de filières d’évolution et d’élargissement des responsabilités et du plan de formation nécessaire. </li></ul><ul><li>Adaptation du système 3/8ème / 5/8ème fondé sur un accroissement de la polyvalence des postes de travail pour mieux répondre aux fluctuations des cycles de production. </li></ul><ul><li>Transfert des « savoir-faire » RH, au quotidien au DAF du site </li></ul><ul><li>Implication effective des salariés, des IRP et de l’ensemble des managers. </li></ul><ul><li>Mise en place d’une organisation des RH correspondant tant aux attentes des salariés que de la direction. </li></ul><ul><li>L’enrichissement des tâches à améliorer et la souplesse du passage d’un poste de travail à un autre tout en permettant une plus grande flexibilité. </li></ul><ul><li>Prise en charge de la fonction RH par le DAF du site. </li></ul><ul><li>Important travail de communication et de relationnel pour s’assurer de l’implication réelle des salariés dans la redéfinition de leur propre organisation. </li></ul><ul><li>Apport technique et comportemental au DAF pour qu’il puisse élargir son champ de responsabilité à la fonction RH </li></ul><ul><li>Recherche constante d’efficacité tout en prenant en compte la culture du site et le fait que ce sont des hommes qui sont concernés. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  14. 14. Distribution de pièces automobiles : élaboration de la stratégie <ul><li>La filiale de distribution de pièces d’un groupe indépendant de réparation automobile réalise un CA de 70 millions d’euros, avec une part de marché de 20%. </li></ul><ul><li>Dans un contexte de pression sur les prix et de renforcement de la concurrence, la direction générale du groupe cherche à défendre la position de sa filiale sur son marché et à augmenter sa contribution à la rentabilité globale de l’entreprise. </li></ul><ul><li>Le groupe a fait appel à des consultants pour accompagner le directeur de la filiale de distribution dans la définition d’une nouvelle stratégie parmi différentes possibilités pressenties. </li></ul><ul><li>Le projet dans la filiale s’est décomposé en 4 étapes échelonnées sur 3 mois : </li></ul><ul><li>Synthèse des éléments clés de compréhension du marché (situation actuelle et prospective) : </li></ul><ul><ul><li>Caractérisation des différents segments de clients et identification des attentes de chacun d’entre eux en lien avec celles du client final, </li></ul></ul><ul><ul><li>Connaissance des concurrents et de leurs différenciation, </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendances structurantes du marché </li></ul></ul><ul><ul><li>Hiérarchisation des facteurs clés de succès dans le métier de la distribution </li></ul></ul><ul><li>Synthèse de la position de la la filiale sur son marché : forces et faiblesses de en termes de maîtrise des coûts, de valeur de l’offre produits & services et de performance commerciale. </li></ul><ul><li>Élaboration, évaluation et chiffrage de 2 scénarios stratégiques. </li></ul><ul><li>Identification des impacts du déploiement de chaque scénario sur l’organisation groupe. </li></ul><ul><li>Formalisation et partage du contexte stratégique de la filiale au sein du groupe  revalorisation de l’activité de distribution. </li></ul><ul><li>Choix éclairé du repositionnement stratégique permettant de renforcer la filiale sur ses marchés existants. </li></ul><ul><li>Implication forte du Directeur de la filiale dans la réflexion. </li></ul><ul><li>Formalisation et partage du contexte stratégique de la filiale au sein du groupe  revalorisation de l’activité de distribution. </li></ul><ul><li>Choix éclairé du repositionnement stratégique permettant de renforcer la filiale sur ses marchés existants. </li></ul><ul><li>Implication forte du Directeur de la filiale dans la réflexion. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants
  15. 15. Filière mécanique : amélioration du service aux clients. <ul><li>L’entreprise est reconnue pour ses produits, la pertinence de son offre et sa réactivité en réponse aux consultations. </li></ul><ul><li>Cependant, son image est ternie par une absence de communication au cours de la réalisation des commandes et de fréquents débords de délais. </li></ul><ul><li>L’objectif de la mission est de proposer une organisation qui améliore la qualité du service en cours de réalisation des commandes et sécurise les délais annoncés. </li></ul><ul><li>Recueil des attentes des clients en terme d'information et de service en cours de la réalisation de leurs commandes et formalisation d’un cahier des charges. </li></ul><ul><li>Observation des manières de faire, identification et description détaillée des tâches réalisées avec mise en évidence des opérations à valeur ajoutée. </li></ul><ul><li>Elaboration du processus de traitement et de suivi des commandes avec une forte concertation des services impliqués. </li></ul><ul><li>Mise en place d'un Service Clients par regroupement des compétences impliquées dans la réalisation des commandes. </li></ul><ul><li>Information systématique des clients dès la réception de leurs commandes. </li></ul><ul><li>Renforcement du suivi de la réalisation des commandes permettant de fiabiliser et réduire les délais. </li></ul><ul><li>Méthodologie d'analyse des manières de procéder au cours du traitement des commandes. </li></ul><ul><li>Sensibilisation des équipes aux attentes des clients. </li></ul><ul><li>Réduction des temps d'attente entre étapes de traitement par regroupement des fonctions impliquées au sein d'un même service. </li></ul>Contexte et objectifs Démarche suivie Résultats Valeur ajoutée des consultants

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