Vous avez dit 24 heures minimum par semaine ? par Gérard Bardier, BPI group

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Institut du Leadership BPI groupParoles d’experts
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Vous avez dit 24 heures minimum par semaine?
par Gérard Bardier, Consultant, BPI group
juillet 2010
Pour les entreprises qui emploient une proportion importante de salariés à
temps partiel, le plancher de 24 heures par semaine prévu par l’accord national
interprofessionnel du 11 janvier pourrait constituer un choc aussi important que
celui du passage aux 35 heures pour l’ensemble des entreprises au moment de
la loi Aubry. Comme à cette époque, certaines entreprises voudront utiliser l’arme
juridique pour contourner le problème. D’autres pourront trouver des solutions
dans l’organisation du travail et l’aménagement du temps de travail.
La réalité du temps partiel en France
L’accord national interprofessionnel signé le 11 janvier 2013 aborde dans son article 11 la
question du temps partiel et fixe à 24 heures la durée hebdomadaire minimale d’activité,
pour une mise en œuvre au plus tard au 31 décembre 2013. En 2010, 18,6 % des salariés,
soit 4.5 millions, étaient employés à temps partiel. La durée d’activité de la moitié
d’entre eux était inférieure à ces 24 heures.
D’après « l’Enquête Emploi 2010 », 30 % des salariés à temps partiel, soit 1,5 million, sont
en sous-emploi, c’est-à-dire qu’ils déclarent vouloir travailler plus longtemps. C’est pour eux
que les organisations syndicales signataires ont demandé cet article. Il est probable qu’ils se
trouvent majoritairement parmi ceux dont la durée hebdomadaire est inférieure à 24 heures.
Composantes de la durée du travail des salariés à temps complet et durée
hebdomadaire moyenne des salariés à temps partiel en 2010
Ensemble Femmes Hommes Cadres
Profession
intermédiaires
Employés Ouvriers
Durée hebdomadaire du travail à temps partiel (en heure)2
Moyenne 23,2 23,4 22,1 25,4 24,8 22,7 20,9
Médiane 24,0 25,0 21,0 27,0 27,0 24,0 20,0
1er
quartile 18,0 18,0 17,3 17,5 20,0 18,0 17,0
3e
quartile 30,0 30,3 28,0 32,0 30,0 30,0 27,0
Proportion de salariés
à temps partiel en
sous-emploi (en%)
29,9 28,4 36,6 16,8 20,9 32,9 40,6
1. Personnes travaillant à temps complet la semaine de référence, en emploi au moins quatre trimestres
consécutifs, hor enseignants.
2. Personnes ayant un emploi à temps partiel.
Champ : France métropolitaine. - Source : Insee, enquête Emploi 2010.
Beaucoup de salariés sont à temps partiel parce qu’ils en ont fait la demande individuellement.
Mais d’autres ont accepté, faute d’autres choix, d’entrer dans des organisations du travail
conçues avec des durées du travail correspondant à un temps partiel. Ce sont bien sûr ces
organisations qui conduisent à ce qu’on appelle le temps partiel subi. Le tableau ci-dessus
montre que ce sont les salariés les moins qualifiés qui sont le plus touchés par ce
temps partiel subi.
La proportion de temps partiel est très variable selon les secteurs comme l’a montré une
publication de la DARES de septembre 2011. Le travail à temps partiel est très faible dans
l’industrie et dans la construction mais dépasse 30 % dans l’hébergement-restauration et
40 % dans les services aux particuliers. On observe une forte différence selon le sexe, en
raison d’une demande plus forte des femmes mais aussi d’une plus grande présence de leur
part dans certaines activités concentrant le temps partiel subi.
Avril 2013
Gérard Bardier,
Consultants, BPI group,
25 ans d’expérience de
consultant dans les domaines
de la conduite du changement,
de l’organisation du travail et du
temps de travail, de la gestion des
compétences.

Institut du Leadership BPI group - Vous avez dit 24 heures minimum par semaine ? - Avril 20132
Les situations de temps partiel
Certains métiers sont plus compatibles que d’autres avec un temps partiel choisi : c’est le
cas dans l’enseignement secondaire, où il est possible de faire varier le nombre de classes
confiées à un enseignant. C’est sans doute une des raisons qui font que la proportion des
temps partiel se situe autour de 35 % dans le secteur intitulé « Administration publique,
enseignement, santé humaine et action sociale ».
D’autres métiers connaissent au contraire des situations de temps partiel imposé aux
salariés, en raison des caractéristiques de la charge de travail. On peut identifier cinq cas
de figure.
Volume global de travail inférieur à un ETP
Dans cette situation, c’est en raison d’un volume global de travail insuffisant qu’il n’est pas
proposé d’emploi à temps plein.
Exemple 1. Beaucoup d’institutions scolaires ou à but social font appel aux
services de psychologues, mais n’ont pas un besoin qui correspond à un temps
plein. Du coup, les psychologues se retrouvent parfois avec autant d’employeurs
(pour qui ils travaillent un jour donné) que de jours ouvrables dans la semaine.
Exemple 2. L’aide à domicile se traduit souvent par des besoins d’intervenir aux
heures de repas et/ou de lever et de coucher, ce qui conduit à un temps de
travail à la fois restreint et fragmenté (sans compter la question du temps de
déplacement).
Nombre de jours de travail par semaine limité
Soit pour des questions d’horaires d’ouverture du service concerné, soit pour des questions
de variation de la charge.
Exemple 3. Un organisme proposant des activités pour les enfants aura besoin
d’animateurs pour les mercredis et les samedis (parfois aussi les petites vacances
scolaires), pas de quoi faire un temps plein, ni même 24 h hebdomadaire
Exemple 4. La distribution, grande ou petite, concentre une part importante
(souvent 40 %) de son chiffre d’affaires sur le samedi. Une solution pour s’y adapter
est de faire appel à des salariés ne travaillant que ce jour-là, ce qui correspond à
un peu plus de 20 % d’un temps plein.
Durée quotidienne limitée car le service ne fonctionne qu’un temps limité
Exemple 5. Dans la restauration, l’affluence se fait aux heures du repas. Même
avec le temps de préparation et celui de nettoyage, il est difficile de faire une
journée complète. Si en plus le restaurant n’est ouvert qu’à midi ou que le soir, les
salariés ne peuvent avoir un temps plein.
Exemple 6. La propreté. Les équipes qui nettoient les bureaux ne peuvent le faire
qu’en dehors des périodes d’utilisation de ceux-ci, ce qui les amène souvent à
des horaires soit très matinaux soit très tardifs, mais rarement à un temps plein.
Durée quotidienne limitée pour faire face aux variations de la charge
Exemple 7. Les caissières de supermarché ont souvent des horaires limités dans
la journée car la clientèle se concentre sur certaines plages assez courtes : le «
coup de feu ».
Durée hebdomadaire limitée
Parce qu’il s’agit de remplacer des salariés à temps plein pendant certaines périodes ou de
compléter leur présence pour couvrir la durée d’ouverture
Exemple 8. Dans un organisme qui accueille du public, certains salariés sont à
temps partiel pour couvrir une partie du week-end (la convention collective prévoit
un week-end travaillé sur deux pour le personnel à temps plein). D’autres salariés
sont à temps partiel en semaine pour couvrir les pauses déjeuner du personnel à
temps plein (qui fonctionne pourtant sur deux équipes pour le déjeuner).

Quelle adaptation pour les entreprises ?
Si le temps partiel correspond à une question de charge de travail pour les entreprises,
augmenter la durée du travail, si rien d’autre n’est modifié, conduira à payer plus cher
pour une même activité. Face à cette réalité, les entreprises ont deux stratégies possibles,
comme hier pour les 35 heures : jouer sur le juridique (ici les dérogations) pour échapper à
la contrainte ou revoir l’organisation du travail et du temps de travail pour utiliser le temps
supplémentaires payé à chaque salarié à temps partiel à des activités utiles à l’entreprise.
La stratégie juridique : les dérogations
L’accord interprofessionnel prévoit trois cas ouvrant à dérogation.
ff celui des salariés employés par des particuliers ;
ff celui des salariés âgés de moins de 26 ans et poursuivant leurs études ;
ff celui correspondant à une demande écrite et motivée du salarié, pour lui permettre de
cumuler plusieurs employeurs afin d’atteindre la durée minimum de 24 heures prévue
dans l’accord ou un temps plein, ou pour faire face à des contraintes personnelles
et à condition d’organiser le travail de façon à regrouper les horaires sur des
journées ou des demi-journées régulières ou complètes.
La première dérogation correspond à un exemple décrit plus haut (Exemple 2). Dans cet
exemple, l’employeur peut être une société de service dont les salariés accompagnent
plusieurs personnes, ce qui leur permet de travailler à temps plein.
La deuxième dérogation correspondant aux étudiants se rencontre dans la restauration et la
distribution notamment pour le travail du week-end. Ce sont souvent des personnes qui ne
peuvent pas augmenter leur quotité de travail en travaillant aussi en semaine.
La troisième dérogation a fait couler beaucoup d’encre. Les commentateurs soulignent que
certains salariés n’auront pas le choix et signeront ce que l’employeur leur demandera de
signer (on peut se demander cependant si les employeurs agissant ainsi ne prendraient
pas un risque juridique). Il n’en reste pas moins que l’employeur sera obligé de leur offrir
une organisation du temps leur permettant de travailler ailleurs, donc par demi-journées
ou journées complètes. Dans le premier exemple, celui des psychologues, cela signifie
regrouper les heures d’intervention sur une seule journée plutôt que les éparpiller, une
solution que la loi de l’offre et de la demande a déjà plus ou moins imposée. C’est une
contrainte d’organisation pour l’employeur, mais pas forcément un surcoût.
La stratégie organisationnelle
La question qui va se poser aux entreprises qui emploient des salariés pour une durée du
travail inférieur de n heures aux 24 heures, fixées par l’accord comme la durée d’activité
minimum, sera d’utiliser efficacement ces n heures qu’elles vont devoir payer à ces salariés
demain.
Il sera probablement possible de diminuer le nombre de salariés pour que le nombre d’heures
totales ne soit pas augmenté. Encore faut-il que les salariés restants puissent prendre en
charge toutes les activités réalisées précédemment : comme on l’a vu à travers les exemples,
il y a des difficultés pratiques à la mise en œuvre d’un tel schéma.
On peut imaginer que certains pourront revoir les contraintes qu’ils subissent : là où la
durée du nettoyage dans une entreprise est limitée dans une durée de trois heures par jour,
le prestataire pourra expliquer à son client que si cette limite n’est pas revue, il lui faudra
augmenter ses prix.
Dans d’autres cas, la solution consistera à jouer sur la polyvalence, avec toutes les limites
de l’exercice.
Prenons le cas des caissières. L’autre activité qui peut leur être demandée est la mise en
rayon des produits. Cela dépend cependant des horaires pendant lesquels peuvent être
menées ces activités : selon les cas, avant l’ouverture du magasin ou pendant les temps de

faible affluence pour ne pas gêner les clients. Dans le premier cas, on se retrouve avec des
magasiniers eux-mêmes à temps partiel qu’il faudrait pouvoir former à la fonction de caissier.
Le cas de la restauration va être plus complexe : on peut donner aux serveurs ou aux
cuisiniers d’autres taches (de nettoyage par exemple) mais les deux métiers se font, au
moins en partie, en même temps, ce qui limite l’intérêt d’une polyvalence cuisine/ service. A
moins de jouer sur la polyvalence service restauration et propreté…
Les contraintes du changement
Tout cela remet en cause l’organisation du temps de travail de tous : celui des salariés
actuellement à temps partiel mais aussi celui des salariés à temps complet. Certaines
solutions vont consister à demander plus de polyvalence, de poly compétences aux salariés
à temps partiel pour mieux utiliser leur temps de travail, d’autres à revoir les horaires des
salariés à temps complet.
Or changer l’organisation du temps de travail est un sujet délicat. En effet, l’organisation du
temps de travail a pour chacun un impact direct sur l‘organisation du temps privé. On tombe
vite sur des questions du type : « si je dois venir une demi-heure plus tôt, je ne peux plus
déposer mes enfants à l’école », « si je dois finir une heure plus tard, je n’ai plus qu’un train
toutes les demi-heures au lieu de tous les quarts d’heures », etc.
Il s’agit donc d’un sujet particulièrement sensible pour les salariés, et d’autant plus complexe
à traiter que les contraintes sont différentes d’un individu à l’autre. Il est indispensable de
procéder à une démarche qui associe, d’une manière ou de l’autre, tous les acteurs :
direction, salariés, représentants du personnel, encadrement et bien sûr direction des
ressources humaines.
Si les questions d’organisation du temps de travail sont d’abord des questions de
conduite de changement et de technique de plannings, il ne faut pas non plus oublier
leurs dimensions juridiques, économiques, organisationnelles et ergonomiques : ce
ne sera pas le 15 décembre 2013 qu’il faudra s’apercevoir que l’entreprise a un sujet
à traiter !
Les outils du travail participatif
Une entreprise s’est vue confrontée à un vote négatif des instances représentatives du
personnel consultées sur de nouveaux plannings pour plusieurs raisons dont la principale
était que la présentation faite était peu compréhensible par ceux qui ne la vivaient pas au
quotidien.
Cet exemple illustre l’importance d’une présentation pédagogique de l’organisation du
temps, en particulier quand il s’agit de construire de manière participative des solutions
acceptables. La question a déjà été rencontrée pour les personnes qui travaillent en 4x8 ou
5x8, rythmes qui peuvent paraître incompréhensibles pour les personnes extérieures.
Il s’agit donc de développer des outils de présentation accessibles à chacun. Trois d’entre
eux sont présentés ci-dessous
Le premier outil vise à illustrer la variation de la charge dans le temps, dans l’exemple ci-
dessous sur la journée.
Variation de la charge dans le temps
Pour obtenir la productivité maximale, il faudrait pouvoir augmenter l’effectif entre 14 h et
16 h et au contraire le diminuer après 17 h ou 17 h 30. D’autres contraintes font que dans
ce cas précis il n’était pas possible d’augmenter le flux de visiteurs, ce qui se traduisait par
la création de files d’attentes se résorbant en deuxième partie de l’après midi.

-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
19h3014h00 16h00
Pic d’entrées
l’après midi
10h00 11h30
Pic d’entrées
du matin
Fermeture accès au public
Référence moyenne
Le deuxième outil vise à présenter le planning des salariés, ici sur la durée du cycle, soit
deux semaines, de manière à avoir à la fois une possibilité de lecture du point de vue du
salarié (la ligne horizontale) et une lecture du point de vue de l’organisateur (la colonne
verticale).
Planning des salariés
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
CDI 100% 11h00-20h00 R 9h30-18h30 R 9h30-18h30 11h00-20h00 9h30-18h30 9h30-18h30 R 13h45-21h45 11h00-20h00 11h00-20h00 R R
CDD 100% 9h30-18h30 R 11h00-20h00 11h00-20h00 11h00-20h00 R R 11h00-20h00 R 9h30-18h30 R 9h30-18h30 9h30-18h30 11h00-20h00
CDD 52% R R 13h45-21h45 R R 9h30-18h30 11h00-20h00 R R 13h45-21h45 R R 9h30-18h30 11h00-20h00
CDD 38% 19h00-21h45 R R 19h00-21h45 19h00-21h45 19h00-21h45 19h00-21h45 19h00-21h45 R R 19h00-21h45 19h00-21h45 19h00-21h45 19h00-21h45
CDD 56% 9h45-14h45 R 14h45-19h45 14h45-19h45 9h45-14h45 R R R R 14h45-19h45 9h45-14h45 9h45-14h45 R R
R : Repose
Le troisième outil vise à présenter les horaires de présence et de pause sur une journée,
avec les mêmes deux possibilités de lecture que précédemment.
Planning d’une journée
Audit des plannings du Grand Palais - Compilation des livrables -
Document du 7.07.2012
Vendeur Sésame
8h00 9h00 10h00 11h00 12h00 13h00 14h00 15h00 16h00 17h00 18h00 19h00 20h00 21h00 22h00 23h00
Durée
travail
Salarié 1 7h15
Salarié 2 7h15
Salarié 3 7h15
Salarié 4 3h45
Total Postes 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1.5 3 3 4 4 4 3.5 3
Ouverture comptoir
Sésame
10h00
x
Fermeture
comptoir Sésame
18h00
x
Heure de table
Selon affluence
Pause selon les besoins
et l’affluence
Heure de table
Selon affluence
BackOffice 10h15 à 11h30 puis de 14h30 à 18h00
Prise de relais par la caisse
Pour la vente de laissez-passer
CDD à 100%
Heure de table
Selon affluence
et l’affluence
Légende :
Temps de travail sur poste avec face
client
Temps de travail hors poste
Le mercredi : ouverture du comptoir de 10h00 à 18h00 mais renforcement de l’équipe
CDD à 55%
et l’affluence
Pause
30’
Pause de 30 min
systématique pour
les CDD
On notera que dans les deux cas, l’organisation présentée induit la présence de salariés à
temps partiel

En guise de conclusion
De nombreuses entreprises vont devoir respecter demain la règle contenue dans l’accord
interprofessionnel, dont tout indique qu’il sera inscrit dans la loi. Certaines pourront bénéficier
des dérogations prévues. D’autres devront s’adapter d’ici la fin 2013. Le coût de l’opération
sera d’autant plus élevé que la proportion de temps partiel de moins de 24 heures dans leur
effectif est forte.
Pour limiter les surcoûts, les voies de changement à privilégier sont celles de l’organisation du
travail (avec l’enjeu de la polyvalence, poly compétence) et celles de l’organisation du temps
de travail, deux voies qui très probablement affecteront aussi les salariés à temps plein. En
raison de leurs impacts sur la vie hors travail, il faudra explorer ces voies de changement
dans une démarche résolument participative.
Gérard Bardier
Annexes
1. Ce que dit l’ANI
Article 11 – Travail à temps partiel
1/ Sans préjudice des accords de branche et d’entreprises mentionnés à l’accord L.3122-2
du code du travail, concernant le temps partiel, qui ne pourront toutefois pas déroger au
nombre minimum d’heures prévu au présent 2, lissées sur tout ou partie de l’année, les
branches professionnelles qui le souhaitent et les branches professionnelles dont au moins
un tiers des effectifs est occupé à temps partiel à la date du présent accord ou dès lors
qu’elles franchissent le seuil, ouvriront des négociations visant à organiser les modalités
d’exercice du temps partiel dans les 3 mois suivant l’entrée en vigueur du présent accord.
Les négociations devront notamment porter sur :
ff les dérogations à la durée minimum hebdomadaire ou mensuelle du travail à temps
partiel visée au point 2/ du présent article. Ces dérogations ne sont possibles que si les
horaires de travail sont réguliers ou laissent la possibilité au salarié, à sa demande, d’être
embauché par un ou plusieurs autres employeurs afin d’atteindre au minimum la durée
visée au 2/ du présent article ou un temps plein, à condition d’organiser le travail de façon
à regrouper les horaires sur des journées ou demi-journées régulières ou complètes;
ff le nombre et la durée des périodes d’interruption d’activité au cours d’une même
journée, la répartition de la durée du travail dans la semaine visant à permettre au salarié
de compléter son temps de travail chez un autre employeur ;
ff le délai de prévenance préalable à la modification des horaires ;
ff la rémunération des heures complémentaires. Celles-ci sont majorées d’au minimum
10 % dès la première heure et dans la limite du quota d’heures complémentaires fixé par
es articles L.3123-17 et L. 3123-18 du code du travail.
2/ Sans préjudice des accords de branche et d’entreprises mentionnés à l’accord L. 3122-
2 du code du travail concernant le temps partiel, qui ne pourront toutefois pas déroger au
nombre minimum d’heures prévu au présent 2, et en tout état de cause et indépendamment
des négociations prévues au point 1/, au plus tard le 31 décembre 2013, , les dispositions
ci-après s’appliqueront aux salariés qui sont employés à temps partiel dans les entreprises,
quel que soit leur secteur d’activité, non couvertes par des clauses conventionnelles portant
sur les dispositions du 1/ ci-dessus :
ff la durée minimale d’activité est fixée à 24h par semaine, (à l’exception du cas des salariés
des particuliers employeurs ou des salariés âgés de moins de 26 ans et poursuivant
leurs études). Une durée d’activité inférieure peut être prévue, à la demande écrite et
motivée du salarié, pour lui permettre de cumuler plusieurs employeurs afin d’atteindre

au minimum la durée prévue au présent 2/ ou un temps plein, ou pour faire face à des
contraintes personnelles et à condition d’organiser le travail de façon à regrouper les
horaires sur des journées ou des demi-journées régulières ou complètes6 ;
ff les heures de travail, effectuées au-delà de la durée hebdomadaire ou mensuelle du
travail prévue au contrat, sont majorées de 10 % jusqu’à ce que leur nombre atteigne le
1/10ème
de cette durée hebdomadaire ou mensuelle. Au-delà, la majoration est portée à
25%, sans préjudice des articles L.3123-17 et L.3123-18 du code du travail.
3/ Un accord de branche étendu peut permettre, lorsque le salarié et l’employeur en
conviennent, d’augmenter temporairement la durée du travail au moyen d’un avenant au
contrat de travail intitulé « complément d’heures».
Un accord de branche étendu détermine :
ff le taux de majoration éventuelle des heures incluses dans le « complément d’heures »;
ff les conditions dans lesquelles seules les heures effectuées au-delà de la durée de travail
définie par le « complément d’heures» ont le caractère d’heures complémentaires ;
ff le taux de majoration des heures complémentaires, qui ne peut être inférieur à 25 % dès
la première heure ;
ff le nombre maximum de « compléments d’heures » par an par salarié, qui ne peut en aucun
cas être supérieur à huit, hors cas de remplacement d’un salarié absent nommément
désigné ;
ff les modalités selon lesquelles les salariés à temps partiel peuvent bénéficier prioritairement
des « compléments d’heures ».
De plus, ces accords pourront également prévoir :
ff la mise en place d’une procédure de demande de passage à plein temps d’un salarié à
temps partiel,
ff la possibilité pour l’employeur de proposer des emplois à temps complet de nature
différente.
2. Le temps partiel subi
On parle de temps partiel subi quand les personnes concernées expriment qu’elles
préféreraient avoir une quotité de travail plus importante (y compris un temps complet). Dans
un certain nombre de cas, les horaires pratiqués sont également largement subis : il est vrai
que sur ce seul critère de nombreux emplois ont un temps de travail subi !
En France, un peu moins de 16 % des emplois sont à temps partiel et cette situation est
nettement plus fréquente pour les femmes que pour les hommes : en 2008, selon le Conseil
économique et social, 83 % des 5 millions d’actifs à temps partiel étaient des femmes. Le
temps partiel représente 31 % des emplois pour les femmes et 6 % pour les hommes.
La proportion des emplois à temps partiel a beaucoup augmenté entre 1980 et 2000,
notamment au début des années 90, avec des aides importantes pour les employeurs, aides
qui ont été supprimées depuis (voir dans Première Synthèses n°39.3 de septembre 2007
une présentation des évolutions et une description des mesures d’aides). La proportion de
temps partiel a un peu diminué depuis.
A noter que la proportion de temps partiel est plus importante dans la fonction publique que
dans le secteur privé. La loi du 25 juillet 1994 a obligé les directions de la fonction publique
à justifier les refus de demandes de passage à temps partiel.
Comme on le voit, on est ici dans le temps partiel choisi, puisqu’à la demande du salarié.
En 2010, une enquête citée par l’Observatoire des inégalités comptait environ 1,5 millions
de salariés en situation de temps de travail subi, à 70 % des femmes : « Au total, 8,8 % des
femmes salariées sont en situation de temps partiel subi, contre 3,3 % des hommes. Le taux
atteint 14,7 % pour les femmes non diplômées, 11,6 % pour celles de moins de 29 ans,
12,4 % pour les employées, et même 15,3 % pour les femmes étrangères ».
Si le fait que l’emploi correspond à un temps partiel vient d’une demande du salarié, il est
donc choisi. A contrario, si le travail à temps partiel est proposé (et imposé) par l’employeur
sous cette forme, il peut être subi (le salarié l’a choisi faute de mieux) ou choisi (cette offre a
rencontré un souhait du salarié).
La proportion des salariés à temps partiel varie selon les secteurs, depuis ceux où ils sont
rares comme l’industrie ou la construction à ceux où ils sont au contraire fréquent comme
le commerce (19 %), l’hébergement et la restauration (30 %) ou les « autres activités de
service » (40 % !).

Cette prédominance des services s’explique assez facilement. Contrairement à ce qui se
passe dans l’industrie ou la construction, le service se produit et se consomme en même
temps : travailler dans la restauration, c’est travailler quand les clients viennent se restaurer,
donc parfois uniquement aux heures de repas de midi
La logique d’optimisation organisationnelle pousse aussi à faire varier les effectifs en fonction
de la charge de travail, donc à faire travailler les salariés plutôt le samedi que les autres jours
de la semaine dans le commerce, et plutôt aux heures de pointe qu’aux moments creux pour
les caissières de supermarché.
Dans un contrat récent de planification du temps de travail fait par BPI dans une activité
de service, la charge de travail était assez constante mais il fallait remplacer le personnel à
temps complet pendant les périodes de repas (d’où des temps partiels) ou pour les soirées.
Il est à noter que les emplois à temps partiel ont diminué entre 1998 et 2001 : le passage
à 35 heures peut en être une explication, mais les tensions sur l’emploi en sont une autre.
Les entreprises optimisent leur organisation avec du personnel à temps partiel subi parce
qu’elles en trouvent quand le chômage est élevé, et elles se replient sur d’autres solutions
quand il est difficile de trouver des candidats ! Après tout, l’industrie n’hésite pas à payer
à temps complet des équipes de suppléance de week-end qui travaillent en moyenne 28
heures par semaine !
Vouloir réduire le temps partiel subi au moment où le chômage grimpe en flèche n’est donc
pas un pari facile.
Les salariés concernés sont souvent en double peine : ils sont à la fois à temps partiel et
en statut précaire, notamment parce qu’une partie des emplois sont saisonniers. Il n’est
cependant pas sûr que cette raison puisse être légitimement avancée : c’est peut être cette
voie qu’il s’agira d’explorer.

L’Institut du Leadership est un centre d’études, de recherche et de
prospective créé en 2009 par le groupe BPI. Il couvre l’ensemble des
champs d’intervention de l’entreprise autour de l’accompagnement
RH des transformations : le management, les ressources humaines, la
conduite des restructurations et le social au sens large.
L’Institut place BPI group sur le champ du débat d’idées, de la
recherche de solutions innovantes et opérantes, de la ré-invention du
management, de la GRH et du fonctionnement des organisations.
Il mobilise les idées innovantes de l’ensemble des consultants de BPI
group en France et dans le monde et confronte les leçons tirées avec
les dernières tendances de la recherche pluridisciplinaire (économique,
sociologique, psychologique).
Premier groupe indépendant de conseil en ressources humaines,
management et organisation.
Des consultants partout dans le monde pour qui la réussite des
entreprises et des organisations est indissociable de la réussite des
hommes et des femmes qui les font vivre.
BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des
adminitrations publiques sur toutes les stratégies de changement
d’organisation, de management, d’emploi.
Les consultants de BPI group partagent les mêmes valeurs partout
dans le monde, leurs pratiques s’enrichissent d’expériences et savoir-
faire qui ne connaissent pas de frontières, leurs services sont toujours
adaptés au contexte local et à la réalité spécifique de chacun de leurs
clients, individuel ou entreprise.
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