BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 1
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Le choix pour ce quatrième...
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Cadre ISO
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Source : BPI group , 2010
Pratiques de...
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L’historique de la conduite
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« restructurations de crise »24
: rest...
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Les grandes entreprises, confrontées d...
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Jean-Pierre Aubert, expert des restruc...
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conventionnelle. Ces dispositifs parti...
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Les évolutions des politiques publique...
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La loi dite « Soisson » du 2 août 1989...
32 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
ƒƒ les obligations en matière de revit...
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Dossier Restructurations Socialement Responsables

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Confrontée il y a encore peu à des restructurations de pans entiers de son économie, appelées « restructurations de crise », la France vit dorénavant des « restructurations de compétitivité ». Dans cette perspective, l’entreprise et ses différentes parties prenantes cherchent à optimiser le couple « enjeux business/besoins RH » au regard du projet d’entreprise. Des actions sur l’emploi sont mises en place afin de préserver la compétitivité et prévenir les difficultés économiques. Les restructurations font aujourd’hui partie de la vie quotidienne des entreprises et des individus, du secteur privé comme du secteur public. Elles s’inscrivent dans un contexte de mutations économiques et sociales en continu. Toutefois, à l’heure où le chômage atteint des taux historiques, couplé à une croissance économique molle, les restructurations d’aujourd’hui ne peuvent plus être menées et accompagnées comme celles d’hier.

S’engager dans des restructurations socialement responsables signifie avoir à cœur de réduire autant que possible les conséquences négatives sur les différentes parties prenantes impactées aux plans humain, économique, social et territorial (salariés, entreprise, fournisseurs, prestataires, économie locale...).

L’atténuation des effets d’une restructuration est possible. Elle s’envisage en amont des destructions d’emplois et consiste notamment dans l’accompagnement des évolutions des métiers et des emplois. La finalité est de réussir à adapter les compétences des personnes dont le poste est « à risque » aux nouvelles orientations du marché de l’emploi. Une vigilance nécessaire afin de réussir les mobilités métiers ou d’emplois à prévoir, pour un résultat rapide et durable, en interne comme en externe. Le rôle et l’organisation des DRH sont donc à questionner dans une telle perspective, et en particulier en s’ouvrant sur l’extérieur.

Le risque, désormais continu, de restructurations destructrices d’emplois, nécessite des actions constantes : l’anticipation du moyen et du long terme est une posture que l’employeur se doit d’adopter au quotidien, tout comme le salarié qui se doit de devenir acteur de sa propre employabilité.

LES DOSSIERS DE L’INSTITUT 2/5 - ©BPI

Le contexte légal actuel s’adapte et favorise ces évolutions : la Loi de Sécurisation de l’Emploi de juin 2013 fait du PSE l’outil de dernier recours, encourage les postures d’anticipation des restructurations destructrices d’emplois, promeut les vertus du dialogue social pour accompagner les transformations, et ouvre un champ de partage sur les orientations stratégiques. Une ambition encore renforcée par la Loi sur la reconquête de l’économie réelle et la Loi sur la formation professionnelle.

Nous sommes convaincus qu’il est possible de progresser vers une meilleure prise en compte des leviers du socialement responsable. Les entrepri

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  1. 1. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 1 LES DOSSIERS DE L’INSTITUT Restructurations Socialement Responsables Février 2015 ©DR
  2. 2. Ce numéro des Dossiers de l’Institut résulte des travaux d’un groupe de consultants de BPI group de toutes les directions qui s’est réuni entre mars et novembre 2014. Contributeurs experts : Chrystelle BALLEUX Audrey BARBE Gérard BARDIER Anne-Laure BÉNILAN Philippe BIGARD Jocelyne CHEVILLARD Astrid DHAMS Sandrine GINESTE Nicolas MARION Aurélie NOUGAYROL Cloé RAULT Karine RÉMY Jean-Marie THUILLIER Catherine de TROGOFF Marie de TROGOFF Illustrations : Jean-Michel MILON Les illustrations sont issues du blog de J.-M. Milon (http://lamineducoach.fr/). Elles ont été choisies et utilisées avec l’accord de l’auteur. Leur reproduction est interdite. Directeur de la publication : Jean-Marie THUILLIER Coordination et rédaction : Anne LEMAÎTRE Les sources externes utilisées à l’appui de ce document sont référencées et mentionnées explicitement (bibliographie, webographie). Tout ce qui n’est pas référencé comme tel renvoie à des réflexions développées par les consultants de BPI group et rédigées en interne. De ce fait, nous vous remercions de ne pas utiliser et citer ce dossier sans la permission des auteurs.
  3. 3. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 3 Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. Jean MONNET
  4. 4. 2 1 3 4 5 6 Édito 5 Introduction 6 Chapitre Des restructurations à restructurations socialement responsables : de quoi parle-t-on ? 9 Les définitions 9 Les statistiques des sorties du marché du travail et l’évolution du nombre de PSE en France : « le grand plan social silencieux » 16 L’intérêt bien compris du « socialement responsable » 19 Chapitre L’historique de la conduite des PSE en France 25 Le chômage de masse et la naissance des cabinets privés de reclassement 25 Les évolutions des politiques publiques et des dispositifs légaux encadrant les restructurations 30 La tentation du recours au volontariat 35 Chapitre L’accompagnement du retour à l’emploi 37 Les enjeux d’un accompagnement du retour à l’emploi de qualité : l’exemple des « chômeurs de Moulinex » 37 L’obligation de reclassement incombant à l’employeur : quelle efficacité ? 40 Les cabinets de conseil en reclassement et le débat sur les OVE 42 La clarté des rôles et le partage des responsabilités dans l’accompagnement du retour à l’emploi 53 Chapitre L’après-restructuration, un futur porté par les « restants » 59 L’impact des restructurations, le malaise des individus 59 L’impact des restructurations sur la performance et l’organisation du travail : de l’évaluation des coûts directs à la recherche des coûts cachés 66 L’interrogation sur la gestion des « restants » à chaque étape d’une restructuration 68 Chapitre L’anticipation, condition du « socialement responsable » 69 L’anticipation au niveau de l’entreprise 69 L’anticipation au niveau des branches et des fédérations professionnelles 77 Implication de l’État dans l’anticipation de l’évolution des métiers 88 Chapitre La prise en compte de l’écosystème territorial 89 La vie des entreprises sur un territoire 89 Les passerelles territoriales : exemple d’une initiative originale sur les territoires 96 Les conditions du « socialement responsable » sur un territoire 97 Perspective européenne sur les stratégies territoriales face aux restructurations : le projet MIRE 98 Références bibliographiques 101 Lexique 104
  5. 5. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 5 Le concept de « restructuration socialement responsable » a déjà donné lieu à de nombreux travaux, tels que des études comparatives entre des pays et diverses parutions, depuis la fin des années 1990. La présente publication vient s’inscrire dans un contexte législatif favorable malgré la conjoncture économique morose. En effet, l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, repris dans la loi de sécurisation de l’emploi (LSE) du 14 juin 2013, donne aux entreprises installées en France un cadre désormais adapté, ainsi que des outils opérationnels, pour optimiser l’innovation sociale, minimiser les risques liés à la soudaineté d’une annonce de restructuration et faire en sorte que le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ne soit utilisé qu’en dernier recours. Que l’on soit salarié, dirigeant, représentant du personnel ou élu territorial, chacun poursuit le même objectif : éviter les conséquences générées sur l’emploi par une restructuration tout en sachant que son coût pourrait parfois être optimisé en choisissant un cadre différent. L’acceptation d’un changement sera toujours un point de difficulté pour celui qui le subit. Aussi, faut-il parvenir à l’inscrire dans une logique de petites évolutions continues, vécues naturellement et consciemment, car l’entreprise se doit d’être en adaptation permanente afin de rester compétitive sur ses marchés. Les femmes et les hommes, première source de vitalité d’une entreprise et d’un territoire, ont aujourd’hui envie de transparence et de vérité, et sont prêts à accepter d’absorber les perturbations quotidiennes pour en faire un mode de vie, si leur devenir professionnel s’éclaircit. De même, la promotion du dialogue social et de la négociation collective va faciliter la nécessaire prise en compte des intérêts des différentes parties prenantes (tant internes qu’externes), affectées par un projet de transformation comme de restructuration (environ 67 % des négociations débouchent aujourd’hui sur un accord majoritaire PSE). La compétitivité d’une entreprise est interdépendante de celle de son territoire d’implantation. Le devenir des uns et des autres est source d’un projet commun fort et fédérateur. L’interactivité entre toutes les parties prenantes a démontré que des solutions étaient toujours envisageables si l’on agissait à temps. Enfin, et par-delà l’instauration d’un dialogue social et territorial vertueux, l’attention doit se porter sur le niveau d’employabilité interne et externe d’un salarié, indice-clé de son évolution au sein d’une organisation, comme pour s’envoler avec plus d’assu- rance vers une autre. Une autre approche voit le jour, empreinte de pragmatisme, source de productivité, de bien-être au travail et de rebond économique. Osons admettre que la construction de solutions socialement responsables et économiquement acceptables repose souvent sur un simple changement de posture et d’angle de vue, ouvrant l’accès à des gains économiques avec des résultats durables au bénéfice de l’emploi, de l’entreprise, du salarié et du territoire. Construire les fondations d’une structure socialement responsable (SSR), c’est parvenir en cas de restructuration à décliner les actions prévues, à se focaliser sur un accompagnement renforcé des plus fragilisés, cœur des préoccupations socialement responsables, et partie intégrante de la responsabilité sociétale, et à garder mobilisées l’ensemble des forces de l’entreprise. Il restera à déployer des accompagnements renforcés au bénéfice des plus fragilisés, d’agir au cœur des territoires, là où tout se joue et se déjoue, de développer et d’intégrer la responsabilité sociale d’entreprise dans les organisations, comme une valeur de progrès et de performance partagées. La gestion éthique et durable des sociétés et des territoires modélise un nouveau paysage fait de projets à imaginer et de promesses à tenir. Édito Les leviers du socialement responsable Jean-Marie Thuillier Directeur associé, Directeur des Practices, des Métiers et de l’Innovation BPI group
  6. 6. 6 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group INTRODUCTION Le choix pour ce quatrième numéro des Dossiers de l’Institut du thème des restructurations socialement responsables pourra peut-être surprendre, au moins de prime abord. En premier lieu parce que restructurer, au sens de conduire des plans de licenciements collectifs plus ou moins importants, peut sembler (au moins en partie) contradictoire avec les principes de responsabilité sociale. C’est d’autant plus vrai avec la tendance à l’élargissement des motifs recevables pour justifier un PSE, en particulier avec la prise en compte du motif de sauvegarde de la compétitivité. Mais aussi parce que le sujet est rien moins que rebattu et a fait l’objet d’un grand nombre de rapports et d’ouvrages. La tendance est naturelle, tant on cherche forcément à limiter autant que possible les impacts des plans de licenciement collectifs, forcément dramatiques pour les salariés concernés, mais aussi souvent pour les territoires et l’économie des bassins d’emploi par effet d’entraînement sur les fournisseurs ou les sous-traitants. Et bien c’est précisément en revenant à ces deux observations qu’il nous a semblé plus que jamais utile, sinon nécessaire, de faire un point d’étape sur les nouveaux enjeux, mais aussi les solutions innovantes, déjà opérantes ou à promouvoir, aux multiples problèmes soulevés par les situations contemporaines de restructuration des organisations de toute nature. Sur le premier point, nous n’entrerons pas dans le débat de savoir si un « plan social » peut ou non être qualifié de « boursier ». Le simple bon sens, allié à l’expérience de la conduite des affaires, montre que la restructuration est et sera sans doute de plus en plus un mode de fonctionnement naturel des organisations privées mais aussi publiques. Elles n’ont d’autres choix aujourd’hui que de s’adapter aux contraintes mouvantes d’environnements eux-mêmes le plus souvent instables et de marchés volatiles, et de s’organiser pour répondre aux nouveaux besoins des clients ou usagers dans un contexte de montée inexorable des pressions concurrentielles. Mais on peut tout mettre en œuvre pour accompagner les transitions professionnelles, trouver de nouvelles sources de développement économique sur les territoires, fédérer les parties prenantes autour d’objectifs partagés, faire le lien entre compétences disponibles et besoins des entreprises. Tout mettre en œuvre aussi pour anticiper au mieux les évolutions de l’activité (qui ne sont hélas pas toujours prévisibles) et traiter ainsi « à froid » les problèmes latents. C’est tout l’enjeu de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dont on parle depuis des décennies mais qui pourrait bien être en train d’entrer dans une nouvelle phase plus opérationnelle à travers notamment, là aussi, une meilleure prise en compte des réalités territoriales (la fameuse GPECT !). Philippe Bigard Institut du Leadership BPI group
  7. 7. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 7 Deuxièmement, les enjeux de conduite de restructurations socialement responsables connaissent des changements d’ampleur dans un contexte de mutation en profondeur de notre économie, tout comme les réponses qu’on peut y apporter. Les parties prenantes sont multiples : directions et représentants du personnel bien sûr, sala- riés eux-mêmes, juges, administration du travail, élus des territoires, cabinets de reclassement ou structures de développement économique internes à certains grands groupes. La nature, comme l’importance, du rôle des unes et des autres a du reste changé de façon significative avec la LSE, à travers, en particulier, une limitation de l’intervention du juge judi- ciaire ex post (c’est la fameuse « déjudiciarisation ») et une montée en puissance de celle des Direccte ex ante. Mais au-delà de cette réforme, il est essentiel de bien voir qu’il s’agit d’une tendance de fond : la responsabilité sociale en matière de restructurations est de plus en plus partagée et ne peut reposer sur les seules directions d’entreprises, même si la leur reste bien sûr éminente. Et c’est bien en fédérant les efforts et contributions de chacune des parties prenantes, en plaçant chacune face aux responsabilités qui lui sont propres, qu’on continuera à progresser sur la voie de restructurations de plus en plus socialement responsables.
  8. 8. 8 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
  9. 9. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 9 Des restructurations à restructurations socialement responsables : de quoi parle-t-on ? Chapitre 1 Les définitions La notion de restructuration même s’envisage et se définit de façon plus ou moins restrictive ou extensive dans une perspective internationale. En France, on associe les restructurations aux « plans de licenciement collectif » (plus de 10 emplois sur une période de 30 jours, au sens du code du travail). Depuis la loi de moder- nisation sociale de 2002, on les nomme PSE – « plans de sauvegarde de l’emploi » – son objet étant de mettre en place des mesures sociales d’accompagnement du retour à l’emploi, en interne (reclassement interne) ou à l’extérieur des frontières de l’entreprise (reclassement externe). Néanmoins, la notion juridique de PSE recouvre des réalités bien différentes : à la fois, des plans sociaux détruisant de nombreux emplois et très médiatisés, des opérations beaucoup plus limitées, des plans sociaux impactant de manière significative le corps social d’une entreprise ou, au contraire, une frange marginale des effectifs. L’ampleur des impacts individuels et collectifs des PSE dépend grandement de ces différents facteurs. Dans l’univers anglo-saxon, la notion de « restructuring » est plus large et désigne toute réorganisation d’ampleur, qu’elle conduise ou non à supprimer des emplois. L’encadrement juridique des procédures de restructurations est aussi une variable clé de compréhension des différences entre pays. En France, il s’inscrit dans un cadre juridique notoirement contraignant, auquel la loi de sécurisation de l’emploi (LSE) est venue apporter quelques assouplissements. De la structuration socialement responsable à la RSR La structuration socialement responsable (SSR) est bien la prémisse de la restructuration socialement responsable. Elle en constitue le terreau fertile et la graine semée. Les rites et les symboles du travailler ensemble sont des amortisseurs de chocs lorsque l’entreprise rencontre des difficultés. Le thermomètre de la santé et de la motivation au travail procèdent des mêmes fondements. On ne construit pas une identité d’entreprise socialement responsable à la carte et seulement en cas d’urgence. Il en va ainsi du sens donné à la définition et à l’action de ce qu’on entend par restructuration socialement responsable. Restructuration socialement responsable
  10. 10. 10 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Le Grand Robert définit le terme restructuration comme suit : « Fait de donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation à quelque chose, d’organiser sur de nouvelles bases ». Trois synonymes sont répertoriés : remodelage, réaménagement, réorganisation. Le dictionnaire en ligne, créé en 2005 par le CNRS (CNRTL1 ), précise cette définition générale. Le terme « restructuration » y est associé à trois domaines : l’urbanisme, la psychologie et la sociologie. ƒƒ En urbanisme : « restructuration d’un espace urbain, des sols ». ƒƒ En psychologie : -- « reconstruction de l’individualité, de la personnalité » ; -- « structuration perceptive nouvelle qui se substitue à une structuration existante à la suite de certaines modifications dans le système de stimulation ou dans l’attitude du sujet ». ƒƒ En sociologie : « action, fait d’acquérir ou de retrouver une nouvelle structure sociale ». Par analogie avec les situations de restructurations d’entreprises, ces définitions font ressortir deux points principaux. La restructuration d’entreprise a tout d’abord des impacts dans ces trois domaines : ƒƒ elle peut bouleverser l’environnement urbain, et plus globalement le territoire dans lequel l’entreprise s’inscrit ; ƒƒ au niveau individuel, elle constitue un bouleversement psychologique, un bouleversement des repères lié à la perte d’emploi ; ƒƒ au niveau sociologique enfin, une restructuration d’entreprise amène à repenser l’organisation du travail et impacte le « corps social » de l’entreprise : nouvelle répartition de la charge de travail, nouvelles dynamiques dans les relations entre parties prenantes, nouveau mode de management des équipes... Second élément intéressant dans l’analogie : le mot « restructuration » est teinté d’un sens positif, décrit un processus de renaissance et de reconstruction, bien loin de la dimension souvent exclusivement négative associée communément aux plans de restructurations d’entreprises. Pourtant, elles peuvent aussi être porteuses, à moyen et long terme, d’opportunités nouvelles, tant pour les entreprises que pour les individus et pour les territoires, sous réserve bien sûr de pouvoir réunir un certain nombre de conditions qui y soient favorables. DÉFINITIONS DU DICTIONNAIRE Les particularités des restructurations dans le secteur public A la fin des Trente Glorieuses, Pierre Rosanvallon pointait déjà les difficultés grandissantes de financement des appareils étatiques européens construits après la Seconde Guerre mondiale sur le modèle de l’État-providence2 . En parallèle, le new public management appelait à une rationalisation de l’action publique dans une optique de dérégulation et d’accroissement de l’efficacité des services publics. Aujourd’hui et sous l’effet de la crise de 2008, puis de la grave crise financière traversée par la zone euro en 2010 et 2011, des programmes de rationalisation des administrations publiques sont mis en place ou approfondis dans nombre de pays membres. Au global dans l’Union européenne, les services d’intérêt général (SIG, « services fournis directement par les pouvoirs publics »3 ) représentent 64 millions d’individus, soit plus de 30 % de la main- d’œuvre globale de l’UE. Trois éléments caractérisent le secteur public et influent sur la manière dont sont anticipées, gérées et vécues les restructurations : ƒƒ un attachement des travailleurs à la qualité du service rendu ; en France, attachement au « service public », notion propre à notre droit public ; ƒƒ une relation à l’employeur traditionnellement statutaire et une sécurité de l’emploi élevée ; ƒƒ un secteur avec des taux de syndicalisation plus élevés que dans le secteur privé. 1/ Centre national de ressources textuelles et lexicales. La description en ligne explique que ce centre a pour objectif « de réunir au sein d’un portail unique, le maximum de ressources informatisées et d’outils de consultation pour l’étude, la connaissance et la diffusion de la langue française ». http://www.cnrtl.fr/ 2/ ROSANVALLON P., La crise de l’État- providence (1981), coll. Points, éd. du Seuil, 1992 3/ « Les restructurations dans les services publics – Crise, dialogue social et innovations » (février 2013), IRENE Policy Paper, p. 4
  11. 11. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 11 De plus, alors que les restructurations sont gérées en interne dans le secteur privé, « des motivations externes et politiques peuvent affecter la nature et le rythme du changement plus directement et de façon plus inattendue »4 dans le secteur public. Cela pose la question, plus fortement, de l’acceptation du changement par les salariés concernés et de la légitimité des restructurations engagées. Elles obligent donc à se réinterroger sur la finalité et les missions des administrations publiques et autres délégataires de SIG, et à en redéfinir en conséquence les contours et les modes de financement. Jusqu’alors, les restructurations dans les services publics se sont traduites par « une réor- ganisation du travail ou du lieu de travail ou encore une relocalisation sans perte d’emplois pour les travailleurs permanents »5 . L’ampleur des réorganisations dépend naturellement de la temporalité des changements. C’est ce que souligne le réseau IRENE dans son Policy Paper de février 2013 : ƒƒ des changements à court terme n’amèneront pas à modifier la nature du travail et se traduiront plutôt par une réduction du personnel, du temps de travail ou des salaires ; ƒƒ des changements structurels, obligeant au contraire à « changer la façon de faire les choses », conduiront à des phénomènes de privatisation ou de recours à la sous-traitance, voire à des suppressions d’emplois. En France, les restructurations dans le secteur public ont pris un véritable essor à partir de 2007, sous la présidence Sarkozy, avec la politique de révision générale des politiques publiques (RGPP), programme de rationalisation de l’appareil administratif de l’État de grande ampleur : réforme de la carte judiciaire, création de la Direction générale des Finances publiques, réforme des services déconcentrés de l’État, règle de non-remplacement d’un départ sur deux à la retraite. L’objectif était de diminuer les dépenses publiques et d’accroître l’efficacité et la qualité du service public. La RGPP s’est principalement traduite par une réduction des coûts, la réflexion sur le spectre des missions de l’État étant resté le parent pauvre de la réforme. Devenue la modernisation de l’administration publique (MAP) sous la présidence Hollande, elle n’a pris réellement corps que récemment avec le lancement de la réforme territoriale. Cela semblerait annoncer une deuxième grande étape de réforme des administrations publiques, à tous les niveaux : État central et déconcentré, collectivités locales, sécurité sociale et opérateurs. 4/ IRENE Policy Paper (février 2013), Ibid.., p. 5 5/ IRENE Policy Paper (février 2013), Ibid.., p. 5.
  12. 12. 12 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Pour éclairer le contexte français, il est intéressant de caractériser à gros traits les dispositifs existant dans quatre pays emblématiques de modèles différents du nôtre : nous avons choisi le Royaume-Uni et les États-Unis pour le modèle anglo-saxon, la Suède pour le modèle nordique et l’Allemagne pour le modèle continental. Au Royaume-Uni, l’employeur dispose d’une grande liberté dans la conduite de restructurations, de façon à adapter les organisations et les activités aux exigences des marchés. Les décisions de suppressions de postes pour motif économique sont unilatérales et ne peuvent que difficilement être remises en cause. En effet, la définition du motif du licenciement économique collectif est très large, accordant une grande flexibilité aux entreprises. La définition est la suivante : « un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du travailleur visé par le licenciement collectif », sans que ne soit fait référence à quelque difficulté économique présente ou future. Les directives européennes ont fortement influencé le droit du travail britannique sur un point en particulier : la nécessité d’informer et de consulter les représentants des salariés sur les projets de restructurations destructrices d’emploi. Enfin, les employeurs n’ont aucune obligation particulière de mise en place de mesures sociales compensatrices de la perte d’emploi, comme c’est le cas en France au travers du PSE. La prise en charge des chômeurs et l’accompagnement du retour à l’emploi est réalisé par des agences publiques. En Suède, la négociation aux niveaux branche et entreprise est au centre de la gestion des restructurations. Quel que soit le nombre de salariés à licencier, les organisations syndicales doivent être informées et consultées de tout projet de licenciement collectif. Du fait de leur présence dans les conseils d’administration (dans les entreprises de plus de 20 salariés), elles participent activement à la détermination de la stratégie de gestion de l’emploi et des restructurations. Comme en France, l’employeur ne peut licencier que si le licenciement comporte une cause réelle et sérieuse et, en cas de licenciement économique, que s’il a cherché à le reclasser en interne. En cas de difficulté économique, la détermination du nombre de salariés à licencier revient à l’employeur. Le contrôle du juge s’effectue donc principalement sur le respect de la procédure de consultation des organisations syndicales et de l’obligation de reclassement interne. Depuis les années 1970, existent des « conventions de sécurité de l’emploi » gérées, par secteur d’activité, par des « comités de sécurité de l’emploi ». L’organisation de ces instances est paritaire. Lorsque surviennent des restructurations, elles ont pour rôle d’accompagner les salariés licenciés dans leur recherche d’emploi et peuvent également leur verser des indemnités de licenciement supra-légales. Ce sont les entreprises adhérentes mettant en œuvre des restructurations qui les financent. L’agence publique de l’emploi intervient aussi parfois dans le reclassement des salariés licenciés, tout comme des organismes, depuis le début des années 1990 et l’ouverture à la concurrence du marché du reclassement. La place historiquement importante accordée au dialogue social en Suède explique une responsabilisation élevée des acteurs concernant la gestion de l’emploi. Les partenaires sociaux au niveau des entreprises vont bien souvent au-delà des exigences légales et se placent dans une logique anticipée d’accompagnement des mobilités des salariés. La place centrale de la négociation se traduit également par une diversité des approches en matière de gestion des restructurations. En Allemagne, les restructurations s’intègrent dans le concept plus large de « réorganisation interne », constituant un droit reconnu à l’employeur et pouvant inclure des réductions d’effectif. Les licenciements économiques doivent néanmoins être justifiés. Ils ne peuvent survenir qu’en cas « d’exigences opérationnelles urgentes empêchant la continuation du contrat de travail »6 . Les comités d’entreprise (CE) ont un rôle central dans la gestion des restructurations. Ils sont élus dans les entreprises de plus de cinq salariés et leurs prérogatives sont définies par la loi. Notamment, le CE, appuyé par les organisations syndicales de son secteur d’activité, LES RESTRUCTURATIONS À L’INTERNATIONAL : LES EXEMPLES DU ROYAUME-UNI, DE LA SUÈDE, DE L’ALLEMAGNE ET DES 6/ « Allemagne : restructuration négociée », Projet MIRE http://www.mire-restructuration.eu/docs/recommandation%20FR.pdf, p. 3
  13. 13. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 13 ÉTATS-UNIS négocie en cas de restructuration destructrice d’emploi un « plan social compensatoire ». Il est composé principalement d’indemnités de licenciement, mais peut aussi contenir d’autres mesures : aides à la recherche d’emploi, actions de formation... Dans ce second cas, le service public de l’emploi peut subventionner des « sociétés de transfert » permettant de verser des indemnités aux salariés pendant leur reclassement. Toutefois, à peine la majorité de la population active travaille dans une entreprise comprenant un CE. Une importante part des salariés allemands est donc peu protégée, en cas de licenciement collectif pour motif économique. Contrairement à la France, la loi allemande ne fait pas peser sur l’employeur une obligation de reclassement en cas de licenciement économique. Dans les entreprises de plus de 500 salariés, une protection supplémentaire des intérêts des salariés existe. Des représentants des salariés doivent en effet obligatoirement faire partie de leur conseil de surveillance, validant nécessairement les décisions de restructuration. Aux États-Unis, la gestion des restructurations diffère largement de celle du continent européen. En effet, la notion de At-will employment régit, par défaut, la relation entre employeurs et employés7 . Cela signifie que les deux parties peuvent mettre fin à leur contrat de travail sans raison particulière et sans préavis. L’employeur peut ainsi licencier un salarié si celui-ci refuse des modifications de son contrat qui seraient considérées en France comme des modifications substantielles du contrat de travail : salaire, lieu de travail, temps de travail. Cette règle de l’At-will peut être modifiée individuellement par contrat, par exemple pour définir les causes de licenciement. Dans les faits, cela concerne surtout les cadres supérieurs et dirigeants. Par ailleurs, certains États définissent les conditions d’un licenciement abusif. C’est par exemple le cas de l’État du Montana. La manière de gérer des restructurations réduisant fortement les effectifs est donc largement laissée à la liberté de chaque employeur. Cette flexibilité accordée aux employeurs, au détriment de la sécurité de l’emploi côté salarié, ne serait néanmoins pas possible sans un marché du travail, lui aussi, bien plus flexible que sur le vieux continent. L’accompagnement du retour à l’emploi est assuré par des structures publiques, mais uniquement dans les bassins sinistrés et pour les publics les plus éloignés de l’emploi. Aux États-Unis, la notion de licenciement collectif n’existe pas en tant que telle. L’adaptation des effectifs aux fluctuations des marchés se fait « au fil de l’eau », dans le cadre des politiques RH dites de Workforce Planning. L’accompagnement du retour à l’emploi passe du coup, en particulier dans les grandes entreprises, par l’outplacement individuel qui est d’abord apparu aux États-Unis, avant d’être « exporté » dans d’autres régions du monde. Cette pratique est bien plus développée qu’en France et s’adresse à toutes les catégories de salariés. Elle constitue une manière d’accompagner les salariés licenciés dans leur repositionnement professionnel et est d’ailleurs présentée comme une réelle opportunité d’évolution de carrière. Enfin, certaines entreprises versent des packages aux salariés qu’elles licencient, pouvant s’apparenter aux indemnités de licenciement. Cela comprend fréquemment, par exemple, la continuité de la prise en charge des frais de santé, sur une période déterminée. 7/ « The at will presumption and exceptions to the rule », www.ncsl.org (National Conference of State Legislatures)
  14. 14. 14 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les restructurations d’entreprises : définition synthétique Il s’agit d’une transformation organisationnelle qui a des impacts sur l’emploi, mais pas néces- sairement en termes de suppression d’emplois. Les restructurations peuvent en effet conduire à des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques, ou encore se traduire en un change- ment de statut, comme dans le cas des entreprises publiques qui s’ouvrent à la concurrence. En d’autres termes, les restructurations, au sens large, ont des effets sur l’emploi à plusieurs niveaux : ƒƒ effets quantitatifs : suppressions d’emplois ; ƒƒ effets qualitatifs : adaptation du contenu du travail sans suppression d’emplois ou modi- fication du statut du travailleur ; ƒƒ accroissement des mobilités sans suppression d’emplois : mobilités fonctionnelles et/ou géographiques. Définir la « restructuration socialement responsable » Comment, dès lors, définir la notion de restructuration socialement responsable ? Elle se caractérise par trois dimensions principales : anticipation, réduction des externalités négatives à chaud et gestion de « l’après-restructuration ». Les restructurations socialement responsables supposent en effet, en premier lieu, que les parties prenantes se placent dans une démarche d’anticipation, visant à éviter autant que possible de futures suppressions d’emplois. Cette démarche prend place au niveau de l’entreprise, mais aussi à l’extérieur de ses frontières. Dans l’entreprise, elle consiste à anticiper les évolutions de l’activité pour être en mesure de s’engager dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Se donner les moyens d’anticiper les évolutions de son/ses activité(s) permet aussi d’anticiper en amont les éventuelles fermetures de sites et d’envisager, dans des conditions réalistes, des alternatives à de telles situations via, notamment, la recherche de repreneurs. En dehors des frontières de l’entreprise, plusieurs acteurs ont un rôle à jouer : ƒƒ les fédérations professionnelles : par la connaissance des secteurs d’activité qu’elles fédèrent, elles sont un échelon clé du travail d’anticipation de l’évolution des marchés, et donc des métiers ; ƒƒ les États et administrations publiques, tant au niveau national qu’aux niveaux commu- nautaire ou international : elles sont garantes de l’élaboration de systèmes économiques et sociaux permettant le déploiement de logiques anticipatrices (cadre légal des restruc- turations, système de formation initiale et continue, système d’assurance chômage...) ; ƒƒ les acteurs des écosystèmes économique et institutionnel des entreprises en restruc- turation : entreprises appartenant à sa chaîne de valeur, élus des collectivités locales, interlocuteurs de l’administration du travail, maisons de l’emploi... Chacun est porteur d’un certain nombre de leviers pour une démarche socialement respon- sable, le défi consistant à fédérer et à coordonner les efforts de tous ces acteurs. Chacun est porteur d’un certain nombre de leviers pour une démarche socialement respon- sable, le défi consistant à fédérer et à coordonner les efforts de tous ces acteurs. Restructuration socialement responsable
  15. 15. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 15 En second lieu, les restructurations, lorsqu’elles comportent des suppressions d’em- plois, sont socialement responsables lorsque les parties prenantes s’attachent à en réduire au maximum les externalités négatives. Cela passe par une politique d’accom- pagnement du retour à l’emploi efficace et qualitative. En dernier lieu enfin, il s’agit de se soucier de l’après-restructuration et d’accompagner les salariés « restants », en recréant de l’engagement et en remobilisant le corps social vers un projet d’avenir. Pour citer l’avocat Jean Martinez, les restructurations socialement responsables appellent à concilier créativité et sécurité juridique et à être en capacité de distinguer le socialement souhaitable du légalement possible. La GPEC part d’une idée simple qui se décline en trois étapes : ƒƒ l’établissement de scénarios d’évolution de l’activité ; ƒƒ l’analyse de l’impact que chaque scénario aurait sur les métiers et les compétences ; ƒƒ la mise en place de diverses actions RH permettant d’adapter les salariés aux besoins de l’entreprise en termes de métiers : formation, recrutement, mobilité interne, essaimage... La GPEC consiste donc à anticiper l’évolution des métiers en quantité (nombre d’emplois nécessaires) et en qualité (compétences requises), ceci afin que l’entreprise et ses salariés se préparent de part et d’autre aux évolutions en cours et à venir. C’est une façon de mettre en cohérence les différentes actions RH et de les orienter en fonction des enjeux de l’entreprise. La mise en œuvre d’une politique GPEC opérationnelle n’est toutefois pas si simple en pratique. Cette démarche oblige à se confronter aux défis de l’anticipation et du partage de l’information au sein de l’entreprise. DÉFINIR LA GPEC
  16. 16. 16 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les statistiques des sorties du marché du travail et l’évolution du nombre de PSE en France : « le grand plan social silencieux »8 L’examen des causes d’entrées à Pôle emploi et des statistiques « flux de main-d’œuvre » de la Dares9 montre que les licenciements économiques ne représentent qu’une très faible partie des causes de sortie du marché du travail, environ 3 %, bien loin donc de la place que semble leur donner le miroir déformant des médias. RÉPARTITION DES MOTIFS D’ENTRÉE À PÔLE EMPLOI EN % Fins de CDD 23 % Fins de missions d’intérim 5 % Licenciements économiques 3 % Autres licenciements 8 % Démissions 3 %Premières entrées 8% Reprises d’activité 8% Autres cas 42 % Catégories A, B et C en février 2014 - Source : Dares, mars 2014 Cette faible part des licenciements économiques dans les causes d’inscription au chômage peut être vue comme un succès du législateur, qui a réussi à limiter le nombre de PSE. Mais cela masque en fait une réalité moins reluisante. Les causes principales de sortie du marché du travail sont en effet les fins de contrats courts et les autres cas, dont la rupture conven- tionnelle. Ainsi, la forme la plus protectrice du salarié en cas de sortie du marché du travail, le licenciement pour motif économique, est la moins utilisée. C’est, en effet, seulement dans le cadre d’un licenciement pour motif économique que les salariés peuvent bénéficier d’un congé de reclassement ou d’un contrat de sécurisation profes- sionnelle pour les accompagner dans leur recherche d’un nouvel emploi. Néanmoins, si les licenciés économiques sont peu nombreux chaque année, ils le sont suffi- samment pour qu’un actif du privé sur trois environ en ait fait l’expérience, au moins une fois dans sa carrière professionnelle. Une analyse du marché de l’emploi sur longue période, c’est-à-dire depuis le début des années 2000, conduit à quatre constats. 1) Le nombre de PSE n’augmente pas de manière significative. Certes, il y a eu une forte pointe en 2009, au plus fort de la crise, mais, depuis, le nombre de PSE se situe un peu en-dessous du niveau observé de 2001 à 2007. Pourtant, le taux de marge des entreprises est nettement plus défavorable ces dernières années, en comparaison de la période 2001-2007, comme le montrent les deux graphiques ci-après. Cela signifie que les entreprises ont recours à d’autres dispositifs d’adaptation de leur main- d’œuvre aux évolutions de leur(s) activité(s), notamment le recours croissant aux contrats courts (CDD et intérim). 8/ Expression fréquemment utilisée par François Chérèque pour désigner l’importance des sorties du marché du travail dues à des fins de CDD ou de contrats d’intérim 9/ « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs
  17. 17. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 17 GRAPHE : NOMBRE DE PSE NOTIFIÉS PAR TRIMESTRE DEPUIS 2000 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 2000T1 2001T1 2002T1 2003T1 2004T1 2005T1 2006T1 2007T1 2008T1 2009T1 2010T1 2011T1 2012T1 PSE concernant plus de 50 licenciements Source : Dares, mars 2014 2) La hausse des liquidations d’entreprises Les situations nécessitant le recours à une procédure de PSE sont diverses : fusion- acquisition, situation financière dégradée, perte de marchés/clients importants, durcissement de la concurrence dans le secteur ou la filière, délocalisation, sauvegarde de la compétitivité, fermeture de site, réorganisation, dépôt de bilan10 . Toutefois, la cession de paiement, précé- dant une procédure de sauvegarde, de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire, est la situation la plus fréquente puisque c’est ce qui motive plus d’un tiers des PSE11 . Le récent baromètre des défaillances de l’assureur-crédit Coface confirme une tendance à la hausse des liquidations d’entreprises, principalement des PME12 . Sur l’année 2013, plus de 62 400 entreprises ont fait l’objet d’une procédure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire, soit une hausse de 4 % par rapport à 2012. Deux faits alarmants ressortent de l’étude : ƒƒ 30 % de ces entreprises bénéficient d’un redressement judiciaire, 70 % sont directement placées en procédure de liquidation judiciaire. C’est majoritairement le cas des PME et TPE, particulièrement fragilisées par la crise actuelle ; ƒƒ le nombre de liquidations d’entreprises dépasse aujourd’hui le niveau de 2009 : les entre- prises signataires de conventions de cellules de reclassement étaient à 63 % en liquidation judiciaire en 2011, contre 51 % en 200913 . 3) La part de l’emploi stable dans l’emploi total a tendance à légèrement diminuer sur la durée, avec des aléas importants liés à la conjoncture. En période de basse conjonc- ture, le nombre de CDD et d’intérimaires diminue, les emplois stables n’augmentant pas en nombre mais augmentant en part relative de l’emploi total. Part des CDD dans les embauches Taux de sortie pour fin de CDD Janvier 2004 72 % 5,5 % Janvier 2009 78,5 % 7 % Janvier 2013 82,6 % 10 % Ces quelques chiffres illustrent le phénomène grandissant de dualisation du marché du travail. La barrière pour accéder à l’emploi stable n’a jamais été aussi élevée, alors que l’embauche en CDD, censée être l’exception, s’affirme désormais comme la règle. Source : « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs LE CDD EN QUELQUES CHIFFRES 10/ Rappelons que le droit français reconnaît quatre causes réelles et sérieuses justifiant un licenciement pour motif économique : les difficultés économiques, les mutations technologiques, les cessations d’activité ou les réorganisations nécessaires à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise ou du groupe auquel elle se rattache 11/ D’après l’exploitation statistique réalisée par la Dares pour l’Idies sur un échantillon de 945 PSE sur la période 2002-2007. « Chiffrer les restructurations : un exercice difficile » (mai 2010), Les Chantiers de l’Idies 12/ « Les liquidations d’entreprises atteignent des sommets en France » (22/11/13), Le Monde 13/ « Les dispositifs d’accompagnement des restructurations en 2012 » (mars 2014), Analyses de la Dares
  18. 18. 18 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group 4) Les entrées ou sorties de l’emploi pour cause de début ou de fin de CDD sont en augmentation forte sur la durée. Les fins de CDD sont bien plus nombreuses en nombre que les autres types de sorties du marché du travail, comme le montrent les graphiques ci-après. Cela signifie que la durée des contrats de travail diminue et que le nombre de contrats courts ou très courts est en constante augmentation. C’est ainsi que Charles de Froment qualifiait récemment la France de « championne de la flexibilité externe », avançant que sur les 19 millions de contrats de travail signés par an, 12 millions sont des CDD de moins d’un mois et « chaque mois, pour un licencié économique, on compte au moins huit anciens titulaires d’un contrat court (CDD, intérim) ».14 Pour pleinement comprendre les particularités du contexte français, il est essentiel de s’inté- resser à deux variables, influençant l’entrée sur le marché du travail et l’évolution de carrière : la place du diplôme et des qualifications ainsi que le rôle des filières métiers. La récente publication par le Céreq d’une étude, sur le devenir à trois ans des jeunes sortis du système scolaire en 2010, montre une aggravation du phénomène d’impact du niveau de diplôme sur le taux d’emploi, en comparaison de la situation de la promotion 200415 . Les diplômés du supérieur (filières courtes ou longues) sont un peu mieux rentrés sur le marché du travail que leurs anciens de 2004. Trois sur quatre étaient en emploi dans les trois mois ayant suivi leur sortie de formation. A l’inverse, seuls 41 % des jeunes sortis sans diplôme de formation initiale sont en emploi trois ans après, soit 16 points de moins qu’en 2004. Par ailleurs, la plus ou moins grande tension sur un métier donné a des impacts majeurs. Les métiers de la santé et du social en sont un exemple extrême : dans la promotion 2010, 95 % des titulaires de diplômes de niveau bac +2 ou +3 ont trouvé un emploi en moins de trois mois, le chômage à trois ans y étant marginal (2 %). L’emploi des seniors n’y est d’ailleurs nullement problématique. Dans ce secteur, on voit des seniors (y compris de jeunes retraités, femmes ayant élevé trois enfants et ayant pu profiter de conditions de départ spécifiques) retrouver un emploi. Le poids du diplôme est donc majeur, même s’il doit être corrigé de l’impact des filières, plus ou moins favorables selon les cas et de la variable « âge », déterminante dans l’évolution professionnelle en particulier en début et en fin de carrière. Le diplôme influence fortement l’entrée et la sortie du marché du travail au cours de la carrière professionnelle. Ainsi, ce sont plutôt les salariés les plus diplômés et donc les plus employables qui sont embauchés en CDI. C’est également davantage eux qui ont recours à la rupture conventionnelle ou qui choisissent de profiter d’une phase de volontariat dans un PSE pour quitter leur entreprise. Quelles conclusions tirer de l’analyse de ces statistiques ? Comment les lire au regard de la négociation puis de la loi sur la sécurisation de l’emploi ? Aujourd’hui, en « stock », la proportion de salariés en contrats courts (CDD, intérim, temps partiel contraint) reste relativement faible16 . Mais les statistiques de flux (entrées et sorties du marché de l’emploi) augmentent de manière très significative : le taux de sortie du marché du travail pour fin de CDD étant passé d’environ 5 % en 1999 à plus de 10 % en 201317 . La précarisation et la dualisation du marché du travail s’installent dans notre paysage social et en deviennent une caractéristique structurante. Alors que le PSE focalise l’attention médiatique, c’est au contraire le recours accru aux contrats précaires qui fragilise le marché de l’emploi français et une frange croissante de la population. La lutte contre la précarité et la dualisation du marché du travail étaient un des quatre grands enjeux soumis aux négociateurs de l’ANI. Concrètement, une mesure de renchérissement du 14/ De FROMENT C. (30/01/14), « Droit du travail : le pari de la souplesse », Le Figaro 15/ « Face à la crise, le fossé se creuse entre niveaux de diplôme » (mars 2014), Bref du Céreq 16/ Depuis 2000, la part de CDD dans l’emploi total se situe à 13 % et celle de l’emploi intérimaire à 2 %. Pour plus de détails, voir « L’évolution des formes d’emploi » (avril 2014), Conseil d’orientation pour l’emploi 17/ « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs
  19. 19. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 19 coût du recours au contrat court a été mise en place, mais elle n’est vraisemblablement pas de nature à infléchir significativement les choses en la matière, le taux d’embauches en CDD n’ayant jamais été aussi important, comme on le constate déjà avec près d’un an de recul. L’évolution du nombre de PSE demeure avant tout déterminée par la conjoncture écono- mique, ce qui explique le pic de 2008-2009. On peut faire l’hypothèse que la relative baisse, observée depuis un an, est en partie liée aux mesures de la LSE visant à faire du PSE un dispositif de « dernier recours ». Néanmoins, il est intéressant de noter que les liquidations d’entreprises représentent une part grandissante du motif conduisant à des licenciements économiques, et donc à des PSE. Or, les liquidations d’entreprises ont potentiellement un impact déstabilisant plus fort que la mise en place d’un PSE dans une entreprise qui n’est pas en passe de disparaître. Au final, le mode de rupture du contrat de travail importe moins que le niveau d’em- ployabilité des individus, fortement lié au diplôme, au niveau de qualification, à la filière métier, à l’âge et au bassin d’emploi, dans une perspective d’efficacité du retour à l’emploi. L’intérêt bien compris du « socialement responsable » Le premier anniversaire de la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 tout juste passé, et alors même que tous les effets ne peuvent en être à ce jour mesurés, dans un contexte économique marqué depuis 2008 par une crise qui n’en finit plus de se terminer, du moins en France, il paraît plus que jamais nécessaire de se demander ce que signifie en pratique conduire des restructurations de façon socialement responsable. Le concept en lui-même est simple : il s’agit de réduire autant que possible les externalités négatives pour les différentes parties prenantes impactées, aux plans économique, social et humain. Qui plus est au moment où la responsabilité sociale des entreprises (RSE) semble bien s’installer durablement et réellement dans le management des entreprises, il s’agit d’un objectif incontournable. Rappelons que la notion de RSE, apparue dans les années 1960 et diffusée largement dans les années 1990, est définie par la Commission européenne comme étant « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société »18 . Nous sommes convaincus qu’il est possible de progresser vers une meilleure prise en compte et une meilleure gestion de ces impacts sociaux et environnementaux (externalités négatives). Comme pour tout ce qui relève de la RSE, il en va aussi de l’intérêt bien compris des entre- prises : ce qu’une entreprise refuse de payer à court terme, elle le paiera à moyen terme. Ainsi, ne pas investir au moment de la négociation et la mise en œuvre d’un PSE dans des mesures favorisant réellement le retour à l’emploi de tous les salariés impactés, c’est prendre un risque financier à terme : image entachée auprès des clients, désengagement des salariés « restants », difficulté à attirer de nouveaux talents ou de nouveaux investisseurs, alors que le rôle des agences de notation d’entreprises sur les éléments extra-financiers se renforce. On garde en mémoire des opérations de boycott par les consommateurs de grands groupes de B to C suite à des opérations de restructuration jugées « injustes ». 18/ http://www.developpement-durable. gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite. html Ne pas investir au moment de la négociation et la mise en œuvre d’un PSE dans des mesures favorisant réellement le retour à l’emploi de tous les salariés impactés, c’est prendre un risque financier à terme. Restructuration socialement responsable
  20. 20. Les Dossiers de l’Institut du Leadership Corporate Social Responsability - Mai 2014, en anglais, proposent un état des lieux du socialement responsable dans les pays industrialisés 20 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Il ne faut pas oublier, par ailleurs, que les entreprises ne sont pas les seuls acteurs en présence. Le positionnement des autres parties prenantes doit également être analysé, et questionné : services publics de l’État, partenaires sociaux, salariés acteurs et promoteurs de leurs employabilités, entreprises du bassin d’emploi, et bien sûr les cabinets de conseil intervenant sur le champ du reclassement individuel ou collectif, en particulier les adhérents de SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle. 19/ http://www.iso.org/iso/fr/home/ standards/iso26000.htm 20/ http://www.developpement-durable. gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite. html Le concept de RSE est apparu dans les cercles de recherche en management dans les années 1960, mais n’a fait son entrée dans la réflexion des pouvoirs publics et des entreprises que dans les années 1990. Les grands principes définissant cette notion ont été construits progressivement, en premier lieu au niveau supranational : ƒƒ publication en 1976 des principes directeurs de l’OCDE visant à sensibiliser les multinationales à leur responsabilité sociale ; ƒƒ déclaration tripartite de l’Organisation internationale du travail (OIT), en 1977, portant sur les entreprises multinationales et la politique sociale ; ƒƒ la Global Reporting Initiative initiée en 1997 par le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE) et la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) définissant des indicateurs internationaux de reporting à destination des entreprises, dans les champs de la RSE ; ƒƒ le livre vert de la Commission européenne publié en 2001. Depuis novembre 2010, la norme internationale ISO 26000, issue du travail collaboratif d’une centaine de pays, durant cinq ans et auquel BPI group a contribué, définit les principes directeurs de la RSE à destination des organisations. Elle n’est pas un outil de certification des organisations et relève au contraire de la soft law : elle définit des « lignes directrices » pour l’action et non des exigences19 . Cette norme définit ainsi la RSE : « Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui : ƒƒ contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; ƒƒ prend en compte les attentes des parties prenantes ; ƒƒ respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales ; ƒƒ est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier les domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, il convient que l’organisation traite [toutes] les « questions centrales » suivantes : ƒƒ la gouvernance de l’organisation ; ƒƒ les droits de l’Homme ; ƒƒ les relations et conditions de travail ; ƒƒ l’environnement ; ƒƒ la loyauté des pratiques ; ƒƒ les questions relatives aux consommateurs ; ƒƒ les communautés et le développement local ».20 Les gouvernements français successifs sont, depuis les années 2000 et la publication du livre vert de la Commission européenne, relativement actifs sur les sujets de la RSE. LES GRANDS PRINCIPES DE LA RSE
  21. 21. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 21 Le tableau pages suivantes présente les bonnes pratiques RH, exemples issus de la pratique de nos consultants et se rattachant aux chapitres de la norme directement liés aux restruc- turations : « Conditions of work and social protection », « Employment and employment relationships » et « International Labour Organization principles ». Les sept pilliers de la RSE ƒƒ La gouvernance de l’organisation ƒƒ Les droits de l’Homme ƒƒ Les relations et conditions de travail ƒƒ L’environnement ƒƒ La loyauté des pratiques ƒƒ Les questions relatives aux consommateurs ƒƒ Les communautés et le développement local Restructuration socialement responsable Ainsi, la France a été le premier pays en Europe, avec le Danemark, à imposer une obligation de reporting sur les éléments extra-financiers pour les entreprises cotées (en 2001). Le processus du Grenelle de l’environnement constitue une seconde étape de taille. Il a pris place de 2007 à 2010 et a donné lieu à deux lois : ƒƒ loi du 3 août 2009 de programmation relative au Grenelle de l’environnement ; ƒƒ loi du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement. Enfin, sous l’impulsion de parties prenantes, le gouvernement Ayrault a lancé, le 17 juin 2013, la plateforme RSE, structure rattachée à France Stratégie (anciennement Commissariat général à la stratégie et à la prospective). L’idée est de créer un espace de discussion sur les multiples aspects et enjeux de la RSE, de sensibiliser l’opinion publique à la RSE et, surtout, d’accompagner les actions relevant de la RSE dans les petites comme dans les grandes organisations. La plateforme s’organise autour de trois groupes de travail : ƒƒ RSE, compétitivité et développement durable, en particulier pour les PME ; ƒƒ amélioration de la transparence et de la gouvernance des entreprises en matière de développement durable en réponse aux attentes de la société et de la finance responsables, tout en intégrant les évolutions normatives européennes et internationales ; ƒƒ implications de la RSE sur la chaîne de valeurs des entreprises (filiales et fournisseurs), telles que recommandées par les normes internationales. 48 organisations sont membres de la plateforme. De nature diverse, elles ont été réparties en cinq pôles : économique, public, société civile, syndical et académique. Les préoccupations des pouvoirs publics et des entreprises quant à la RSE, ainsi que l’attention grandissante apportée aux éléments de performance non-financiers, ont encouragé le développement d’agences de notation des entreprises sur des éléments de performance extra-financiers. En Europe, la plus célèbre d’entre elle est Vigéo, mais il en existe beaucoup d’autres. On peut notamment citer les Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) qui évaluent les entreprises à partir d’indicateurs de performance dans les champs économiques, sociaux et environnementaux, ou encore le FTSE4 Good Global Index.
  22. 22. 22 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Cadre ISO 26000 Champs d’intervention Pratiques de niveau 1 (initialisation, mise en adéquation) Pratiques de niveau 2 (actions de progression)  Performanceglobaleetpratiquessociales- Relationsetconditionsdetravail Développement des compétences individuelles et collectives Respect des règles juridiques françaises et internationales Mise en place d’un entretien annuel orienté compétences Plan de formation formalisé Plan de formation facilitant une mise à jour régulière des compétences des collaborateurs Formation des managers à l’entretien annuel (développement des compétences et objectifs de progrès) Groupe d’échanges de pratique (plateforme) Professionnalisation des managers Mobilité (fonctionnelle ou géographique) et logique « d’employablité » Visibilité des opportunités et processus de recueil des souhaits Mise en place de mesures financières d’accompagnement à la mobilité Procédures d’évolution écrites et diffusées Politique formalisée de mobilité GPEC intégrée à la stratégie d’entreprise Réponse à l’obligation légale de s’engager dans une négociation GPEC (vision prospective des emplois et métiers) Accords GPEC construits autour d’objectifs négociés entre partenaires sociaux dans une démarche de dialogue Approche responsable du reclassement des salariés licenciés lors d’un PSE Respect du dialogue social Transparence, équité et mesures financières pour le reclassement des salariés Gestion responsable du repositionnement et implication des parties prenantes Prévention des risques psychosociaux Accompagnement des managers dans leur rôle pendant la période de procédure légale Performanceglobaleetpratiquessociales- Communautésetdéveloppementlocal Contribution au développement économique local Identification des enjeux économiques clefs pour le territoire Identification des impacts externes en matière d’emploi et de compétences Suivi des obligations légales de revitalisation du bassin Analyse d’impact territorial (choix d’implantation, technologiques ou de réorganisation) Appui au développement économique local Association des parties prenantes dans la mise en place des actions en vue de l’atténuation des effets des licenciements sur le territoire Dialogue avec les acteurs clefs du territoire Identification des parties prenantes externes sur le territoire Connaissance des communautés locales (dimension socio-culturelle) dans le cadre d’implantations à l’étranger Information des parties prenantes sociopolitiques du territoire sur les enjeux prioritaires les concernant (choix d’investissements ou d’externalisation, fermeture de site...) Plan d’action cible sur les parties prenantes actrices de l’emploi Consultation des groupes représentatifs des communautés locales sur les questions les impactant Contribution au développement des compétences sur le bassin d’emploi Identification des enjeux du bassin en matière de compétences Actions positives en matière de non discrimination Analyse d’impact des licenciements collectifs sur les compétences et les métiers du bassin d’emploi Implication dans des filières universitaires ou d’apprentissage Contribution à la diffusion et à l’accès à la technologie Logiques d’employabilité territoriales des salariés Identification des enjeux prioritaires en matière de compétences pour les fournisseurs Soutien aux PME pour favoriser le développement des compétences dans les PME locales et chez les fournisseurs Restructuration socialement responsable Les bonnes pratiques RH
  23. 23. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 23 Source : BPI group , 2010 Pratiques de niveau 3 (optimisation, innovations) Pratiques de niveau 4 (maturité, amélioration continue) Correspondance aux domai- nes d’actions ISO 26000 Mise en place d’organisations du travail permettant l’apprentissage individuel et collectif Suivi de la non-discrimination Mise en place de moyens et outils permettant de sensibiliser et de faciliter l’accès à la formation Organisation apprenante Politique de formation en lien avec la stratégie de performance globale Suivi des résultats avec les parties prenantes Développement du capital humain Politique de valorisation des parcours Formation des managers à l’accompagnement des carrières Employabilité et mobilité comme axe fort de la politique RH et des enjeux de performance globale Suivi des résultats avec les parties prenantes Emploi et relations employeurs/ employés Développement du capital humain Anticipation sur la base d’une vision prospective intégrant stratégie économique, R&D, transformation métiers et enjeux de RSE Outils et processus RH en cohérence avec les enjeux RSE Réflexion et actions menées avec l’ensemble des parties prenantes (organisations syndicales et territoire) pour favoriser une réelle employabilité et l’évolution des filières locales Développement du capital humain Approche individualisée et qualitative du reclassement Moyens dédiés (formations, nouvelles technologies) Analyse de l’impact en matière de RPS pour les employés restants Actions proactive vis-à-vis du bassin, des sous- traitants et des fournisseurs Accompagnements innovants des transitions professionnelles, construits avec les parties prenantes internes et externes Suivi des résultats Développement du capital humain Relations employeurs/employés Dialogue social Collaboration active à des programmes de développement en lien avec les engagements RSE du territoire (plateforme d’emploi territoriale) Soutien à la création d’emplois et d’entreprises Approche intégrée de la revitalisation des bassins d’emploi et du reclassement des salariés Actions volontaires et proactives en faveur de l’attractivité économique et sociale du territoire Promotion de l’innovation économique et sociale du territoire Modèles économiques de type bottom of the pyramid Création d’emplois et développement de compétences Création de richesses et de revenus Dialogue structuré et régulier avec les parties prenantes externes sur les enjeux prioritaires (avec des outils dédiés) Transparence des relations avec les pouvoirs publics Coopération avec les parties prenantes territoriales sur les enjeux clefs économiques et sociaux et sur l’attractivité du territoire Innovations et mutualisation de solutions pour la redynamisation du bassin Suivi des actions dans une logique de performance globale Implication auprès des communautés Création de richesses et de revenus Engagements sur l’embauche et la formation de la main-d’œuvre locale Actions cibles pour l’accessibilité à l’emploi et le développement des compétences des jeunes Mise en place d’une GPEC territoriale Participation active à une GPEC territoriale Participation à la création de filières d’éducation Actions positives en matière de diversification des profils issus du bassin (notamment groupes vulnérables) Développement des technologies et accès à la technologie, éducation et culture Création d’emplois et développement de compétences santé
  24. 24. 24 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
  25. 25. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 25 L’historique de la conduite des PSE en France Chapitre 2L’évolution de la conduite des PSE ne peut être pleinement comprise qu’à la lumière de deux éclai- rages, proposés dans ce chapitre : • les évolutions du contexte social, politique et économique ; • l’adaptation de l’arsenal législatif à ces évolutions, dans le but de réguler la conduite et la gestion des restructurations en tentant de construire un équilibre entre protection des intérêts des salariés et respect de la liberté des entreprises dans la conduite de leurs affaires. Le chômage de masse et la naissance des cabinets privés de reclassement La période d’après-guerre (décennies 1950 et 1960) se caractérise par des bouleverse- ments économiques. C’est à cette époque que les premiers phénomènes de restructurations apparaissent. Certains secteurs en crise voient leurs effectifs se réduire drastiquement : entre 1954 et 1962, le secteur agricole accuse une réduction de 25 % de ses effectifs, de 21,6 %21 pour le secteur minier. Les premières opérations de concentration et de fusion se font jour avec, par exemple, la fusion de Saint-Gobain et Pont-à-Mousson. Celles-ci n’ont qu’un faible impact social, économique et médiatique, du fait du contexte de plein emploi qui permet aux personnes licenciées de retrouver rapidement une activité. Dans le même temps, l’économie française s’ouvre à la concurrence internationale et notamment européenne : le marché commun se structure en Europe, avec la signature du traité de Rome en 1957. De Gaulle, de retour au pouvoir en 1958, engage une politique de modernisation de l’économie. Inspirée par le courant libéral porté par Raymond Aron, l’enjeu est de permettre aux entreprises françaises d’être des acteurs incontournables dans la concurrence mondiale. L’historien Serge Berstein estime ainsi qu’à partir des années 1960 « l’agent essentiel du dynamisme espéré est l’entreprise dont on attend un esprit de conquête et la réalisation des profits qui sont sa raison d’être et lui fourniront les moyens de l’innovation et d’une nouvelle agressivité commerciale »22 . Dans un tel contexte de mise en concurrence des économies nationales, les politiques de l’emploi se complexifient. Le gouvernement, conscient des effets sociaux et humains négatifs de l’ouverture à la concurrence, met en place un certain nombre de dispositifs protecteurs. L’assurance chômage est créée en 1958, l’Agence nationale pour l’emploi en 1967, succédant aux Services extérieurs du travail et de la main d’œuvre (SETMO). Les chômeurs représentent alors seulement 2,1 % de la population active23 . La fin des Trente Glorieuses, le premier choc pétrolier en 1973, mais surtout le second en 1979, marquent le début d’une nouvelle ère. La croissance ralentit, le chômage s’accroît de façon continue. Les grandes vagues de restructurations apparaissent et sont appelées 21/ THOMAS C. (septembre 2000), « Le fonds national de l’emploi », extraits du cahier du Chatefp 22/ BERSTEIN S. (1989), cité par BROUTE R., « La genèse des restructurations en France » (2010), in DIDRY C., JOBERT A. (2010), L’entreprise en restructuration – Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives, Presses universitaires de Rennes, p. 47 23/ « Il y a trente ans le jeune Chirac inventait l’ANPE » (26/06/1997), L’Express
  26. 26. 26 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group « restructurations de crise »24 : restructurations systématiques de l’outil productif du fait de la nécessité de l’adapter à une concurrence internationale plus agressive. On assiste alors à des vagues marquantes de restructurations, qui signent la disparition de pans entiers de l’industrie française, notamment la sidérurgie et le textile dont les sites de production sont délocalisés. Les licenciements collectifs défraient alors la chronique, le chômage de masse fait son entrée dans le paysage économique et social français : le taux de chômage représente, en 1987, 10 % de la population active. Depuis cette date, il ne descendra plus en dessous de 7,5 %25 . La gestion des restructurations se caractérise alors par une logique de réparation indemnitaire, l’indemnité de licenciement venant compenser la perte d’emploi. Les impacts sociaux d’un marché de l’emploi de plus en plus tendu s’aggravent. Le service public de l’emploi n’est plus en capacité d’absorber le nombre grandissant de chômeurs et de les accompagner de manière satisfaisante vers le retour à l’emploi. Face à ce constat, deux nouveaux types d’accompagnement des travailleurs vont voir le jour dans les années 1980 : ƒƒ En 1984, la création de BPI group est aussi celle du premier cabinet privé de reclassement collectif en France. Ce modèle, inspiré des cabinets d’outplacement individuel américains, permet de « démocratiser » l’outplacement en mutualisant les accompagnements. Nous avons fêté nos 30 ans en avril dernier. Après une première décennie de quasi-monopole, la concurrence s’est rapidement développée. ƒƒ En parallèle, certaines grosses entreprises au modèle social fort développent leur propre structure de reclassement et de développement économique. On peut citer Saint-Gobain Développement – fondé en 1982 « afin d’aider au reclassement des salariés et de participer aux actions de réindustrialisation et de redynamisation des territoires »26 – ou encore Michelin Développement qui voit le jour en 1990. A noter que certaines structures de développement économique, historiquement rattachées à une entreprise, ont progressivement diversifié leurs activités pour devenir des cabinets de conseil privés à part entière. Sodie en est un exemple notable : les sept Sodie sont créées en 1983 pour prendre en charge la reconversion sidérurgique ; quatre ans plus tard, ces sociétés intègrent Usinor-Sacilor (aujourd’hui Arcelor-Mittal), puis diversifient leurs activités avec le reclassement. La filiale d’Usinor prend en 1995 le nom de Sodie27 , aujourd’hui filiale « conseil au comité de direction » du Groupe Alpha, dont l’activité principale est le conseil aux CE et CHSCT. A partir des années 1990, on passe de « restructurations de crise » ou « défensives », principalement à l’œuvre dans l’industrie, à des « restructurations de compétitivité » ou « offensives »28 . Les restructurations – et les réductions d’effectifs qui en résultent – deviennent un moyen d’anticiper les évolutions économiques et financières, dans l’optique de « sauve- garde de la compétitivité », motif reconnu par la loi, à partir de 2005, comme constituant une cause réelle et sérieuse d’un licenciement économique. La première partie des années 1990 voit le taux de chômage augmenter fortement, passant de 8 % en 1990 à près de 11 % en 1994. Des caractéristiques structurelles du chômage s’installent à partir de cette époque : chômage des jeunes (le taux de chômage des moins de 25 ans passe la barre des 13 % en 1990), chômage de longue durée c’est-à-dire un an ou plus (le taux de chômage de longue durée concerne en moyenne 40 % des chômeurs depuis les années 199029 ) et chômage des seniors (le taux de chômage des plus de 50 ans passe la barre des 4 % en 1983 et représente aujourd’hui 6,7 % de la population active)30 . 24/ BEAUJOLIN-BELLET R., SCHMIDT G. (2012), Les restructurations d’entreprises, coll. Que Sais-je, p. 17 25/ www.insee.fr 26/ www.saint-gobain.fr 27/ http://www.sodie.com/fr/qui-sommes- nous/histoire.html 28/ BEAUJOLIN-BELLET R., SCHMIDT G. (2012), Ibid., p. 18 29/ « Le Chômage de longue durée » (décembre 2011), Conseil d’orientation pour l’emploi, p. 17 30/ Chiffres de la Dares et de Pôle emploi. D’après une infographie réalisée par le Journal du Net, « Taux de chômage et chômeurs en France : le point en juillet 2014 » (18/07/14)
  27. 27. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 27 Les grandes entreprises, confrontées de façon plus violente à la concurrence internationale et à la montée en puissance des marchés émergents, délocalisent, se recentrent sur leur cœur de métier et externalisent certaines de leurs activités31 . C’est à cette période que la « cellule de reclassement », ou « antenne emploi », s’affirme comme dispositif phare de l’accompagnement du retour à l’emploi des salariés touchés par un PSE. Ce type de dispositif a vu le jour dans les années 1970, à l’époque des « restructurations de crise ». C’est du fait du renforcement de l’obligation de reclassement dans les années 1990 qu’elle s’est « progressivement imposée comme le socle minimal de tout PSE »32 . Différents types de cellules existent, en fonction de la taille et des moyens de l’entreprise : les cellules non conventionnées sont financées directement par les entreprises mettant en œuvre un PSE, les cellules conventionnées sont, quant à elles, financées par l’État et concernent particulièrement les entreprises de moins de 1 000 salariés et celles en redressement ou liquidation judiciaire. La crise de 2008 s’est traduite par une nouvelle augmentation significative du taux de chômage. Désormais, les restructurations relèvent plutôt de la notion générale de « mutation économique » : elles sont inscrites dans le quotidien de la vie économique. Pour améliorer l’accompagnement des chômeurs, Pôle emploi, qui résulte de la fusion de l’ANPE et des Assedic, délègue, à partir de septembre 2009, l’accompagnement de certains chômeurs particulièrement en difficulté33 à des « opérateurs privés de placement » (OPP), autrement dit à des cabinets privés d’accompagnement du retour à l’emploi. Ces derniers doivent remplir un certain nombre de critères pour être retenus. Suite à la publication des résultats d’une évaluation du dispositif au regard de la qualité du retour à l’emploi des chômeurs accompagnés, la plus-value des prestations des cabinets privés a été mise en cause. Cela ouvre le débat sur la qualité des prestations fournies par les OPP, mais questionne aussi les exigences élevées des cahiers des charges de Pôle emploi et les conditions de rémunération de leurs OPP. Depuis quelques mois, Pôle emploi a ainsi engagé une réflexion sur les conditions de mobilisation des OPP. Cela se traduit par un premier changement de taille : les OPP devraient désormais accompagner les chômeurs les plus autonomes et non les plus éloignés de l’emploi. 31/ MAZAUD F. et LAGASSE M. (2009), « Externalisation et coordination stratégique des relations de sous-traitance : le cas d’Airbus », in BAUDRY B. et DUBRION B., Analyses et transformations de la firme, La Découverte, p. 155-156 32/ RAMONET M. (2010), « Les cellules de reclassement », rapport du CESE, p. 7 33/ « La population ciblée est composée de demandeurs d’emploi en difficulté durable d’insertion dont les perspectives d’emploi sont limitées sur leur bassin d’emploi ou qui se confrontent pour la première fois au marché du travail », « Le recours aux OPP pour l’accompagnement des demandeurs d’emploi en difficulté d’insertion » (janvier 2012), Dares Repères et études
  28. 28. 28 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Jean-Pierre Aubert, expert des restructurations et mutations économiques, a eu plusieurs vies : militant cédétiste au début de sa carrière, dans le contexte de la reconversion du bassin lorrain après la faillite de la sidérurgie, il fut ensuite directeur du cabinet de Jacques Chérèque, puis délégué auprès de différents ministres de l’Industrie et de la Défense pour piloter des restructurations stratégiques en France. Responsable de la mission interministérielle sur les mutations économiques en 2003, il fut aussi directeur de l’emploi à la SNCF puis président de SNCF Développement. Ainsi, sa connaissance fine des processus de mutations économiques et sociales ont amené les gouvernements successifs à lui confier des missions sur les problé- matiques des restructurations. Il a également été à l’initiative de la chaire MAI de l’IAE de Paris- Sorbonne (Mutations - Anticipations - Innovations). Il a été missionné, en mars 2013, par le Premier ministre pour « renforcer l’accompagnement des mutations économiques » sur les territoires et aider à la coordination des parties prenantes locales. Comment caractériseriez-vous l’évolu- tion de la conduite des restructurations depuis 30 ans ? Pourquoi est-on obligé de se réinterroger sur la notion de « restructuration socialement responsable » ? On continue à se poser les mêmes questions depuis 20 ans, preuve que l’on n’y a pas encore apporté les réponses satisfaisantes. Si l’on se place dans une perspective histo- rique de la conduite des restructurations, on pourrait dire que l’on entre aujourd’hui dans une 3e phase : ƒƒ dans les années 1980, une première phase caractérisée par les restructurations de crise, restructurations de pans entiers de l’économie, tels que l’industrie sidérurgique ; ƒƒ dans les années 1990, une seconde phase caractérisée par les restructurations de compétitivité. Cette conception a eu des difficultés à entrer dans les mœurs, des groupes profitables étant amenés à licencier. C’est alors que la sémantique bascule dans le champ de l’anticipation et du « socialement responsable », par réfé- rence aux efforts menés dans la décennie précédente ; ƒƒ une troisième phase d’accompagnement des mutations économiques supposant un ajustement en continu des organisations, plus agiles, avec des individus mobiles. On voit ainsi que les formes que peuvent prendre les restructurations ne sont pas atemporelles mais, au contraire, très liées au contexte propre à chaque période. Comment a évolué l’accompagnement des restructurations ? Les années 1980 furent très marquées par les mesures d’âge, en grande partie finan- cées par la force publique via le Fonds natio- nal pour l’emploi (FNE). Cela s’affirme petit à petit ruineux pour les finances publiques, pénalise les entreprises en termes de perte de compétences et représente un coût social important pour les individus renvoyés à la non-activité alors qu’ils sont encore dans la force de l’âge. Petit à petit, s’est affirmée l’idée que les entreprises devaient assu- mer le prix de leurs propres mutations. Trois instruments illustrent particulièrement cette tendance : ƒƒ la revitalisation des bassins d’emploi (loi de modernisation sociale, 2002) ; ƒƒ la GPEC (loi Borloo, 2005) ; ƒƒ les accords de méthode (loi de moder- nisation sociale, 2002 et loi Fillon, 2003). Progressivement, on a évolué vers des modes de régulations des restructurations plus discrets, plus souples et se voulant moins traumatisants pour le corps social : les plans de départ volontaires (PDV), les indemnités supra-légales et la rupture INTERVIEW Jean-Pierre Aubert, président de la mission « Anticipation et accompagnement des mutations économiques », auprès du Premier ministre – 7 juillet 2014 Jean-Pierre Aubert
  29. 29. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 29 conventionnelle. Ces dispositifs participent d’un assouplissement du droit du licencie- ment. En particulier, les PDV permettent aux entreprises d’être moins contraintes par les lourdeurs procédurières du PSE et, ainsi, de lever en partie l’incertitude juridique qui lui est attachée. Malgré un taux de chômage élevé, les dispositifs de volontariat ont rencontré une forte adhésion auprès des salariés, au point même que, parfois, trop de candidats se présentent au départ. Mais côté syndical, ces procédés ont pu être décriés comme participant d’une GPSE (contraction de GPEC et PSE), la GPEC se réduisant alors à un outil annonçant la suppression d’emplois. Dans ce contexte, que recouvrent pour vous en pratique les restructurations socialement responsables ? La restructuration socialement responsable est liée à deux éléments. D’abord, il y a le fait que la gestion de l’em- ploi fasse l’objet d’une négociation entre les différentes parties prenantes. Quand j’écri- vais les premiers rapports sur le sujet à la fin des années 1990, cela était inenvisageable. Dans la lignée des directives européennes, la LSE du 14 juin 2013 permet de négocier sur l’emploi. Chaque partie défendant ses intérêts propres, on peut espérer que cela permette d’en arriver à une gestion légiti- mée de l’emploi et à un compromis sur trois points cruciaux : l’avenir de l’activité, l’avenir des salariés et les solutions alternatives pour les territoires. Cela suppose une responsabilité conjointe de l’entreprise, du salarié et des élus locaux. Un nouveau mode de régulation des restruc- turations doit être porté par ces trois acteurs, sur des territoires nécessairement à géomé- trie variable. Seconde idée : dans ce contexte de muta- tion, anticiper signifie intégrer au mieux ces différentes parties prenantes, le plus en amont possible. Cela appelle-t-il, selon vous, à de nouvelles réformes structurelles du marché du travail, par exemple à la remise en cause du sacro-saint CDI ? De fait, si le CDI a peu changé en droit, il a considérablement évolué en pratique. Les nouvelles régulations que j’appelle de mes vœux dépendent moins de la création de nouveaux dispositifs que d’un nouveau posi- tionnement des différentes parties prenantes, animées par la nécessité de mieux sécuriser les parcours. Toutefois, il existe peut-être une piste de réforme de ce point de vue : attribuer aux salariés en contrats précaires les mêmes droits qu’aux salariés en CDI, notamment au regard de l’accès à la formation profes- sionnelle. Le CDI intérimaire en est déjà une première illustration. Cela peut aussi reposer sur la généralisation d’expérimentations qui fonctionnent bien. Par exemple, j’avais mis en place à la SNCF des espaces « mobilité/emploi », permettant d’accompagner les salariés qui souhaitaient faire le pari de la mobilité. On pourrait imagi- ner que ce type de dispositif soit transposé à l’échelle du territoire. Cette nouvelle étape d’accompagnement des mutations se joue moins sur le mode de la crise, mais bien davantage sur l’ajustement continu des sala- riés à des contextes changeants et à l’ac- compagnement des mobilités des salariés. Dans ce processus, l’État doit se positionner en tiers capacitant : il doit orienter le débat dans la bonne direction, donner aux acteurs les moyens d’agir et toujours être vigilant quant aux processus pouvant déresponsa- biliser les acteurs. Par exemple, concernant la revitalisation, la loi autorise les partenaires sociaux au niveau de l’entreprise à en faire un objet de négociation. Dans la réalité, ce type d’accord est très minoritaire, la majorité des conventions de revitalisation se négociant avec les préfets. Mais cela ne permet pas une prise en compte réelle et négociée du territoire. Attribuer aux salariés en contrats précaires les mêmes droits qu’aux salariés en CDI, notamment au regard de l’accès à la formation professionnelle. Le CDI intérimaire en est déjà une première illustra- tion. Restructuration socialement responsable
  30. 30. 30 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les évolutions des politiques publiques et des dispositifs légaux encadrant les restructurations Les dates clés L’année 1945 marque le début de la structuration de la procédure de licenciement collectif pour motif économique. L’ordonnance du 24 mai 1945 créant les comités d’entreprises précise qu’ils doivent être informés et consultés « sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise ». La loi du 18 juin 1966 vient préciser cette obligation d’information/consultation qui concerne désormais « les mesures qui sont de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ». Elle oblige les employeurs souhaitant mener un projet de licenciement collectif à recevoir préalablement l’autorisation des inspecteurs du travail et directeurs départementaux34 . L’ANI du 10 février 1969 relatif à la sécurité de l’emploi (déjà) marque une avancée certaine dans la responsabilisation des partenaires sociaux sur les questions d’anticipation des muta- tions économiques. Paraphé par le CNPF (ex-Medef), la CGPME et les cinq syndicats salariés, les parties se déclarent « convaincues qu’une politique active de l’emploi s’impose dans une économie en mouvement » et s’accordent sur : ƒƒ la création des commissions paritaires pour l’emploi au niveau des branches ; ƒƒ le principe de responsabilité des entreprises dans la « politique de sécurité de l’emploi » : les entreprises doivent « s’efforcer de faire des prévisions de façon à établir les bases d’une politique de l’emploi » et « à intégrer dans l’étude des opérations de fusion, concentration et restructuration, les incidences prévisibles en ce qui concerne l’emploi et préparer les solutions permettant de réduire les licenciements, notamment par un effort de formation facilitant les mutations internes »35 . Les années 1970 voient des évolutions notables concernant les restructurations. La loi du 12 juillet 1973 crée l’obligation d’une cause réelle et sérieuse à tout licenciement et mentionne la nécessité de respecter une procédure de licenciement. Le décret du 15 novembre 1973 oblige les entreprises menant un licenciement collectif pour motif économique à tenir compte de critères fixant l’ordre des licenciements. Ces critères sont définis par accord ou, à défaut, après information/consultation du CE ou des délégués du personnel. L’idée est de préserver au maximum les salariés aux situations personnelles ou familiales complexes et ceux dont l’employabilité est faible (personnes handicapées, salariés âgés). Le 21 novembre 1974, est signé un avenant à l’ANI de 1969 (sur lequel ne s’engagent toutefois pas la CFDT et la CGT). C’est la première apparition de la notion de « plan social », reprise ensuite dans la loi de 1989 puis de 2002 (sous l’appellation « plan de sauvegarde de l’emploi »). Dans un contexte d’accroissement du nombre de licenciements, la loi du 3 janvier 1975 « relative aux licenciements pour cause économique » instaure l’obligation d’information/ consultation du CE dans les cas de licenciements collectifs. Elle oblige également l’employeur, lorsque la procédure est dûment effectuée, « à saisir l’autorité administrative compétente d’une demande d’autorisation de licenciement collectif ».36 En 1986, l’autorisation administrative de licenciement est supprimée. Le rôle du juge dans le contrôle de la cause réelle et sérieuse des licenciements économiques s’accroît alors, renforçant la place de la jurisprudence dans l’évolution des normes sociales françaises. 34/ BROUTE R. (2010), Ibid., p. 55 35/ Accord national interprofessionnel du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi 36/ La loi du 3 janvier 1975 comporte un certain nombre de dispositions quant aux informations à fournir au CE préalablement à la mise en œuvre d’un plan social, notamment les mesures sociales pour éviter ou limiter le nombre de licenciements et « faciliter le reclassement du personnel dont le licenciement ne pourrait être évité », Journal Officiel de la République française, 4 janvier 1975
  31. 31. BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 31 La loi dite « Soisson » du 2 août 1989 portant sur « le licenciement économique et le droit de conversion » permet au CE de faire systématiquement appel à un expert-comptable, en cas de mise en place d’un projet de licenciement économique. Cela vient à la suite des lois Auroux de 1982 qui étendent les possibilités de recours à l’expertise. Elle incite également à mener des actions d’accompagnement spécifiques aux salariés âgés ou « particulièrement exposés aux conséquences des évolutions économiques ou techno- logiques ». La loi du 29 janvier 1993 liste, pour la première fois, des mesures sociales visant à favoriser le reclassement interne et externe des salariés licenciés et devant figurer dans le plan social, sous la forme d’un « plan de reclassement ». La loi dite « de modernisation sociale » du 17 janvier 2002 introduit plusieurs nouveautés : ƒƒ la notion de « plan de sauvegarde de l’emploi » remplace celle de « plan social ». A noter que l’on distingue le « grand licenciement économique » (licenciement de 10 salariés ou plus sur 30 jours), nécessitant la mise en place d’un PSE dans les entreprises de plus de 50 salariés, du « petit licenciement économique » (licenciement de moins de 10 salariés sur 30 jours). Dans ce second cas, l’employeur doit informer et consulter les instances représentatives du personnel (IRP) sur le projet, mais les licenciements suivent ensuite la procédure du licenciement individuel pour motif économique37 ; ƒƒ c’est la première loi qui fait explicitement référence à la GPEC ; ƒƒ l’employeur est tenu de négocier sur la réduction du temps de travail avant de mettre en place un PSE ; ƒƒ l’obligation de reclassement interne préalable à tout licenciement économique, construite par la jurisprudence dans les années 1990, fait son entrée dans le code du travail. La loi du 18 mai 2010 a apporté des précisions quant aux caractéristiques des postes proposés par l’employeur dans le cadre de son obligation de reclassement interne, au niveau de l’entreprise et du groupe ; ƒƒ les entreprises ou établissements de plus de 1 000 salariés envisageant le licenciement économique d’un salarié doivent lui proposer et financer un congé de reclassement, visant à l’accompagner dans son reclassement en interne ou en externe ; ƒƒ l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi est instaurée ; ƒƒ les partenaires sociaux peuvent négocier des accords de méthode, dont l’objectif est double : permettre, préalablement à la mise en place d’un PSE, de négocier sur certaines de ces dispositions d’une part (notamment l’organisation de la mobilité interne), s’accorder sur le calendrier des informations/consultations du CE d’autre part. Les lois du 3 janvier 2003 et du 18 janvier 2005 sont venues préciser les conditions de mise en œuvre de ces accords. Deux ans plus tard, la loi dite « de cohésion sociale » du 18 janvier 2005 (loi Borloo) apporte à son tour quelques nouveautés très importantes : ƒƒ la sauvegarde de la compétitivité constitue un motif justifiant un licenciement pour motif économique. Obligation jurisprudentielle depuis le fameux « arrêt Vidéocolor » du 5 avril 1995, elle s’ajoute aux autres motifs : difficultés économiques, mutations technologiques ou cession d’activité ; ƒƒ les entreprises de moins de 1 000 salariés mettant en place un PSE sont tenues de proposer aux salariés licenciés une convention de reclassement personnalisée (CRP), en vue de les accompagner dans leurs recherches d’emploi. La CRP est devenue, depuis septembre 2011, le contrat de sécurisation professionnelle (CSP) ; 37/ RAY J.-E. (septembre 2011), Droit du travail, droit vivant, édition 2011/2012, Editions Liaisons, p. 384
  32. 32. 32 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group ƒƒ les obligations en matière de revitalisation sont précisées ; ƒƒ la loi instaure l’obligation triennale de négocier sur la GPEC. L’année suivante, « l’arrêt Pages Jaunes »38 instaure l’obligation de mettre en œuvre la GPEC préalablement à un PSE. Depuis la crise de 2008, on observe une tendance à assouplir un certain nombre de contraintes pour les employeurs, tout en s’efforçant d’en limiter les inconvénients pour les salariés. C’est toute la question de la sécurisation des parcours professionnels et de l’émer- gence d’une forme de « flexisécurité » à la française (inspirée du modèle danois). Plusieurs ANI ont été négociés dans cette perspective : ƒƒ l’ANI de 2008 instituant la rupture conventionnelle ; ƒƒ les ANI du 8 juillet 2009 et du 19 mai 2010 sur la gestion sociale des conséquences de la crise économique sur l’emploi : la mise en œuvre du dispositif de chômage partiel est élargie et facilitée, et les entreprises ont désormais la possibilité de faire du prêt de main-d’œuvre ; ƒƒ l’ANI du 13 janvier 2012 sur le chômage partiel. L’ANI du 11 janvier 2013, transposé dans la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, marque probablement l’avancée la plus notable dans ce sens : ƒƒ encadrement de la procédure de licenciement dans des délais mieux maîtrisés ; ƒƒ possibilité de négocier, sous certaines conditions, des « accords PSE » entre directions et organisations syndicales ; ƒƒ possibilité de négocier des « accords de mobilité » : accords de droit commun (c’est-à- dire impliquant la signature par un ou plusieurs syndicats représentant au moins 30 % des salariés), pour permettre d’éviter la procédure de PSE, à condition toutefois que le plan ne comprenne aucune suppression de postes ; ƒƒ possibilité de négocier des « accords de maintien dans l’emploi ». Il doit alors s’agir d’accords majoritaires (50 % au moins) qui permettent, sur une période de deux ans, de jouer à la hausse du temps de travail ou à la baisse des salaires en cas de difficulté conjoncturelle. En contrepartie, l’employeur s’engage à ne supprimer aucun poste sur la période ; ƒƒ une nouvelle impulsion est donnée à la GPEC, déconnectée des situations défensives, et ne comportant plus le risque d’être vue avant tout comme ce que certains nommaient ironiquement « GPSE ». En complément des dispositions de la loi Borloo, la négociation sur la GPEC s’appuie sur une nouvelle consultation annuelle obligatoire sur les orientations stratégiques de l’entreprise et doit être formellement connectée au plan de formation ; ƒƒ est mise en place une base de données économiques et sociales, à disposition permanente des IRP et des organisations syndicales et rassemblant un grand nombre d’informations financières et RH sur l’entreprise. L’enjeu est de réduire l’asymétrie d’information entre directions et représentants des salariés et d’encourager l’employeur à la transparence ; ƒƒ les entreprises de plus de 1 000 salariés ayant le projet de fermer un établissement ont l’obligation d’engager une recherche de repreneurs. La loi dite « de sécurisation de l’emploi » (LSE) redonne ainsi un rôle central à l’administra- tion du travail puisque tout PSE doit avoir été « validé » (dans le cas d’un plan négocié) ou « homologué » (dans le cas d’un document unilatéral) par la Direccte avant sa mise en œuvre. L’objectif est ici clairement de réduire les dérives contentieuses (on parle souvent de « déjudi- ciarisation ») et d’éviter que les procédures ne s’éternisent. Quelques affaires ayant récemment défrayé la chronique ont montré à quel point on pouvait en arriver à des situations aberrantes, avec des procédures qui ont pu durer plus de cinq ans, ce qui ne sert à l’arrivée l’intérêt de personne, et en particulier pas celui des salariés concernés. 38/ Chambre sociale de la Cour de cassation, arrêt du 11 janvier 2006, n° 04-46.201

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