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Rencontre-débat #2 Iteem / BEEZ&CO - Le compte-rendu

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Rencontre-débat #2 Iteem / BEEZ&CO - Le compte-rendu

  1. 1. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM COMPTE-RENDU 31 JANVIER 2014 Cette  rencontre  est  à  l’initiative  de  quatre  étudiants  en  cinquième  année  à  l’Iteem,  une   formation  d’ingénieur  de  Centrale  Lille  orientée  business  et  management.  L’idée  est  de   confronter  les  modèles  théoriques  que  nous  avons  étudiés  à  la  réalité  du  terrain  auprès   de  décideurs  de  la  région  afin  d’obtenir  un  socle  solide  pour  réaliser  des  «  Cartouches  de   connaissance  ».     Ces   cartouches   sont   sur   les   thèmes   de   la  stratégie,   du   leadership,   de   l'organisation  et  de  la  motivation.   Cet   évènement   est   hébergé   par   l’Iteem   et   co-­‐organisé   par   le   cercle   de   réflexion   BEEZ&CO.     Participants     Hervé  KNECHT   Fondateur  d’ALTEREOS,  entreprise  spécialisée  dans  la  relation  client  et  dont  l’une  des   valeurs  principales  est  le  social,  avec  l’emploi  d’une  très  grande  majorité  de   personnes  handicapées.   Thierry  FRICHETEAU   Directeur  adjoint  des  études  et  directeur  d'Iteem  et  d'Ig2i  après  24  années  dans  le   domaine  du  conseil  en  informatique.   Loïc  BOULANGER   Responsable  de  la  Business  Unit  ODISO,  filiale  d’hébergement  du  groupe  Oxygem.   François  MERRIAUX   Cadre  à  ARC  International  dans  le  domaine  de  la  supply  chain,  travaille  actuellement   sur  le  projet  de  transformation  internationale  du  groupe.   Pierre  DELANNOY   Etudiant  en  5ème  année  à  l’Iteem,  a  passé  1  an  dans  des  ONG  à  travers  le  monde  et  8   mois  en  tant  que  stagiaire  dans  le  domaine  de  la  création  d’entreprise  en  Inde.   Caroline  VALENT   Consultante  associée  au  cabinet  de  conseil  BEEZ  et  fondatrice  du  think  tank   BEEZ&CO.      
  2. 2. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM       Comment  la  stratégie  est-­‐elle  décidée  dans  votre  entreprise  ?     D’après  M.  Knecht,  avant  de  parler  de  stratégie,  il  est  important  de  définir  la  «  vision  »  de   l’entreprise.   Cette   vision   correspond   au   but   ultime   qui   valide   l’existence   même   de   la   firme.  Ainsi,  lors  de  la  création  d’AlterEos,  sa  vision  était  d’employer  150  personnes  d’ici   10  ans.  Ensuite,  il  lui  a  fallu  mettre  en  place  une  stratégie  pour  tendre  vers  cet  objectif.   L’importance   à   ce   moment   est   de   confronter   son   avis   avec   ceux   des   autres   (connaissances,  entrepreneurs,  cabinet  en  stratégie)  pour  la  construire  et  la  valider.  Par   exemple,  à  un  moment  donné,  son  entreprise  a  développé  d’autres  secteurs  d’activité   mais  toujours  en  accord  avec  la  vision.  Cette  conception  est  partagée  par  l’ensemble  des   participants.       «  La  stratégie,  c’est  la  vision  planifiée  »,  M.  Knecht     Sur  ce  dernier  point,  M.  Fricheteau,  qui  fut  durant  sa  carrière  «  intrapreneur  »  c’est-­‐à-­‐ dire  entrepreneur  mais  au  sein  d’un  groupe,  présente  la  stratégie  comme  libre  mais  très   orientée  par  le  cap,  par  la  vision.  Malgré  son  intégrité  dans  un  groupe,  il  pouvait  mettre   en  place  sa  propre  vision.  Elle  est  la  fondation  de  l’ensemble  des  projets  réalisés.     «  La  vision,  c’est  le  quoi  ;  la  stratégie,  le  comment  »,  M.  Fricheteau     M.  Merriaux  va  plus  loin  en  soumettant  l’idée  que  chaque  responsable,  à  son  échelle,  a  sa   vision   et   qu’il   est   nécessaire   qu’elle   coïncide   avec   celle   de   l’entreprise   pour   une   collaboration  fructueuse.  Ainsi,  dans  l’usine  où  il  travaille,  il  fait  en  sorte  de  réaliser  des   projets   qui   vont   dans   le   sens   du   maintien   de   l’activité   sur   le   site   et   de   son   développement  alors  que  la  direction  générale,  avec  une  vision  plus  ciblée  sur  les  profits   et  avec  une  vue  plus  globale,  n’a  pas  toujours  la  même  perspective.  Et  cela  est  aussi  vrai   pour   les   personnes   avec   moins   de   responsabilités  :   il   est   nécessaire   d’impliquer  
  3. 3. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM l’ensemble  des  salariés  à  la  vision  et  à  la  stratégie  de  leur  entreprise,  ce  qui  passe  dans  le   meilleur  des  cas  à  leur  participation  dans  sa  définition.     Cependant,  cela  est  plus  ou  moins  facile  suivant  la  structure  de  l’entreprise.  Ainsi,  M.   Boulanger   qui   travaille   dans   un   environnement   du   type   start-­‐up   consulte   très   régulièrement  l’ensemble  des  salariés  pour  la  définition  de  la  stratégie.  Il  les  implique   également  dans  sa  vision  pour  avoir  un  objectif  commun,  source  de  motivation.  Selon   lui,   la   vision   donne   un   sens   et   permet   aux   collaborateurs   de   devenir   acteur   et   non   exécutant.   «  La  vision,  c’est  un  générateur  de  motivation  »,  M.  Boulanger     L’implication  des  salariés  dans  la  stratégie  a  ses  limites  dans  le  sens  où  il  ne  faut  pas  tout   dévoiler   à   l’ensemble   des   collaborateurs   dans   un   souci   de   concurrence,   mais   juste   ce   qu’il  faut  pour  mettre  en  place  des  objectifs  communs,  selon  M.  Merriaux.     De   plus,   pour   M.   Fricheteau,   la   vision   se   reflète   dans   la   culture   et   les   valeurs   de   l’entreprise.  Ainsi,  elle  doit  être  obligatoirement  partagée  par  tout  le  monde  pour  être   synonyme  de  succès,  contrairement  à  la  stratégie.   ! La  stratégie  répond  à  la  vision  globale  d’une  entreprise  et  permet  de  définir   des  objectifs  communs,  sources  de  motivation     Ce  premier  échange  est  en  lien  avec  les  concepts  proposés  par  des  gourous  du  management   suivant  :       Balanced  Scorecard  de  Kaplan  &  Norton   Le  balanced  scorecard  est  utilisé  par  les  managers  afin  de  s'assurer  que  l'action  de  leur   entreprise    est  conforme  aux  objectifs  fixés  sur  le  long  terme.  La  première  phase  de  cette   approche   est   de   définir   la   vision,   les   valeurs,   la   mission   et   la   stratégie   de   l’entité   et   de   regarder  leur  cohérence.       La  stratégie  selon  Porter   La   stratégie   est   une   combinaison   d'objectifs   que   s'efforce   d'atteindre   une   firme   et   les   moyens  par  lesquels  elle  cherche  à  les  atteindre.  La  stratégie  permet  à  l'entreprise  de  se   concentrer  sur  l'essentiel  pour  vaincre  ou  survivre  dans  une  situation  de  concurrence.  Elle   engage   les   ressources   matérielles,   humaines   et   financières   de   l'entreprise   et   leur   affectation  sur  le  long  terme.  Importance  de  bien  cibler  son  environnement  concurrentiel.     Transformational  Leadership  de  MacGregor   Il  s'agit  de  développer  une  vision  et  de  faire  en  sorte  que  les  personnes  adhèrent  à  cette   dernière  par  tous  les  moyens  possibles.  Pour  cela,  il  faut  que  le  leader  inspire  aux  autres   l'envie  de  partager  ses  valeurs  et  sa  vision,  qu'il  les  pousse  à  trouver  par  eux-­‐mêmes  l'envie   de  le  rejoindre.          
  4. 4. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM   Comment  la  stratégie  est-­‐elle  transmise  aux  collaborateurs  de  l’entreprise  ?     L’implémentation  de  la  stratégie  est  quelque  chose  de  délicat  dans  une  entreprise.  Elle   doit  être  comprise  par  tous  et  ce  même  dans  les  grandes  structures.  M.  Merriaux  insiste   sur  la  nécessité  que  chaque  manager  doit  impliquer  l’équipe  avec  qui  il  travaille  et  cela  à   tous   les   niveaux.   Parfois,   la   déclinaison   de   la   stratégie   peut   amener   de   très   bonnes   choses   dont   de   nouvelles   idées.   M.   Knecht   résume   cela   comme   étant   l’intelligence   collective.     De   plus   pour   M.   Fricheteau,   les   changements   dans   la   société   au   cours   des   dernières   décennies   ont   entraîné   une   augmentation   du   niveau   de   connaissance   (plus   hauts   niveaux  d’étude,  accès  à  l’information  plus  facile  avec  l’essor  d’Internet).  Cela  incite  les   salariés  à  vouloir  comprendre  davantage    la  stratégie  de  leur  entreprise.   M.  Boulanger  afin  d’insister  sur  le  concept  d’intelligence  collective  a  pris  l’exemple  des   logiciels   open   source   qui,   étant   développés   par   des   milliers   de   personnes,   arrivent   à   faire  aussi  bien  voire  mieux  que  les  logiciels  éditeurs.   ! La  stratégie  doit  être  communiquée  et  comprise  par  tous,  ce  qui  est  la  clef  de   son  implémentation.   ! Elle  peut  être  source  d’intelligence  collective.   Concepts  proposés  par  des  gourous  du  management  sur  ce  thème  :     Les  7S  de  McKinsey     En  amont  de  la  définition  de  la  stratégie,  il  existe  7  domaines  à  prendre  en  compte  pour  la   bonne  réalisation  du  déploiement  de  la  stratégie  :  les  valeurs,  les  missions  et  les  objectifs  ;   la  stratégie  ;  la  structure  ;  les  systèmes  ;  le  personnel  ;  le  style  et  les  compétences.  Si  l’on  ne   fait  pas  attention  à  l’un  des  facteurs,  tous  les  autres  peuvent  être  affectés.     Théorie  de  l’administration  de  Fayol   Un  chef  d'entreprise  accomplit  5  choses  qu'il  nomme     «  éléments  d'administration  »  :  prévoir,  organiser,  commander,  coordonner,  contrôler.     Comment  est  définie  la  culture  de  votre  entreprise  ?     Que  peut  apporter  la  culture  d’entreprise  à  l’entité  ?     Dans  la  suite  du  débat,  le  sujet  de  conversation  s’est  tourné  vers  la  culture  d’entreprise.   D’après  M.  Boulanger,  la  culture  est  construite  par  les  fondateurs  de  l’entreprise,  ce  sont   eux  qui  donnent  le  «  la  ».  Elle  se  base  sur  leurs  valeurs,  leur  attitude  et  leur  vision.  Par   exemple,   Xavier   Niel,   le   fondateur   de   Free,   a   imposé   dans   son   entreprise   une   culture   d’entrepreneur  et  ainsi  l’atmosphère  de  travail  est  tournée  autour  de  l’entrepreneuriat   et  de  l’autodidacte.  C’est  d’abord  le  fondateur  qui  impulse  la  culture  mais  ensuite  c’est   l’ensemble  des  salariés  qui  la  développe.   M.  Knecht  ajoute  que  la  culture  ne  se  décide  pas  mais  qu’elle  se  vit.  C’est  l’ensemble  des   collaborateurs  qui  contribuent  à  sa  construction.    De  plus,  elle  peut  être  très  différente   même  au  sein  d’un  secteur  d’activités.  Ainsi,  la  culture  d’entreprise  de  La  Redoute  est  à   l’opposé  de  celle  des  3  Suisses,  toutes  deux  leaders  dans  la  vente  par  correspondance  en  
  5. 5. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM France.    Les  3  Suisses  ont  une  approche  plus  «  ronde  »,  cela  se  traduit  premièrement   dans  le  logo  et  dans  leur  démarche  pour  résoudre  les  problèmes  avec  d’abord  un  soutien   des  ressources  humaines.  A  l’opposé,  La  Redoute  avec  leur  logo  carré  ont  une  approche   plus  «  stricte  »  avec  une  résolution  des  problèmes  difficiles  qui  se  traduit  généralement   par  des  grèves.  Ainsi,  un  salarié  pour  un  même  poste  se  plaira  dans  une  entreprise  mais   pas  dans  l’autre.     «  Il  n’y  a  pas  de  bonne  ou  de  mauvaise  culture  »,  M.  Fricheteau   C’est  pourquoi,  d’après  M.  Fricheteau,  c’est  une  obligation  d’employer  quelqu’un  qui  est   en  relation  avec  la  culture  d’entreprise  pour  que  la  collaboration  soit  un  succès  et  qu’elle   puisse  s’épanouir  et  donner  le  meilleur  d’elle-­‐même.  Ainsi,  lors  d’une  fusion  entre  deux   sociétés,  la  culture  d’entreprise  peut  faire  échouer  le  rapprochement.   Pour   M.   Delannoy,   on   ne   change   pas   une   personnalité   ni   une   culture   d’entreprise.   L’adaptation  est  difficile  et  c’est  pourquoi  lors  d’entretien  pour  un  stage  par  exemple,   l’étudiant   et   l’entreprise   voient   très   rapidement   si   la   collaboration   serait   fructueuse.   L’enjeu  de  la  culture  d’entreprise  et  de  la  bonne  adéquation  des  salariés  sont  de  plus  en   plus  importants  de  nos  jours.     «  Seule   l’adéquation   de   la   culture   d’entreprise   à   la   personnalité   du   collaborateur   est   source  de  succès  »,  M.  Delannoy   M.  Knecht  insiste  également  sur  le  fait  que  la  culture  d’entreprise  doit  correspondre  non   seulement   avec   la   personnalité   des   salariés   mais   aussi   avec   son   environnement,   les   fournisseurs  notamment.   La  culture  d’entreprise  permet  également  d’aider  à  motiver  les  salariés,  tout  comme  la   stratégie  vue  précédemment.  La  motivation  peut  également  être  engendrée  par  le  mode   de   management.   Ce   management,   pour   M.   Boulanger,   dépend   de   la   structure   de   l’entreprise  et  de  sa  taille.  Le  manager  est  là  pour  donner  l’impulsion  à  son  équipe.     L’argent  n’est  pas  la  seule  source  de  motivation,  ni  la  première  d’après  M.  Knecht.  Sous   un  certain  seuil,  il  réduit  l’implication  de  la  personne.    Mais  à  des  niveaux  cohérents,  il   faut   aller   chercher   vers   l’ambiance   au   travail,   la   reconnaissance   et   la   confiance   de   l’entreprise  envers  le  salarié.  Il  ne  faut  également  pas  oublier  le  respect    qui  est  le  B.A.-­‐ BA   d’une   bonne   relation.   Les   méthodes   de   management   sont   rarement   efficaces,   cela   relève  principalement  de  l’instinct.     M.   Fricheteau   conclut   la   discussion   en   soulignant   que   l’argent   n’est   pas   la   motivation   première   des   employés   et   qu’il   est   préférable   de   faire   des   événements   de   «  team   building  »   au   lieu   d’une   prime   car   cela   crée   des   rapprochements   et   des   souvenirs   inoubliables  contrairement  à  l’argent.   ! La   culture   d’entreprise   est   impulsée   par   le   fondateur   dans   un   premier   temps,  puis  par  l’ensemble  des  collaborateurs  avec  le  développement  de  la   firme.   ! Elle  est  contributrice  de  succès  et  de  motivation.   ! La  motivation  se  trouve  à  travers  des  conditions  de  travail  propices  comme   la  reconnaissance,  la  confiance  ou  le  respect.        
  6. 6. RENCONTRE-DEBAT ITEEM 2014   DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM       Concepts  proposés  par  des  gourous  du  management  sur  ce  thème  :     Levels  of  Culture  de  Schein   Dans  son  livre  en  1985,  Edgar  Schein  a  distingué  trois  niveaux  de  culture  d'entreprise  :  les   artefacts   (éléments   tangibles   comme   le   code   vestimentaire),   les   valeurs   (normes   de   comportement,  etc.)  et  les  présupposés  (éléments  invisibles  et  infra-­‐conscients).     Expectancy  Model  de  Vroom   Un  individu  reçoit  deux  types  de  récompenses  lorsqu'il  accomplit  une  tâche.  La  première   récompense  est  intrinsèque,  c'est  la  satisfaction  d'avoir  pu  réaliser  cette  tâche.   La   seconde   récompense   provient   de   l'extérieur,   c'est   ce   qu'il   recevra   en   échange   de   la   réalisation  de  cette  tâche,  comme  par  exemple  une  augmentation  ou  une  prime.   La  perception  de  la  combinaison  de  ces  deux  récompenses  va  influencer  énormément  la   motivation  de  l'individu.  Plus  la  récompense  lui  paraîtra  juste  et  attrayante,  plus  il  sera   motivé  à  réaliser  la  tâche  demandée.     La  théorie  des  deux  facteurs  de  Herzberg   Herzberg  différencie  deux  types  de  besoins.  Les  premiers  (facteurs  d'hygiène)  ne  sont  pas   de   véritables   sources   de   motivation   mais   répondent   plutôt   à   des   besoins   naturels.   Les   seconds  correspondent  à  ceux  internes  qui  sont  à  l'origine  de  la  motivation  de  l'individu.  Il   faut  donc  répondre  à  ces  facteurs  internes  pour  motiver  un  individu  (autonomie,  autoriser   la  prise  d'initiative,  réalisation  de  projet  dans  sa  globalité,  etc.).     Conclusion     Cette  discussion  ciblée  sur  des  problématiques  de  stratégie,  de  motivation,  de  leadership   et  de  culture  d’entreprise  a  été  très  intéressante  et  instructive,  spécialement  pour  nous   l’équipe  organisatrice.  En  effet,  ces  grands  champs  du  management  sont  parmi  les  plus   importants  en  entreprise  et  ceux  avec  qui  nous  sommes  voués  à  être  en  contact  au  cours   de   notre   carrière   professionnelle.   De   plus,   au-­‐delà   du   partage   d’expérience,   cette   rencontre   nous   a   permis   de   confronter   ce   que   nous   avons   appris   durant   ces   cinq   dernières  années  avec  la  réalité  du  terrain.   Nous   tenons   à   remercier   l’ensemble   des   décideurs   qui   ont   accepté   l’invitation   et   qui,   sans   eux,   l’événement   n’aurait   pas   été   possible.   Nous   remercions   également   les   différentes   personnes   qui   nous   ont   aidées   à   la   réalisation   de   cette   discussion   et   plus   particulièrement  BEEZ&CO  et  Mme  Valent.    

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