1. 1

2. 2
Sommaire
Introduction .................................................................................................. 4
Partie 1 Cadrage théorique : .................................................................... 5
I-Une activité récente… ............................................................................... 6
I.1- L’histoire du conseil, des débuts en temps de crise : ................... 6
I.2- Quelle évolution ? ...................................................................... 8
I.3- Quels types de cabinets ? .......................................................... 10
II-Avec un rôle et des fonctions nouvelles.................................................. 12
II.1- Définition et dimensions de la consultation ................................ 12
II.2- Quels outils ? ............................................................................. 14
II.3- Quels résultats ? ........................................................................ 22
III-Partenariat et accessibilité des compétences de consulting? ................ 23
III.1- Les cabinets intégrés, une alternative des professionnels aux
cabinets indépendants ? ................................................................................... 23
III.2- Quelle fréquentation des cabinets ? ........................................... 27
Partie 2 Présentation des hypothèses : ................................................. 30
I- Une complexification du marché… .......................................................... 31
I.1- Les caractéristiques de la mondialisation ................................... 31
I.2- Application au secteur de l’hôtellerie-restauration ...................... 35
I.3- Les outils analytiques du consultant, base d’une logique
systémique 37
II-Induisant un changement du comportement du consommateur ............ 40
II.1- Les différentes approches du comportement du consommateur et
les caractéristiques en découlant ...................................................................... 40

3. 3
II.2- Les conséquences de la mondialisation sur le comportement du
consommateur...............................................................................................................45
II.3- Le rôle du consultant face aux clients : l’audit qualité...................49
Partie 3 Méthodologie Probatoire :...............................................................52
I-Etudes quantitatives..........................................................................................53
I.1- Méthodologie ........................................................................................53
I.2- Panel......................................................................................................53
I.3- Questionnaire .......................................................................................54
I-Etudes qualitatives : les entretiens semi-directif ..........................................55
I.1- Méthodologie ........................................................................................55
I.2- Panel......................................................................................................56
I.3- Guides d’entretiens sur la complexification des marché ..............56
I.4- Guide d’entretiens sur le comportement du consommateur........61
Conclusion .............................................................................................................64
Tables des matières............................................................................................66
Bibliographie..........................................................................................................67
Tables des annexes ............................................................................................68

4. 4
Introduction
« Rien ne nous trompe autant que notre jugement ».
Le Maître des Maître, Léonard DE VINCI.
Cette pensée semble fort bien appropriée par la société moderne que nous
connaissons, les juges demandent conseils avant leur verdict, les médecins
vérifient leur diagnostic avec leurs collègues, les managers font même appel à des
psychologues lors de leur recrutement.
Les demandes sont nombreuses ! Ce qui démontre bien une tendance de
la société vers le manque de confiance, la peur du risque et des responsabilités.
Le conseil est devenu une activité professionnelle, et ce depuis peu, et
l’expertise en hôtellerie-restauration est d’autant plus récente. Le conseil connaît
une activité croissance, depuis des années, la demande est forte et les crises
économiques que le monde a connues renforcent la notoriété du conseil.
C’est en cas de difficultés, plus ou moins urgentes, que les professionnels
font appel à des consultants. Dans ce contexte ci, qu’est-ce qui justifie une
demande si forte de conseils ?
Le propos de ce mémo porte sur la valeur ajoutée qu’un consultant peut
apporter à l’activité d’une entreprise. Alors, en quoi le cœur de compétences
« Consultants » est-il un facteur majeur de la compétitivité des professionnels de
l’hôtellerie-restauration ?
Il est tout d’abord essentiel de se pencher sur la profession de consultant.
Quelles sont ses outils et méthodes ? Comment se développe cette activité ? Ces
questions ont pour but de mieux comprendre cette profession qui est perçue
comme indéfinie. Ceci nous permettra d’attaquer le problème de la valeur ajoutée
sous les angles de la complexification du marché, et du comportement du
consommateur changeant, obligeant les professionnels à faire appel aux
consultants.
Ce mémo propose enfin une méthodologie empirique pour vérifier ces
propos sur un terrain d’enquête.

5. 5
Partie 1 Cadrage théorique :
Evolution et spécialisation des activités de
consulting sur le marché de l’Hôtellerie-
Restauration

6. 6
I- Une activité récente…
I.1- L’histoire du conseil, des débuts en temps de crise
A contrario du secteur hôtelier dont l'origine remonte aux bâtisses
construites en bord de route pour servir de relais aux messagers de l'ancêtre des
services postaux, le marché du conseil à moins de 100 ans. Pour fixer une date
(arbitrairement), cette activité a débuté en 1934 aux États-Unis. Elle est la
résultante de la réaction des entreprises américaines à la loi de 1890 régulant la
concurrence sur le marché. Ces entreprises se sont regroupées en « super »
organisations (l'équivalent des sociétés anonymes en Belgique) afin de contourner
la loi. La taille de ces structures entraîne des bouleversements au niveau du
management, les décisions ne sont plus prises sur le terrain, et le management
devient une science. Ainsi, débute également l'actionnariat (avec J. P. Morgan,
banquier américain). Avec les erreurs commises au début de ce nouveau mode de
gestion d'entreprise, aboutissant à la crise de 1929, les banques se verront
interdites d'apporter tout conseil aux entrepreneurs suite au « Glass-Steagall Act
», loi votée en 1934. La niche d'opportunité ne manque pas d'être repérée et un
nouveau marché s'offre alors à qui veut. Le premier à ouvrir ainsi un cabinet de
conseil est Marvin Bower
1
.
Dans les années 60, les États-Unis entament une seconde conquête de
l'Europe, cette fois-ci au niveau économique, de nombreux secteurs d'activité sont
touchés, le consulting n’y échappe pas. Les marchés mondiaux se calquent sur le
modèle américain et reproduisent l'activité de consultant, ainsi en 1960 ouvre à
Paris le cabinet « Booz Allen & Hamiton ». Les chocs pétroliers des années 70
vont amener à une remise en cause du modèle américain. Les entreprises doivent
rendre compte auprès des actionnaires de nombreux déficits, les gestions
incohérentes sont de plus en plus nombreuses dans l'économie européenne
arrivant à une certaine maturation (les managers européens arrivent sur le marché
1
Consultor portail du conseil en stratégie. Le transfert du modèle américain : les débuts du conseil
en France. Disponible sur http://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/689-le-
transfert-du-modele-americain-les-debuts-du-conseil-en-france.html.

7. 7
du travail et remplace leurs semblables américains). De ce fait les cabinets de
conseil vont revoir leur mode de fonctionnement, et vont s'orienter vers une
adéquation entre leurs méthodes de travail et la culture Européenne (cela se
traduit par des recrutements Européen). On assiste à l'apparition des grands
cabinets français comme Gemini
2
. Pour plus de précisions, il est donné en annexe
1 un tableau avec les 25 premières sociétés de conseil en Europe.
Il faut tout de même préciser que le conseil n'est pas né dans un milieu
d’hôteliers et de restaurateurs, mais qui s’est adapté, comme un hôtelier ou un
restaurateur peut adapter son offre un client. Néanmoins il existe des cabinets de
conseil spécialisé en hôtellerie-restauration, mais ces entreprises sont jeunes, on
peut citer pour exemple :
- MKG Group créé en 1985 (entreprise d’import-export de produit vanillé
à l’origine)
- Gira Conseils créé en 1989
Ensuite on rencontre sur le marché une multitude de cabinets
indépendants, mais dont les équipes sont constituées de 3 consultants comme «
nkhotels » immatriculé au RCS en 2010.
Ces cabinets spécialisés sont nés, comme les premiers cabinets de conseil,
suite à un manque de maîtrise des professionnels du secteur de l’hôtellerie-
restauration commerciale. Ces derniers ne maîtrisant pas tous les évènements
dans leur environnement, font appel à des consultants pour avoir de l’aide. Dans
le cas des petites structures, certains professionnels possédant des restaurants
reconnus fournissent des activités de conseil aux autres, pour faire valoir leur
image de marque, on assiste alors à l’apparition des « chefs célébrités ». Leurs
domaines d’expertises s’axent généralement autour de :
- La conception : des locaux de production, de service. Ce domaine
consiste à rendre possible techniquement la création d’un concept. Souvent la
dimension esthétique est prise en compte.
- La communication : pour développer les trois objectifs de cette dernière
(affective, cognitive et conative) mais aussi pour gérer les relations avec les
clients et la fidélisation de ces derniers.
2
Consultor portail du conseil en stratégie. La naissance du conseil aux États-Unis. Disponible sur
http://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/689-le-transfert-du-modele-
americain-les-debuts-du-conseil-en-france.html.

8. 8
- Les ressources humaines : dans le cas des grandes structures, la
recherche de cadres performants. Le recours à un consultant externe
permet de se décharger de cette responsabilité et de certains risques.
- La qualité : cela consiste en la mesure objective des performances de
l’entreprise, afin de se comparer aux concurrents. L’hygiène est également un
point essentiel à contrôler des prestations d’hôtellerie-restauration.
- La nutrition : cet aspect prend une part grandissante dans la valeur
ajoutée des produits de la restauration, souvent toute une communication
est menée autour de ce point.
Néanmoins, ces activités spécifiques ne sont que la résultante de l’évolution
globale du marché du conseil.
I.2- Quelle évolution ?
L’image que dégage l’activité de conseiller est celle d’une personne forte de
son expérience passée dans différents organisations en étant passé par tous les
stades possibles, de l’opérationnel au management, de la création d’une société à
sa liquidation. Il était recherché quelqu’un ayant vécu toutes les situations
possibles et ainsi capable de trouver des solutions à toutes difficultés rencontrées.
On retrouve ainsi une notion de poly-compétences de la personne, or les
cabinets de conseils ne sont pas tous experts dans tous les domaines, même si
certaines caractéristiques vues dans les pages suivantes leurs permettent de
s’adapter rapidement.
Aujourd’hui, on retrouve une certaine organisation des activités de conseils:
- L’audit et le contrôle qualité
- Le conseil en organisation
- Le conseil en stratégie
Cette mutation de la profession résulte des besoins des organisations qui
varient avec l’évolution du marché.

9. 9
Ainsi les cabinets de conseils se sont vus obligés de maîtriser différentes
pôles d’études afin de répondre aux mieux aux attentes des clients :
- La technologie et la production
- L’analyse des marchés existants
- L’analyse des stratégies et organisations
- Le marketing et la commercialisation
Les besoins des clients peuvent être caractérisés par la matrice suivante :
Projets opérationnels,
Développement
Projets innovants,
Actions d’organisation,
Gestion de crise,
Systèmes d’information,
Management stratégique,
…
…
Domaine nouveauTerrain connu
Prospective,
Audits
Etudes stratégique,
(financiers, sociaux, techniques,…)
…
Rapports d’études
(diagnostic et recommandations,
… Expertise
Les informations ainsi réunies et traitées par les consultants sont vitales
pour le client, puisqu’elles peuvent concernées des données très précises sur ce
dernier, entre-autre. Par conséquent, une exclusivité est souvent demandée par le
client, les consultants étant alors obligés de ne travailler que pour un seul client.
Ces-derniers demande en contrepartie une collaboration longue.
La capacité d’adaptation des cabinets de conseils résulte de leur taille.
Seuls les grands ont les ressources pour engager les experts dans chaque
domaine demandés, mettre à jour leurs outils régulièrement et mener leurs
propres recherches pour en créer de nouveaux. Au contraire, les petits cabinets
de conseils se dirigent vers une spécialisation de leur activité pour répondre à des
demandes précises et éviter ainsi une concurrence inéquitable face aux grands
noms du consulting (KPMG, Deloitte pour exemples).

10. 10
Malgré cette différence de structures, le métier de consultant a changé au fil
du temps. Mais c'est principalement dans les années 70 que le métier de
consultant est bouleversé, comme vu précédemment. La crise économique a
entraîné « une crise de crédibilité et de créativité » pour les consultants, qui, se
basant sur l'expérience tirée des décennies précédentes, a dû revoir ses
méthodes et outils de travail afin de mieux répondre aux attentes du client.
Toujours dans cette optique, le métier de consultant a dû définir sa spécificité,
comme vu ci-dessus. En résulte donc « une crise identitaire » pour un métier dont
la définition est restée floue pendant longtemps.
De ce fait le consultant à endosser plus régulièrement le rôle de catalyseur
chez l'entreprise cliente. Afin de respecter cet engagement, la majorité des
cabinets de conseil ont supporté la mise en même œuvre de leurs
recommandations chez les clients. Une collaboration plus étroite a vu le jour entre
le consultant et le client induisant la nuance ou le consultant travaille plus « pour »
un client mais « avec » un client.
I.3- Quels types de cabinets ?
Quel que soit le domaine d’activité dédié, les consultants ont un point
essentiel en commun : ils sont experts en processus et non en contenu. De ce fait
ils peuvent s’adapter à tous types d’organisations.
Cependant, les styles de démarches vont varier en fonction des individus et
Larry GREINER et Danielle NEES
3
ont établi une classification de ces démarches.
Tout d’abord ils distinguent les « aventuriers intellectuels » qui vont axer
leurs priorités à apporter des solutions aux problèmes complexes de l’entreprise.
Leurs études se basent sur des données quantitatives, elles ont une approche dite
scientifique avec un savoir cumulé et un savoir constitué. La prestation fournie au
client relève plus du constat et du diagnostic et non d’une proposition de solutions
concrètes.
3
Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mêmes ? Revue
Française de Gestion, n°75, novembre-décembre 1989.

11. 11
Ensuite, viennent les « navigateurs stratégiques » qui abordent l’entreprise de
manière globale intégrant ainsi plus facilement son environnement avec les
dernières techniques d’études. Les aspects technologiques, économiques et
commerciaux sont étudiés via des modèles analytiques et des approches
graphiques des phénomènes organisationnels (savoir constitué et accumulé). Le
changement dans l’entreprise n’est pas l’objectif, on se base plutôt sur une vision
pertinente et complète des évènements internes et externes à l’entreprise.
Les « docteurs en managements » ont une vision quasi-similaire dans le
sens où ils abordent les évènements de manière globale. Leurs analyses creusent
en profondeurs les situations données en cherchant les sous-systèmes existant de
l’organisation (structure organisationnelle, stratégie, processus et procédures,
valeurs, personnel, style de management et savoir-faire). Elles se fondent sur de
nombreux entretiens qualitatifs et une base de savoir accumulé, constitué et
parfois en cours de constitution. L’objectif est d’établir un diagnostic soulevant le
problème de l’organisation consultée et d’élaborer des solutions possibles et
d’aider enfin à la mise en place de la solution choisie.
Au contraire, les « architectes de systèmes » agissent uniquement pour
rationaliser les processus décisionnel dans l’organisation. Leurs compétences
portent le plus souvent sur le management, utilisées par des outils d’analyse sur le
terrain. Ainsi après un diagnostic, des solutions sont élaborées et leur mise en
place peut être accompagnée par le consultant.
Enfin on rencontre les « copilotes amicaux ». Les cabinets de petites
tailles et travaillant seul adoptent souvent ce genre de comportement. Leurs cibles
sont donc plus fréquemment de petites entreprises. Le conseil est ainsi très
personnalisé et la relation entre client et consultant est très étroite. Du fait de cette
forte collaboration, la spécialisation du consultant dans le domaine d’activités n’est
pas une nécessité, l’échange est ainsi constructif pour les deux parties.
En annexe 2 est ainsi présenté un tableau de synthèse des différentes
classes de démarches avec leur caractéristiques.

12. 12
II- … Avec un rôle et des fonctions nouvelles
II.1- Définition et dimensions de la consultation
i. Définitions
Avant de porter notre réflexion sur le consulting, il est primordial de donner
un sens précis à ce terme.
Selon Jacques ARDONIO
4
le consulting, ou intervention, est une :
« démarche plus ou moins systématique effectuée, à titre onéreux,
au moins professionnel, par un ou plusieurs patriciens, à la demande
d’un client, généralement collectif (groupe, organisation ou institution)
pour continuer à libérer ou susciter des forces, jusque-là inexistantes
ou potentielles, parfois bloquées, en vue d’un changement souhaité
».
Cette première définition induit un échange entre une ou plusieurs
personnes expérimentées et un client souhaitant développer son activité pour
croître. Cette relation est d’ores et déjà payante.
Alain BERCOVITZ
5
va apporter quelques précisions à cette définition : « Une
personne, ou une équipe, supposée compétent est consultée par une autre
personne, un groupe ou une organisation pour émettre un avis sur un problème et
indiquer ce qu’il convient de faire ».
Par la suite il énumère les caractéristiques d’une telle relation :
- Il s’agit toujours d’un échange économique, cognitif, technique et affectif
- L’origine de cet échange est un problème, une difficulté, une situation
à faire évoluer ; d’où une demande d’aide de la part du client
- Le consultant est supposé maîtriser des outils, une expérience,
des compétences liés à la situation
4
enseignant-chercheur en sciences de l'éducation à l'Université de Paris VIII
5
Psychosociologue. Formateur et coordinateur pédagogique de Paris

13. 13
- La consultation aboutit systématiquement sur des actions à réaliser en vue
de résoudre l’origine de cette dernière.
Ainsi on retrouve la notion de difficultés et de solutions apportées, issue de
l’intervention. Cependant, ces définitions ne traitent pas de certaines particularités
que le consulting dégage également. Selon Patrice STERN et Patricia TUTOY (2001)
les clients des cabinets de consultants portent leurs attentions à la justification de
la valeur ajoutée de l’achat de la prestation effectuée. Un constat détaillé de
l’activité actuelle et peu de recommandations sera peu apprécié. Il est souhaité de
la part des professionnels recherchant une aide, des recommandations justifiées
et précises, avec des prévisions pour l’activité ciblée. Le coût doit constamment
être justifié par le consultant, et souvent des prestations annexes sont ajoutées à
la prestation principale (dans le cadre de la négociation du prix), le tout dans une
contrainte temporelle pour le consultant qui doit agir au plus vite pour aider
l’entreprise.
ii. Rôles
Un consultant est donc appelé pour apporter une solution à un problème
donné. On peut identifier deux grands types de problèmes :
- La maîtrise par l’entreprise de ses interactions avec son
environnement : cela peut porter sur différents points, comme la maîtrise de
la technologie, la communication externe. Ce problème porte une notion de
développement stratégique.
- Le développement d’une cohésion interne : avec l’organisation du
travail, la communication en interne,…
Du fait de l’existence de différents problèmes, le consultant va développer
de multiples activités :
- Le conseil stratégique : cette méthode vise à identifier la source du
problème de l’entreprise, un diagnostic de l’activité de cette dernière est donc
nécessaire afin d’élaborer par la suite différentes solutions possibles.
- Le conseil méthodologique : le problème a déjà été identifié
par l’entreprise et le consultant est appelé pour le résoudre.

14. 14
- Le conseil de service : ce n’est pas une intervention en soi, mais
plutôt l’achat d’un service de spécialiste que l’entreprise ne peut se permettre à
plein temps.
Ainsi le consultant va assumer différents rôles, plus ou moins agréables,
dans le cadre de ces activités et notamment le conseil stratégique :
Rôles possibles Description
Il consiste à faire une diversion, attiré
Rôle de danseuse l’attention, afin que l’entreprise prenne les
décisions qui vont réellement être appliquées
Il s’agit ici, pour l’entreprise, de montrer
Rôle d’alibi
patte blanche et de faire croire au corps social
que l’on agit, sans pour autant appliquer les
mesures décidées.
Rôle de fusible
Le consultant va servir de « tampon » aux
mesures impopulaires prises par l’entreprise.
C’est la notoriété du consultant qui est
Rôle de porte-parole utilisée dans ce cas, l’entreprise a déjà décidé
de ses actions à mettre en place et utilise la
légitimité du consultant pour les faire passer.
Le consultant est amené à s’investir dans
Rôle de réserve d’énergie
l’entreprise car on attend de lui qu’il
soutienne le projet et le mette en place en
plus de l’avoir élaboré.
C’est uniquement par sa présence et ses
Rôle de catalyseur conseils que le consultant va déclencher des
opérations dans l’entreprise.
II.2- Quels outils ?
Nous l'avons vu, la profession de consultant consiste, en bref, à établir un
diagnostic, identifier un problème, et proposer des solutions à une organisation. Le
consultant va se porter sur trois dimensions afin de réaliser cette prestation :
- la réalité
- l'imaginaire
- le symbolique

15. 15
La réalité se rapproche du diagnostic et de l'identification du problème. Elle
va être une analyse de l'environnement de l'entreprise, afin de mettre en évidence
des faits quantitatifs et/ou qualitatifs à propos de l'entreprise. L'imaginaire est lié à
l'élaboration de solutions possibles, dans le but de faire naître le changement
d'entreprise, toujours en préservant sa compétitivité sur le marché. Le symbolique
concerne la culture de l'entreprise, vecteur du lien social au sein de ces derniers.
Ce point particulier car le consultant doit prendre en compte que l'idéologie inscrite
au sein d'une entreprise et la respecter afin que ses études s'adaptent à
l'entreprise, néanmoins en se calquant trop sur la culture de l'entreprise concernée
aucune information nouvelle ne peut être mise en évidence et aucun changement
ne pourra être apporté.
L'objectif d'un cabinet de conseil et d'établir un équilibre entre ces trois
dimensions dans l'entreprise.
Pour ce faire pour se faire, le métier de consultant s'est enrichi au fil du
temps de six étapes.
i. La proposition
La proposition le premier contact entre le client et le consultant. Dans tous
les cas, le consultant doit faire preuve de professionnalisme ce qui va définir par la
suite la qualité de la relation lors de la prestation.
Cette étape qui se matérialise par un document écrit est un contrat de vente
qui va constituer le cahier des charges de la prestation et va servir de référence
pendant toute intervention du consultant. Il remplit plusieurs fonctions notamment
celle de promotion du consultant, afin de prouver aux clients le mieux placé pour
l'aider, et alors provoqué la vente de la prestation ; mais aussi ce document
permet de valoriser l'image du consultant face à ses concurrents sur le marché. Il
sera donc de support de communication, comme vu précédemment, c'est un
référentiel donc il sert de support de réflexion. Enfin c'est l'engagement de la part
du consultant d’une prestation de qualité pour le client.

16. 16
La proposition se déroule elle-même en 8 étapes et reste essentielle pour le
consultant :
Les étapes Description
La description du contexte :
c'est-à-dire la présentation de l'état actuel de
l'environnement de l'entreprise et de cette dernière.
La définition du problème posé Mettre en évidence le problème rencontré par le client
La définition des finalités et Etablir clairement les bénéfices pour l’entreprise suite à
Objectifs l’intervention
Exposer la méthodologie de travail employée par le
La méthode utilisée dans le cas
consultant pour éventuellement se différencier dans
Donné
l’esprit du client de concurrents probables.
Via un diagramme, le plus souvent on établit
Le déroulement de l’intervention l’ordre logique des différentes étapes de l’intervention
et le planning et leurs durées respectives, en accord avec le client
(selon ses besoins)
Prévoir pour le client des outils et étapes de contrôle
Les modalités pratiques et de de l’avancement des travaux du consultant. Cela
Contrôles permet au consultant de s’assurer de la satisfaction du
client.
L’équipe se construit sur les compétences de chaque
membre (technique, relationnelle, négociatrice, projet,
La désignation de l’équipe
décisionnelle,). L’équipe est la concrétisation de
l’adéquation Entre l’approche client et l’approche
chargée de l’intervention
consultant de la situation donnée.
Une équipe adéquate à la situation permet un gain de
temps considérable.
Définie par l’approche mécanique (temps de travail par
l’équipe choisie), l’approche analogique (en
La budgétisation de
comparaison à des missions semblables), l’approche
concurrentielle (en fonction des prix des concurrents),
l’intervention
l’approche par le budget du client ; elle permet de
s’assurer la rentabilité de la mission et de la vente de
cette dernière

17. 17
ii. Le recueil d’informations
C’est là l’une des valeurs ajoutées essentielle au conseil. Cela est dû au fait
que le consultant forme un moyen particulier et détaché des autres canaux
d’informations hiérarchiques : les informations passent de la source au client, sans
autre biais que le consultant, censé rester objectif. De plus, du fait de son statut de
consultant, il est à même de récolter des informations que le client ne pourrait
avoir autrement (à propos de la concurrence, à propos du personnel qui aurait
peur de la hiérarchie autrement, par exemples).
Il existe différents moyens afin de réunir une quantité d’informations
suffisante et pertinente :
- La recherche documentaire
- Les enquêtes quantitatives et qualitatives (entretiens individuels ou de
groupes, les questionnaires écrits,…)
- L’observation (benchmarking, le comportement du consommateur,
celui du personnel,…)
Les enquêtes qualitatives sont souvent privilégiées du fait de la quantité
d’informations qu’il est possible de réunir, sans contraintes par rapport aux types
d’informations (l’enquête n’est pas cantonnée à des données chiffrées, le
comportement humain peut être étudié en profondeur via ces études).
Toujours est-il qu’il est essentiel de respecter certains principes dans cette
étape. Le premier, lié à la recherche documentaire, consiste à se basé sur les
expériences passées afin de ne pas perdre de temps à mener un travail déjà
réalisé (« ne pas réinventer la roue » en somme). Ensuite la collecte
d’informations doit être dirigée afin d’éviter les informations n’apportant rien au cas
traité, synthétique pour aller à l’essentiel et faciliter la suite des travaux. Cela est
possible en établissant en début de recherche les questions clefs auxquelles
répondre et les hypothèses de solutions à cerner. Enfin, le consultant peut être
amené à créer de l’information, par conséquent il doit « estimer les données
manquantes » à son étude. Cette méthode porte surtout sur du quantitatif et
s’apparente à la méthode de « triangulation » (pour estimer une position
géographique) ; on se base sur des données connues et il faut établir des
relations quantitatives avec les données à connaître, ou des liens logiques (en
estimant par analogie les données manquantes, par rapport à des données

18. 18
connues présentant de fortes similarités). On arrive ainsi à une « fourchette » de
données, utilisables ou non (en fonction de la pertinence des repères utilisés lors
de la recherche) pour la suite des travaux.
iii. Les méthodes de diagnostic
Une partie du travail du consultant porte donc sur la réalisation d’un
diagnostic. Un maîtrise d’outils analytique et des informations recueillies est
nécessaire, afin d’établir des liens logiques entre ces dernières.
Le choix d’outils et de méthode permet d’avoir une trame à suivre pour
mener le travail, afin de ne pas s’égarer ou d’oublier des informations. Ainsi,
l’intelligence, la finesse et les compétences du consultant sont essentielles à la
réussite de son travail, mais sans méthode et outils il aboutira difficilement. La
réciproque est également vraie ! Le consultant doit faire preuve de souplesse et se
remettre en question afin de vérifier si la méthode choisie correspond au cas
donné.
En annexe 3 sont données des exemples d’outils et méthode analytique.
iv. La recherche de solution
Nous l’avons vu, le client attend non seulement un diagnostic complet mais
aussi une, si ce n’est des propositions de solutions adéquates aux difficultés qu’il
rencontre. Ces dernières peuvent être émises uniquement par le consultant, ou,
elles peuvent résulter d’un travail commun entre consultant et client.
Pour aboutir à un travail de qualité lors de cette étape une dualité entre
créativité et rationalité est essentielle. On traite ainsi les questions essentielles
pour répondre au problème rencontré, en associant les réponses à des moyens
d’applications innovant vis-à-vis du marché concerné. Cette dernière notion ne
tient pas compte d’une méthodologie et d’outils à suivre rigoureusement, elle peut
être bâtie en fonction d’informations recueillies ultérieurement, mais autrement elle
n’est issue que de l’imaginaire des acteurs concernés.
Cependant, une rationalité est de mise lors de l’élaboration diagnostic,
ensuite le consultant peut laisser libre court à sa créativité pour imaginer des
solutions, mais doit à nouveau se révéler raisonnable pour appliquer ces dernières
et les rendre adéquate au cas étudié.

19. 19
En effet, une bonne solution pour un client est celle qui sera :
- Etablie et opérationnelle dans un temps et selon un budget raisonnable
(le client doit rentabiliser la dépense occasionnée par la consultation voire même
redresser certaines activités de son entreprise rapidement).
- Approuvée par l’ensemble des parties prenantes dans
l’entreprise. (dirigeants, personnels, actionnaires,…)
Ainsi une bonne solution tient compte de l’urgence du cas donné (la
solution est-elle une priorité d’action ? quand sera-t-elle mise en œuvre ?) ainsi
que l’impact qu’elle aura (son efficacité vis-à-vis du problème ciblé). Ensuite sa
réalisation (nécessitant beaucoup d’aménagement ou non) et son approbation
sont également essentielles.
Par conséquent, le suivi de certains outils est primordial afin de respecter
cette rationalité lors de la recherche de solution. Des exemples sont donnés en
annexe 4, mais les deux suivant sont au moins essentiels :
- L’identification claire du problème et sa formulation : « Un problème
bien énoncé est à moitié résolu » (John Dewey
7
). Cette méthode va orienter
directement les recherches du consultant, elle doit situer le problème dans son
contexte et poser une question de nature opérationnelle afin d’obtenir des
solutions précises et efficaces, sans pour autant être trop restreignant.
- La formulation d’hypothèse de réponses : ceci permet également
d’orienter les recherches et ainsi de gagner du temps, au lieu d’explorer
l’univers des possibles, on cherche à affirmer ou infirmer des hypothèses à
partir de faits objectifs.
v. La présentation des recommandations
La présentation des résultats est l’aboutissement de l’ensemble du travail
du consultant. C’est un des points primordiaux de la consultation. Dans le cas
d’une relation étroite entre consultant et client, cette présentation se fait par oral.
7
Philosophe américain du courant pragmatique (1859 – 1952)

20. 20
Six grands principes régissent une telle opération :
- Concevoir et rédiger des idées synthétiquement : cela afin de réduire
au minimum l’effort de compréhension de la part du client. Son intérêt est ainsi
aguiché et il est incité à en savoir plus sur la suite des opérations.
- Structurer sa communication : l’argumentation est essentielle au
consultant, afin de convaincre son client de la pertinence et de l’efficacité de ses
réflexions, il doit amener selon un ordre logique ce-dernier à soutenir les solutions
qu’il propose.
- La mise en place d’un support d’un visuel : c’est l’un des principaux
moyen pour restituer de manière concise les informations collectées (via des
graphiques, tableaux,…)
- Structurer le support visuel : dans la même idée, il est essentiel
d’appliquer un ordre logique à sa présentation pour convaincre le client. Ce
travail se fait longtemps en amont de la présentation pour avoir un vue
d’ensemble de cette dernière.
- S’adapter à la situation : une présentation « type » est impossible, des
imprévus arrivent toujours, et chaque client perçoit les informations différemment.
Une adaptation de la part du consultant est donc nécessaire pour faire passer au
mieux ses conclusions vis-à-vis du problème ciblé (support utilisé, langages, …)
- Travailler l’oral : la présentation est le résultat du travail du consultant,
c’est ici que le client va en grande partie percevoir la valeur ajoutée qu’il
cherche dans la consultation. Le consultant doit donc « vendre » son travail,
d’où des techniques d’expressions orales et une préparation nécessaire.
vi. L’accompagnement au changement
Voici une analogie : « construire un projet de changement en entreprise,
c’est comme essayer de construire un vaste navire tout en naviguant dessus dans
des eaux inconnues ».
Le travail du consultant d’arrête rarement à la remise de des solutions qu’il
a imaginé. Le suivi de la mise en place de ces dernières est souvent nécessaire.

21. 21
Un changement peut être caractérisé par deux éléments :
- L’aspect technique
- L’aspect relationnel
On aboutit ainsi au quatre situations suivantes :
Complexité technique Complexité technique
Faible forte
Le changement est courant Seul l’aspect technique peut
dans la vie de l’entreprise et être un obstacle,
Complexité relationnelle est perçu comme une l’aménagement est source de
Faible évolution Naturelle des réflexion mais les acteurs de
évènements. l’entreprise donnent leur
accord.
La décision de changement La direction générale de
peut être mise à mal par la l’entreprise doit s’engager
Complexité relationnelle réticence des acteurs au totalement pour mener à bien
Forte changement, malgré une le changement souhaité.
certaine facilité de mise en
place au niveau logistique.
Un changement, peu importe sa nature ainsi définie, passe s’il respecte
cinq conditions :
- Une politique d’impulsion : le ou les dirigeant(s) de l’entreprise
doivent montrer qu’il(s) est/sont les moteurs de la décision.
- Une transparence de l’information : la démarche doit être clairement
expliquée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
- Un travail sur les comportements et non les attitudes : la mise en
place de structures prévoyant des moyens de communication, d’information et
de motivation est nécessaire afin de permettre à l’entreprise d’adopter de
nouveaux comportements.
- L’utilisation du marketing interne : le personnel de l’entreprise,
afin d’adhérer au changement, doit être vu comme un client à convaincre.
- Planifier les évènements : le changement doit être vu comme une tâche
à accomplir par chacun, avec plus ou moins de priorité, et donc lui accorder
le temps nécessaire.

22. 22
II.3- Quels résultats ?
Cette corrélation entre styles de démarches, rôles adoptés et outils utilisés
va aboutir à différents résultats de consultations.
Le premier est « le modèle expert » où le consultant est considéré comme
un spécialiste dans son domaine et pour que la relation soit efficace, il faut que le
client ait :
- correctement diagnostiqué le problème
- discerné la compétence du consultant
- reporté avec exactitude les informations sur la situation donnée
Ainsi, la relation client/consultant est réduite à un échange d’informations
formel et une rémunération.
Ensuite, on définit le « modèle médecin/patient ». Ce modèle-ci se
rapproche du précédent, la seule différence résidant dans le fait que le client n’a
pas identifié ses difficultés. Une dépendance s’installe alors de la part du client
vis-à-vis du consultant qui prend en main l’intégralité du déroulement de la
consultation.
Ces deux modèles présentent l’inconvénient que le client transmet son
pouvoir et ses angoisses au consultant. La relation entre les deux parties est
déséquilibrée. Le client peut alors connaître une nouvelle angoisse : la
dépendance face au consultant. Inconsciemment ou non il pourra gêner la
réalisation de la consultation au point de l’annihiler.
Or, toujours en suivant cette pensée, le processus de la consultation n’est
pas d’aider le client à court terme en lui soumettant des solutions, mais l’objectif
est d’aider le client à s’aider. Cela passe par la découverte, l’apprentissage et la
mise en place de processus afin d’identifier conjointement le problème et les
difficultés existante puis de trouver des solutions, toujours dans un échange
équitable. C’est le client qui prend alors la responsabilité des changements.
Une autre approche, est celle de Christian BOTTIN expliquant que
l’intervention du consultant est liée au besoin de changement de la part du client.
De ce fait elle se fonde sur :

23. 23
- un diagnostic de régulation : l’organisation ciblée est en difficulté et
c’est la consultation qui permettra son rétablissement
- un diagnostic de faisabilité : l’entreprise cherche à instaurer un nouveau
modèle d’organisation et c’est le consultant qui estimera sa faisabilité et
accompagnera l’évolution de l’entreprise vers ce nouveau modèle.
Cependant, c’est surtout avec un diagnostic dynamique et une participation
forte du client entraînant des interactions fréquentes entre consultant et client qui
aboutissent à des changements concrets au sein de l’entreprise.
III- Partenariat et accessibilité des compétences de
consulting?
III.1- Les cabinets intégrés, une alternative des professionnels
aux cabinets indépendants ?
Dans le fond, n’est-il par paradoxal qu’une entreprise fasse appel à un
cabinet de consultant ? En effet, ce sont principalement les entreprises dégageant
le plus de bénéfices et avec une large zone de chalandise qui ont besoin d’une
intervention des consultants. Ce sont ce genre d’entreprises qui peuvent soutenir
les frais engendrés par une consultation et qui peuvent en tirer profit.
Or ces entreprises ne disposent elles pas des informations les concernant
(son parcours, de ses coutumes, l’historique de l’activité et celui des
concurrents…) et des ressources humaines suffisantes pour les mener cette
opération de conseil ? Comment une tierce entité, de passage uniquement et en
aucun cas impliqué dans l’avenir de l’entreprise, peut-elle apporter une aide
pertinente ?
i. Les cabinets en internes
Les cabinets en interne ont eu une naissance naturelle en fin de compte.
Les organisations avec une structure importante, avec une forte demande en

24. 24
conseil, faisait appel à des cabinets externes à leur fonctionnement, et afin de
permettre une recrudescence des coûts dédiés à ces missions il s'est avéré
judicieux de développer en interne une activité de conseil, avec une certaine
indépendance (en théorie), mais dédié à l'organisme mère. En plus des raisons
économiques, les ressources humaines sont présentes dans ce genre
d'organisations, avec des cadres et des cadres supérieurs qui ont fait leurs
preuves, dans de multiples situations, connaissant le fonctionnement de
l'entreprise, par conséquent se révélant adéquats à l'activité de conseil. Plus
officieusement, la création d'un cabinet de conseil en interne permet également de
mettre à l'écart de la prise de décision des individus jugés perturbateurs.
De ce fait, une grandes parties de ces organisations ont développés des
cabinets de conseils internes pour répondre à des besoins importants et réguliers
de conseils. Ce développement se veut commun à de nombreuses grandes
entreprises (comme la SNCB, Air France), c’est donc une tendance générale.
Cette stratégie a plusieurs avantages :
- Valoriser la modernisation de l’entreprise en permanence auprès du
corps social de cette dernière.
- Alléger l’apport des consultants externes en banalisant leurs fonctions et
en la cantonnant à l’encadrement et à la gestion du personnel. Cela passe par une
forte mobilité et disponibilité de cabinet interne vers les services opérationnels de
l’organisation concernée.
- Un transfert de savoir et savoir-faire vers les autres services de
l’entreprise est réellement possible, le cabinet interne étudiant les méthodologies
et évolutions des évènements externes à l’entreprise et en les retransmettant
par la suite.
- Le conseil en interne peut-être un véritable levier au changement,
permettant une évolution en profondeur des évènements étant donné sa situation.
- Le budget alloué est souvent bien moins important que pour une
consultation externe. Et le délai nécessaire mieux adapté du fait de l’observation
permanente de l’entreprise par le cabinet interne.
.

25. 25
Cependant, l’activité en interne va rencontrer des difficultés à longs termes,
notamment celle de garder une vision d’ensemble, objective et neutre envers
l’entreprise alors qu’elle ne s’enrichie pas d’expérience de situations différentes.
Ce manque de sources d’informations et d’expérience externe peut également
entraîner une routine dans les méthodologies utilisées, or nous l’avons vu dans le
II.2- Les outils, la méthodologie doit être adaptée à la situation donnée pour en
tirer un travail efficace. De plus, la hiérarchie peut-être un frein conséquent à cette
activité, car il faut assurer au cabinet interne une autonomie suffisante pour qu’il
puisse exercer son activité avec efficacité ; il en va de même de son image de
consultant, or il est intégré à certains jeux de pouvoirs internes entravant son
indépendance, sur laquelle est fondée son image, son aura.
Une problématique soulevée par Jean SIMONET et Jean-Pierre BOUCHEZ,
porte sur la pertinence des cabinets en internes alors que les fonctions de
managers nécessite de plus en plus des savoirs, savoir-faire et comportement de
consultant.
ii. Les cabinets externes
Un cabinet externe va donc être totalement indépendant de l’entreprise
client, au niveau juridique comme administratif.
Ceci permet au cabinet externe de présenter des avantages compétitifs
face à un cabinet interne. Tout d’abord il a un regard externe (comme le suggère
sa caractérisation),ce qui permet de passer outre le désir de flatteries et
complaisances (conscient ou non) des dirigeants d’entreprises qui acceptent mal
un reflet frustrant de leur entreprise venant de la communauté y travaillant et qui
sont souvent hermétiques aux critiques émanant de l’intérieur de l’entreprise. Ce
regard externe permet de préserver la hiérarchie formelle, qui n’est pas remise en
cause en interne, et prend en compte les autres avis présents dans l’entreprise.
De plus ce regard est neutre vis-à-vis de tous, et n’incite pas à des biais
éventuels, lors de la collecte d’information, qui auraient pu avoir lieu en présence
d’un autre acteur (l’Etat, une autorité juridique ou administrative,…).

26. 26
Cette neutralité permet également de faire passer des messages de tous pour
qu’ils soient entendus de tous.
De même cette neutralité et son statut de « passager » dans l’entreprise
permettent au consultant, un fois entendu via un diagnostic fiable, d’inviter
l’entreprise aux changements puisqu’il ne pourra pas lui être reproché d’élaborer
un projet se révélant profitable qu’à lui seul par la suite (même à courts termes)
puisqu’il n’aura plus de liens avec l’entreprise.
Il accumule ainsi un regard externe, associé à une parole étrangère à
l’entreprise et une certaine médiation dans le développement de projets pour
l’entreprise, lui permettant ainsi d’agir avec efficacité. Ces éléments illustrent bien
la citation suivante : « ce n’est pas tant le message qui compte que le messager »
De plus, son extériorité est souvent un paramètre essentiel à la réussite de
sa mission, en fonction des données qu’il doit récolter ou du rôle qu’il doit assumer
lors de la consultation ; et cela permet de préserver une certaine confidentialité de
la mission évitant ainsi les bruits de couloirs à propos des changements éventuels.
L’appel à un consultant externe a tout de même ses limites. Dans un
premier temps, le consultant externe est souvent perçu de manière confuse
comme porteur de plusieurs rôles, notamment celui faiseur de miracles. Certaines
entreprises font appel à un consultant externe trop tardivement, dans l’urgence,
espérant qu’il sera capable de guérir immédiatement les troubles vécues par cette
dernières. Ensuite, avec le rôle d’alibi vu dernièrement, le consultant est juste une
façade face au corps social de l’entreprise, pour éviter aux dirigeants les critiques
et actes des syndicats. Cette démarche n’est en rien profitable à l’entreprise,
puisqu’aucun changement n’étant accompli, le problème n’est pas résolu en
l’entreprise en pâtira par la suite. La dernière limite résulte de l’irrationalité de
l’Homme, qui voulant se fondre dans le moule de la mode, fait appel à un
consultant externe, de renommée ou non, juste pour le faire savoir et ainsi
dépenser une somme conséquente pour régler des problèmes mineurs.

27. 27
iii. Un travail en tandem
Ainsi, en comparant les avantages et inconvénients de chacun, il s’avère
que les entreprises demandent souvent une coopération entre consultants
internes et externes afin de mener à bien une mission.
Le cabinet interne apporte sa vision précise de l’entreprise, de sa culture,
de ses manières de management, ainsi que des informations précises et créées à
partir de longue années d’observations et d’enquêtes. Alors que le cabinet externe
peut apporter de nouvelles méthodologies de travail, sa connaissance globale du
marché et son expérience de situations passées similaires
Le travail en équipe des deux parties semble être un bon compromis afin de
répondre aux attentes du client. Une concurrence n’est donc pas de mise entre les
nouveaux arrivés de consulting en interne et les cabinets traditionnels en
externes.
III.2- Quelle fréquentation des cabinets ?
Aujourd’hui la société, de manière générale, à recours au conseil pour tous
les sujets : au niveau juridique, avant son verdict, un juge va demander conseil à
un expert ; un médecin peut demander l’avis d’un comparse pour assurer une
réponse sûre à un patient…
Le marché du conseil ne fait pas exception et jouît de ce besoin de
réconfort auprès des autres, de se décharger de certaines responsabilités. Les
mœurs ont changé, et comme l’atteste certains rôles que le consultant doit
endosser, les professionnels sont prêts à avoir recours au conseil, et recherche

28. 28
même cette option pour se valoriser. Cette maturité peut même être accrue en
temps de crise économique et financière où le professionnel, à tort, cherche à
résoudre ses difficultés à l’aide d’un consultant comme ultime solution, puis se
rend compte qu’une intervention de la part ce-dernier aurait été profitable bien
avant, en guise de prévention.
De ce fait, le marché du conseil connaît une forte croissance, les cabinets
en interne sont en développement fort depuis peu, et le marché du consulting ne
connait pas de baisses, excepté pour l’année 2009 qui a était une année difficile
pour certains cabinets.

29. 29
Suite aux erreurs des Hommes dans un système économique qu’ils ont eux-
mêmes créés, la réaction des professionnels s’est portée vers le développement
de l’activité de conseil et de consultant. Les crises que les marchés ont connues
ont entraîné une peur cachée, un manque de confiance. Et se rassurer auprès
d’experts a vite été une habitude prise par tout a à chacun.
Le métier de consultant consiste donc à identifier avec son client le
problème à résoudre, puis recueillir des informations pour les analyser, les traiter
afin de produire finalement des solutions envisageables pour le client.
L’accompagnement de la mise en place de ces solutions par le consultant s’est
révélé être source de valeur ajoutée, tout comme la réflexion sur ces dernières.
Malgré les différents rôles, plus ou moins éthiques et agréables, assumés
par les consultants, les professionnels ont tout de même fait régulièrement appel à
ces derniers. A un tel point, que les grandes entreprises, avec les ressources
suffisantes, ont créé des cabinets internes à leurs structures afin de réaliser des
économies. Les consultants externes et internes ne sont pas réellement en
concurrence, le marché étant important et en croissance, il y a possibilité à tout
consultant efficace de s’implanter.
Ainsi la fréquentation des consultants n’a pas baissé, sauf en temps de
crise où le budget dépenser au conseil fut un peu plus bas, leurs activités ne fait
que croître et se diversifient pour mieux répondre aux attentes des clients.
Mais quelles sont ces attentes ? Quelle est la raison de ce développement
? Si les consultants résolvent les problèmes des professionnels c’est bien pour
accroître leur compétitivité sur le marché.
De ce fait, en quoi le cœur de compétences « consultants » est-il un facteur
majeur de la compétitivité des professionnels de l’hôtellerie-restauration ?
Suite aux recherches faites sur la profession de consultant, les outils et
méthodes utilisés, nous pouvons mener des réflexions à propos de deux sujets.
Tout d’abord, les activités des consultants permettent une approche pertinente
des marchés. Ensuite les professionnels du conseil, via leurs méthodologie et
outils de travail, semblent aptes à étudier le comportement du consommateur.

30. 30
Partie 2 Présentation des hypothèses :
Un environnement évolutif qui demande des
experts pour le comprendre.

31. 31
I- Une complexification du marché…
Lors de la première partie, nous avons exploré la profession de consultant.
Il en est notamment ressorti que l’évolution de ce métier à entrainer une
multiplication des tâches et expertises des consultants.
Ceci serait dû, selon Patrice STERN et Patricia TUTOY, à une globalisation
des problèmes. Ainsi les difficultés rencontrées par les entreprises sont très
souvent urgentes, concernent un ensemble d’éléments ou d’évènements, elles ont
donc une dimension globale dans l’entreprise. Cette dimension s’étend même à
l’internationale. La consultation prend donc en compte, en même temps, de
multiples aspects comme nous l’avons vu (technologie, production, marketing,
ventes, communication,…) et ne se limite plus à un seul d’entre eux.
Les évolutions du marché, via l’inter culturalité, la délocalisation, les progrès
technologiques, rendent les évènements difficiles à maîtriser pour des humains.
Les évolutions sont trop rapides et les dirigeants d’entreprises hôtelières, prenant
des décisions dans l’urgence, n’ont pas les ressources pour s’occuper de ces
évolutions.
Quelle est la cause de ces phénomènes ? Une partie de la réponse est déjà
dans cette courte introduction, selon les mêmes auteurs, c’est la mondialisation
qui engendré ces conséquences.
I.1- Les caractéristiques de la mondialisation
La mondialisation est un phénomène mondial, résultant de la conquête des
territoires exercée par les européens au cours des siècles. Les guerres, les
explorations, l’expansion des religions… ont favorisés les contacts entre les
Hommes. Avec la révolution industrielle et l’essor de la technologie, notamment
sur les transports et les moyens de communications, associée à une forte poussée
démographique, l’Europe a ouvert ses frontières.
Le Monde est devenu connu, aucune zone n’était pas liées au reste du
monde (surtout avec les nouveaux moyens de communications) ; les ressources

32. 32
sont recensées et partagées. Les frontières ouvertes, les échanges se sont faits
plus facilement d’où une multiplication des flux.
i. Les flux
Les échanges entre les Hommes sont de différentes natures. Tout d’abord,
les Hommes eux-mêmes circulent dans le monde entre les migrations entre les
pays et dans les pays avec l’urbanisation intensive. L’expansion démographique
est également un facteur de ces flux. Le tourisme est aussi l’un des facteurs
majeurs et sans doute celui d’actualité justifiant les mouvements humains dans le
monde. Avec ces mouvements, circulent également les connaissances et savoir-
faire.
En plus de circuler eux-mêmes, les Hommes échangent des biens et
services. Depuis l’industrialisation des sociétés et par conséquent une production
en masse, ce type d’échanges s’est intensifié. La production de masse touche
également l’hôtellerie-restauration, avec le développement des chaînes de
restaurants et d’hôtels. La standardisation des produits et processus entre
également en compte. Ceci entraîne par conséquent un développement fort du
tourisme (d’affaires comme de loisirs).
Les flux monétaires ont une importance primordiale dans le monde actuel.
Ces derniers s’étendant sur le monde entier, les règles le régulant et les contrôles
exécutés se disloquent. Une forte innovation est connue à ce sujet dans le but de
manipuler d’importantes sommes. Les marchés se retrouvent connectés les uns
aux autres, et cela en permanence.
Enfin, ce sont les représentations mentales qui circulent aujourd’hui. Tout le
monde est touché, ou moins au moins au courant, de drames ou d’évènements
marquants, quel que soit le moment et le lieu. Les cultures se mélanges, s’imitent
ou s’admirent ; au contraire, certaines se rejettent complétement. Tout ceci aboutit
à un métissage des cultures et un bricolage des mœurs pour tenter de contenter
l’ensemble des individus.

33. 33
ii. Les acteurs
Un acteur de la mondialisation est une entité élaborant, exprimant et
traduisant des actes et intentions. Ils s’identifient ainsi à différentes échelles.
Tout d’abord, les individus sont les plus simples acteurs de la
mondialisation. Ils subissent un déracinement total, c’est-à-dire qu’aucun n’est à
l’abri des réseaux de la mondialisation, et sont souvent contraint à se déplacer.
L’individu se retrouve seul et ne possède que ce qu’il crée. La diversité de
communauté issue des adaptations des mœurs et des mouvements d’Hommes lui
donne la possibilité de choisir sa communauté et de la quitter selon ses désirs. La
seule notion qui l’identifie est sa nationalité qui lui permet d’accéder à ses droits.
A plus grande échelle, on rencontre les entreprises. Ces organisation
d’individus exerçants une ou plusieurs activités à but lucratif se multiplient
fortement au travers du monde, et se regroupent pour former des multinationales.
La concurrence devient plus forte, mais les clientèles touchées par un
développement accru deviennent plus importante. De plus, ce phénomène semble
s’accélérer fortement.
A l’échelle macro, ce sont les Etats qui interviennent dans le processus de
mondialisation. Autrefois, il était simple de préserver ses frontières fermées et de
s’imposer à un territoire ainsi cloisonné. Aujourd’hui, les frontières sont poreuses,
malgré le souhait de certains Etats. Les Etats sont donc contraints à des
échanges, mais c’est leur législation qui va devenir leur attractivité. L’Etat se
retrouve donc désacralisé, il n’a pas de pouvoir et l’on peut parler de compétitivité
interétatique. Les individus et entreprises peuvent comparer et choisir l’Etat qui
leur convienne le mieux.
La multiplication de ces acteurs et des flux internationaux ont pour
conséquence la création d’une société mondiale confuse avec des prises de
paroles multiformes et des opinions divergentes sur de nombreux points. De ce
fait, sont nés des organismes de contrôles et les Etats se retrouvent sont une
certaine surveillance. Pour exemple on peut citer l’ONU, mais au niveau
économique on rencontre le Fond Monétaire International, l’Organisme Mondial

34. 34
du Commerce. Cette organisation du monde, soumis à certaines, a engendré le
fait que les valeurs des monnaies sont définies par les marchés et non les Etats.
iii. Les conflits
La mondialisation a créé une scène unique sur le monde, d’où un
rapprochement des Hommes et des jeux de comparaisons, imitations,
compétitions. La multiplication des flux a rendu ce que possède le voisin à porter
de main, et ce beaucoup plus facilement. Ainsi deux types de conflits peuvent
éclater.
Dans un premier temps les conflits économiques concernent les acteurs qui
possèdent les richesses et ceux qui en sont dépourvus. Ainsi les inégalités sont
fortes, notamment à cause de la libération des échanges entrainant les
délocalisations possibles (c’est une division internationale du travail), le vol des
savoir faite (imitation, espionnage, piratage,…).La formation « d’archipels »
prospères se fait alors, sur les réseaux de transports mondiaux, renforçant ces
inégalités et favorisant le nationalisme et l’indépendantisme.
Le deuxième genre de conflit est à dominante politique. Ils portent
principalement sur la poursuite ou non de cette dernière, engendre des conflits vis-
à-vis des ressources, non pas pour se les approprier mais pour les exploiter de
manières globales par une humanité tentant de s’harmoniser avec elle-même. En
effet, la mondialisation pour l’humanité à se voir comme une entité devant assurer
sa survie. Paradoxalement, le monde est soumis à des frontières reconnues, tout
est partagé (avec plus ou moins d’équité). De même, les Hommes ont une histoire
commune, alors que chaque territoire définit a un développement propre, le temps
et l’espace sont hétérogènes. Ce dernier point est une caractéristique forte de la
mondialisation. La problématique soulevée par cette notion politique porte sur le «
choc des civilisations » de Samuel HUNTINGTON (entre les cultures occidentales,
latines, islamiques, africaines, orthodoxes, chinoises, japonaises et hindouistes).

35. 35
I.2- Application au secteur de l’hôtellerie-restauration
i. Prise en compte de l’international
L’ouverture des marchés, via la multiplication des flux, la porosité des
frontières a définitivement ouvert les activités professionnelles de l’hôtellerie-
restauration à une autre dimension.
L’essor des transports a été un facteur du développement du tourisme et de
l’hôtellerie. La mondialisation amène à la conquête de nouveaux marchés et de
nouvelles clientèles. Cela se constate avec l’enrichissement de l’Asie, elle est
devenue la priorité dans le développement de tous les grands groupes hôteliers.
Malgré cette aubaine, la mondialisation est aussi un danger pour les
hôteliers puisqu’ils leurs faut à présent prendre en compte les concurrents des
autres pays. Le développement des concurrents est ainsi rendu possible sur des
territoires déjà occupés par des professionnels, pour exemple Accor est leader en
France mais doit se préoccuper du développement d’IHG voulant doubler son
nombre d’hôtels en France (jusqu’à 100 établissements). De même, Accor ne
pouvant s’imposer aux Etats-Unis a dû revendre la chaîne motels 6 en 2012. Au
niveau de la restauration, l’Espagne et l’Italie ont gagné trois des quatre Bocuse
d‘or 2011 alors que la France se vante et entretien son image de marque autour
de la gastronomie. Les différentes cuisines asiatiques connaissent une croissance
fantastique sur le marché français, et a un niveau de qualité qu’on le leur
connaissait pas en dehors de leurs frontières.
La mondialisation se révèle être la création d’une scène unique où tous les
acteurs sont en relations, dans un marché qui se veut compétitif. Par conséquent
les professionnels doivent prendre en compte beaucoup plus de facteur :
- Les activités et stratégies de beaucoup plus de concurrents
- Les cultures des autres peuples, à prendre en compte au niveau du
management comme du produit (comme HUALUXE Hôtels & Ressorts la
nouvelle marque d’IHG destinée à la clientèle asiatique, ou Mc Donald adaptant
des produits phares dans chaque pays).

36. 36
C’est une quantité d’informations phénoménale à recueillir et à traiter dans
l’unique but d’anticiper les évolutions possibles du marché. Cette capacité à
prévoir les évènements est essentielle pour survivre sur ce marché.
ii. L’évolution de l’hôtellerie-restauration due à la
mondialisation
Ainsi cette mixité des cultures et savoir-faire engendre un bouleversement
conséquent dans l’hôtellerie-restauration. Des tendances apparaissent comme
dans la haute couture, les professionnels cherchent la dernière nouveauté pour
satisfaire les clients. Pierre BOURDIEU (sociologue – Gastronomie & Hôtellerie
secrets de cuisine) a montré que les nouveaux arrivants sur le marché cherchaient
à imposer leurs concepts en ringardisant celui des concurrents déjà présents et en
réinventer les règles du marché. Les concurrents réagissent alors en innovant. On
assiste alors à un véritable méli-mélo :
- essor de la restauration rapide à tous niveaux (à thèmes, de qualité, du
bien-être,…),
- baisse en gamme de la restauration gastronomique avec les
« bistronomiques »,
- développement autour du durable,
- cuisine moléculaire,
- cuisine fusion,
- diversification des marques hôtelières sur toutes les gammes
(de l’économique au luxe)
- création d’hôtels uniques (notamment dans le luxe) jouant
sur l’expérientiel
- spécialisation des professionnels dans une clientèle en particulier (la
marque Okko dans le business low-cost par exemple)
La profession d’hôtelier-restaurateur s’est professionnalisée depuis les
années 90, elle prend à présent en compte bien plus qu’une bonne intuition. Le
marketing, la gestion, l’ingénierie, design,… de nombreux domaines sont touchés
afin de créer un concept viable. La massification de la production et de la

37. 37
consommation a entraîné la standardisation des produits de ce secteur
(notamment pour des raisons économiques), certaines règles ont ainsi vu le jour.
Le marché devient de plus en plus étendu, des laboratoires d’expérience
que forment les différents contextes culturels permettent l’innovation. Les progrès
technologiques favorisent cette dernière (par exemple la marque Pullman d’Accor
est destinée au business et au high-tech). De plus en plus de variables sont à
étudiées afin de rester viable sur le marché.
I.3- Les outils analytiques du consultant, base d’une logique
systémique
Le consultant dispose d’un panel d’outils analytiques afin de recueillir des
informations et d’établir des liens logiques entre elles.
De plus, le marché de l’hôtellerie-restauration se complexifie, nous l’avons
constaté précédemment, les rapports entre les éléments se multiplient et se
densifient, laissant libre court à toutes sortes d’innovations sur le marché, rendant
difficile toute estimation de l’évolution du marché par la suite.
i. Les outils analytiques
Ces derniers permettent une collecte d’informations remarquable. En les
utilisant, le consultant peut décortiquer un à un les composantes d’un système et
ainsi les comprendre et établir des liens entre elles. Il sera ainsi capable
d’identifier les variables ou données pertinentes à la problématique soulevée par
le client.
Cette première étape permet donc d’élaguer en grande partie la complexité
du marché engendrée par la mondialisation. Il est alors possible d’établir un cadre
pour délimiter l’environnement de l’entreprise consultée, environnement dans
lequel se trouvent ses difficultés, ses solutions et ses évolutions possibles.

38. 38
ii. La logique systémique
L’ensemble des outils du consultant sont régis par une réflexion cartésienne
: décortiquer les éléments d’un système, les comprendre et établir les liens entre
eux.
La logique systémique aboutit à la « reconstruction » du système pour en
avoir une représentation globale et ainsi en souligner la dynamique l’animant. Ceci
permet en autre une forte valeur ajoutée au résultat obtenu.
Une telle logique nécessite d’étudier des relations, et cela est réalisable
beaucoup plus facilement avec un groupe d’individus, d’où une efficience accrue
selon Chantal MOTTO. Cette logique permet au consultant de prendre du recul face
au système mettant en valeur le vécu de l’organisation. Ce recul, prenant en
compte l’historique de l’entreprise va révéler un « ordre implicite » dans le système
étudié, issu de l’accumulation de savoirs. Ceci permet d’identifier la dynamique du
groupe, point clef pour l’accompagnement de l’entreprise lors de la mise en place
de solutions. Cette somme de connaissance est également potentiellement
porteuse de solutions, et le consultant n’est pas souvent obligé de remettre en
question l’intégralité de l’organisation consultée. Ces solutions apparaissent
souvent lors de la reconstruction du système, une fois que le désordre qui régnait
avant ait été écarté, le déséquilibre ajusté et les exclusions stoppées. En effet, la
logique systémique se basant sur un travail de groupe, sur ses relations internes,
elle se base sur trois niveaux de conscience du groupe :
- Individuel : c’est le sentiment d’appartenance de l’individu au groupe. S’il
a transgressé les règles régissant le groupe, il se sentira coupable et percevra
son appartenance comme menacée.
- Collectif : elle agit pour préserver le groupe, soit en faisant tout pour
aider et intégrer chaque membre ; soit, au contraire, en sacrifiant des individus
pour permettre l’unité du reste du groupe.
- Intégral : c’est un dépassement des consciences individuelles et
collectives, en unissant les opposées. Cette union permet la création d’un « désir
spirituel », menant chacun vers un accomplissement personnel et la
réconciliation (se traduit par la culture d’entreprise).
Ainsi une logique systémique permet de comprendre les dynamiques
régissant les groupes, mais aussi d’outrepasser les mœurs inconscients dans

39. 39
l’organisation ce qui aboutit à la construction d’un sens commun, d’un objectif pour
l’organisation, soit les prémisses d’une solution possible.
iii. La corrélation de l’analyse et du systémique
Ainsi, le premier point permet le recueil d’informations permettant la
compréhension et la définition de l’environnement précis de l’entreprise. Le
deuxième permet l’identification du problème de l’organisme, son fonctionnement
et aboutit à des solutions possibles.
Par conséquent le consultant apporte savoirs et connaissances à
l’entreprise évoluant dans un environnement complexe, tout en remettant en
question son fonctionnement interne. La résultante de ce travail est la mise de
place de changement dans l’entreprise, réglant ses difficultés. C’est-à-dire que son
fonctionnement évolue vers une adéquation avec celui du marché ce qui permet
sa survie et même sa compétitivité.
Cependant, cette notion de complexification ne comprend pas l’un des
acteurs essentiel du marché. FORD l’avait compris en augmentant le salaire de ses
employés pour qu’ils aient les moyens d’acheter les voitures construites dans ces
usines. Il a fait passer une société de production a une société de consommation
où le client, le consommateur, a un pouvoir conséquent sur les entreprises, d’où
cette dérive où « le client est roi ».
Cette évolution des marchés, due à la mondialisation a bouleversé le
comportement des consommateurs, c’est ce dont traite le prochain chapitre.

40. 40
II- … Induisant un changement du comportement du
consommateur
La priorité pour une entreprise est de connaître parfaitement son public de
consommateurs, afin de répondre à ses attentes et aboutir à la vente des produits
de l’entreprise. Cette démarche est bien évidemment à but lucratif. Le
consommateur se retrouve être les agents vitaux de l’entreprise, garant de son
profit.
Dans un marché de plus en plus compétitif, comme vu précédemment,
l’entreprise doit apporter aux consommateurs une réelle valeur ajoutée, attendue
par ces derniers, créant ainsi la différence entre l’entreprise et ses concurrents
dans l’esprit du consommateur.
Ainsi l’organisation doit cibler les segments de clientèles avec qui elle
souhaite exercer son activité et choisir le positionnement qu’elle va occuper dans
l’esprit du client, c’est le marketing stratégique. Suite à cela, l’entreprise doit
contrôler le suivi des opérations lancées, réagir aux stratégies des concurrents,
anticiper les réactions des consommateurs.
Tout ceci demande une veille permanente, qui va aborder le comportement
du consommateur sous différentes approches.
II.1- Les différentes approches du comportement du
consommateur et les caractéristiques en découlant
i. Les approches
L’approche micro-économique a été majeur jusqu’au milieu du XX
eme
siècle, où le consommateur agissait ce façon consciente et rationnelle. Ses désirs
et besoins sont illimités et seuls sont budget peut le restreindre. Ceci demande au
consommateur de connaître l’éventail d’offres possibles sur le marché. Il en
résulte que les influences environnementales n’existent pas puisque dans un
cadre de références unique, les décisions prises soit disant avec rationalité

41. 41
aboutissent toujours aux mêmes solutions. Ensuite, le produit n’est plus considéré
comme tel, mais ce sont ces attributs qui importent puisque l’on se rend compte
que se sont ces derniers qui amènent à la satisfaction du client. Cette approche
arrive alors à ses limites où, sur le marché, l’information n’est pas parfaite, les
consommateurs sont en situations inégales, les courbes demandes/prix
s’inversent fréquemment (par exemple dans le cas d’achat ostentatoire, où l’on
achète parce que les prix sont élevés et cela est symbolique).
Avec la prise en compte de la psychologie économique (1953), apparaît
alors les mouvements behavioriste (de WATSON et SKINNER). Cette approche
cherche à comprendre les raisons du comportement du consommateur, l’Homme
n’est plus acteur et rationnel mais spectateur de ses actes et subjectifs. Les
études se portent ainsi sur les freins et moteurs de l’achat, les motivations et
inhibitions, l’affectif et le cognitif.
Cette approche aboutit (en 1970) au courant cognitiviste qui donne la
priorité au traitement de l’information. Elle consiste à comprendre et recréer le
raisonnement suivi par l’individu afin d’apporter une solution à ses problèmes. Le
consommateur est à nouveau acteur et développe des projets basés sur son
expérience personnelle. La manière dont le consommateur perçoit son
environnement extérieur est plus importante que la réalité objective (une mauvaise
expérience avec une marque n’entraînera pas un nouvel achat, si l’individu
considère que consommer ce qui est nouveau est une valorisation sociale alors il
sera moins regardant au niveau du prix de ces biens et services innovants). Dans
ce mouvement, BAUER explique que le consommateur anticipe et prévoit les
inconvénients possibles découlant de son choix de produit, et sa décision va
s’orienter vers le scénario le moins risqué. Cette explication est encore valable et
fréquemment utilisée aujourd’hui.
Les stimuli extérieurs et l’expérience passée étant pris en compte dans la
précédente approche, cela aboutit à une revalorisation des réponses basées sur
l’affectif (en 1980). Cette approche se base sur le fait que le consommateur
affronte une quantité d’informations et de choix de produits phénoménale et ne se
donne pas les moyens de traiter toutes ces données. Ainsi on se rend compte que

42. 42
le consommateur prend la décision d’achat qui est la moins risquée dans un
contexte donnée et n’est pas forcément la meilleure, objectivement parlant.
L’achat d’une expérience devient envisageable.
Cette vision des évènements amène (en 2000) à une approche basée sur la
psychologie humaine, où l’environnement joue une fonction positionnelle, c’est-à-
dire que les accessoires justifient certains rôles que nous jouons. D’où différents
types de consommations établis dès lors en fonction des buts de la décision et de
la structure dans laquelle elle s’inscrit:
- La consommation comme expérience
- La consommation comme intégration (celle du consommateur dans la
société)
- La consommation comme classification (l’individu se crée une identité
par rapport aux autres en fonction de sa consommation)
- La consommation comme un jeu (partage entre individus, sources de
loisirs,…)
Cette dernière approche est la CCT (Consumer Culture Theory) et sur base
sur l’interprétation des significations et symboles d’une société pour ainsi aborder
les dimensions sociales, culturelles et expérientielles de la consommation dans
son contexte.
Ainsi il devient donc absurde de dissocier l’acte de consommation du reste
de la vie du consommateur et le comportement devient alors un outil analytique
pour comprendre à un instant t les structures de la société et permet de prévoir
par la suite ses évolutions éventuelles.
Ces approches sont donc parvenues à la définition de plusieurs variables
ii. Les variables internes du consommateur
Les facteurs sociaux-démographiques sont la première variable interne au
comportement du consommateur : en effet le bon sens laisse à penser que l’on ne
traite pas les situations en fonction de l’âge, le sexe, le lieu d’habitat (influencer
par l’urbanisation et la proximité des lieux de ventes le comportement des

43. 43
consommateurs urbains ont tendances à s’homogénéiser, alors que celui des
ruraux tend vers l’achat à distance), la famille, les revenus.
Ces facteurs sont à croiser à d’autres se révélant plus complexe (comme
l’implication, l’innovation, les attitudes,…) afin de dégager des informations
réellement pertinentes.
De ces facteurs on peut retenir l’âge, qui va définir le pouvoir d’achat an
fonction des stades de la vie, et qui permet de souligner le fait particulier que la
consommation des jeunes (15-25 ans) est soumise à des codes subtils et
changeant rapidement.
Ensuite apparaissent les ressources économiques (niveau professionnel,
confiance en l’avenir, taux d’endettement, patrimoine disponible…). Le plus
intéressant relève de la loi d’ENGEL (de 1857) démontrant que plus les revenus
d’un foyer sont élevés, plus la part consacrée à l’alimentation et l’habillement
diminue, donc une part croissance pour les loisirs et le tourisme. Ensuite, la
confiance en l’avenir et primordiale en temps de crise. Pour exemple, la majorité
des peuples Européen tend vers la sécurisation de ses disponibilités financières,
alors qu’elles sont le plus souvent tout à fait correctes. Ils ne profitent pas ainsi de
la machine économique, et la réduction à l’endettement et la thésaurisation (c’est-
à-dire l’épargne) sont privilégiées. Enfin, les hauts revenus, à moins des cas des
retraités, sont généralement incompatibles avec le temps libre.
Comme autres facteurs internes, on rencontre les besoins et motivations.
Les besoins peuvent être latents, inexprimés et peuvent engendrer des désirs.
Leur activation va provoquer la motivation qui conduit l’individu à agir. LEWIN (en
1935), initiateur du mouvement de l’interactionniste a montré que l’individu est en
relation avec son environnement qui va créer alors des incitations ou des freins à
l’action (en fonction de l’état psychique de l’être et des circonstances).
Des facteurs vont dépendre de la personnalité du consommateur et du
concept de soi. La personnalité serait définie par le moi (le conscient, le
raisonnement), le surmoi (les lois et règles de l’individu), et le ça (l’inconscient, les
pulsions et besoins). La personne va être dirigée par l’une de ces trois
dimensions, ce qui influe son comportement. Cependant, une autre théorie avance
que l’individu n’est pas régi par ses besoins biologiques mais par les facteurs
sociaux se traduisant par une tendance à l’agressivité (prise de pouvoir), une

44. 44
tendance à la complaisance (recherche de l’amour des autres), une tendance au
détachement (recherche de l’autonomie). Ainsi on aboutit à scinder ce concept en
deux, avec le moi réel (soit l’estime de soi) et le moi idéal (l’aspiration à devenir
quelqu’un) qui sont influencés tous deux par l’individu, l’environnement et les
interactions entre les deux. L’individu tend ensuite à devenir l’un ou l’autre au
travers d’objets et de sa consommation d’où la pensée de BELK (en 1989) : « nous
sommes ce que nous possédons ».
iii. Les variables externes du consommateur
Ainsi l’individu tend à se définir en fonction de sa consommation, qui n’est
pas la résultante d’un raisonnement rationnel, mais la somme d’une réflexion
basée sur son affect et son expérience ainsi que ses interactions avec
l’environnement.
En effet, la première variable à prendre en compte à l’extérieur de l’individu
est la culture dans laquelle il baigne. La culture (somme des efforts des
générations antérieures pour maîtriser leur environnement) transcende l’individu et
va lui dicter ce qui est bon pour lui et ce qu’il veut, c’est la socialisation. Appliquée
à l’alimentation et donc la restauration, cette théorie définit les espaces du
mangeables, avec des aliments de bases en fonction des peuplades (le pain en
France, le riz en Asie, le maïs en Amérique Latine) d’où des offres adaptées en
fonction des sociétés où les concepts de restauration s’implantent. Bien entendu,
étant liée à l’humain, la culture évolue, et rapidement, notamment en ce moment
avec les progrès technologiques. En plus de cette dimension, il faut tenir compte
des sous-cultures et contre-cultures se développant au sein même d’une société
et qui vont définir d’autre types de consommateurs.
Ensuite, à une échelle plus petite, les facteurs situationnels sont essentiels
qui vont définir l’état psychique de l’individu qui pourra porter des jugements
complétement différents sur une prestation de service en fonction de ce dernier.
Ces facteurs sont également la cause de la si grande difficulté que l’on éprouve à
répondre aux questions trop larges comme « Qu’aimez-vous boire ? » puisque
notre désir de consommation va changer avec l’évolution de notre espace-temps.

45. 45
Il faut donc affiner les analyses, et suites aux travaux de BELK (1975) ces
dernières se classifient selon :
- L’environnement physique (son, éclairage, température,…)
- L’environnement social (rôles des autres, absences ou non,
confiances accordées,…)
- L’environnement temporel (période de la journée, mois, année, ou
temps écoulé depuis le dernier achat)
- La définition des rôles (recherche d’informations ou volonté d’acheter
pour soi ou pour les autres,…)
- Les états antérieurs propres à l’individu (humeur, sommeil,
faim, santé,…)
Cependant, cette classification se veut objective pour décrire une situation
or nous l’avons vu la manière dont est perçue la situation par le consommateur est
également primordiale.
Un schéma proposé en annexe 5 résume les variables rentrant en compte
dans le comportement du consommateur.
II.2- Les conséquences de la mondialisation sur le comportement
du consommateur
i. La prise de pouvoir du consommateur
La mondialisation a fait d’une société de production, une société de
consommation. Le consommateur, dès lors centre de tous les intérêts a pu établir
sa loi. Cela est possible dans le sens où la société s’est développée autour de la
production de services. La diversité et la complexité des comportements des
consommateurs ont orienté les professionnels à mener leurs stratégies vers la
satisfaction de certains segments de clientèles. La conquête de nouveaux
segments se révélant plus coûteuse que la fidélisation des segments déjà

46. 46
touchés, c’est sur ce dernier point que les professionnels se sont concentré, d’où
la production de service notamment.
Ainsi c’est la satisfaction du client et sa volonté à revenir qui sont l’une des
priorités des professionnels, et les consommateurs peuvent ainsi influencer
fortement les professionnels en explicitant leurs attentes.
Bernard BOUTBOUL l’a bien expliqué et a fondé son cabinet Gira Conseil sur
ce principe : « un consommateur ne s’éduque pas, il s’écoute ! »
De manière plus globale, les consommateurs ont également une forte
emprise sur les entreprises via les systèmes d’assurance qualité (le résultat des
dispositions prises par l’entreprise permet de donner confiance au client dans la
capacité de cette dernière à répondre à ses attentes).
Au final, le consommateur peut être une justification de certaines actions
aux yeux de professionnels (étant le cœur des préoccupations, un professionnel
mettant en place une action afin de satisfaire le client peut se voir écouté de ses
pairs) mais il est aussi capable de modifier les prestations en exprimant son
mécontentement.
Associé à cela, la mondialisation et la massification de la production ont eu
pour conséquences une inversion de la balance des marchés, c’est-à-dire que
l’offre est devenue supérieure à la demande. Ainsi le consommateur se retrouve
face à une multitude de choix de produits et de services. C’est lui qui décide où
consommer, d’où les professionnels menant cette course mercatique pour attirer
les consommateurs et les retenir.
Ce choix est accru par les nouvelles technologies. Le consommateur se
retrouve connecté en permanence, il dispose de nombreux canaux d’informations
pour rechercher des données sur les professionnels. Il va se fier aux avis
d’amateurs à propos de professionnels avant sa consommation, pour minimiser
les risques de cette dernière (comme sur le site tripadvisor.com). Le garant de
l’information devient le groupe, ce n’est plus un spécialiste ou un scientifique (dans
la société traditionnelle, le garant est la religion, dans la société moderne c’est la
science, dans la société post-moderne c’est le groupe). Apparaît alors plusieurs
vérités et c’est l’information coproduite sur internet qui prend le dessus. Le
consommateur se retrouve ainsi avec la possibilité de trouver facilement de
nombreux concurrents et surtout de comparer

47. 47
les prestations de chacun. Cela est d’autant plus redoutable pour les
professionnels, que cet accès à l’information s’inscrit dans un contexte de crise où
le prix est un critère de choix essentiel.
C’est donc en étant surinformé et avec la possibilité de comparer et de
choisir les concurrents que le consommateur prend le dessus par rapport aux
professionnels du marché.
ii. Les nouvelles tendances de la consommation
Par conséquent la mondialisation a permis au consommateur de prendre
une partie du pouvoir décisionnel dans l’entreprise.
Mais la confrontation permanente des cultures, les échanges continuels et
la proximité des autres ont fait apparaître de nouvelles tendances sur le marché.
Du côté des professionnels, cela se traduit par la création de nouveau concept
(hôtellerie business low-cost, cuisine moléculaire, diversification des produits de la
restauration rapide,…). Cette diversification au niveau professionnel n’est autre
que le résultat de la multiplication des désirs des consommateurs, si l’on suit l’idée
développée dans le chapitre précédent. Ainsi on aboutit à des comportements
s’orientant vers différentes tendances présentées dans le tableau suivant :
Les tendances Descriptions
L’accomplissement
L
a consommation a pour but d’être et pas
seulement d’avoir
L
e consommateur souhaite un produit lui étant
La recherche de la personnalisation
spécifique
Le lien social
La consommation doit permettre une intégration
facile afin d’éviter la solitude et l’anonymat
C’est par l’expérientiel que cette tendance
La recherche d’émotions s’accompli, le consommateur recherche des
expériences uniques
C’est le retour à une consommation et une
La nostalgie tendance déjà vécue (à titre personnel c’est un
retour vers l’enfance, au niveau global c’est un

48. 48
Les tendances Descriptions
retour au terroir)
La rassurance
Issue des crises alimentaires notamment, cette
tendance s’oriente vers la recherche de sécurité
Liée en partie à la nostalgie et au développement
La simplicité durable, la simplicité est un retour à l’essence
même du produit ou service.
L’abandon de la propriété
L’utilisation est plus importante que la
possession, d’où une valorisation de la location
La disparition des frontières
Les différences et incohérences sont inexistantes
chez le consommateur, tout peut se mélanger
Liée au développement durable, le consommateur
La vertu tient en compte les conséquences de ces actes qui
peuvent être nuisibles voir terribles pour d’autres.
La crise économique de 2008, née aux Etats-Unis et s’étant répandu dans
le reste du monde via la mondialisation, a accentué ces tendances, notamment
celle de vertu. De plus le prix est devenu un critère de choix de produit et/ou
service essentiel. En effet, il s’est ancré dans les esprits une hausse des prix
(notamment avec des produits emblématiques comme la baguette de pain) et une
stagnation, si ce n’est une baisse des salaires. Et peu importe si c’est un fait réel
ou non, c’est la perception du phénomène par l’ensemble des consommateurs qui
lui donne sa réalité et alimente les débats à ce sujet. D’où la réaction de nombreux
professionnels qui ne s’efforcent pas, ou peu, d’être moins chers mais de le
paraître !
Cette prise de conscience induit une nouvelle tendance : la consommation
devient un loisir et une compensation à la morosité ambiante.
La multiplication des tendances dans le comportement des
consommateurs, issue des conséquences de la mondialisation, associée à une
prise du pouvoir décisionnel en entreprise par ces derniers sont un véritable
bouleversement pour les professionnels. Ceci dit, les consultants ont développé

49. 49
des outils capables, si ce n’est d’anticiper, de comprendre l’état actuel de la
situation.
II.3- Le rôle du consultant face aux clients : l’audit qualité
i. Un outil pluridisciplinaire
L’approche du consommateur est multidisciplinaire puisqu’elle va se fondée
sur des notions économiques, mais surtout sur la sociologie (en références aux
symboles perçus) et la psychologie (afin de comprendre l’individu). Ensuite le
recueille d’information et le traitement de ces dernières font appels aux disciplines
qualitatives et quantitatives.
L’audit qualité est donc l’outil d’évaluation de la prestation du professionnel
par le client. Ainsi c’est par des clients mystères que les consultants peuvent
utiliser cet outil. En effet, réaliser un audit qualité par une tierce personne,
étrangère à l’entreprise mais n’utilisant pas ces services et/ou produits, d’où une
implication moindre, une perte des critères de satisfaction réels (ceux des clients)
et le risques d’aboutir à des circonstances atténuantes pour le professionnel. Par
conséquent la vision d’une tierce personne est à ce niveau erroné.
ii. Les apports de l’audit pour le client du conseil
L’audit réalisé par le client mystère engagé par le consultant permet de
vérifier la bonne application du système qualité qui est censé se plier aux
exigences des clients (L’audit est donc une preuve concrète de l’entrée des clients
dans le fonctionnement de l’entreprise, soulignant la prise de pouvoir vue
précédemment).
Ainsi l’audit peut révéler les disfonctionnements au sein de l’entreprise.
Dans certains cas il permet de donner la parole aux acteurs de l’entreprise,
jusque-là ignoré alors qu’ils soulevaient déjà le problème, dans d’autres cas c’est
la manière de rappeler que la qualité et la satisfaction client incombe à tous les
acteurs de l’entreprise et non pas au seul service qualité. C’est donc une manière
de faire pression sur la direction pour aboutir à des changements.

50. 50
Ces changements sont souvent issu d’un réel apprentissage suite à l’audit,
où les méthodes, les savoirs jusque-là appliqués dans l’entreprise sont mis à plat,
décortiqués et remis en question. L’audit est suivi par le consultant par la
recherche des causes du ou des problème(s) souligné(s).
De plus, en comparant ce qui est réalisé dans l’entreprise à ce que le client
attend, en le faisant évaluer les prestations de cette dernière, le consultant est en
mesure de mieux comprendre ce qu’attendent les clients en fonction de l’image
qu’ils ont de l’entreprise. Ainsi, en recueillant les informations, en associant cela à
des entretiens qualitatifs, le consultant est en mesure d’établir des typologies de
clientèles pour l’entreprise consultée ce qui aboutit à une analyse précise des
comportements des consommateurs, permettant à l’entreprise de réagir et
d’anticiper en conséquences. Les changements alors réfléchis vont porter sur une
modification des prestations pour mieux répondre aux attentes des clients,
autrement ils peuvent concerner un repositionnement de l’entreprise pour qu’elle
dégage une image, chez le client, cohérente avec la prestation qu’elle fournit.

51. 51
Pour conclure cette deuxième partie, nous avons abordé les questions de la
complexification des marchés et des évolutions du comportement du
consommateur, qui se révèlent être très liée.
La première réflexion a abouti sur les effets de la mondialisation sur les
activités des professionnels. Cette dernière, en facilitant le contact entre tous à
favoriser le développement des entreprises hôtelières et de restaurations, déjà en
révélant de nouveaux marchés à « porter de mains ». Ensuite, via la multiplication
des flux et des interactions humaines, la concurrence s’est accrue sur le marché
et les professionnels ont dû innover afin de se différencier, d’où la multiplication
des concepts.
La mondialisation a également amené la société vers une société de
service où l’offre est plus forte que la demande, ainsi il est essentiel pour les
professionnels d’attirer les consommateurs. Ces derniers ont ainsi pu prendre le
pas sur les professionnels en explicitant leur attente. Prise de pouvoir renforcée
par les progrès technologiques en matières de communication que le
consommateur a su utiliser pour s’informer, comparer les professionnels entre eux
et ainsi s’offre une large gamme de choix de produits et services. Cet essor
d’informations et de contrôle par le consommateur aboutit à de nombreuses
tendances qu’il est nécessaire, pour un professionnel, d’identifier afin de répondre
aux attentes spécifiques de quelques consommateurs et non de tous.
Le rôle du consultant, dans ces deux cas, va de mener des analyses
exhaustives, grâce à différents outils. Il va dégager les informations de
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, pour mieux le comprendre et
anticiper les éventuelles évolutions. Il en va de même pour le client, l’analyse de
son comportement (notamment via l’audit et les enquêtes terrains) permet
d’expliciter ses attentes en fonction de l’entreprise consultée. Il en devient plus
simple de comprendre le consommateur et ainsi de s’adapter et dans le meilleur
des cas d’anticiper.
Par conséquent, le consultant va permettre de mieux saisir les évènements,
de les comprendre et d’anticiper, comportement idéal pour une entreprise afin de
réagir aux concurrents et aux clients pour rester compétitives.
Mais c’est uniquement via une approche empirique que ces réflexions sont
vérifiables.

52. 52
Partie 3 Méthodologie Probatoire :

53. 53
Afin de répondre au mieux à la problématique soulevée, il est nécessaire
d’avoir une approche empirique en croisant les informations recueillies lors
d’études qualitatives et quantitatives. C’est le propos de cette partie où il sera
proposé une méthodologie probatoire pour chaque réflexion menée auparavant.
I- Etudes quantitatives
Afin de compléter les études qualitatives, il est judicieux de mener des
études quantitatives.
I.1- Méthodologie
Ces études vont consister à envoyer à un panel défini des questionnaires
écrits dans le but de récolter un maximum de données quantifiables. Ces
questionnaires doivent être clairs et concis, y répondre ne dois pas demander trop
de temps autrement les réponses seront biaisées par lassitude ou aucune
réponses ne sera fournies. Il est nécessaire de préservé l’anonymat et d’envoyer
les questionnaires suffisamment en avance pour laisser au panel le temps d’y
répondre puis de le retourner.
Sur chaque questionnaire devront être expliquées les modalités de
l’enquête :
- Le temps nécessaire pour y répondre
- L’anonymat préservé
I.2- Panel
Le panel d’études va concerner deux types d’individus.
Tout d’abord les consultants de l’hôtellerie-restauration pourront fournir des
informations précieuses et précises à propos de leurs activités et de leurs
conséquences.

54. 54
Ensuite, les professionnels du secteur sont à même de définir précisément
leurs besoins vis-à-vis du consulting et les conséquences des missions menées à
bien lors d’interventions.
I.3- Questionnaire
Le but de ces questionnaires est de montrer la haute fréquentation des
cabinets de conseils par les professionnels et les conséquences chiffrées de cette
activité.
Ainsi on peut monter le questionnaire suivant :
Pour les consultants Pour les professionnels
Exercez-vous en interne d’une chaîne ou en Dans quelle structure opérez-vous ?
externe (indépendant) ? - hôtel ou restaurant
- établissement de chaîne ou indépendant
- quelle capacité ?
Quelle est la taille de votre structure ? Connaissez-vous le conseil en hôtellerie-
restauration ?
Sur combien de pôles d’activités exercez- En quelques mots, pouvez-vous le définir ?
vous (économie, marketing, GRH,…) ?
Quelles sont ces activités ? Y-avez-vous déjà eu recours ?
Quels types de clients avez- Si oui à quelle fréquence ?
vous (indépendants, chaînes, gros porteurs,
…) ? (Répondre avec des données chiffrées si
possible)
Quel domaine d’expertise est le plus Quelle était le sujet de la prestation ?
sollicité ?
Quelle est sa part total dans le CAHT du En combien de temps s’est-elle déroulée ?
cabinet ?
Les missions demandées consiste-t-elles plus En quoi le diagnostic du consultant était
en un diagnostic ou une mise en place de pertinent ?
solutions ? (Répondre avec des données
chiffrées si possible)