1. UNIVERSIDADE do ESTADO da BAHIA
João Vitor de Oliveira Neto
COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE SAÚDE.
Conceição do Coité – Bahia
2010

2. João Vitor de Oliveira Neto
COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE SAÚDE.
Trabalho de conclusão apresentado ao
curso de Comunicação Social -
Habilitação em Radialismo, da
Universidade do Estado da Bahia, como
requisito parcial de obtenção do grau de
bacharel em Comunicação, sob a
orientação do Professor especialista,
Tiago Santos Sampaio.
Conceição do Coité
2010

3. João Vitor de Oliveira Neto
COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DE SAÚDE.
Trabalho de conclusão apresentado ao
curso de Comunicação Social -
Radialismo, da Universidade do Estado da
Bahia, sob a orientação do Professor
Tiago Santos Sampaio.
Data: _______/________/__________
Resultado: _____________________
BANCA EXAMINADORA
Professor Orientador: TIAGO SANTOS SAMPAIO
Assinatura_________________________________________
Professora: KÁTIA SANTOS DE MORAIS
Assinatura_________________________________________
Professora: HANAYANA BRANDÃO GUIMARÃES FONTES
LIMA
Assinatura_________________________________________

4. Dedico este trabalho à minha família em
especial, minha mãe, Diva, meu pai,
Janilton, e meus irmãos, Diego e Jiulianno
que me ajudaram diretamente em mais
uma etapa da minha vida, me dando todo
o suporte e apoio necessário para o meu
crescimento intelectual e pessoal. À minha
namorada Náiade, por ter contribuído
também de forma direta nessa etapa da
minha carreira, me dando apoio em todos
os momentos da vida acadêmica e
principalmente pessoal. Aos meus
professores orientadores, Tiago e Kátia
que me possibilitaram uma maior visão
diante do tema da minha monografia, além
da paciência e dedicação.

5. Agradecimentos
A Deus como força maior da terra no qual deposito toda a minha fé em tudo o que
faço todos os dias da minha vida. A minha mãe, Diva, por ter sido uma pessoa
interessada e esforçada para poder me dar base concreta para mais uma realização
de um sonho.
Ao meu pai, Janilton que se mostrou bastante interessado e feliz pela minha escolha
na vida acadêmica me apoiando significativamente. Aos meus irmãos, Diego e
Jiulianno pelas suas contribuições que mesmo com a distância foram de extrema
importância na minha vida.
À minha namorada, Náiade, pela sua esperança, confiança e apoio na realização da
minha monografia, me dando conselhos, sugestões e opiniões. Uma mulher especial
que surgiu no meu caminho para aumentar e consolidar ainda mais a minha
felicidade.
Aos professores Kátia, Hanayana, Obdália, Adilson, Patrícia, Amélia, dentre outros,
que através de suas contribuições me possibilitaram outras maneiras de pensar e
viver a vida em todas as relações, em especial, meu professor orientador, Tiago
Sampaio.
Aos meus amigos e colegas que mesmo distante e alguns muito próximos puderam
acompanhar meu desenvolvimento, minhas frustrações e alegrias me dando muito
apoio em momentos oportunos. São estes: Marisa, Thiago, Geórgia, Jorge, Álvaro,
Jaqueline, Neila, Vaney, Girlane, Daiane, Michele, Felipe, Priscila, Henrique, Décio,
Virna, Márcia, Faustino, dentre outros.

6. Resumo
A presente monografia teve como objetivo principal estudar a relação entre a
comunicação interna (CI) e o clima organizacional (CO) a partir do estudo de caso
de uma empresa de saúde. Sendo assim, utilizou-se o método do estudo de caso
como suporte para o desenvolvimento da pesquisa empírica na qual foi aplicado um
questionário específico para os funcionários, baseado em textos teóricos acerca da
comunicação organizacional. Pôde ser constatado na pesquisa que a maioria dos
funcionários nunca ouviu falar em comunicação organizacional, devido a sua
ausência de forma estruturada e bem aplicada à empresa, e ainda avaliaram a
comunicação interna como regular, mas, que ainda pode melhorar seus processos
gerenciais, resultando em um CO bom. Portanto, a comunicação interna e o clima
organizacional são algo que ainda podem ser melhorados, ou seja, melhor planejado
de forma integrada na empresa de saúde.
Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Comunicação Interna, Clima
Organizacional, Empresa de Saúde.

7. Abstract
This monograph aimed to study the relationship between the internal communication
(IC) and the organizational climate (OC), from a case study of one Health Company.
So, was used the method of the case study as a support, and was applied one
specific questionnaire for the functionaries, based on theoretical texts about
organizational communication. In this research was noted that most of the
functionaries had never heard talk about organizational communication because of
its absence in a structured way and well applied in the Company. The workers said
that the internal communication wasn‟t too good, but your management can be
improved. Therefore, the internal communication and the organizational climate are
something that can be improved, in other words, can be more planned in a Health
Company that was analyzed.
Key-words: Organizational communication, internal communication, organizational
climate, Health Company.

8. Lista de Tabelas
TABELA 1 – Sexo .............................................................................................................41
TABELA 2 – Idade ............................................................................................................41
TABELA 3 – Escolaridade ...............................................................................................42
TABELA 4 – Função .........................................................................................................42

9. Lista de Gráficos
GRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação organizacional ....43
GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde ...........44
GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento da visão e dos valores ..............................45
GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas ................................46
GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionários diante das
informações transmitidas .................................................................................................47
GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações .........................................48
GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos .....................................49
GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos (Fluxo
descendente) ....................................................................................................................50
GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários (Fluxo ascendente) ..........51
GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qual o
funcionário participa ..........................................................................................................52
GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna .......................... 53
GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos murais informativos .....54
GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões .....................................................55
GRÁFICO 14 – Quanto à motivação por parte da direção para com os
funcionários ........................................................................................................................56
GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenho das
tarefas.................................................................................................................................57
GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades de crescimento, como
cursos e especializações .................................................................................................58
GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionários diante
das atividades ....................................................................................................................59
GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para o desempenho
das atividades ....................................................................................................................60
GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir as tarefas ...61
GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados .........................62
GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro da empresa .....63
GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão de tempo .......64
GRÁFICO 23 – Quanto à sobrecarga de trabalho que afeta o trabalho ..................65
GRÁFICO 24 – Quanto à contemplação diante das decisões .............................. 66
GRÁFICO 25 – Quanto à satisfação com o emprego ........................................... 67
GRÁFICO 26 – Quanto à classificação da relação com o colega de trabalho ...... 68
GRÁFICO 27 – Quanto à satisfação com o salário ............................................... 69
GRÁFICO 28 – Quanto à relação de ajuda entre os colegas de trabalho em
situação difícil........................................................................................................ 70
GRÁFICO 29 – Quanto à resolução de conflitos entre os funcionários ................ 71
GRÁFICO 30 – Quanto à relação nos intervalos com os colegas......................... 72
GRÁFICO 31 - Quanto à realização de atividades com ética e compromisso ...... 73
GRÁFICO 32 – Quanto aos boatos e fofocas ....................................................... 74

10. Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11
1. Comunicação e Clima Organizacional: Pressupostos Teóricos ..................... 16
1.1 Comunicação Organizacional.............................................................................. 16
1.1.1 Conceitos ......................................................................................................... 16
1.1.2 Barreiras ........................................................................................................................20
1.1.3 Categorias ........................................................................................................ 21
1.1.4 Tipos................................................................................................................. 22
1.1.5 Fluxos ............................................................................................................... 23
1.1.6 Redes formal e informal ................................................................................... 24
1.1.7 Níveis ............................................................................................................... 25
1.1.8 Mensagens ....................................................................................................... 26
1.1.9 Canais .............................................................................................................. 27
1.2 Comunicação Interna (CI) ..........................................................................................27
1.2.1 Fundamentos ................................................................................................... 27
1.2.2 A importância da comunicação interna (CI) nas organizações......................... 29
1.2.2.1 Comunicação ................................................................................................ 31
1.2.2.2 Desenvolvimento de lideres .......................................................................... 32
1.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional .................................................. 32
1.3 Clima Organizacional (CO) ........................................................................................33
1.3.1Conceitos e definições ...................................................................................... 33
2 O estudo de caso da empresa de saúde ....................................................................37
2.1 Breve histórico da empresa de saúde ............................................................. 37
2.2 A empresa de saúde ......................................................................................... 38
2.3 Procedimentos metodológicos .................................................................................39
2.4 Plano de pesquisa ............................................................................................. 40
2.5 Análise dos dados ............................................................................................. 40
2.5.1 Perfil dos funcionários .................................................................................................41

11. 2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação organizacional,
comunicação interna e ao clima organizacional ................................................. 43
Considerações finais ............................................................................................. 76
Referências ...........................................................................................................................80
Apêndice ................................................................................................................. 83

12. 11
Introdução
A exploração do potencial estratégico da comunicação nas empresas tem se
mostrado cada vez mais necessária para contribuir nos processos gerenciais e a sua
aplicação contribui para a conquista dos seus objetivos, sobretudo, quando esta
prioriza as estratégias de uma comunicação integrada.
A comunicação organizacional compreende dentre outras coisas, um conjunto
complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos
para reforçar a imagem de uma empresa junto aos seus públicos de interesse.
Atualmente seu grande desafio é trabalhar com diversos públicos, discursos e
linguagens diferenciadas e conteúdos abrangentes (KUNSCH, 2003).
O ramo da comunicação organizacional tem crescido nos últimos anos nas
grandes empresas e tem sido visto como uma solução mágica para gerir a gestão.
No entanto, comunicação organizacional não é uma simples fórmula para o sucesso,
seu processo demanda um longo planejamento. O improviso não serve para os
propósitos de expansão e permanência dos negócios ao longo do tempo
(TORQUATO, 1991).
Muitas empresas têm implantado o trabalho da comunicação organizacional
como instrumento de gestão e com isso o mercado de trabalho vem abrindo espaço
aos profissionais da área de comunicação social, possibilitando-os colocarem em
prática seus conhecimentos para a boa construção de uma imagem da organização
e seu funcionamento.
A comunicação interna (CI) é uma ferramenta estratégica para
compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo

13. 12
ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os
níveis (RHODIA apud KUNSCH, 2003).
Para Kunsch (2003), a CI seria um setor planejado com objetivos bem
definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização institucional e
da comunicação mercadológica. Portanto, a CI ocorre paralelamente com a
circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores da organização,
permitindo seu pleno funcionamento.
Atualmente, existe uma forte tendência nas organizações em investir
massivamente no diálogo com seus colaboradores que estão cada vez mais
preocupados em saber o que eles realmente esperam da empresa. Nessa
perspectiva, a CI tem relação direta com o clima organizacional (CO), o qual é a
percepção coletiva da empresa, através da experimentação de práticas, políticas,
estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção
(KUNSCH, 2003).
O CO compreende os fenômenos subjetivos e objetivos que permeiam o
ambiente de trabalho. Nas organizações utiliza-se a palavra clima para descrever o
grau de satisfação/insatisfação existente em uma organização, sob a ótica daqueles
que lá trabalham (CORRÊA, 2009).
Portanto, o estudo de CO pode oportunizar rendimentos excepcionais para a
compreensão do funcionamento da organização, prestar importante auxílio para o
manejo e administração das pessoas nas organizações, servir de apoio à tomada de
decisão, identificar o grau de satisfação dos funcionários com a empresa, estilos de
liderança, clareza organizacional etc. (LA FOLLETE, 1975).
Assim, a CI atrelada ao CO, visa mapear o ambiente interno das
organizações para identificar os principais problemas e assim investir, para melhorar

14. 13
a satisfação, dentre outras coisas no ambiente de trabalho. Portanto, o objeto desta
pesquisa é a relação entre o funcionamento da CI e o CO em uma empresa de
saúde. A proposta é que esta relação seja estudada a partir da visão do seu público
interno.
A empresa analisada localiza-se na cidade de Conceição do Coité (que se
encontra na região do sisal) e está no mercado há mais 30 anos (foi fundada em 22
de fevereiro de 1976), porém, ainda conserva hábitos tradicionais em sua gestão.
Trata-se de uma clínica de saúde que oferece serviços especializados em
mamografia, radiologia geral e eco-cardiografia com aparelhagem de ultra-som-3-1,
ultra-som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos e
articulações.
O que se questiona através desta monografia é: Quais os aspectos da
comunicação interna que influenciam, mais diretamente na construção do clima
organizacional? E como estes são percebidos pelo público interno?
A presente monografia tem como objetivo geral estudar a relação entre a
comunicação interna CI e o clima organizacional CO a partir do estudo de caso de
uma empresa de saúde. Nos objetivos específicos pretende-se estudar o
funcionamento da comunicação interna identificando as variáveis que a constituem
como categorias, fluxos, redes, níveis e tipos; analisar o CO a partir dos aspectos
comunicacionais que interferem na sua constituição; observar como o público interno
percebe a relação entre o funcionamento da CI e do CO e propôr alternativas no
sentido de potencializar a CI como instrumento de melhoria do CO em uma empresa
de saúde.
Assim, esta monografia se justifica na medida em que discute a importância
da comunicação organizacional no contexto das empresas e o modo como

15. 14
funcionam as relações, onde uma comunicação com um fluxo normal é
extremamente importante e para que isto ocorra, é necessário estudar o público
interno da empresa partindo-se do pressuposto de que a comunicação
organizacional inicia-se dentro desta para então construir uma relação com o público
interno.
Este estudo justifica-se também por contribuir na compreensão de como são
feitos os processos de gestão que tem como base a utilização da CI, com o objetivo
de gerar um bom CO e através disso, possibilitar mecanismos de entendimento
destes aspectos.
Por ser um tema relativamente recente para muitas empresas, é necessário
que os administradores reconheçam a importância do clima organizacional para um
melhor entendimento da dinâmica organizacional. Um ambiente de trabalho que
define bem os seus objetivos, transmitindo-os de maneira clara, faz com que a
empresa cresça cada vez mais.
Uma das finalidades da pesquisa é possibilitar à sociedade coiteense, em
especial, à empresa de saúde, alternativas na gestão de empresas. É importante
levar os estudos sobre a comunicação organizacional para esses espaços, uma vez
que, pressupõe-se que o local escolhido para aplicar esse estudo ainda não
conhece seus fundamentos.
A metodologia adotada foi o estudo de caso, a partir do qual foi aplicado um
questionário para os funcionários, como uma mostra. Isso que dizer que a aplicação
deste, não é feita obrigatoriamente a todos os funcionários da empresa de saúde,
porém, deve abranger pelo menos metade destes. Segundo Yin (2005) uma das
vantagens do estudo de caso é que ele proporciona profundidade no que se

16. 15
pretende estudar, os recursos se concentram em um lugar só, possibilitando uma
melhor compreensão.
A aplicação dos questionários pretende incluir todos os setores da empresa
de saúde, tendo em vista que todos os funcionários fazem parte do processo e são
elementos importantes na sua composição. É interessante englobá-los no processo
para poder chegar às devidas respostas sobre o clima organizacional.
A monografia terá como referencial teórico as pesquisas de diversas formas
de comunicação utilizadas nas organizações. Para Torquato (2004), a comunicação
é comumente entendida como social caracterizada por ser um processo indireto,
unilateral e público (comunicação de jornal, rádio e televisão), porém, é necessário
abrir a visão para outras formas de comunicação, como a comunicação cultural, a
administrativa.
O percurso seguido por esta monografia é o seguinte; no primeiro capítulo
aborda-se o tema comunicação organizacional, de forma contextualizada,
explicando os conceitos e fundamentos; explicar a comunicação interna,
evidenciando seus aspectos como as categorias, tipos, fluxos, redes e níveis.
Ademais deve-se esboçar as definições e contribuições de autores a respeito de
clima organizacional.
No segundo capítulo, será elencada a relação entre CI e CO, apresentando a
empresa de saúde estudada, ás relações e o modo como ela realiza suas
atividades. Serão apresentados também, os dados da coleta do questionário
aplicado na empresa, analisando as respostas e por fim fazendo-se as
considerações finais.

17. 16
1.1 Comunicação Organizacional
1.1.1 Conceitos
Comunicação organizacional é uma área que vem crescendo nos últimos
anos como uma ferramenta indispensável nos processos de gestão das empresas.
Vários autores afirmam que essa área é constituída por diversas contribuições
diferentes e divergentes. Segundo Oliveira e Paula:
[...] comunicação organizacional é a aplicação do campo da comunicação
nas organizações em seus vários aspectos teóricos. No contexto
organizacional, o campo da comunicação torna-se um conhecimento
específico, que se articula com outros campos de conhecimento –
administração, psicologia, sociologia, política, economia etc. – e se efetiva
através das práticas dos sub-campos de relações públicas, jornalismo,
publicidade/propaganda e editoração de forma integrada e planejada
(Oliveira e Paula, 2005, p. 21).
A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que
estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no
âmbito da sociedade global. (Kunsch, 2003), a comunicação organizacional analisa
o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e
seus diversos públicos.
Segundo a autora (2003, p. 149), existem diferenças entre as nomenclaturas
para denominar a comunicação organizacional. “Comunicação organizacional”,
“comunicação empresarial” e “comunicação corporativa” são terminologias usadas
indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação feito pelas
organizações em geral.

18. 17
Assim, compreender a comunicação organizacional, os processos
comunicacionais e os fluxos informacionais e relacionais de uma organização é de
fundamental importância para se ter um parâmetro de como transcorrem as
interações internas e externas no contexto das organizações.
Para Torquato (1991), a função básica da comunicação dentro das
organizações é promover consentimento e aceitação. Para tanto, é necessário uma
estrutura bem definida e coordenação centralizada, que seria responsável pelas
pesquisas, táticas, estratégias, normas, canais, fluxos, planos de comunicação,
obtendo, como resultados, a capacidade de responder mais rápida e
adequadamente às contingências, às ameaças e aos riscos internos e externos;
homogeneidade de linguagem; harmonia na preservação dos códigos visuais e
escritos; sinergia; racionalização dos processos administrativos e financeiros; melhor
distribuição de tarefas; melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos.
Portanto, a comunicação no contexto das organizações, utilizada de forma
planejada, articulada e integrada pode contribuir para melhorar os processos de
gerenciamento de suas atividades.
A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação
utilizadas pela organização para quem a organização interaja com seus públicos.
Para Riel (apud Scroferneker, 2009) comunicação organizacional engloba Relações
Públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo,
propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo
heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os
públicos ou segmentos com os quais a organização depende se relaciona.
Kreps (apud Scroferneker, 2009) por sua vez, entende a comunicação
organizacional como um processo, através do qual, os membros da organização

19. 18
obtém as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na
perspectiva de Kreps, a comunicação organizacional desempenha uma função de
fonte de informação (data-gathering) para os membros da organização. A
informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à
organização. (SCROFERNEKER, 2009).
Goldhaber (apud Scroferneker, 2009), partindo da concepção que a
organização é um sistema vivo e aberto conectado por um fluxo de informações
entre as pessoas que ocupam diferentes posições e representam distintos papéis,
define a comunicação organizacional como o fluxo de mensagens processadas em
uma rede de relações interdependentes. Essa definição apresenta quatro conceitos-
chave considerados no âmbito da comunicação organizacional: mensagens, rede,
relações e interdependência.
Segundo Scroferneker (2009), as mensagens configuram a informação
significativa sobre pessoas, ações e objetos gerados durante as interações
humanas. Dizem respeito à informação que é percebida e para a qual os receptores
atribuem um significado. As mensagens, as informações significativas fluem através
de redes de comunicações, as quais por sua vez, estão conectadas às pessoas,
estabelecendo entre elas diferentes graus (intensidade) de relações.
Para Goldhaber (1991), o estudo dessas relações se dá através da conduta
das pessoas envolvidas nestas relações, dos seus efeitos em relações específicas,
bem como através das habilidades, atitudes e moral dos empregados quando
afetados ou quando afetam as relações dentro da organização.
Assume relevância, nessa concepção, o aspecto de interdependência, isto é,
ao considerar a organização como um sistema aberto, Goldhaber admite a
coexistência de subsistemas, os quais estabelecem entre si, níveis de

20. 19
interdependência, o que significa dizer que estes afetam e são afetados
mutuamente, atingindo o sistema como um todo.
Para Kunsch (2003), é relevante pensar no processo comunicacional, nas
organizações como aqueles elementos básicos que o constituem: fonte, codificador,
canal, mensagem, decodificador e receptor, já bastantes conhecidos nos estudos de
teorias da comunicação. Sobretudo na teoria matemática da comunicação (Shannon
e Waver, apud Wolf 2005), um dos pontos a ser considerado é de que forma o
aspecto relacional da comunicação afeta o processo. Diz Hall:
As relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem o
emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se
comunicam. Quando um emissor é intimidado por seu receptor durante o
processo de envio de mensagem, a própria mensagem e a interpretação
dela serão afetadas. (Hall apud Kunsch, 2003, p. 133)
O processo comunicacional tem que ser pensado de uma forma dinâmica e
ampla no contexto das organizações, tendo em vista que surgem vários tipos de
comunicação dentro das empresas, sofrendo interferências de todos os lados. O
mais importante ao estabelecer o envio de uma mensagem é que ela chegue ao
receptor de maneira correta sem falhas na transmissão.
Na transmissão das mensagens, as organizações em seus processos
comunicacionais, têm que levar em consideração que o envio das mensagens não
chegará da forma desejada se não for dada a devida importância e atenção aos
aspectos relacionais, os condicionamentos internos e externos, bem como a
complexidade que permeia todo o processo comunicativo. Daí se faz necessário
ultrapassar a visão meramente mecanicista da comunicação para outra mais
interpretativa e crítica (KUNSCH, 2003).

21. 20
A complexidade relacionada à comunicação é um aspecto relevante no
processo comunicativo das organizações. Para efeito de estudo, a comunicação
organizacional se divide em diversos aspectos como: as barreiras, os níveis de
análise, as redes, os fluxos, os tipos, os meios e as diversas modalidades
comunicacionais existente.
1.1.2 Barreiras
Ao se referir às barreiras, Kunsch as define como problemas na comunicação,
uma vez que elas a interferem e dificultam-na, constituindo os “ruídos” que
prejudicam a eficácia comunicativa. As barreiras gerais ou comuns podem ser de
natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.
As mecânicas ou físicas estão relacionadas com os aparelhos de transmissão
como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados que podem dificultar ou
mesmo impedir que a comunicação ocorra.
As fisiológicas dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação
dos órgãos vitais da fala. A surdez, a gagueira e não articulação fonética são
exemplos possíveis.
As semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem
não-comum ao receptor ou a grupos visados, isto é, os códigos e signos
empregados não fazem parte do repertório do conhecimento em determinado
ambiente comunicacional.

22. 21
As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que fazem com
que a comunicação seja prejudicada. Estão relacionadas com atitudes, crenças,
valores e a cultura das pessoas.
Dentre as barreiras, é importante destacar uma bastante freqüente nas
organizações, a filtragem da informação na comunicação ascendente. “Manipula-se”
a informação para que esta seja percebida positivamente pelo receptor.
Outra muito comum é a pressão de tempo, que impede um encontro mais
freqüente entre chefes e colaboradores. Esse “curto-circuito” no processo
comunicativo pode gerar problemas com conseqüências mais amplas,
comprometendo a eficiência e a eficácia da comunicação.
1.1.3 Categorias
A comunicação organizacional se divide de acordo com Torquato (1986) em:
interna e externa sendo a primeira integrada pelas comunicações que se processam
no interior do sistema organizacional. Segundo Torquato, são as comunicações
elaboradas para o construto da consciência coletiva, no sentido etimológico do
termo, que servem para edificar as decisões do ambiente interno, e que se destinam
aos que trabalham na organização.
A segunda categoria diz respeito às comunicações externas, recebidas ou
enviadas pelo sistema organizacional para o mercado, fornecedores, consumidores,
poderes públicos, mídia.

23. 22
Essas duas categorias dão organicidade, consistência e promovem a
expansão da organização, permitindo-lhe conhecer o ambiente interno, o ambiente
externo onde atua e o mercado onde deve competir.
1.1.7 Tipos
Os fluxos, métodos e canais permitem que estabeleçamos diferentes tipos de
comunicação na empresa, de acordo com os elementos relacionados e combinados
por Maletzke (apud Torquato, 1991) para os atos comunicativos. São eles:
a) Comunicação direta-recíproca-privada: conversação entre dois
gerentes ou dois funcionários.
b) Comunicação direta-recíproca-pública: uma assembleia geral com
todos os funcionários, onde cada um exporá publicamente ao
gerente.
c) Comunicação direta-unilateral-privada: uma conferência do diretor
para um grupo de gerentes.
d) Comunicação direta-unilateral-pública: um discurso do presidente
para todos os funcionários, por ocasião do aniversário da empresa.
e) Comunicação indireta-recíproca-privada:conversa entre dois
funcionários por telefone.
f) Comunicação indireta-recíproca-pública: troca de idéias entre um
superior e subordinados, através da publicação da empresa.

24. 23
g) Comunicação indireta-unilateral-privada: um comunicado interno,
escrito, de um gerente para um supervisor.
h) Comunicação indireta-unilateral-pública: comunicação coletiva:
mensagens transmitidas através de publicações para empregados.
1.1.5 Fluxos
Para Torquato (2004), os fluxos da comunicação exercem grande influência
sobre a eficácia do processo comunicativo podendo ser classificados como:
descendente, ascendente, lateral e diagonal.
O fluxo descendente acontece de cima para baixo, onde as comunicações
gerenciais são formais e, frequentemente, com excesso de informações
ocasionando ruídos que podem prejudicar a comunicação. As comunicações
descendentes entre a cúpula – diretores e superintendentes – e os níveis gerenciais
intermediários são mais eficazes do que as comunicações entre gerentes e as
chefias subordinadas. As comunicações para as bases da organização tendem a
apresentar maiores problemas, em função da dispersão dos públicos-alvo e da
heterogeneidade sociocultural.
O fluxo ascendente é de baixo para cima e tende a ser menos formal, além
de estar a serviço do sistema de controle das organizações. Das bases para as
gerências e chefias intermediárias, as comunicações ascendentes são mais lentas
do que as comunicações entre essas e os níveis superiores.

25. 24
O sistema ascendente não tem a força do sistema formal e grande parte das
mensagens flui por meio de canais informais, escapando assim ao controle. As
chamadas rádio-peão e rádio-corredor constituem a base da rede informal.
O Fluxo lateral parte de níveis hierárquicos com a mesma posição no
organograma e constituem importante maneira de sistematização e uniformização
de idéias e informações. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecem
considerações sobre o esconderijo de informações, caracterizado pela tática do não
fornecimento aos companheiros de tudo o que se passa em certas áreas e setores.
O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre o chefe e o colaborador
localizado em outra área/departamento, ou seja, abrange as comunicações
diagonais, comuns em organizações mais abertas, menos burocráticas e com forte
peso nos programas interdepartamentais. Pontos positivos do fluxo diagonal são:
rapidez, tempestividade no sistema decisório, transparência e by pass1.
1.1.6 Redes formal e informal
Segundo Kunsch (2003), o sistema de comunicação das organizações flui
basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal.
A formal, é o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecido de
forma consciente e deliberada e procede da estrutura organizacional propriamente
dita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículos
impressos, visuais, auditivos e eletrônicos, expressando informes, ordens,
comunicados, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos e discursos.
1
Termo inglês que deu origem ao neologismo baipassar, significando passar por cima, ultrapassar a
chefia imediata.

26. 25
O sistema informal de comunicação se refere à rede de boatos ou rumores,
que chega a constituir uma “rede de boatos”, formada às vezes por interesses
maldosos, mas em grande parte decorrente da ansiedade, da insegurança e da falta
de informações. Muitos veículos informais são de iniciativa pessoal de grupos ou de
funcionários, sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases, porém,
esse tipo de ação dos funcionários nem sempre é visto de forma prejudicial, algumas
vezes ela é utilizada de forma estratégica para conseguir seus benefícios.
1.1.4 Níveis
Outros aspectos apontados por Torquato (2004) no processo comunicativo
são:
Nível intrapessoal é o que diz respeito à capacidade de o gerente operar
(codificar/decodificar) internamente a comunicação, ou seja, as suas condições
pessoais – físicas psicológicas – e que determinam à eficácia do ato comunicativo.
Defeitos/ruídos no sistema de codificação/decodificação (dificuldades e problemas
de natureza sensorial), problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade de
entendimento e raciocínio (lógico, indutivo, dedutivo), são situações que afetam a
condição e maximização do ato comunicativo.
O nível interpessoal é o que trata da comunicação entre dois interlocutores. É
a chamada comunicação direta, bilateral, recíproca e privada. Nesse nível, o ato da
comunicação não apresenta maiores problemas, principalmente quando os
interlocutores estão desenvolvendo uma interlocução no mesmo campo de
interesses, usando praticamente códigos e referências muito próximas.

27. 26
O grupal é o nível que abarca as reuniões, quando as comunicações ocorrem
de maneira lateral (grupos de gerentes) e as palestras, quando um expositor
apresenta um conjunto de informações/análises/opiniões para um grupo de pessoas.
Os problemas da comunicação nesse nível relacionam-se com a monotonia dos
encontros, repetições, discussões intermináveis, palestras desinteressantes, etc.
Já no nível coletivo, gerentes, superintendentes e diretores usam os meios
clássicos de comunicação organizacional – boletins, jornais, revistas – para
transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais.
1.1.8 Mensagens
Para Torquato (1991), outra área que envolve problemas da
comunicação gerencial abrange o próprio sistema das mensagens.
Frequentemente, as fontes têm dificuldades em dominar os temas, ou não
entendem profundamente deste, não sabem expressar idéias a respeito
deles. Tais dificuldades se apresentam nos seguintes eixos: código, conteúdo
e tratamento. O código é o território da linguagem, em que se inscrevem os
conceitos semânticos e estéticos, o domínio da expressão falada e escrita, a
denotação e a conotação, enfim, todas as regras gramaticais. O conteúdo diz
respeito a relevância das mensagens para os funcionários, o que é
interessante para uma determinada classe e o tratamento, seria as formas
como essas mensagens são emitidas para os trabalhadores, a linguagem que
mais se aplica no ambiente de trabalho.

28. 27
O desconhecimento de determinados elementos do código lingüístico
comprometem as comunicações gerenciais. E se o domínio do código é condição
básica, o mesmo é exigido em relação ao domínio do conteúdo.
1.1.9 Canais
São visíveis e apreciáveis as diferenças técnicas entre os canais de
comunicação. Uns são tempestivos (como e-mails), rápidos (boletins noticiosos),
simultâneos (conversas pessoais ou telefônicas); outros são mais lentos e
complexos (como os canais impressos, os jornais, e as revistas). Alguns permitem
ampla visibilidade, difusão e sentido de atração (reuniões gerais, eventos,
convocações e etc.); outros são seletivos, destinando-se a receptores específicos e
privilegiados (relatórios técnicos e confidenciais para determinada faixa de público).
1.2 Comunicação interna
1.2.1 Fundamentos
Entende-se por comunicação interna os processos que ocorrem dentro das
organizações a fim de estabelecer seus parâmetros e andamentos. É possível
perceber que a comunicação interna está preocupada em saber como funcionam
seus fluxos internos de trabalho. Nessa perspectiva de entender esse tipo de
comunicação, serão abordados aqui alguns conceitos de vários autores sobre o que
seria comunicação interna.

29. 28
De acordo com Kunsch (2003), comunicação interna seria um setor
planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível
entre a organização e seus funcionários, usando ferramentas da comunicação
institucional e até da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou
marketing interno). Portanto a comunicação interna corre paralelamente com a
circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização,
permitindo o amplo funcionamento.
São inúmeras as terminologias e definições para comunicação interna.
Comunicação corporativa, comunicação empresarial, endomarketing ou marketing
interno. E todos esses termos se referem ao ato de comunicar dentro de uma
organização, ou seja, é a comunicação que se exerce entre a organização e seu
público interno.
Um dos papéis da comunicação interna é ajudar a criar, manter ou modificar a
cultura da empresa, cultura esta, alimentada por pessoas que se sentem parte
integrante de algo maior e que estão juntas por algum motivo. Para isso é preciso
sensibilizar, integrar, aproximar e mobilizar as pessoas na mesma direção, com
base na missão que levará à visão da empresa, ambas escritas à sombra da ética e
valores corporativos. Essa responsabilidade é das lideranças. A comunicação
interna deve dar suporte à comunicação dos líderes, que devem ser exemplares, e
ser espelho do modelo de gestão difundido e vivenciado (CLEMEN, 2005).
Segundo Rodhia (apud Kunsch, 2003), há cerca de duas décadas:
Comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização
dos interesses dos empregados e da empresa, através de estímulo ao
diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos
os níveis. (Rodhia, 1985).

30. 29
É necessário esclarecer que a comunicação interna não é o mesmo que
endomarketing. Esse termo, criado e registrado por Saul F. Bekin (apud Kunsch,
2003), refere-se a:
Ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim
de promover entre os seus funcionários e departamentos valores
destinados a servir o cliente. [...] Sua função é integrar a noção de cliente
nos processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias
substanciais na qualidade de produtos e serviços. (1995, p. 33 e 34).
Medeiros (apud Kunsch, 2003), avalia o endomarketing como um conjunto de
ações utilizadas por uma empresa (ou determinada gestão) para vender a sua
própria imagem a funcionários e familiares.
Os conceitos que existem sobre a CI e a possível relação com endomarketing
são inúmeros, neste caso é preferível tentar entender o que seria a comunicação
interna para compreender seu funcionamento nas empresas.
Uma constatação que se pode fazer é a necessidade de considerarmos a
comunicação interna como uma área estratégica, incorporada ao conjunto da
definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. (KUNSCH,
2003).
1.2.2 A Importância da Comunicação Interna (CI) nas organizações
A importância da CI pode ser analisada a partir dos empregados ou pelo
ponto de vista das organizações. Ela deve contribuir para o exercício da cidadania e
para a valorização do homem. A oportunidade de se manifestar e comunicar

31. 30
livremente canalizará energias para fins lucrativos, tanto no ponto de vida pessoal
quanto profissional.
Do ponto de vista da organização, os investimentos a serem feitos são
vantajosos e relevantes. O público interno é um público multiplicador. Tudo
dependerá do seu engajamento na empresa, da credibilidade que esta desperta nele
e da confiança que ele tem em seus produtos ou serviços. A comunicação interna
permitirá que os colaboradores sejam bem informados e a organização antecipe
respostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudará a mediar os conflitos
e a buscar soluções preventivas (KUNSCH, 2003).
Para Kunsch, a participação de todos no processo das organizações é muito
importante. Os membros podem interagir de forma participativa através de murais,
caixa de sugestões, boletins, terminais de computador, intranet, rádio, teatro, etc,
com isso os funcionários passam a saber o que ocorre em sua empresa. Deste
modo, a comunicação interna serve para melhorar os processos gerenciais, a fim de
solucionar as falhas na comunicação dentro das empresas. Para isso, é necessário
criar conteúdos e linguagens acessíveis ao meio em que é estudado, como já vimos
anteriormente, sobre as barreiras da comunicação.
As políticas e as estratégias têm de ser definidas e transparentes. A eficácia
da comunicação nas organizações está diretamente relacionada à valorização das
pessoas como indivíduos e cidadãos.
É necessário lembrar que uma das principais peças na comunicação interna é
o diálogo e que sem ele não existe uma comunicação que possa agir de forma
positiva.

32. 31
Kunsch (2008) defende a prática do diálogo em uma análise sinérgica de três
subsistemas – verbal vocal e gestual - que só terão significado em determinado
contexto.
É óbvio que a comunicação verbal não é a única forma de comunicação,
mas, quando se pensa em integração, se pressupõe um conjunto de
disposições verbais e não-verbais que se exprimem por palavras e que
buscam o diálogo e a sinergia das relações entre pessoas (2008, p.45)
O diálogo envolve três importantes aspectos da vida nas organizações:
1.2.2.1 Comunicação
O ser humano tem a necessidade de se comunicar através das linguagens
verbais e não verbais. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e o
comportamento dos outros. Seu uso adequado compreendem um conjunto de regras
explícitas e implícitas cujo desrespeito pode causar desconforto, sofrimentos
psíquicos e perturbações psicológicas. (KUNSCH, 2008)
Saussure (1969) destaca o papel da língua como comunicação – o exercício
dessa faculdade nos indivíduos e salienta que há, inicialmente, uma distinção
decisiva: a linguagem como uma faculdade humana e a língua (aí se inclui a fala)
como um exercício social dessa faculdade do homem.

33. 32
1.2.2.2 Desenvolvimento de líderes
Em uma pesquisa feita por Kunsch, destacou-se que em 2006, foi possível
perceber que a sistematização dos estudos permitiu afirmar que as pessoas que
realmente lideram apresentam grande capacidade de adaptação de seu estilo de
liderança às necessidades das situações e de seus seguidores.
Para Kunsch, o ambiente determina o estilo de seu comportamento,
influenciando seus seguidores, seus superiores e colegas, a organização, enfim,
quanto à necessidade de interação.
1.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional
As estruturas organizacionais estão hoje em constante mutação. Todos estão
certos da necessidade de mudanças, mas como realizá-las não é algo tão evidente.
Relacionar e sobrepor comunicação, lideranças e culturas de colaboração e
parcerias são pressupostos fundamentais para se obter uma análise do todo de
forma abrangente. O modo como pessoas se comunicam pode estar baseado em
normas a que se obedece, com base tão somente na competição e no
individualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural.

34. 33
1.2.3 Clima Organizacional (CO)
De acordo com as inúmeras definições a respeito do CO. Tentar-se-á
demonstrar, através de contribuições de autores, os conceitos e definições do clima
organizacional. A comunicação organizacional é um dos fatores que define o clima
organizacional, avaliando os comportamentos dos funcionários dentro da empresa,
estabelecendo suas relações no trabalho com seus colegas de profissão.
Mais intangível que a cultura, o clima organizacional também influencia na
qualidade dos produtos e serviços, no rendimento e na produtividade de uma
empresa. Ele pode ser percebido na maneira como as pessoas trabalham: se há
cooperação ou não, no gesto de entregar um objeto ou documento, como se tratam
no restaurante, no intervalo do cafezinho (com hostilidade ou não), se têm interesse
ou apatia diante dos assuntos que dizem respeito à empresa etc. (MAXIMINIANO
apud PIMENTA, 2004).
Para Maximiniano (apud Pimenta, 2004), o clima tem efeito direto sobre o
grau de satisfação/insatisfação e a motivação para o trabalho. Ele pode ser definido
como o conjunto de percepções subjetivas e sentimentos que os funcionários têm
sobre a divisão do trabalho, a responsabilidade, o comportamento do chefe, as
instalações onde trabalham etc.
A expressão clima, segundo Oliveira (1995), é relativamente nova. Antes
(décadas 30 a 70), utilizavam-se as expressões atmosfera, ambiente ou meio
ambiente. O autor destaca que, na década de 30, a idéia de clima organizacional já
estava implicitamente presente na proposta da Escola das Relações Humanas, de
Elton Mayo, quando realizou o experimento de Hawthorne.

35. 34
Existem inúmeras contribuições a respeito de clima organizacional, por ser
um tema novo no mercado, ele causa várias discussões sobre sua definição. Muitos
autores o definem como cultura organizacional, mas de qualquer forma existem
muitas contribuições semelhantes sobre os conceitos.
McGregor (apud Mello, 2004) refere-se a clima gerencial como ambiente
psicológico das pessoas no trabalho. Para McGregor, a qualidade da relação
superior/colaborador é determinada pelo superior na formação do clima gerencial.
Mais importante que a existência de políticas, normas e procedimentos é a maneira
como estes são administrados no dia-a-dia.
De acordo com Luz (apud Mello, 2004) “o clima organizacional pode ser
traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de „ambiente de trabalho‟”.
Dessa forma, o conceito de CO, geralmente tratado como sinônimo de atmosfera de
trabalho, meio ambiente, ambiente de trabalho, cultura, atmosfera psicológica, tem-
se tornado um conceito cada vez mais importante para descrever as percepções das
pessoas em relação às organizações em que trabalham.
Para Amboni (apud Mello, 2004), CO constitui:
Aspecto psicológico do ambiente organizacional constituído
fundamentalmente por percepções acerca de propriedades do ambiente
organizacional como, por exemplo, estrutura e processos, que produz
efeitos no desempenho e na satisfação no trabalho dos membros
organizacionais.(2004, p.58)
É possível constatar que o CO está relacionado à percepção que os
funcionários têm da empresa, no que diz respeito ao grau de satisfação/insatisfação
e motivação. Percepções estas que podem refletir no comportamento no dia a dia do
ambiente de trabalho.

36. 35
Para Werther (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o que o
ambiente tem de favorável ou desfavorável para as pessoas em uma organização.
Segundo Souza (1978), CO é um fenômeno resultante da interação dos elementos
da cultura organizacional. É também, uma conseqüência do peso de cada um dos
elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância
dada à tecnologia, leva a um clima desumano, assim como a pressão das normas
cria tensão, já a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva
ao clima de tranqüilidade e confiança.
Para Luz (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o reflexo do estado
de espírito ou do ânimo das pessoas, que permanece em uma organização durante
um determinado período. O autor lembra ainda, a importância de destacar o fator
tempo no conceito, uma vez que o CO é instável, conforme a influência que sofre de
algumas variáveis.
De um modo geral, o clima organizacional pode ser entendido como a
percepção dos funcionários, avaliando os pontos positivos e negativos de uma
organização e com isso vai construindo um clima favorável ou desfavorável.
De acordo com Luz (apud Bisognin, Nicolau e Gracioli, 2006):
O clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que
ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que
ocorrem no contexto socioeconômico e político, como, também, na vida
particular dos funcionários. (1996, p. 19).
Portanto, é importante entender que o CO é o reflexo de cada funcionário no
dia-dia de seu trabalho. As questões pessoais, ou seja, individuais, contribuem de
forma direta na construção do CO. São inúmeras possibilidades que existem para
descobrir e avaliar o CO de uma empresa, mas nessa monografia, o foco é entender

37. 36
a comunicação através do estudo do CO com questionários aplicados, nos quais, os
funcionários podem fazer as suas avaliações e inferências de acordo com a sua
percepção.
Através da comunicação interna de uma empresa pode-se perceber como a
construção do clima organizacional se define. São as ações, as normas, os
procedimentos, ordens e comandos que contribuem significativamente na
construção deste. Em suma, é o reflexo de como se procedem as informações
dentro das empresas.
O planejamento estratégico bem definido no âmbito das organizações pode
ser um fator predominante no bom desenvolvimento do CO. Nesse aspecto deve ser
contemplada a base da empresa que são os funcionários, já que, estes são peças
fundamentais na construção do CO e os índices de satisfação/insatisfação em
relação à empresa caminham junto com estes.

38. 37
2 O estudo de caso da empresa de saúde
2.1 Breve histórico da empresa de saúde
Em 22 de fevereiro de 1976, foi fundada a empresa de saúde mais antiga da
cidade de Conceição do Coité - Bahia. Até então, a implantação de organizações de
saúde não era das melhores, já que, a única empresa de saúde na cidade era
pública.
A organização estudada é uma empresa de saúde que está localizada no
semi-árido baiano, na qual predomina o cultivo, a produção e a comercialização do
sisal. Uma região rica na cultura do sisal e que tem uma boa comercialização
também de produtos da agricultura familiar, além da forte presença de movimentos
sociais muito bem estruturados e desenvolvidos atuando na região.
Uma cultura que ainda pode não ter sido descoberta nessa perspectiva são
os conhecimentos teóricos a respeito da comunicação organizacional, que tem o
objetivo de melhorar todo o gerenciamento das empresas privadas.
A região do sisal, particularmente Conceição do Coité – Bahia, no âmbito das
organizações privadas hospitalares, em especial a empresa estudada, ainda não
possui uma característica específica e significativa no que diz respeito às práticas da
comunicação organizacional dentro de suas empresas. Isso não quer dizer que ela
está isenta da aplicação de algumas das práticas da comunicação organizacional
em seus processos gerenciais. Na verdade a prática existe, mas precisa melhorar
em muitos aspectos para um melhor funcionamento. No sentido de funcionar de
modo planejado/estratégico.

39. 38
2.2 A empresa de saúde
A organização é considerada umas das mais antigas e experientes em
atendimentos clínicos e hospitalares da cidade. A sua referência é vista de forma tão
positiva que as regiões circunvizinhas procuram os atendimentos desta.
A empresa é uma clínica de saúde que oferece serviços especializados em:
mamografia, radiologia geral e eco – cardiografia com aparelhagem de ultra – som –
3 – 1, ultra – som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos e
articulações.
As ferramentas comumente utilizadas para divulgar seus anúncios no ramo
da comunicação são propagandas em rádios, jornal impresso, site e um folder da
empresa para divulgar suas especialidades.
A sua missão é prestar assistência médica à população de um modo geral, de
maneira que possa atender todos os clientes/pacientes de uma maneira igualitária. A
visão é melhorar a qualidade de vida e de saúde incluindo as pessoas socialmente,
trabalhando humanitariamente. Os valores morais, educacionais e esclarecimento à
população são partes integrantes do processo de gestão da clinica de saúde.
Seu quadro funcional inclui vinte funcionários distribuídos na área de
recepção para atendimento ao púbico, médicos, sessões de raios-X, enfermeiros,
técnicos, auxiliares de limpeza e direção geral. É necessário salientar que alguns
funcionários exercem duas funções distintas.

40. 39
2.3 Procedimentos Metodológicos
Para a realização da presente monografia foi utilizada o método do estudo de
caso. Segundo Fidel (1992), é um método específico de pesquisa de campo.
Estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem
qualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é compreender o
evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito
dos aspectos característicos do fenômeno observado.
Sendo assim, tendo como base o método de estudo de caso, a monografia foi
estruturada da seguinte forma: no primeiro capítulo foi exposto o embasamento
teórico geral acerca da comunicação organizacional, da CI e do CO, através de
pesquisas em livros, artigos e textos na internet, slides, etc. No segundo capítulo, foi
apresentada a empresa de saúde estudada fazendo as possíveis relações entre
esta, a CI e o CO.
Neste capítulo também foi relatada a pesquisa de campo, através do método
de coleta de dados (neste caso um questionário), para avaliar a percepção do
público interno quanto à CI e o CO e perceber como este é visto pelos funcionários.
Além da pesquisa através de questionário, foi feita uma observação de
caráter não participante para ajudar na análise dos dados e informações coletados
através da pesquisa.

41. 40
2.4 Plano de pesquisa
Para a coleta de dados, foi aplicado um questionário (elaborado
especificamente para a empresa de saúde estudada) e foram distribuídos 20
exemplares com 40 questões cada (objetivas e de múltipla escolha). Os
questionários foram distribuídos pessoalmente, a cada funcionário, nos setores da
empresa e recolhidos no dia seguinte, porém não em sua totalidade, já que, apenas
12 funcionários aceitaram responder às questões, mas por se tratar de uma
amostra, a quantidade é suficiente para se fazer uma análise da empresa.
Em alguns casos, devido à sobrecarga de atribuições de alguns funcionários,
o questionário foi preenchido pessoalmente, segundo as respostas destes.
2.5 Análise dos Dados
As tabelas e os gráficos expostos abaixo relacionados dizem respeito ao perfil
dos funcionários, tais como idade, sexo e escolaridade e também à percepção dos
funcionários diante da empresa de saúde, respectivamente, para que assim, se
possa analisar a relação entre a CI e o CO.

42. 41
2.5.1 Perfil dos Funcionários
TABELA 1 – SEXO
SEXO %
Masculino 25%
Feminino 75%
Fonte: Dados da pesquisa
Através da análise da tabela 1, é possível perceber que a maioria dos
colaboradores é composta por mulheres, correspondendo a 75% dos entrevistados.
A empresa de saúde estudada tem um quadro de funcionários relativamente
jovem e sua maioria é composta por pessoas que não tem muito tempo de trabalho
na empresa.
TABELA 2 – IDADE
IDADE %
18 a 28 42%
29 a 39 50%
40 a 50 -
51 a 61 8%
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o quadro da tabela 2 – que diz respeito à idade - a maioria
dos funcionários se encontra na faixa etária de 29 a 39 anos, diferente do número de
pessoas com idades entre 51 a 61 anos, com um índice menor na pesquisa.

43. 42
TABELA 3 – ESCOLARIDADE
ESCOLARIDADE %
Nível Superior 8%
Superior Incompleto 8%
Ensino Médio Incompleto -
Ensino Médio 68%
Ensino Fundamental 8%
Não Respondeu 8%
Fonte: Dados da pesquisa
.
TABELA 4 – FUNÇÃO
FUNÇÃO QUANT.
Recepcionista 02
Instrumentadora cirúrgica 02
Operador em Raios-X 01
Coplina 01
Serviços Gerais 02
Técnico de enfermagem 01
Auxiliar de enfermagem 01
Técnico de Raios-X odontológico 01
Faturista 01
Diretor técnico 01
Fonte: Dados da pesquisa

44. 43
É possível perceber que o quadro de funções dos colaboradores é bem
distribuído (apesar de alguns exercerem mais de uma função na empresa), sendo
que a função de recepcionista, instrumentadora cirúrgica e serviços sociais
representam maioria. Apenas um funcionário não mencionou o cargo ocupado na
empresa.
2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação
organizacional, comunicação interna e ao clima organizacional
GRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação
organizacional:
0%
33%
67%
Sim Não Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas, 67% dos funcionários da empresa de saúde
nunca ouviram falar em comunicação organizacional. Esse resultado pode ser
entendido como algo que ainda não está bem solidificado e estruturado.
Comunicação organizacional é um tema recente para muitas pessoas,
principalmente para os gestores de empresas. A aplicabilidade da comunicação
organizacional se processa como um fenômeno comunicacional com a finalidade de

45. 44
analisar os processos dentro das organizações, bem como o sistema e o
funcionamento das empresas de forma integrada e planejada.
Uma comunicação organizacional bem definida deve envolver pesquisas,
metas, estratégias, normas, parâmetros, etc., para que possa tornar a empresa
capaz de corresponder suas demandas, pontos positivos e negativos, melhores
posicionamentos a respeito da tomada de decisões, além de saber avaliar e utilizar
as melhores formas de comunicação, bem como os meios, mensagens, canais,
linguagem, etc., podendo assim melhor gerir as atividades na empresa de saúde
(KUNSCH, 2003).
GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde:
0%
8%
92%
Sim Não Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas, 92% dos membros afirmaram ter conhecimento
sobre a missão da empresa de saúde, ao contrário de 8%, que afirmaram não
conhecer. Essas informações sobre a empresa fazem parte da categoria interna, ou
seja, as comunicações que se processam no interior do sistema organizacional.

46. 45
São informações básicas que a empresa deve passar para seus funcionários
desde o momento da admissão, com o objetivo de deixar claro o pensamento e suas
ideologias no âmbito empresarial. É importante elaborar uma missão bem definida
para atingir a consciência coletiva diante das decisões internas e externas, fazendo
com que os funcionários sigam a missão estabelecida pela empresa de saúde.
GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento dos valores e da visão:
0%
17%
83%
Sim Não Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas dos funcionários, 83% afirmam conhecer os valores e
a visão da empresa de saúde. As informações básicas da empresa devem ser
transmitidas de forma coerente e objetiva, possibilitando aos seus colaboradores
uma idéia fixa dos valores e da visão da empresa. É preciso também, ter bastante
cuidado no envio e na forma de transmitir essas mensagens, mesmo porque, são
elas que os funcionários irão reproduzir e trabalharão em seu dia-dia de acordo com
o que foi estabelecido (KUNSCH, 2003).

47. 46
GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas:
8%
25% 42%
25%
Sim Não As vezes Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas quase 42% dos funcionários apontaram na
pesquisa que as informações transmitidas são passadas de forma clara. Na
transmissão das mensagens, as organizações têm que levar em consideração que o
envio de mensagens corre o risco de não chegar da forma desejada e para evitar
que isso aconteça, é necessário analisar os aspectos relacionais, os contextos e os
ruídos.
Os ruídos fazem parte das barreiras da comunicação, sendo estes, parte da
barreira física ou mecânica da comunicação, uma vez que, podem interferir nos
processos de comunicação da empresa de saúde e dificultar o entendimento das
mensagens.
É importante destacar que o envio da mensagem não é feito para uma
pessoa só - no caso da empresa de saúde - mas sim, para um grupo de
colaboradores que possuem diferenças culturais, educativas, econômicas, etc.
Portanto, o texto deve ser elaborado seguindo uma linguagem objetiva e coerente
para que todos entendam da forma desejada (KUNSCH, 2003).

48. 47
GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionários
diante das informações transmitidas:
0%
8%
92%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas, quase 92% afirmaram que o comportamento diante
das mensagens transmitidas “às vezes” os funcionários agem da mesma forma.
Através dessa resposta, é possível perceber que as informações possibilitam pouco
entendimento coletivo entre os funcionários.
As interferências, ou os ruídos, podem atrapalhar a eficácia dos processos
comunicacionais. O emissor deve tomar cuidado na transmissão da mensagem,
evitando as falhas, como por exemplo, utilizar uma linguagem que não faça parte do
contexto dos seus receptores. No caso da empresa de saúde, são utilizados códigos
e signos muito específicos do dia-dia de trabalho dos funcionários. Uma troca de
letra ou palavra pode prejudicar todo o processo da comunicação (KUNSCH, 2003).

49. 48
GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações:
0% 0%
33%
67%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo cerca de 67% dos funcionários, “às vezes” as mensagens são
entendidas por todos. Uma das possíveis causas desse resultado é que a presença
das barreiras da comunicação que podem ser mecânicas, fisiológicas, semânticas
ou psicológicas pode ter dificultado o entendimento da mensagem transmitida na
organização.

50. 49
GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos:
0% 0%
33%
67%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Foi constatado que cerca de 67% dos funcionários responderam “às vezes”,
quanto à compreensão de expressões, códigos e signos instituídos na empresa. A
não compreensão pode ter partido do uso de uma linguagem incomum entre os
funcionários, ou seja, a mensagem transmitida não faz parte do repertório ou do
contexto de alguns colaboradores.
Portanto, é importante perceber que a mensagem deve ser transmitida de
acordo com seu público, entendendo e analisando quais são as melhores formas
que eles podem se adequar aos processos comunicacionais na empresa de saúde.

51. 50
GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos de
cima para baixo (Fluxo descendente):
8%
8%
50%
34%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Cerca de 50% responderam que as tomadas de decisões sempre partem da
direção geral da empresa de saúde e 34% afirmaram que “às vezes” isso acontece.
Na maioria das organizações, o fluxo que está mais presente é o descendente, no
qual as decisões, ordens, documentos e liberações, dentre outros, partem da
direção geral. Não é diferente o caso da empresa de saúde em que grande parte
das ordens e informações partem da diretoria geral.
É possível constatar que quando uma empresa conserva hábitos como estes,
sobra pouco espaço para o funcionário sobressair-se, dar suas opiniões e sugestões
diante dos rumos da empresa. Oportunizar um espaço para os funcionários é algo a
ser alcançado e melhorado em muitas empresas (TORQUATO, 2004).

52. 51
GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários nas decisões da
empresa (Fluxo ascendente):
0%
17% 17%
66%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Apesar de 66% dos funcionários responderem “às vezes” com relação ao
fluxo ascendente, afirmando que às vezes acontece a participação dos funcionários
nas decisões da empresa. Além disso, nessa pergunta é perceptível um empate de
resultados, cerca de 17% afirmaram que “sempre” e outros 17% disseram que nunca
existiu participações nas decisões da empresa de saúde.
O fluxo ascendente tem que ser pensado de uma melhor forma pela direção
da empresa, oferecendo mais espaço para seus funcionários, ouvindo-os mais e
incentivando-os a participar das decisões, afinal ele contribui para o sucesso da
empresa. Inserir os colaboradores nas reuniões pode evitar uma criação de sistemas
informais entre eles, como a criação de rumores e boatos pelos corredores e setores
da empresa constituindo uma rede informal, prejudicial à comunicação
(TORQUATO, 2004).

53. 52
GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qual
o funcionário participa:
0%
16%
42%
42%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas, houve um empate entre as opções
apresentadas: cerca de 42% afirmaram igualmente que “sempre” e “às vezes”
elaboram propostas e sugestões para o bom andamento da empresa.
O espaço para o funcionário deve existir, pois ele é peça fundamental para o
sucesso da empresa. O não comprometimento com esse espaço pode causar uma
construção de redes informais que podem ser prejudiciais à empresa, causando uma
insatisfação e não comprometimento com as decisões desta (TORQUATO, 2004).

54. 53
GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna:
0% 0%
25%
42%
33%
Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas, cerca de 42% dos funcionários informaram que a
comunicação interna da empresa é avaliada como “regular”, diferente de uma
parcela de aproximadamente 33% que consideraram como “boa”. É importante
destacar que a CI seria o conjunto de formas que a empresa tem de se comunicar
com seu público interno, estabelecendo seus parâmetros e regras.
O resultado das respostas pode ser um reflexo da maioria que responderam
que desconhecem a comunicação organizacional apontado no gráfico 1, o que pode
ter implicado na avaliação como regular a respeito da comunicação interna. Um
indício de que a empresa ainda pode conservar antigos hábitos. Pode-se entender
que a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da
comunicação que perpasse todos os setores de organização, permitindo o amplo
funcionamento.
Como a comunicação interna serve também para manter ou criar uma cultura
dentro da empresa de saúde, ela ainda não foi consolidada, a missão, os valores e a

55. 54
visão são elementos principais que compõe a comunicação interna e ainda precisam
ser mais bem elaborados e transmitidos para seus funcionários.
GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos murais
informativos:
0% 0%
25% 17%
58%
Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas cerca de 58% dos funcionários disseram que as
informações transmitidas nos murais informativos pode ser considerado como “bom”.
Esse tipo de comunicação faz parte da rede formal, é um canal utilizado de
forma a atingir, principalmente o seu público interno, de forma mais rápida. No caso
da empresa de saúde, os murais informativos são mais específicos, voltados
diretamente para seus funcionários. Segundo Torquato (1991), é o conjunto de
canais e meios de comunicação estabelecida de forma consciente e deliberada.

56. 55
GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões:
0% 0%
33%
67%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas, cerca de 67% afirmaram que “às vezes” as
reuniões acontecem dentro da empresa de saúde. Por outro lado, quase 33% que
dizem que sempre acontecem reuniões. As reuniões convocadas pela direção geral
podem possibilitar o espaço para o outro, que seria o funcionário, oportunizando a
ele uma chance de se manifestar diante dos assuntos discutidos, ou seja, é o
momento no qual os funcionários podem participar de forma direta podendo intervir
através de idéias e opiniões nas reuniões em seu trabalho.
Pode-se perceber que a empresa de saúde pouco realiza reuniões com seus
funcionários, o que pode criar um espaço para possíveis insatisfações e criação de
redes informais, até mesmo porque é no momento das reuniões que as decisões
são tomadas e o funcionário quer saber e participar delas.

57. 56
GRÁFICO 14 – Quanto à motivação (incentivo) que parte da direção para
com os funcionários:
0%
8%
42%
50%
Sempre As vezes Nunca Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o resultado cerca de 50% consideram que “às vezes” existe
motivação por parte da gerência para desempenhar suas atividades diferentemente
de quase 42% que disseram “sempre” existir motivação por parte da direção.
Na empresa de saúde é possível constatar as poucas manifestações de
motivação da direção em relação aos seus colaboradores. Existem inúmeras formas
de motivar os funcionários, apenas um simples elogio pode mudar todo o
comportamento do respectivo colaborador, como também, elaborar prêmio para
destaque do mês, aumento de salário, etc. Incentivá-los pode contribuir em um
melhor desempenho nas execução das tarefas do trabalho. Essas e outras maneiras
de motivar cada funcionário implica diretamente na construção do CO.

58. 57
GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenho
das tarefas:
0%
8%
42%
50%
Sempre As vezes Nunca Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o gráfico, cerca de 50% responderam que “às vezes” se
sentem motivados para realizar suas atividades no trabalho, ao contrário de quase
42% que dizem estar “sempre” motivados, um resultado de opiniões bastante
divididas entre os funcionários.
A motivação é algo que tem que andar junto com o funcionário para que ele
possa vestir a camisa da empresa e desempenhar bem as suas tarefas, se o mesmo
estiver insatisfeito seu desempenho cairá bastante e influenciará na qualidade dos
produtos e nos serviços prestados, perdendo assim, a produtividade no trabalho.
Na empresa de saúde os funcionários apontaram que “às vezes” se sentem
motivados, talvez o motivo resposta seja devido ao tempo corrido e à grande
ocupação com as atividades.

59. 58
GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades de
crescimento, como cursos e especializações:
0%
17%
25% 58%
Sempre As vezes Nunca Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Cerca de 58% disseram que a empresa de saúde oferece oportunidades
como cursos e especializações para o crescimento pessoal. Esse tipo de ação
proposta pela empresa possibilita o crescimento pessoal e profissional de seus
funcionários. Iniciativas como esta promovem o crescimento da empresa, pois seus
colaboradores tendem a ver a empresa com um olhar positivo, fazendo com que
aumente o elo entre os dois, possibilitando dessa forma, um clima de satisfação
entre seus colaboradores com as ações da empresa de saúde e despertando um
sentimento de pertencimento ao ambiente de trabalho.

60. 59
GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionários
diante das atividades:
0%
25%
75%
Sim Não Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com as respostas aproximadamente 75% disseram “sim”,
afirmando que existe um feedback por parte da direção para os funcionários. O
feedback pode influenciar no rendimento dos processos gerenciais em uma
empresa, dessa forma, os funcionários podem saber se estão executando suas
tarefas de acordo com as ordens hierárquicas.
É esse retorno que a empresa de saúde possibilita aos seus funcionários que
mostra qual é sua opinião a respeito das atividades executadas pelos seus
colaboradores. É importante manter a comunicação ente os membros para assim
melhorar os fluxos internos, através da troca de informações.

61. 60
GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para o
desempenho das atividades:
0%
8%
25%
67%
Sempre As vezes Nunca Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas, aproximadamente 67% disseram que sempre tem
recursos suficientes para melhor ajudar no desempenho de suas atividades na
empresa. Um ambiente adequado pode melhorar o desempenho das atividades no
ambiente de trabalho, além da satisfação que o funcionário terá no que diz respeito
às boas condições.

62. 61
GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir as
tarefas:
0%
25%
75%
Sim Não Não Responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas aproximadamente 75% perceberam que necessitam
de mais pessoas para dividir as tarefas no dia-dia de seu trabalho. O acarretamento
de atividades pode atrapalhar o desempenho do funcionário e pode causar
desconforto e frustração com a estrutura da empresa de saúde.
O acarretamento de atividades para poucos funcionários pode trazer um
ambiente cheio de conturbações e insatisfações, abrindo espaço para boatos,
piadas de mau gosto e até mesmo um clima de intrigas entre funcionários.

63. 62
GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados:
0% 0%
33%
67%
Boletim Mural informativo Reuniões Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Cerca de 67% dos funcionários apontaram que dentre os tipos de
comunicação os mais utilizados são as reuniões, diferente de quase 33% que
disseram que o meio mais utilizado para se comunicar dentro da empresa é através
dos murais informativos.
As reuniões podem possibilitar o envio das mensagens de forma mais clara,
pois ela abre espaço para a interação com os funcionários, a qual pode facilitar o
esclarecimento de suas dúvidas na hora em que acontece a reunião. Um ponto
negativo que pode acontecer nesse tipo de comunicação são os ruídos que podem
prejudicar o entendimento na transmissão da informação, a depender do número de
funcionários presentes nestas. Quanto mais pessoas, maior é o risco de haver
ruídos na comunicação.
Ainda assim, esse tipo de comunicação pode ser utilizado, pois dentre muitos,
possibilita maior clareza entendimento e compreensão na hora de transmitir

64. 63
informações para os colaboradores, como é o caso da empresa de saúde, que
segundo a pesquisa, apontou-o como o mais utilizado.
GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro da
empresa:
0
3 1 1
0
6
7
00
E-mail Conversas pessoais Relatório
Boletins Reuniões Sistema sonoro
Telefonema Jornal e revistas Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Pode-se perceber que o mais apontado em número foi a opção “Reuniões”
com sete votos entre os funcionários, a opção “Conversas pessoais ficou com seis
votos entre os funcionários. Nessa questão foi permitido escolher até duas opções.
A escolha dos funcionários pelo canal reuniões pode ter sido por este permitir uma
ampla visibilidade, difusão e sentido de atração.
A reunião possibilita uma aproximação maior entre os funcionários e a
direção, pois é através dela que as pessoas se tratam de forma direta conversando
entre si para tirarem dúvidas e esclarecerem perguntas freqüentes.

65. 64
GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão de
tempo:
0%
25% 33%
42%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Cerca de 42% dos funcionários responderam que “às vezes” a pressão de
tempo atrapalha suas atividades no dia-dia, diferente de quase 33% que disseram
que “sempre” atrapalha, um resultado próximo no qual os funcionários se mostraram
divididos.
A pressão de tempo no trabalho da empresa de saúde pode ser entendida
como a exigência em cumprir um prazo para a execução das atividades e o acúmulo
de tarefas para determinados funcionários pode acabar atrapalhando.
As ordens, comandos e exigências estabelecidas pela Diretoria geral, podem
representar e constituir essa pressão, já que é a Diretoria que comanda e delibera
as decisões na empresa, como disseram os funcionários no gráfico 8, que está
relacionado às tomadas de decisões, ordens e comandos de cima para baixo (Fluxo
descendente). E por fim, um dos aspectos mais importantes nesse processo, é a
qualidade das atividades, que pode ser prejudicada diretamente com a pressão do
tempo.

66. 65
GRÁFICO 23 – Quanto ao excesso e a sobrecarga de trabalho que afeta
o trabalho:
0%
17% 17%
66%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo as respostas aproximadamente 66% disseram que às vezes o
excesso e a sobrecarga de trabalha atrapalham a realização e bom desempenho
das atividades na empresa. Este caso se assemelha com os resultados no gráfico
22, pois a sobrecarga de trabalho pode afetar diretamente a qualidade das
atividades executadas. As hipóteses elencadas no gráfico anterior, de uma maneira
semelhante podem ser aplicadas neste gráfico.

67. 66
GRÁFICO 24 – Quanto à contemplação diante das decisões:
0%
33%
42%
25%
Sempre As vezes Nunca Não responderam
Fonte: Dados da pesquisa
Cerca de 42% dos funcionários afirmaram que “sempre” estão contemplados
nas decisões tomadas pela empresa de saúde, ao contrário de 33% que disseram
“nunca” serem contemplados por estas. O índice de insatisfação dos funcionários da
empresa de saúde pode ter surgido por causa das decisões da direção geral, uma
vez que, os colaboradores participam muito pouco das reuniões, emitindo opiniões e
idéias de forma razoável.
Geralmente a contemplação da maioria diante de uma decisão vem quando
esta participa e mostra suas necessidades através de opiniões e sugestões, já que
só os funcionários podem dizer o que realmente precisam para se sentirem mais
contemplados e se não existir um acompanhamento por parte de um setor
específico que observe como está o grau de satisfação dos seus funcionários, não
pode-se saber o que estes almejam.