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Les solutions digitales pour la gestion financière :
Tendances de marché
17 juin 2014
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Bureaux Boston, New York, Europe, et Asie
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Benedicte Godet, Directeur Marketing et Co...
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Sommaire
1. Introduction – Les clés de la mutation
2. Qu’entend-on par Stratégie Digitale ?
 Définir la S...
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Libéralisation des marchés financiers et crises financières
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Carte du monde des flux Internet (Chris HARRISON)
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Quel type d’investisseur ?
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En effet la Gestion Privée est principalement...
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Les Asset Managers sont au début de cette réflexion, voire en très net retard.
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On retrouve trois types d’offres/comportements aujourd’hui chez les Asset Managers.
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Les Asset Managers peinent à mettre en place une stratégie digitale car il y une confusion entre expertis...
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Avantages pour le Client :
 Meilleure transparence des processus
 Diffusion de l’information
 Espaces ...
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Prestation de service digitalisée
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Les 4 principes du service client
•Créer et apporter une
forte valeur ajoutée en
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Les piliers à évaluer
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Organisation
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    A Long Terme : Approche affinitaire par le prisme de la conservation
  • Quel ROI pour les AM ?
    La relation avec les Assets Servicers représente elle une menace ou une opportunité pour l’AM au regard de sa stratégie digitale ?
    Mesurer l’audience, les comportements, les préférences et les habitudes des clients.

  • Il vaut mieux être précurseur que suiveur
  • Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché

    1. 1. www.bi-sam.com 1 Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché 17 juin 2014
    2. 2. 2www.bi-sam.com Création 2000 Employés 120+ Bureaux Boston, New York, Europe, et Asie Clients 50+ Produit B-One Solution pour la performance, l’attribution, le data management, le risque, la gestion des composites et le reporting Faits marquants Paris Londres Genève Boston New York Hong Kong Singapour Melbourne Le groupe BI-SAM
    3. 3. 3www.bi-sam.com Les intervenants David Laup, Relation Clients Europe de l’Ouest Benedicte Godet, Directeur Marketing et Communication Diplômé de l’université Paris-Dauphine, David Laup travaille depuis plus de 15 ans dans le secteur de la Performance. Il a d’abord exercé en tant qu’Analyste Performance/Reporting avant d’être Directeur de la mesure de performance et du Reporting chez un acteur majeur de l’Asset Management. Récemment, il a pris en charge le développement de la relation clients Europe de l’Ouest pour le groupe BI-SAM, portefeuille composé des plus grands noms de la finance. Spécialiste de la mesure de performance, du risque et du Reporting, David possède une expérience considérable de la chaîne de calcul de la performance, de la mesure à l’analyse en passant par l’attribution de la performance; ainsi qu’une connaissance approfondie des contraintes réglementaires, des problématiques de transparence et des techniques et outils liés aux instruments financiers. Avant de rejoindre BI-SAM, Bénédicte a travaillé pendant 5 ans chez PwC Luxembourg au sein du département marketing et communication, en tant que responsable des événements clients et des publications. A BI-SAM, elle est responsable de toutes les activités ayant trait au marketing et à la communication.
    4. 4. 4www.bi-sam.com Sommaire 1. Introduction – Les clés de la mutation 2. Qu’entend-on par Stratégie Digitale ?  Définir la Stratégie Digitale ?  Carte du monde des flux internet  Que se passe-t-il dans le monde en 60 secondes ? 3. Comment se traduit cette notion à travers les relations investisseurs?  Quel type d’investisseur ?  La Gestion privée, une relation sur-mesure  La Gestion d’actifs  Profils des acteurs  Est-ce mieux maintenant ?  Les enjeux et les problématiques  Les opportunités de la Stratégie Digitale 4. Prestation de service digitalisée  Les 4 principes du service client  Les piliers à évaluer 5. Conclusion
    5. 5. 5www.bi-sam.com Introduction – Les clés de la mutation Libéralisation des marchés financiers et crises financières Complexification des instruments financiers Apparition et durcissement des réglementations Nouvelles attentes des investisseurs Impacts des nouvelles technologies et de la donnée Le Reporting s’inscrit comme : - Une démarche plus globale, celle du Service Clients. - Un nouveau modèle commercial transversale. Au-delà de la donnée élémentaire et des calculs, le support de restitution et d’échange est un vecteur important de différenciation. Savoir faire et Industrialiser ne suffit plus. Il faut désormais trouver les outils pour le dire et la stratégie digitale est une des solutions.
    6. 6. 6www.bi-sam.comwww.bi-sam.com 6 Qu’entend-on par Stratégie Digitale ?
    7. 7. 7www.bi-sam.com Définir la Stratégie Digitale ? Stratégiedigitale Stratégie = vision Digitale = Technologie Chaine de valeur = Support 1. Définir une vision globale et cohérente des différents métiers et des acteurs pour les relier entre eux de manière cohérente. 2. Mesurer l’enjeu (Définir la marque, le marché et l’environnement) 3. Prendre conscience que la stratégie digitale est un écosystème dans lequel interviennent de nombreuses expertises (Web, Communication, Marketing, Fonctionnels, …). 4. Trois profils de dirigeants (Réfractaire / ROIste / Geek) 5. Définir l’impact sur le business et les outils à disposition UNE SOMME D’ACTION SUR LE WEB ET LE MOBILE NE CONSTITUE PAS UNE STRATEGIE DIGITALE 5 clés de lecture
    8. 8. 8www.bi-sam.com Carte du monde des flux Internet (Chris HARRISON)
    9. 9. 9www.bi-sam.com Que se passe-t-il dans le monde en 60 secondes ?
    10. 10. 10www.bi-sam.comwww.bi-sam.com 10 Comment se traduit cette notion à travers les relations investisseurs?
    11. 11. 11www.bi-sam.com Quel type d’investisseur ?  Corporate (gestion de la Trésorerie)  Zinzins : représentés par les Banques, Compagnies d’Assurance, Caisses de Retraite, Autorités locales, Fonds de pensions, Mutuelles, Associations, …  Family Office  Banque Privée  CGPI, Retail Le contenu, les attentes et les réponses diffèrent selon la nature de la relation. Le B to B privilégie une relation client axée sur la proximité et la relation directe alors que le B to C a une approche de la relation client plutôt axée sur le traitement de masse via les emailings, les call center, ... La relation B to C est alors plus « impersonnelle », indirecte et globale que le B to B. Une des clés d’adoption d’une stratégie digitale est d’assimiler que l’enjeu majeur est de la diriger vers le service et l’usage plutôt que sur le produit. Il s’agit d’un facteur très différenciant.
    12. 12. 12www.bi-sam.com La Gestion Privée s’est manifestée comme « Early adopter ». En effet la Gestion Privée est principalement axée sur : 1) Le Service 2) La proximité avec le client 3) Le contact / relationnel 4) La performance absolue 5) L’expertise 6) Le conseil Le produit en tant que tel « importe peu » car la relation est axée sur la performance absolue, la confidentialité, la confiance, l’image, la notoriété et le service. Par ailleurs, la frontière entre le service classique bancaire et la gestion privée est mince puisqu’elle pourrait se résumer par la corrélation entre la valeur du patrimoine du client, le niveau service qu’il obtient et les besoins de conseils. (Classique, Patrimoine, Fortune). Peu ou pas de contraintes réglementaires portées par l’investisseur. La Gestion privée, une relation sur-mesure Avoirs mondiaux 46 200 Milliards $ en 2012 Source : Capgemini, RBC WM
    13. 13. 13www.bi-sam.com Les Asset Managers sont au début de cette réflexion, voire en très net retard. Une stratégie encore trop orientée « Produit » ? Des erreurs d’implémentations ? Une gestion politique du client qui n’investit pas pour son compte mais pour une entité ? La sophistication des produits apportent des problématiques liés à la donnée, à son stockage, à sa diffusion, aux outils et à la réglementation. Une gestion humaine et stratégique des différents acteurs qui sont très (trop ?) nombreux :  Direction Générale  DSI  Mesure de Performance  Marketing / Commercial  Communication  Service WEB  RCCI / Juridique  Direction des achats Beaucoup d’acteurs entrainent un ralentissement des décisions. La gestion du Passif et la non tenue de compte semblent être un frein. Le client n’est pas encore prêt à payer le Service. La Gestion d’actifs Avoirs mondiaux 62 400 Milliards $ en 2012 Source : Boston Consulting Group, ASB
    14. 14. 14www.bi-sam.com Profils des acteurs On retrouve trois types d’offres/comportements aujourd’hui chez les Asset Managers. 1) Les leaders et précurseurs L’exception - Profil : Entreprise saine ou en création / Moyenne d’âge basse – Génération Y (digiborigène) et X / D. Générale impliquée Tous les canaux digitaux sont utilisés. L’approche client est basée sur une relation sur mesure et très axée sur la valeur du contenu. Forte présence sur les réseaux sociaux avec une vision innovante. Traitement massif de la donnée interne enrichie par la donnée externe. Reporting digitaux, mobilité des commerciaux, espace dédiés, plateformes d’échanges, et outils interactifs. 2) Les suiveurs La grande masse - Profil : Entreprise en recherche de relais de croissance / Moyenne d’âge plus élevée – Génération X et Baby-Boomer D. Générale indifférente ou peu impliquée Les canaux communs sont essentiellement utilisés tels que le Web. La communication est accès sur le PDF en ayant recours aux outils de mobilités (Tablettes, Mobile, …). Les outils sont classiques et peu innovants. L’approche sur mesure est essentiellement délivrée aux grands comptes. 3) Les attentistes La minorité - Profil : Entreprise en création, en restructuration ou vivant sur des revenus d’une clientèle captive. Peu de recours au digital. Un site Web classique et une offre de service en construction. Une relation peu dématérialisée visant à capitaliser sur l’acquis plutôt que sur l’accroissement de part de marché.
    15. 15. 15www.bi-sam.com Est-ce mieux maintenant ? Non ! C’est juste différent. Le changement est incontournable, il faut donc : 1) En prendre conscience 2) L’accepter L’innovation détruit les anciens modèles et en créée de nouveaux.
    16. 16. 16www.bi-sam.com Les Asset Managers peinent à mettre en place une stratégie digitale car il y une confusion entre expertise digitale et expertise stratégique. La stratégie impose d’avoir une vision globale et cohérente de la chaîne de valeur et de savoir comment relier les différents métiers et acteurs.  Définir et créer du contenu.  Favoriser l’innovation pour miser sur la différenciation  Digitaliser et virtualiser l’offre ainsi que la chaîne de valeur  Redéfinir la chaîne de performance et la manière de faire le Reporting  Redéfinir l’approche des outils avec l’introduction du Cloud et des nouvelles technologies  Sécurisation ( Accès à l’information, stockage (Patriot Act, Uk Regulatory, …), … De la conception virtuelle et théorique aux questions opérationnelles :  Comment le service client va-t-il gérer la charge de travail ?  Comment intégrer la notion de « change management » ?  Quel ROI est-il possible d’espérer ? Les enjeux
    17. 17. 17www.bi-sam.com Avantages pour le Client :  Meilleure transparence des processus  Diffusion de l’information  Espaces clients dédiés (WEB) = Proximité  Service personnalisé = Relation  Accès à plus d’informations et à un service novateur Avantages pour l’Asset Manager :  Mieux informer et échanger  Se différencier  Améliorer l’exploitation des datas marchés et CRM  Améliorer les services offerts  Fidéliser le client  Mieux connaître ses clients  Comprendre les comportements et intérêts des clients Les opportunités de la Stratégie Digitale Source AFG
    18. 18. 18www.bi-sam.comwww.bi-sam.com 18 Prestation de service digitalisée
    19. 19. 19www.bi-sam.com Les 4 principes du service client •Créer et apporter une forte valeur ajoutée en interne et en externe : •Gérants •Direction Générale •Commerciaux •Clients •Diffusion sur les supports numérique et sous tous les formats récents •Accès par le Web à des espaces dédiés avec possibilité de créer des rapports personnalisés •La prestation de service doit permettre de réduire les délais et d’augmenter les fréquences de disponibilité des indicateurs et des rapports •La prestation doit être adaptée à chaque typologie de client et en fonction de son objectif final Reporting adapté Des délais courts Valeur ajoutée Flexibilité, modernité et design
    20. 20. 20www.bi-sam.com Les piliers à évaluer Process Organisation Systèmes d‘informations Offredeservice Data 5 axes de développements
    21. 21. 21www.bi-sam.com Conclusion Les notions de stratégie digitale et de service clients font partie des sujets les plus abordés après la réglementation. Ces nouveaux modèles doivent être poussés par les directions générales et adoptés par les directions métiers. La maturité des offres ne permettent pas aujourd’hui réellement de tirer des leçons. Il faudra encore attendre le passage au stade opérationnel de certains projets pour en ressentir les bénéfices. Les enjeux sont de deux natures : 1) Permettre de développer et d’améliorer la relation client  L’innovation  La différenciation  L’écoute et l’échange  Fidélisation et valorisation 2) Amélioration des processus  Maitrise des coûts  Réactivité, flexibilité  Gestion des risques telles que la sécurité de la donnée Ces enjeux visent aux développement de la compétitivité par le service et la qualité relationnelle. Ils reposent sur trois piliers, une vision globale (Stratégie), les compétences technologiques (Usage) et la volonté de changer (Change Management).
    22. 22. 22www.bi-sam.com Q&A Veuillez utiliser la fenêtre intitulée Questions afin de poser vos questions aux intervenants.
    23. 23. 23www.bi-sam.comwww.bi-sam.com 23 MERCI

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