Livro de autoria de Fernando L. G. Guimarães

2. OS PILARES DO
RELACIONAMENTO
1

3. 2

4. Fernando L. G. Guimarães
OS PILARES DO
RELACIONAMENTO
Coletânea de artigos e notas sobre
relacionamento, fidelização, email marketing,
mídias sociais, branding e outras áreas,
publicados originalmente no blog Marketing
de Relacionamento do site Cliente S.A.
Edição do Autor
São Paulo, 2011
3

5. Copyright ©2011 por Fernando L G Guimarães Publicidade
Revisão:
Maria Luiza Simões
Capa:
Paulo de Deus
Todos os direitos desta edição para a língua
portuguesa reservados a
Fernando L G Guimaraes Publicidade
Rua dos Tapes, 67, ap. 184
Fone (11) 3637-1684
Email: fernando.gguimaraes@gmail.com
4

6. Índice
Prefácio 9
Introdução 11
Parte I - Programas de Fidelidade 15
O que é programa de fidelidade 16
Os quatro pilares 16
Como nasceu o conceito 17
Recompensa 18
Reconhecimento 24
Relacionamento e Rede de Parcerias 26
A característica principal de um ... 28
Que ferramenta é essa afinal? 29
O porquê de um programa de fidelidade 30
Programas de fidelidade no varejo... 31
5 novas estratégias... 32
Marketing personalizado pode... 33
Programa de fidelidade do Citi... 35
Empresas aéreas voltam a apostar... 36
Painel dos líderes em fidelização... 37
Fidelidade via filantropia 39
Como aproveitar melhor... 40
O Programa Mais e a questão da relevância 42
O Programa Mais e suas ofertas 43
Por que tantos pontos e milhas... 44
Os desafios da fusão Delta-Northwest 50
Regions Bank: como rejuvenescer... 51
Passivo de pontos: como lidar... 52
5

7. Análise de pontos não resgatados... 53
Parte II - Relacionamento com o 57
consumidor
Pequenos gestos 58
Relacionamentos comerciais dependem de QI? 59
Falcão Negro em perigo 62
A ilusão do poder 64
Dê uma chance ao Sim! 67
Atendimento de má qualidade custa... 69
Parte III- Malas diretas, email marketing, 71
mídias sociais e outras ferramentas
Ciclos de venda ficam mais longos e exigem... 72
Como uma pequena empresa deve usar... 73
Preferências no email marketing... 75
Lead Generation: 5 formatos econômicos... 76
9 maneiras de prender, no bom sentido... 77
Perdendo a chance de desejar boas vindas 79
Profissional de email conta seus segredos 81
Estratégias de email marketing precisam de IP 84
Desafie as expectativas do consumidor... 85
Email marketing: 15 anos e algumas discussões 87
Leve seu programa de email marketing... 89
Email marketing: o que funciona... 91
10 estratégias para seu programa... 92
Compartilhar: atualmente, o nome do jogo 95
Emails transacionais: você só tem uma chance... 98
5 macrotendências que estão alterando... 101
Desempenhos de emails: muitas táticas novas 103
Relevância: o que é isso, afinal? 106
6

8. Sinais de que o seu programa de email... 109
A hierarquia da otimização 111
Personalização vai ajudar a diminuir... 114
10 regras de ouro para impulsionar... 115
Parte IV - Mídias Sociais 125
As mídias sociais apagarão a estrela do email? 126
O que um estrategista de mídias sociais deve... 129
Mídias sociais estão emergindo como um novo... 130
Como medir o valor de redes sociais? 132
5 maneiras das mídias sociais melhorarem... 133
Como construir sua marca pessoal através de... 135
Como usar bem o Twitter em... 139
A importância de planejar antes 152
Melhores práticas em mídias sociais 154
Os 7 segredos do sucesso da Ford... 158
Como melhorar o marketing de mídias sociais? 160
Parte V - Marketing Direto Digital 163
Search marketing: sonhando com... 164
Grupo de usuários online envolvidos é mais... 165
Qual o propósito da publicidade online? 166
Integração de anúncios aumenta eficiência... 168
Guru da transmídias aposta no Brasil... 168
A morte do website 170
Parte VI - Marketing e Vendas 173
Compradores multicanal gastam mais... 174
Anuncie ou morra 175
O problema com o "grátis": permanecer... 176
A era dos "brand butlers" 177
Cases Tam e Azul 178
7

9. Técnicas de prospecção dos campeões de venda 179
Sua empresa tem um Chief Storyteller? A Nike... 183
Parte VII - Miscelânea 185
Enriqueça seu vocabulário 186
São 10 horas. Você sabe onde seus filhos estão? 190
Boca a boca: online vs offline 191
Netiquette: novas regras de como se comportar... 192
Como o Google funciona 194
A "bolha" das marcas 199
Juventude não é uma idade, diz pesquisa 202
O que os pais não sabem 203
Quem os jovens escutam? 205
Rumores são verdadeiros: passamos... 205
Digital é um estado de espírito 206
Como melhorar suas apresentações 207
Como divulgar seu livro praticamente sem custo 210
Agradecimentos 212
8

10. Prefácio
Imprescindível !
Posso dizer que este livro é uma grande surpresa,
como o é Fernando Guimarães. Aliás, como também
começou nosso contato profissional.
Lá quase no final da década de 90, liguei para o
Alexandre Accioly pedindo para ele fazer algumas
mudanças estratégicas em seu artigo, pois estava fugindo
muito do que tínhamos conversado – e ele foi direto.
Pega o telefone do Fernando e alinha com ele!
A fluidez do contato foi também uma surpresa,
como foi a forma como discorria sobre o assunto, com
muita sensatez, propondo muitos e muitos outros
assuntos e abordagens. Foi um passo para um outro
projeto desafiador para mim, como editor , quando pensei
em criar nosso blog dentro do projeto do portal. Ele puxa
os assuntos com rapidez, fluidez e pondo pimenta na
mesa das discussões. Até parece que ele vive plugado no
mundo para desafiar ideias, projetos, conceitos, culturas
e sobretudo o senso comum. Não tive dúvidas que ele se
tornaria uma peça fundamental em nosso projeto , assim
como nosso projeto poderia ser um grande trampolim
para novos projetos e desafios, juntos ou não.
Esse diferencial é fundamental não apenas para
sustentar ideias e projetos, mas para contribuir para
remover a poeira da acomodação! Indispensável dizer
que precisa estar no radar nosso de cada dia.
Vilnor Grube
Publisher, Cliente S.A.
9

11. 10

12. Introdução
―O negócio é o seguinte: sem relacionamento não
tem negócio. E sem conhecimento do cliente não tem
relacionamento que dure e progrida, que se aprofunde e
gere lucros. Marketing de Relacionamento, em minha
visão, é isso, embora a expressão tenha virado uma
espécie de ônibus por onde trafegam formatos às vezes
não só diferentes, mas conflitantes. Daí, ter aceitado o
convite do Vilnor para pilotar este blog. Confesso que
tremi, inicialmente, mas a tentação era grande e, como
sempre digo, citando Oscar Wilde, eu posso resistir a
tudo, menos à tentação.
Minha proposta é tornar este espaço uma vitrine
para tendências. E um es paço para discussões sensatas.
Ou uma plataforma para as viagens mais loucas e
ambiciosas.‖
Escrevi e publiquei o texto acima no dia 19 de
setembro de 2007. Minha colaboração com a revista
Cliente S.A. já vinha de muito antes, no entanto. Vinha,
na verdade, de antes da revista. No final da década de
1990, eu era vice-presidente de criação e internet
marketing da Datamidia, atual Giovanni+DraftFCB. E
sócio de Alexandre Accioly, então presidente da ABT –
Associação Brasileira de Telemarketing. E o Alexandre
sempre me pedia para escrever os artigos que publicava
na Revista da ABT. Em uma dessas ocasiões, conheci o
editor da revista, Vilnor Grube, com quem passei a ter
uma relação mais do que profissional, de amigo.
Quando Vilnor criou a Cliente S.A., convidou-me
para escrever na revista como colunista de marketing de
relacionamento. Continuo essa colaboração até hoje –
quase todas as edições da revista publicaram artigos
meus. Em 2007, Vilnor fez a necessária extensão de
marca para a blogosfera e, mais uma vez, me convidou
para colaborar na empreitada. Aceitei o convite e cá
estou eu, em fevereiro de 2011, beirando o post 1500º. E
cada vez mais animado: posto diariamente no blog da
11

13. Cliente S.A. e em outros dois blogs:
http://prospectator.wordpress.com
http://laboratoriododoutornin.wordpress.com
Já escrevi no blog da Cliente S.A. sobre
praticamente tudo o que se refere a marketing.
Principalmente no campo do marketing de
relacionamento. Mas a minha definição desse campo é
um tanto elástica, portanto vocês verão muito sobre
email marketing, mídias sociais, branding, etc.
Essa elasticidade deve-se provavelmente à minha
formação tanto acadêmica como profissional que
também poderia definir como elástica. Nasci em Recife e
iniciei meus estudos lá no antigo Instituto de Ciências
Políticas e Sociais que, em 1975 ou 1976, foi incorporado
à Universidade Federal de Pernambuco. Mesmo
enquanto estudava sociologia, estava aberto a discussões
sobre lingüística, semiótica, filosofia, etc.
Praticamente ao mesmo tempo em que passei no
vestibular, entrei para uma agência de publicidade, a
Proene (que depois mudou seu nome para Pouchain,
como resultado de uma ação judicial da Proeme, agência
paulista do Enio Mainardi). O diretor de criação era
Italo Bianchi. Esse italiano de Milão, que viera para o
Brasil trabalhar como cenógrafo para a Vera Cruz
(chegou a ganhar um prêmio pela cenografia de O
Cangaceiro), e fora secretário de redação de O Estado de
S. Paulo, era uma verdadeira enciclopédia e me abriu a
cabeça para a arte de vanguarda, a poesia concreta e
outros que-tais. Saí da Proene com ele para trabalhar na
Italo Bianchi, agência que iria dar uma boa
chacoalhada na publicidade pernambucana.
Em São Paulo, estudei jornalismo (Casper
Libero) e trabalhei em agências de publicidade, escrevi
fascículos e livros infantis na Abril, colaborei com
pequenos jornais, etc. No final de 1979, recebi um
convite para trabalhar em uma agência de marketing
direto, a Consuma, que depois de mudar algumas vezes
de nome é a atual OgilvyOne. Lá, me apaixonei pel a
atividade. Tive sorte, certamente, de começar em um
local que valoriza a aprendizagem e que coloca à
12

14. disposição dos interessados todo o conhecimento
adquirido atrav és do que chamam ―lanternas mágicas‖,
apresentações que mostravam ―o caminho das pedras‖
trilhado antes por outros profissionais da empresa em
todo o mundo.
Outro momento mágico foi em 1992, quando me
associei ao Eduardo Souza Aranha. Na Souza Aranha,
tive a maravilhosa oportunidade de contribuir para o
nascimento e a consolidação do Programa Smiles, da
Varig. Além de ter criado a marca e definido toda a
estratégia de comunicação, de uma forma ou de outra,
cuidei do programa por 10 anos.
Voltando ao livro, a seleção que apresento aqui
tem como mote a atualidade. Muita coisa ficou datada e
naturalmente de fora. Busquei também valorizar a
relevância, no sentido de trazer para os leitores coisas
úteis e utilizáveis.
Espero que gostem.
13

15. 14

16. Parte I – Programas de Fidelidade
15

17. O que é programa de fidelidade?
Acredito que esta seja uma questão fundamental
para discutir(mos) neste blog. Porque, a meu ver, está
havendo uma baita confusão em torno da expressão. Em
alguns casos, chega a parecer intencional, pois ela
passou a ser mais "in" do que programas de incentivo,
por exemplo.
A discussão de alguns conceitos pode nos ajudar
nesse pontapé inicial: ciclo de vida do cliente, escada da
fidelidade (loyalty ladder) e RFV.
A partir do próximo post, começaremos a falar de
cada um deles.
Post publicado em 6 de novembro de 2007
Os quatro pilares
No post anterior, quando falei dos conceitos,
pulei talvez o principal fundamento de um programa de
fidelidade: os pilares sobre os quais se apo ia. Na
metodologia que desenvolvemos, a partir da experiência
de criar e operar simplesmente aquele que foi por quase
10 anos o maior programa de milhagem do hemisfério
sul, o Smiles, da Varig, definimos que são quatro os
pilares principais de um programa de fidelidade
realmente completo: Recompensa, Reconhecimento,
Relacionamento e Rede de Parcerias.
Recompensa é o sistema de premiação, a parte
mais visível de um programa. Importante, mas não o
mais importante, ao contrário da crença popular.
Reconhecimento é a estrutura de diferenciação,
as categorias dos participantes. Este, sim, é crucial para
a operação bem-sucedida de um programa.
16

18. Relacionamento é o planejamento estratégico de
contatos. Quando e como falar com cada um dos
participantes.
Rede de Parcerias é autoexplicativo.
Post publicado em 7 de novembro de 2007
Como nasceu o conceito
Quando eu criei o nome M4R para batizar a
empresa que eu e mais três sócios criáramos,
especializada em programas de relacionamento, busquei
algo que fosse conceitual e graficamente estimulante.
Para começar, três caracteres, duas letras e um número
entre elas. O número, 4, era o número de sócios do
empreendimento. Além disso, em inglês, "four", tem a
mesma pronúncia de "for", assumindo uma função
aditiva para "marketing" e "relationship". Finalmente,
permitia que eu explorasse o conceito de 4 pilares, os 4R:
Recompensa, Reconhecimento, Relacionamento e Rede
de Parcerias.
O conceito começou a nascer em 1997. Na ocasião,
o Alexandre Accioly resolvera acabar com a DM&A,
agência de marketing direto do Grupo QuatroA, e
convidou o Smarrito e eu, que éramos responsáveis pela
operação da agência no Rio (eu era, além disso, o diretor
de criação também no escritório São Paulo), para nos
incorporarmos à Datamidia, até então uma empresa
exclusivamente de database marketing. Pouco antes do
fechamento da DM&A, havíamos convencido a Varig de
que a melhor solução seria trabalharmos conjuntamente
a comunicação e a inteligência de DBM. Eles toparam e
de repente não teríamos mais a comunicação. Durante
um mês, eu cheguei a trabalhar dentro do escritório do
17

19. Smiles, no Aeroporto de Congonhas, mas foi o tempo
necessário para eu convencer o Alexandre e o Aurélio
Lopes, presidente da Datamidia, que a melhor solução
seria a Datamidia tornar-se uma agência completa.
Venci, vencemos, como a compra da empresa pelo Grupo
FCB provaria alguns anos depois.
Meu primeiro trabalho foi desenvolver os
conceitos que embasavam a nova agência. Foi então que
criei o coneito de 3D – Digital, Direct, Database – um
motivo a mais do sucesso nos anos seguintes, pois
assumia a vocação de Internet, antecipando uma
tendência que viria a ser predominante. E os 3R, os três
pilares de um Programa de Fidelidade.
Em 2002, eu vendi minha participação na
Datamidia,FCBi, e abri uma agência meio house, pois
era exclusiva para o Smiles. No processo, assumi
inclusive a função de Diretor de Marketing do
Programa. Apesar dos 10 anos de experiência no
atendimento do Smiles, vivê-lo de dentro mudou minha
perspectiva. Inclusive conceitualmente. Foi quando
entendi mais profundamente o quanto é fundamental
uma rede de parceiros, uma comunidade colaborativa
que garante a própria sobrevivência do programa. E
promovi os 3R a 4R.
Post publicado em 21 de fevereiro de 2008
Recompensa
Sabe a ponta do iceberg ? Essa analogia parece até
que foi criada para explicar o papel da premiação em um
programa de fidelidade. Em geral, é só o que se vê. Se a
partícula reflexiva "se" significa o consumidor, tudo
bem. Porque a função desse pilar é exatamente atrair o
consumidor, convencê-lo a levantar a mão e dizer, "sim,
18

20. eu quero participar, permito que me conheçam, pois
quero em troca ser premiado e reconhecido". Mas quando
essa miopia ataca uma empresa que pretende desenvolver
uma estratégia de marketing de relacionamento, aí a
coisa muda de figura, o "iceberg" assume seu lado
perverso e o naufrágio é quase inevitável.
No interior do Pilar Recompensa, há duas usinas
básicas: Acumulação de Pontos e Resgate de Prêmios.
Todos os processos e as rotinas desenrolam-se aí. Vou
falar sobre a "usina" da Acumulação de Pontos no
próximo post.
Os processos de acumulação e resgate em um
programa de fidelidade funcionam como a conta
corrente de um banco. Em primeiro lugar, portanto,
temos que definir uma "moeda promocional" – os pontos
do programa. Definir o valor dessa moeda é muito
importante – e administrá-la, mais ainda.
Existe muita gente que tem medo de lançar um
programa por causa do passivo que os pontos geram. Um
medo justificado – o passivo de um AAdvantage hoje
deve estar na casa do bilhão de dólares! Mas é um
problema perfeitamente administrável.
Para isso, partimos do princípio de que o ponto
nada mais é do que um desconto deferido. Ou seja, a
despesa, em vez de ocorrer imediatamente, vai sendo
armazenada para ocorrer em algum momento no futuro.
Ou não ocorrer, pois nem todo ponto é resgatado e outros
perdem a validade. Isso é o que se chama breakage, a
diferença entre o volume potencial e o volume real de
moeda promocional resgatada.
Com esse raciocínio iluminando o planejamento,
mesmo que não haja breakage, isto é, todos os pontos
sejam resgatados, a empresa ganha com o programa, pois
poderá atingir os seus objetivos estratégicos:
Fortalecer os laços com os atuais clientes, criando
uma barreira de proteção contra a concorrência.
Estimular o uso de novos serviços pelos clientes atuais.
Ganhar novos clientes. Criar um knowledge bank capaz
de orientar o aperfeiçoamento dos serviços atuais,
19

21. criação de novos serviços, negociação com parceiros, etc.
Gerar receitas adicionais.
Ainda no subcapítulo do breakage , é interessante
observar que nos últimos dez anos houve uma mudança
fundamental na abordagem dessa variável. Antigamente,
considerava-se que um programa de milhagem saudável
tivesse um resgate não superior a 65% das milhas
acumuladas. Chegava-se a criar uma série de artifícios
para dificultar o resgate, muitas vezes gerando até
animosidade com os clientes. O exemplo mais visível era
a limitação de assentos nos aviões. O cliente tentava
desesperadamente usar suas milhas em um determinado
voo e recebia sempre a resposta de que não hav ia lugar.
Aí, comprava uma passagem naquele mesmo voo e
viajava em uma aeronave vazia. E jurava nunca mais
voar por aquela empresa.
O paradoxo aí é que o objetivo principal da
criação do programa teria sido "fortalecer os laços com
os atuais clientes", mas ocorria exatamente o oposto a
partir do momento em que o "chato do cliente" ousava
resgatar suas milhas. O racional por trás dessa postura
usava o exemplo da Pan Am, que teria falido por
permitir voos inteiros ocupados apenas por pessoas
voando "de graça". Lenda urbana, garanto. A Pan Am
faliu, como tantas outras companhias, muitas inclusive
sem programas de milhagem, porque era mal
administrada, e má administração infelizmente é um
lugar comum na indústria aérea.
Atualmente, parecemos estar no extremo oposto: o
negócio é facilitar o resgate, há programas que
anunciam que seus pontos ou milhas não perdem jamais
a validade, etc. A bem da verdade, porém, a liberalidade
não é tão grande assim. A facilidade do resgate não
substituiu a boa administração. Pelo contrário, eu diria.
Ela existe exatamente porque as metodolog ias e
principalmente as tecnologias de gestão de um programa
de relacionamento evoluíram consideravelmente. Mas o
breakage ainda é uma variável que tem de ser
considerada com muito cuidado no planejamento e na
operação de um programa.
20

22. Outra variável a considerar é a dilution.
Em resumo, definir o breakage ideal é muito
importante no processo de cálculo do valor da moeda
promocional, o ponto ou a milha. Considerar a dilution ,
também. Embora o cálculo seja bem mais complexo, pois
envolve em última instância calcular o "lifetime value",
ou seja, quanto se espera que o cliente deixe de receita
em toda a vida útil do relacionamento com a empresa.
Strictu sensu, dilution é o percentual de moeda
promocional com que a empresa recompensa as
transações que seriam realizadas de qualquer maneira.
Por exemplo, os voos para uma cidade servida apenas por
uma companhia aérea. Na ponta do lápis, ela não
precisaria oferecer milhas nesses voos. Mas isso seria
privilegiar a visão da árvore, desapercebido da floresta à
volta. Porque praticamente ninguém faz 100% dos seus
voos em apenas uma rota. Além disso, tal discriminação
saberia a mesquinhez e mais uma vez teríamos aquele
paradoxo do programa criando motivos para enfraquecer
o relacionamento entre a empresa e o cliente.
É uma variável a considerar principalmente na
construção da Tabela de Prêmios. Que será nosso
próximo assunto.
Esta é, provavelmente, a tarefa mais frustrante de
um programa de fidelidade. Você escolhe coisas tão
legais, novidades tão interessantes e, no final, aqueles
ingratos dos seus clientes não ligam a mínima para eles.
Lembro da minha filha, chegando do supermercado e
jogando no sofá o "fantástico" relógio de cardboard (fica
pouquinho mais charmoso do que dizer que era de
papelão, não fica?) que recebera do seu programa de
fidelidade. "Olha só o que eles me deram", falou, mais do
que irritada, profundamente ofendida. E eu tenho
certeza que o profissional que escolheu aquele prêmio
achou que ele era tão criativo...
Mas não era aspiracional! E aí é onde está o
segredo. Porque um programa de fidelidade não é uma
máquina de trocar pontos por prêmios. Claro que as
pessoas gostam de ganhar coisas. Como se diz por aí, de
graça, até injeção na veia. E hot-dogs, que era um dos
21

23. prêmios do Smart Club, lembram? Mas quem vai
lembrar que ganhou um hot-dog e se sentir
emocionalmente ligado ao programa por causa desse
prêmio? Pior ainda é quando se sente ofendido, como foi
o caso de minha filha. Ela simplesmente jogou o cartão
do prog rama fora. E criou um sentimento de aversão ao
supermercado que durou até muito recentemente,
quando a empresa tomou outras medidas, nada a v er com
o programa, para melhorar o relacionamento com seus
clientes.
E aí, como ficamos?
Esse tal de "aspiracional" é um negócio
engraçado. Veja, por exemplo, os programas de
milhagem das companhias aéreas. Quem ganha bilhete
grátis é exatamente quem voa mais. Lendo apenas o
complemento da oração anterior, poderíamos concluir
que voar de graça não seria o que esses viajantes
frequentes aspiram.
O raciocínio, porém, é um pouquinho mais
complexo. O viajante frequente é, em geral, um viajante
de negócios, alguém que está se deslocando para uma
reunião, visitar um cliente, conhecer um fornecedor,
coisas assim. Não é incomum ver um executivo sentar no
assento, abrir o laptop e não levantar a cabeça uma vez
sequer durante o voo. O bilhete grátis é usado durante as
férias, quando sai com a família para algum destino
sonhado, ou seja, para uma viagem de fato. Algo valioso
emocionalmente. Algo a que aspira, sim.
Esta é uma das razões do sucesso dos programas
de milhagem das companhias aéreas: o produto que elas
vendem pode ser encarado de uma maneira
absolutamente racional – um veículo de transporte
seguro e rápido – e de uma maneira absolutamente
emocional – a carruagem mágica que me leva ao meu
sonho.
Mas há outras razões. Por um lado, uma
companhia aérea naturalmente opera com alta
capacidade ociosa. Uma rota que tenha mais de 65% de
seus assentos ocupados em média é rentáv el. Isso
significa dizer que você pode administrar um estoque
22

24. grande de potenciais prêmios. Além disso, esse estoque é
de um produto com alto índice de perecibilidade.
Quando um avião f echa as portas e sai do finger, todo
assento vazio que ele carrega é um produto que deixou de
existir. Nem para scrap, que é um destino inglório, mas
não incomum, de outros produtos, ele serve. Kaputt.
Finito. Over.
A outra indústria que consegue lidar com seus
próprios ativos para premiar seus clientes é a indústria
financeira. Mas tem um problema (são vários, mas
vamos ficar com este): ninguém aspira a um produto
financeiro. Eles são claramente meios, apenas meios.
Por outro lado, não são facilmente transferíveis, ou seja,
têm uma espécie particular de perecibilidade e de
capacidade ociosa. Mas não são aspiracionais, repito, o
que torna os programas de bancos muito pouco atraentes.
Os clientes, muitas vezes, sequer percebem sua
existência.
Uma saída bastante usual é a parceria com
programas de milhagem. Apesar do custo da milha, o
que a torna interessante para produtos de crédito e
financiamento, que têm marg em maior, mas não para
contas correntes e outros produtos de margem menor. A
solução é trabalhar com o cliente como um todo, uma
arquitetura complexa mas que vale a pena. Fizemos isso
para o Banco Santos, antes de sua derrocada e o
programa tinha decolado bem.
Outra saída são os programas de multifidelidade.
O primeiro programa desse tipo no Brasil, o Smart Club,
foi um fiasco, é verdade, mas era um fiasco anunciado.
Na época de seu lançamento, chegamos a conversar com
os gestores e alertá-los dos icebergs à frente, mas acho
que eles consideraram isso dor de cotovelo e foram em
frente. O problema maior, porém, não estava nos erros de
concepção. Isso era corrigível. A governança complicada
é que levou o programa para o buraco. Mas ainda vale a
pena apostar nesse cavalo.
Posts publicados a partir de 8 de novembro de
2007
23

25. Reconhecimento
Antes de entrar pra valer na discussão sobre o
Pilar Reconhecimento, permitam -me uma digressão. É
que ontem dei uma passada em um Pão de Açúcar
próximo de casa e tive uma experiência interessante.
Quando a rede de supermercados anunciou, com
pompa e circunstância, o lançamento do seu programa de
relacionamento, o Mais, cheguei a enviar uma carta para
o jornal Propaganda & Marketing, comentando uma
característica, talvez a principal, do programa: o fato de
não ter uma moeda promocional.
Não sei o que levou os criadores do programa
Mais a tomarem essa decisão; em minha opinião,
expressa na carta, isso poderia g erar alguns problemas
no futuro. A meu ver, a existência de uma moeda
promocional não tem relação apenas com o Pilar
Recompensa. Os pontos ou milhas, ou seja lá o que for
escolhido como moeda, facilitam o entendimento do
programa como um todo, ao estabelecer marcos precisos
de comparação. Assim, no Pilar Reconhecimento,
ninguém é melhor que ninguém, apenas um conseguiu
acumular mais pontos que outro e, portanto, aquele um
tem privilégios que este outro não tem, devido a regras
preestabelecidas. Simples assim.
Outra coisa importante, importantíssima aliás, é
o fato de a moeda promocional criar um espaço para
eliminação/diminuição de descontos diferenciados por
consumidor, uma coisa que tem um potencial enorme
para irritação e redução do nível de relacionamento.
Assim, um participante do programa ganha pontos, e um
participante do nível premium ganha inclusive
bonificação em pontos. Mas o preço do produto é o
mesmo para todos os consumidores. Porque há,
inclusive, consumidores que não gostam de fazer parte de
programas! E você não pode, ou não deve, abrir mão
desses consumidores – alguns deles podem ser
consumidores de alto valor.
Pois é, voltando à minha experiência de ontem no
Pão de Açúcar, eu entrei lá para comprar algumas coisas
24

26. e dei de cara com uma placa promocional, com dois
preços, um deles, menor, para Clientes Mais.
Imediatamente, me senti Cliente Menos. Com a sensação,
inclusive, de que pagaria uma es pécie de imposto por
isso. Será que sou eu apenas que me sinto assim?
Mas vamos à discussão propriamente dita do
Pilar Reconhecimento.
...volta e meia alguém me contesta quando falo
em cartões, prata, ouro, platina, diamante, dizendo que
isso não está certo, que cliente tem que ser tratado por
igual. Vocês acreditam nisso? Clientes são todos iguais, e
devem ser tratados igualmente?
(...)
Alguém conhece esta fórmula: log N = log A + m
log x? É a famosa Lei de Pareto. Que é geralmente
"traduzida" por 20/80. Ou, em formulação mais extensa,
20% dos clientes correspondem a 80% da receita. Claro que
é uma simplificação da fórmula, pois Pareto a formulou
em relação à distribuição de renda. Mas o fato é que se
tem provado correta através dos tempos.
Mas e aí, todos os clientes são iguais ? Sendo ou
não, devem ser tratados por igual? Alguém se habilita a
responder?
(...)
O fato: ninguém respondeu a minha provocação.
Alguém lembra? Eu perguntei, antes do Natal, se
clientes, afinal, eram iguais mesmo, se deviam ser
tratados igualmente. Quero acreditar que o público leitor
deste blog (parece que não são tão poucos assim, o
relatório de page views tem me surpreendido) não se
anima muito a escrever. Pena, acredito socraticamente
que o diálogo é a maneira mais eficiente de
aprendizagem. Mas continuemos...
A questão/provocação que fiz tem razão de ser.
Em outras circunstâncias, presenciais, sempre sou
provocado (a vez dos outros) a defender os programas de
fidelidade, e principalmente os níveis, as categorias, os
cartões diferenciados, contra o argumento de que não
podemos discriminar clientes.
25

27. Mas isso não é verdade, garanto. Não há
discriminação, por um lado. Acredito – e vou sempre
insistir nesse verbo, pois acho muito e sei pouco – que
todo cliente precisa ser bem tratado. Merece qualidade e
eficiência, por default. Ponto. Parágrafo. Mas, como
diria o Orwell, alguns são mais iguais que os outros. Eles
deixam mais dinheiro, representam mais lucro, farão
mais falta. E exigem um tratamento diferenciado. Que
lhes é proporcionado em qualquer relação comercial. Um
programa apenas faz isso de forma "legalista", formal,
de acordo com reg ras explícitas e, portanto, acordadas
entre as partes.
A questão/provocação, na verdade, deveria fazer
com que voltássemos um pouco na discussão e
debatêssemos um pouco mais a fundo o porquê de um
programa de fidelidade. Por que, então? Alguém se
habilita a responder?
Blogs publicados entre 17 de dezembro de 2007 e
22 de janeiro de 2008
Relacionamento e Rede de Parcerias
(...)
Para simplificar, poderíamos dizer que o Pilar
do Relacionamento é tudo o que envolve a comunicação
entre o programa e os participantes (ou o cliente da
empresa que ainda não faz parte do programa, mas é um
participante em potencial). Nessa direção, costumo usar
o que chamo Matriz Funcional, onde fica bem claro que
ação devemos tomar em que momento determinado da
relação com o participante, ações para conscientizar da
26

28. existência do programa, para conquistar novos
participantes, para ativá -los, fidelizá-los, encantá-los,
etc.
O mais importante, porém, é o que está por trás
da construção da Matriz. O Pilar do Relacionamento
significa principalmente usar a comunicação para
gerenciar o valor de cada segmento de consumidores.
Implica em analisar permanentemente o comportamento
dos participantes nesses segmentos e traçar estratégias e
táticas diferenciadas e adequadas para cada um de les.
Assim, cada consumidor dentro do segmento ganha um
valor e passa a ser monitorado a partir dessa referência,
tendo em vista desempenho histórico x desempenho
futuro.
Testes são fundamentais para manter a
consistência da Matriz.
Duas coisas a nunca perder de vista: 1. os top 20%
mudam todo ano; 2. o envolvimento com a marca é
fundamental para a criação de valor para o participante.
Quanto à Rede de Parcerias, pode ser a diferença
entre a vida ou a morte de um programa. Se a sua moeda
promocional for atraente, você tem aí a possibilidade de
não apenas criar uma estratégia ―self -liquidated‖, isto é,
cujas receitas cubram as despesas, mas até de ter um
lucro considerável. A receita líquida do Smiles, em seu
auge, com a venda de milhas para parceiros, chegou a
superar 60 milhões de dólares/ano! É muito importante
definir regras claras para a venda dessa moeda
promocional, além de decidir se o programa terá sua
própria área comercial.
No caso em que a moeda não seja atraente, talvez
seja ainda mais importante fazer parcerias, pois o valor
do programa aumenta muito quando o participante tem
a possibilidade de acumular e gastar seus pontos em
outros estabelecimentos. Mas atenção: procure analisar
27

29. bem as parcerias para garantir a coerência do programa.
A idéia é dominar, ou pelo menos aproveitar bem, a
cadeia de consumo de seu produto ou serviço.
Post publicado em 25 de fevereiro de 2011
A característica principal de um programa de
relacionamento
Um dos meus últimos posts recebeu um
comentário de uma leitora que dizia "Programas de
Relacionamentos perderam sua característica principal e
passaram a ser uma ferramenta promocional."
Há várias questões importantes embutidas na
frase. A questão da "ferramenta promocional", por
exemplo. Da forma como foi colocada, a expressão parece
carregar um certo menos prezo, ocultando talvez o
adjetivo "mera", e poderia ser traduzida como "os
Programas de Relacionamento deixaram de cumprir seu
papel mais relevante e assumiram uma função menos
nobre, talvez mais efêmera".
É claro que eu continuo no papel de provocador, e
que a leitora não quis dizer exatamente isso. Mas a
comunicação se realiza na ponta do receptor, e a sua
frase bem que poderia ser entendida assim. Portanto,
vamos em frente com o raciocínio.
Em primeiro lugar, um programa de
relacionamento é também uma ferramenta promocional.
E eficientíssima. A questão, e isso certamente é o que
Andrea quis enfatizar, é que não é apenas isso. É bem
mais que isso. Mas o que, exatamente? Qual a
característica principal de um Programa de
Relacionamento? Ou talv ez seja melhor perguntar, qual
28

30. a função principal de um Programa de Relacionamento?
Alguém se habilita?
O comentário também fala sobre a frustração
crescente entre os participantes dos programas de
relacionamento, principalmente em relação ao resgate de
prêmios. Este é um ponto fundamental em toda a nossa
discussão. Pretendo iniciar a abordagem desse tema logo.
Post publicado em 25 de janeiro de 2008
Que ferramenta é essa afinal?
Um programa de relacionamento é uma
ferramenta promocional, sim, e muito eficaz. Mas não
apenas. Não principalmente. Essa miopia tem levado
muita gente a rotular de programas o que não passa de
simples ações promocionais – ações de incentivo, por
exemplo, agora são chamadas de "programas de
fidelidade", o que é um profundo equívoco. O resultado é
que a confiança de muitos gestores de marketing na
eficiência dos programas começa a ficar abalada.
Para usar uma analogia, um programa de
relacionamento, do meu ponto de vista, claro, tem que
funcionar como uma espécie de GPS, orientando a
empresa sobre em que ponto do Ciclo de Vida e da Escala
de Lealdade o seu cliente está naquele momento. Mais
ainda, em que direção ele está se movendo.
Post publicado em 28 de janeiro de 2008
29

31. O porquê de um programa de fidelidade
No Smiles, era batata. Todo candidato a
fornecedor da área de promoções e publicidade vinha
com ideias "fantásticas", ofertas generosíssimas para os
participantes, o fim do downgrade, por exemplo. E aí
éramos obrigados a explicar que não estávamos no
negócio de "dar" bilhetes aéreos grátis. Nosso objetivo era
exatamente o contrário: vender mais bilhetes aéreos.
O programa permitia que descobríssemos quem
eram os clientes mais e os menos rentáv eis, e quais as
suas expectativas e necessidades. Munidos desse
conhecimento, iríamos fazer a oferta certa, no momento
certo, para que ele voasse mais conosco.
A contrapartida, bem satisfatória, por sinal, era
que ele ganharia mais rapidamente as tais viagens
grátis. Ou, mais satisfatoriamente ainda, que ele passasse
a gozar dos privilégios reservados aos viajantes mais
frequentes – check-in em executiva, sala vip, etc.
Acabar o downgrade era uma fixação de certos
consultores. É contraproducente, diziam, porque o
cliente fica aborrecido. Mas o fato é que era parte de
uma regra clara. E sempre demos todas as oportunidades
para o participante continuar mantendo seu status.
Acontece que alguns deixavam, pelos mais variados
motivos, de ser viajantes frequentes.
Nos últimos anos, por exemplo, eu teria sido
"downgradado" em todos os programas, não fosse o fato
de o meu cartão de crédito garantir esse privilégio (e
pagar à companhia aérea por isso!). Seria "da vida",
porém. Racionalmente, eu não teria motivos para ficar
aborrecido. Claro que nesses casos o racional conta pouco
e eu certamente ficaria aborrecido. Mas deixaria de usar
a empresa? Não. Ninguém abandona uma preferência
pelo fato de uma promessa ser cumprida, mesmo quando
é uma promessa negativa.
Do lado da empresa dona do programa, fosse qual
fosse a minha reação, eles estariam obtendo mais
informação e poderiam trabalhar isso a seu favor.
Oferecendo o cartão de crédito que garante o privilégio,
30

32. por exemplo. Quer momento melhor para uma oferta
como essa?
Post publicado em 13 de fevereiro de 2008
Programas de fidelidade no varejo ainda
falham no capítulo métricas, mas apresentam
progresso em Abordagem Multicanal
Uma nova pesquisa entre varejistas mostra que as
melhores empresas do setor estão levando sofisticação e
abordagem multicanal aos seus programas de fidelidade.
O lado riscado da moeda, porém, vem das métricas:
grande parte ainda marca "não sei" ou "não mensurado"
em res postas a questões-chave como churn rate, índice de
retenção e satisfação do consumidor.
45% dos varejistas registram consumidores através
de vendas de parceiros nas lojas, 41% no próprio ponto de
venda e 41% online. 21% atualmente usa "ferramentas de
fidelidade multicanais que se alinham com as exigências
multicanal do consumidores" e 34% disseram que
planejam implementar essas habilidades neste ano.
"Os varejistas estão usando f erramentas
multicanais em programas de fidelidade e essas são boas-
novas", afirmou Sahir Anan, Senior Research Analyst,
do Aberdeen Group, que realizou o estudo em parceria
com RetailTouchpoint. "...o consumidor pega uma oferta
especial no ponto de venda e a resgata online, ou vice -
versa. Operações multicanais são a única maneira de
operacionalizar a fidelidade."
No entanto, ainda existem "brechas". Algumas
métricas-chav e ainda são desprezadas pelos varejistas.
Por exemplo, o desempenho de uma mesma loja ano após
31

33. ano ainda é desconhecido por 35% dos respondentes.
Números similares foram obtidos para informações
como ticket médio, retenção de clientes e churn, que são
fundamentais para um programa de fidelidade. À
pergunta "que percentual de sua base atual de clientes
promovem sua marca", apenas 9% dos respondentes
disseram que era mais de metade, e 46% não medem
resultados das promoções dirig idas à base.
"Poucos varejistas fazem a equação entre
fidelidade e dados. É uma indústria muito fragmentada
nesse sentido. Os varejistas precisam entender a
importância de gerenciar a sua base de conhecimento.
Apenas depois que você consegue gerenciar o
conhecimento é que você consegue gerenciar o
desempenho."
Fonte: RetailWire
Post publicado em 10 de julho de 2008
5 novas estratégias para programas de
fidelidade
Recebi o último Colloquy Market Alert com uma
nota sobre um artigo muito interessante publicado na
revista Target Marketing . O artigo apresenta cinco
estratégias para se destacar no campo dos programas de
fidelidade que, lá nos Estados Unidos pelo menos, já está
repleto de jogadores. Um mercado saturado, afirma a
revista. E cita o próprio editor da Colloquy que diz ser
necessário entender seus consumidores e sua comunidade
melhor do que seus concorrentes.
Eis as estratégias
32

34. 1. Dê uma boa olhada nos seus consumidores: o
que estão comprando, quanto estão comprando, através
de que canais, qual a participação em pesquisas e em
solicitações de informação, etc. Tem muita gente sentada
em cima da montanha de informação que um programa
gera e dando espaço para a concorrência.
2. Obtenha valor dos dados: o comportamento
passado de compra pode oferecer dicas valiosíssimas para
o comportamento futuro. Construa suas ofertas em torno
disso.
3. Comece a "Cadeia de Relacionamento": cada
interação com o consumidor pode representar um passo a
mais no aprofundamento da relação. Acompanhe o
processo, aprenda e ganhe mais.
4. Encontre o "Momento da Verdade": aquele
ponto em que o consumidor acumulou pontos suficientes,
ou está se relacionando com você tempo suficiente, para
ter direito a resgatar algo de valor. Que tal se antecipar a
ele e criar uma experiência memorável?
5. Desenvolva a combinação imbatível: Valor
Econômico e Valor Emocional.
Post publicado em 24 de julho de 2008
Marketing personalizado pode ajudar
fabricantes a aperfeiçoar ROI
De acordo com artigo assinado pelo repórter Al
Heller e publicado no newsletter CPGmatters , os
fabricantes de produtos de consumo estão se envolvendo
mais com os programas de fidelidade de varejistas por
duas razões: retornos maiores em seus investimentos de
marketing e reduções nas despesas com promoções.
33

35. Essa colaboração está sendo vista como uma
significativa mudança de paradigma, de acordo com
Gary Hawkins, CEO da loja Green Hills Farms e
consultor na Hawkins Strategic, ambas de Syracuse,
N.Y. "O desenvolvimento deste admirável mundo novo
do marketing para o consumidor exige novas soluções,
novas ferramentas e novas estratégias de negócio."
Ele utiliza a sua loja como um "valioso
laboratório no qual tanto as marcas de produtos de
consumo quanto o varejo podem aprender novos insights
sobre o comportamento do consumidor e fazer uso da
capacidade da loja em comunicação e entregar
promoções específicas em uma base de massa".
Em uma apresentação que fez recentemente em
San Francisco, Hawkins disse que os fabricantes
desperdiçam de 50% a 70% dos 100 bilhões de dólares que
gastam por ano em ações de trade, e que muitos eventos
"compram" volume de vendas mas levam a rentabilidade
para baixo. Por outro lado, os programas de fidelidade
em sua maioria não têm conseguido melhorar resultados
ou mesmo oferecer dados claros e acurados devido a
vários pontos: acesso limitado aos dados, pagamento pelo
acesso, falta de plataforma comum (varejistas diferentes
= sistemas diferentes), colaboração limitada, dados não
acionáveis e confiança em soluções caras, como malas
diretas e cupons.
Já o programa da Green Hills, SmartShop, tem
aumentado o gasto e diminuído des pesas ao mirar
eficientemente nos melhores compradores. No quarto
trimestre, os top 3,7% dos compradores (nível 1)
produziram 23,4% das vendas da loja e os 9,5% seguintes
(nível 2) foram responsáveis por 30,2%.
No mesmo período:
Os participantes do SmartShop gastaram 150%
mais e compraram 144% mais frequentemente do que
não participantes;
Membros do SmartShop gastaram 7% mais do que
no ano anterior, enquanto não-membros gastaram
apenas 0.1% mais;
34

36. Vendas gerais da loja cresceram 5%, enquanto as
despesas de marketing caíram 12.5%;
Despesas com promoções foram cortadas em 10%
a 15%.
A colaboração fabricantes-varejistas pregada por
Hawkins pode maximizar o valor vitalício de
compradores tanto de marcas como de lojas.
"Em um ambiente varejista [não apenas Green
Hills, mas grandes redes], uma marca pode saber quem
são seus ´novos clientes´ (primeira compra da marca
naquele varejista), quem são seus clientes atuais
(segmentados por grupos), quais clientes estão para
deixar de comprar sua marca e quem o 'abandonou'",
explicou Hawkins em uma entrevista.
E completou: "Em minha experiência, tenho
visto muitos fabricantes que querem trabalhar dessa
maneira com seus consumidores no varejo, mas ficam
limitados pelo nível de acionabilidade de seus 'insights'.
Uma plataforma de marketing personalizado pode
tornar esses 'insights' acionáveis e muito valiosos tanto
para o varejista como para o fabricante de produtos de
consumo".
Post publicado em 29 de julho de 2008
Programa de fidelidade do Citi reduz taxa de
encerramento de contas
"O Citigroup reduziu a taxa de encerramento de
contas em cerca de 50% desde 2004, quando lançou o
programa ThankYou Rewards, que dá pontos aos
clientes a cada transação de débito ou crédito", relata a
revista CardLine, que cobriu o ATM, Debit & Prepaid
35

37. Forum, realizado pela SourceMedia. Nancy Gordon,
Executive Vice President do programa contou aos
participantes do fórum que dados recentes demonstram
que os clientes que pertencem ao programa de
recompensas gastam mais e ajudam a gerar receitas de
intercâmbio mais altas do que os clientes que não se
registraram. "Levou tempo para construir o programa",
disse Gordon, "e este é o primeiro ano que pudemos
contar com dados comportamentais para mostrar que o
programa está funcionando realmente."
Post publicado em 20 de outubro de 2008
Empresas aéreas voltam a apostar em seus
programas de 'frequent fliers' para construir a
fidelidade às marcas
Segundo o The International Herald Tribune,
―depois de anos diminuindo benefícios e aumentando
taxas‖, os programas de milhagem das companhias
aéreas estão voltando a cortejar seus clientes mais fiéis.
A matéria traz uma lista de upgrades e mudanças de
empresas como Singapore Airlines, Qantas, American
Airlines, United e Delta.
―Estamos assistindo a um ressurgimento por parte
das companhias aéreas, que voltaram a dar foco aos seus
programas de milhagem‖, afirmou Tim Winship, que
analisa programas de fidelidade para o site
SmarterTravel.com. Mas ele acrescentou que o tópico que
interessa mais aos participantes – ser capaz de usar suas
milhas para viagens grátis – permanecem um desafio,
particularmente agora que as aeronaves estão voando
praticamente lotadas.
Post publicado em 28 de agosto de 2009
36

38. Painel dos líderes em fidelização:
"Multifidelidade ocupa centro do palco"
Colloquy (cobertura da DMA 2009):
―Programas de multifidelidade, nos quais
patrocinado res compartilham os custos e os recursos da
infraestrura do programa e lançam uma moeda comum
desenhada para oferecer prêmios relevantes, são o
modelo de marketing dominante na maior parte do
mundo. Na segunda-feira, 19 de outubro, foi realizado
um painel na DMA 2009, moderado por Kelly Hlavinka,
da Colloquy, com o título "Loyalty Leaders Tell All:
Coalition Programs From Around the Globe".
Participaram Bryan Pearson, President,
LoyaltyOne/AIR MILES Reward Program, David
Rochon, President, Upromise, Alexander Rittweger,
CEO, Loyalty Partner GmbH/Payback, Phil Hawkins,
General Manager, FlyBuys Australia.
Aqui vão alguns trechos do debate:
Hlavinka: Como vocês estão lidando com a
multiplicação acelerada dos programas de fidelidade?
Rochon: Nós não temos muita "dilution" [o fato
de que o consumo ocorreria houvesse ou não o programa
de fidelidade - FG] no Upromise principalmente devido
ao fato de que estamos no nicho educação. Isso nos ajuda
a manter nosso apelo. E a queda da economia tornou os
pais ainda mais preocupados do que antes sobre como
vão garantir a educação superior dos filhos.
Hawkins : Nós garantimos relevância ao variar
nosso composto de premiação, que tem agora mais de 800
opções. Quando o programa começou, os únicos prêmios
eram voos. Nós monitoramos cuidadosamente o que os
participantes querem e a variação do composto mantem o
nível de atividade dos participantes alto.
Rittweger: Nós usamos nossos dados pra
segmentar consumidores e desenvolvemos uma estratégia
de marketing direto para aumentar a frequência. Antes,
os consumidores recebiam 2,5 malas por ano, mas agora
enviamos 12 malas/ano. As malas diretas físicas ainda
funcionam melhor do que email. Cada participante, a
37

39. cada mês, recebe um extrato com cupons personalizados,
e a média de resgates é de 20%. Bônus dirigidos estão
mantendo alto o tráfego. Além disso, conseguimos
funcionar mais com os patrocínios das ações do que
apenas confiando nos patrocínios gerais do programa.
Hlavinka: Qual será a próxima fronteira da
multifidelidade?
Rittweger: Nós iniciamos operações na Polônia
três meses atrás. A Polônia é totalmente diferente da
Alemanha – é um país muito mais jovem em termos de
desenvolvimento do varejo. Foi difícil de entrar, porque
todos os varejistas já tinham um programa de fidelidade
e um programa de cartão de crédito. Mas já temos 2
milhões de membros ativos na Polônia e nosso
patrocinador BP (postos de gasolina) teve um
crescimento de 15% no market share nessas três semanas.
Pearson: Nós acabamos de anunciar que
compramos 29% do maior programa de fidelidade da
América do Sul: Dotz, do Brasil. Estamos ajudando o
Dotz a desenvolver seu programa de fidelidade
exclusivamente online que inclui uma estrutura de
multifidelidade para varejo similar ao Air Miles do
Canadá. Com 190 milhões de pessoas e uma economia
que está dando certo nos últimos anos, o Brasil possui
um excelente ecossistema para lançar esse tipo de
programa. Estamos também pensando em expandir para
outras regiões da América Latina e da Ásia, e também
algumas áreas pouco servidas nos EUA. A questão nos
EUA é que todo mundo lançou seus próprios programas
e é muito importante para a psique americana que as
empresas queiram possuí-los. Upromise obteve sucesso
porque eles puderam usar o coletivo filantrópico. No
entanto, estou confiante que um multifidelidade
nacional acontecerá nos EUA. Não é uma questão de
"se". É uma questão de "quando".
Post publicado em 26 de outubro de 2009
38

40. Fidelidade via filantropia
Na quinta-f eira passada, participei de uma
rodada de negócios da Integra Global, uma rede da qual
faço parte, sobre marketing digital. Eles apresentaram
um projeto sensacional, chamado E xpobusiness, que é
uma feira virtual. Vale a pena dar uma olhada em
www.expobusiness.com.br.
Mas não era sobre isso que eu ia falar, era sobre
um slide da apresentação de uma das empresas
participantes, a It's Digital, que dava uma visão das
redes sociais que existem atualmente. Eu havia feito
algo bem semelhante em palestra que fiz na Itautec no
final do ano passado, mostrando um slide com dezenas
de logos de redes sociais, mas comparado com o slide dos
garotos...
Deve haver centenas, talvez milhares de redes
sociais hoje. E esse número está crescendo. Pode ser uma
febre momentânea, mas o importante é que isso aponta
para uma direção: a necessidade, em uma sociedade cada
vez mais atomizada como a nossa, que os indivíduos têm
de "pertencer" a alguma coisa que faça sentido para eles.
Por exemplo, pessoas que gostam de fazer
caridade. Elas contam com a TakePart, que se apresenta
como uma comunidade online independente que conecta
seus membros a temas que os inspiram a se envolver,
contribuir e agir, pessoas apaixonadas por causas
filantrópicas. E agora (ou melhor, agora, de novo) o
American Express junta-se ao TakePart e recria o
Members Project, que facilita essas ações. O programa
oferece ferramentas e recursos para ajudar as causas.
Através dele, as pessoas podem decidir onde e como
gostariam de agir. As pessoas são convidadas a se
registrarem online e votarem em quais organizações
devem receber doações do AE, ou oferecerem seu tempo
para uma causa meritória e ganharem pontos no
programa Membership Rewards .
Resumo da ópera: da década de 90 para cá, o meio
ambiente da fidelização pode ter mudado muito,
programas e redes multiplicaram-se; não mudou,
39

41. entretanto, o fato de que os participantes são movidos
principalmente pelo que é relevante para eles.
Post publicado em 14 de março de 2010
Como aproveitar melhor o programa de
fidelidade do seu cartão de crédito
Os consumidores estão cada vez mais fazendo os
seus cartões de crédito trabalharem para eles, ao escolher
aqueles que oferecem algum tipo de recompensa, tal
como milhagem, produtos ou dinheiro. Com cerca de 1,8
bilhão de participantes de programas de fidelidade nos
EUA, afirma Kelly Hlavinka, uma especialista da
indústria de fidelidade, há inúmeros cartões com
recompensas disponíveis. Faça seu dever de casa e
garanta que está obtendo o melhor para você pelo melhor
custo.
Faça as contas
Hlavinka, uma diretora da Colloquy, que se
descreve como a voz da indústria de fidelidade, disse que
você primeiro deve procurar saber se há uma anuidade
do cartão. E, se há, o que é oferecido de volta por esse
valor. Calcule se você ganhará o suficiente em prêmios
para cobrir a anuidade, que pode ser até mais de 100
dólares/ano. Se o cartão não tem anuidade, cheque a taxa
de juros – algumas vezes ela é ligeiramente mais alta
como compensação.
Pegue o dinheiro
Henry Helgeson, co -CEO da Merchant
Warehouse, uma fornecedora de processamento de
pagamentos para a indústria de cartões de crédito
sediada em Boston, disse que algumas empresas de
cartões de crédito enviarão a você um catálogo cheio de
40

42. produtos que você pode obter com os pontos que ganhou a
cada vez que usa seu cartão de crédito (geralmente um
ponto por dólar gasto). ―Este é um uso muito ineficiente
de pontos‖, disse ele. Você pode ganhar mais pegando um
certificado de presente para usar em uma grande loja, ou
trocar por dinheiro.
Descubra as ―pegadinhas‖ do resgate
Verifique se os pontos têm prazo de expiração e se
há custo para resgatá-los. Considere se você será capaz de
ganhar pontos suficientes para atingir seu objetivo antes
que expirem, alerta Hlavinka. Já Helgeson destacou que,
em alguns programas,você não ganha nada até atingir
um determinado nível (no início do Smiles, você tinha
que acumular 25 mil milhas antes de ter direito a
bilhetes grátis). Disse também que prêmios mais
frequentes de valores menores podem ser melhores para
algumas pessoas.
Multiplique seus pontos
Descubra instâncias nas quais você pode dobrar
seus pontos, ou mais, de acordo com seu estilo de vida.
Hlavinka lembrou, por exemplo, que o cartão American
Express Zinc tem um ―Eco pack‖, que permite aos
portadores ganhar o dobro de pontos em lojas ―verdes,‖ e
um‖Restaurant Pack‖, que acelera os ganhos em
restaurantes. Alguns cartões também dão vantagens se
você coloca combustível em determinados postos.
Seja flexível
Helgeson disse que algumas pessoas procuram um
cartão para propósitos específicos, como ajudar a pagar
uma viagem ou comprar um carro novo. Nesses casos, os
cartões de afinidade de companhias aéreas e montadoras
de automóveis são adequados. Mas ele recomenda
soluções mais flexíveis, como os cartões de bandeira que
oferecem uma variedade de opções, incluindo descontos
em hotéis, locadoras de automóveis e companhias aéreas.
Fonte: Norwich Bulletin
Post publicado em 29 de setembro de 2010
41

43. O Programa Mais e a questão da relevância
Resisti um tempão a aderir ao Programa Mais,
do Pão de Açúcar. Pura birra. Que nasceu no primeiro
lançamento, quando saíram com o conceito de que não
haveria pontuação para os participantes, e que todos
seriam especiais, e etc., e que por isso, por isso!, seria um
programa melhor do que os outros. (Os termos não eram
exatamente esses, mas o espírito era.)
Eu mandei na ocasião uma carta que foi
publicada no Propaganda & Marketing, na qual
escondia minha irritação por trás de uma argumentação
que considero sólida e que desenvolvi durante a época em
que desenvolvia o Programa Smiles. Um programa
completo de relacionamento tem quatro pilares. E um
deles é o da recompensa, ou premiação. Porque, como
dizia Steve Grosvald, meu guru, a rádio mais ouvida no
mundo é a WIIFM, "what's in it for me?". O que é que
eu ganho? Os outros pilares são igualmente, e em
algumas circunstâncias talvez até mais, importantes,
mas o motor de partida é a premiação, é o que faz as
pessoas levantarem a mão e dizerem sim, eu quero, eis
meus dados, podem acompanhar meu comportamento de
compra, etc.
Aí, eles mudaram, relançaram o programa e
agora há pontos. Há também descontos especiais para os
participantes, um ponto em que eu não sou muito
favorável. Além disso, eu resolvi fazer este blog e a
participação no Mais tornou-se praticamente uma
obrigação. Pois assim eu poderia analisar também os
demais pilares.
O pilar reconhecimento ainda não está claro em
minha visão. Provavelmente, ele funciona
"clandestinamente", com análises de DBM e ações
dirigidas. Veremos, como diria o cego.
42

44. Agora, o pilar relacionamento, in my humble
opinion, está deixando a desejar. É relevância, estúpido,
eu diria, parafraseando a famosa frase sobre economia.
E as mensagens que estou recebendo são tudo menos
relevantes para mim. Esta semana, por exemplo, recebi
uma mensagem falando dos vídeos de receitas.
(Escrevi o texto acima em julho de 2009. Em 13
de outubro de 2010, data do post, continuava esperando
eles descobrirem o que é relevante para mim. Assim
como continuo a receber emails claramente "de massa".)
O Programa Mais e suas ofertas
(...) recebi um email do Mais com duas ofertas,
20% de desconto para queijos e 10% de desconto para
azeites. Válido apenas para participantes do Programa e
apenas no dia de ontem, 12/10.
Resolvi, então, dar uma passada em uma das lojas
para conferir. Mas antes passei em outro supermercado
mais próximo de casa, que é bem legal, mas sequer
pertence a uma rede, ou seja, tem bem menos poder de
fogo, e conferi alguns preços.
Resultado: a oferta implicava em ganhar
literalmente centavos. Isso no caso dos azeites, onde a
comparação é fácil. No caso dos queijos, cujo desconto
era mais significativo, a variação de preços por tipo,
categoria e marca era tão grande que a comparação era
praticamente impossível.
Ora, a beleza de um programa de fidelidade está
exatamente em promover goodwill, satisfação com a
marca, etc., fugindo da guerra de preços e descontos, da
comparação simples e crua, pois isso não alimenta a
43

45. ligação emocional entre o cliente e o supermercado. Daí
a oferta de mais pontos, o dobro de pontos, o triplo de
pontos, e a atratividade dos prêmios, a criatividade nos
processos de resgate.
O Programa Mais precisa oferecer mais para
mim, este é o fato. Mais pertinência, mais relevância.
Post publicado em 13 de outubro de 2010
Por que tantos pontos e milhas de programas
de fidelidade não são resgatados?
Este é um dos cálculos mais importantes e mais
obscuros no planejamento econômico de um programa de
fidelidade. Não sei se já falei aqui, mas um programa
desses é, economicamente falando, uma promoção
diferida. Ou seja, você está dando um desconto no preço
dos produtos – só que esse desconto só será realizado no
futuro, isto é, quando os pontos forem resgatados.
Calcular o "breakage", isto é, o percentual que não será
resgatado, é crucial, portanto, para o sucesso, ou até a
sobrevivência, do programa.
Daí eu ter ficado tão interessado em uma
discussão que apareceu na comunidade da Colloquy do
LinkedIn. A questão foi levantada por Frances Prince,
uma profissional irlandesa com bastante experiência na
área financeira. Entraram no debate Stephen Scott,
canadense, diretor da BKJ Insights, Brian Anderson,
diretor da Cbsi Loyalty Solutions, Chicago, Kelly
Hlavinka, editor da Colloquy, Michael Nurse, diretor da
44

46. LBi Atlanta, e Ken Barge, gerente da Outsite Networks,
Dallas.
Frances – Eu estou procurando pesquisas sobre
"breakage" em programas de fidelidade, isto é, a
quantidade de pontos e milhas que não é resgatada (e
pode ou não expirar). Eu estou especificamente
interessado no tamanho das contas individuais e nas
razões porque os titulares não os resgatam. Será que o
"breakage" está limitado às pequenas contas "órfãs", ou
existem razões que levam os participantes com grande
saldo de milhas/pontos a não os resgatarem? Idealmente,
eu gostaria de saber se pesquisas oficiais foram
realizadas sobre o tema "breakage", mas qualquer
informação relativa será muito bem -vinda. Muito
obrigado por me ajudarem com isso.
Stephen Scott – Frances, existem inúmeros
motivos para o "breakage" em um programa de
fidelidade. Os membros geralmente não resgatam por
que estão economizando as milhas por algo aspiracional
(como uma viagem) mas não conseguem chegar lá.
Adicionalmente, algumas empresas forçam o "breakage"
com a expiração de milhas em um determinado período
de tempo ou depois de um período de inatividade da
conta. Se você está querendo pesquisar "breakage", dê
uma olhada em alguns programas de empresas aéreas
norteamericanas (Aeroplan, AA, UA etc.) e também os
maiores programas de multidelidade (Flybuys, Payback,
AirMiles Canada).
Brian Anderson – Frances, eu não conheço
estudos nos quais haja a pegunta "por que você não
resgata seus pontos". Eu posso lhe contar da minha
experiência na Cbsi Loyalty Solutions nos últimos mais
de 10 anos, nos quais estive diretamente em mais de 100
programas de cartões de instituições financeiras, que a
"breakage" é consistente em todos os programas. Eu vejo
muitos participantes que têm centenas de milhares de
45

47. pontos e que nunca resgatam e um grande percentual de
participantes com saldo menor de pontos que também
nunca os resgatam. Uma tendência recente na indústria
financeira é a de eliminar totalmente a expiração de
pontos. Eu acredito que a razão para isso seja que os
não-resgatadores não estão preocupados com seus saldos
e portanto não são afetados quando os pontos expiram.
Eu também vejo que, com o tempo, digamos 5 anos ou
mais, o percentual total de pontos que foram resgatados
fique em torno de 50%.
Stephen Scott – Eu não concordo com essa taxa
de 50%. A tendência em direção a resgate instantâneo tem
diminuído o "breakage" significativamente nos últimos
anos. Depois de passar 10 anos no AirMiles como
responsável por fusões e aquisições e na inteligência de
mercado, posso afirmar que as empresas estão baseando
seus modelos financeiros em um número que vai na
direção de 75% (resgatados). Embora eu não possa falar
diretamente pelas instituições financeiras, posso falar
pela maioria dos maiores programas de multifidelidade
e também alguns dos maiores programas isolados da
América do Norte.
Brian Anderson – Uma taxa de resgate da ordem
de 75% é certamente uma abordagem mais conservadora
do que a de 50%, e eu concordo que há uma tendência
para resgates instantâneos. Nós temos uma parcela de
instituições financeiras que experimentaram taxas de
resgate em torno de 70%, mas elas tendem a ser
programas muito maduros com 7 a 10 anos de existência.
Talvez uma outra variável a somar no mix é que aqueles
que resgatam em patamares mais baixos recebem
tipicamente um valor menor por seus pontos. Por
exemplo, um cartão de presente no valor de 10 dólares
por 1.500 pontos, comparado a um de 25 dólares por
2.500 pontos. O custo médio de um ponto resgatado pode
ser empurrado para baixo por uma porce ntagem mais
46

48. alta de resgates de menor valor, o que permite ao
patrocinador do programa justificar o estímulo a
prêmios mais frequentes e de menor valor. Eu penso que
a maioria pode concordar com o fato de que quanto mais
envolvido no programa for o participante, mais
provavelmente gastará um valor maior. Assim, no final
do dia, a questão real é quanto do valor de venda de uma
compra deve-se colocar em prêmios. Com aquela
resposta, o patrocinador pode gerenciar o custo de forma
que não ultrapasse aquele limite, esteja a taxa de resgate
em 50% ou 75%. Uma observação: se eu saio dos
programas de instituições financeiras para analisar
programas para audiências fechadas e que duram
geralmente um ano, tais como programas de incentivo
para vendedores e distribuidor es, as taxas de resgate
atingem facilmente mais de 80%. Em programas assim,
os resultados saem em 31 de dezembro, os participantes
recebem os pontos correspondentes e têm 90 dias para
resgatar. A maioria resgata seus pontos e o "troco" que
sobra é que determina o baixo percentual de "breakage".
Frances Prince – Muito obrigado por seus
comentários, foram muito úteis! Existe alguma maneira
de adivinhar quais consumidores cairão na categoria
daqueles que não resgatarão, isto é, baseados em
características perceptíveis, demografia, etc. ?
Kelly H lavinka – Em relação a essa sua última
questão, de fato, não há uma maneira de adivinhar quais
consumidores cairão na categoria daqueles que não
resgatarão. É muito mais em função da proposta de
valor, velocidade de ganho e força da comunicação do
programa. Dito isso, COLLOQUY colocou esse assunto
sobre por que os consumidores não resgatam em nosso
"2007 SegmentTalk white paper: The Difference
Engine". Algumas dicas que oferecemos aos projetistas
de programas para ajudar a reduzir a quantidade de não
resgatadores:
47

49. Estabeleça taxas de "funding" adequadas:
programas com baixas taxas de "funding", que forçam os
membros a gastar durante meses ou até anos para ganhar
até mesmo prêmios iniciais são candidatos a altas taxas
de "churn".
Equilibre a taxa de "funding" do seu programa
com uma velocidade de ganho rápida o suficiente para
mitigar as percepções de "tenho que gastar muito" e "não
vejo valor".
Conquiste a imaginação: se o conteúdo dos seus
prêmios não consegue refletir a imaginação, os desejos e
as aspirações dos seus públicos alvo, então por que
esperar que sua audiência continue a bordo? Em vez de
simplesmente premiar seus melhores clientes com os
mesmos prêmios de seus concorrentes, diferencie sua
oferta e reconheça a diferença entre os segmentos.
Michael Nurse – Eu concordo com Stephen Scott
sobre a premissa de que 75% ou mais da moeda não será
resgatada. Especificamente no espaço dos cartões de
crédito, eu posso falar de dois exemplos de minha
experiência passada nos quais 90% ou mais dos pontos
foram resgatados no espaço de 5 anos (usando um
modelo de FIFO para contabilizar o uso dos pontos). Em
ambos os casos, os clientes estavam acumulando mais
próximo aos 50% que Brian sugeriu acima. Em um caso,
o cliente estava considerando a descontinuidade do
programa – e isso é o perigo do subacúmulo. A corrida
aos pontos teria forçado-os a fazer um ajustamento de
centenas de milhões de dólares. Eles decidiram não
descontinuar por essa e outras razões.
Brian Anderson – Eu estou achando a discussão
referente às porcentagens de resgate muito interessante.
Contudo, isso não está respondendo especificamente à
questão que Frances fez sobre se podíamos determinar
quem não resgataria. Talvez devêssemos ter uma
discussão separada sobre porcentagens de resgate e taxas
48

50. de acumulação e nos assegurarmos de incluir coisas mais
específicas sobre os tipos de programa e a "distância da
recompensa", isto é, a quantidade requerida para o
primeiro prêmio. Eu acredito que você pode gerenciar as
taxas de resgate e certas variáveis-chave que são os
fatores primários que determinarão os resultados de um
programa em particular. Ao produzir um relatório
sucinto de 25 portfólios de cartões da industria
financeira que gerenciamos atualmente, escolhidos de
forma aleatória, eu descobri que 35,75% de todos os
pontos pertencem a participantes com mais de 250.000
pontos. Esses participantes representam apenas 2,71% de
todos os "cardholders" nos programas, o que mostra que
os usuários mais afluentes que estão acumulando pontos
não os estão resgatando. Se você estava buscando uma
resposta rápida sobre quem mais provavelmente não
resgatará e impactará mais no 'breakage" – é esse
pequeno grupo de participantes afluentes.
Ken Barge – Francis, nos últimos sete anos eu
estive envolvido em um programa de fidelidade que
usava descontos em combustíveis como incentivo ao
consumidor. Durante esse tempo o "breakage" esteve em
media por volta de 70%%. Mas essa regra foi quebrada em
algumas categorias. A primeira foi a de clientes que
resgataram prêmios mas não usaram todos os pontos.
Essa forma de "breakage" representou 80% de todo o
breakage". A segunda foi de clientes que atingiram o
patamar necessário para um prêmio, mas nunca o
resgatou. Esse programa foi desenvolvido como um "call
to action" para o clientes de forma que a janela para
resgate era tipicamente de 30 a 90 dias.
Posts publicados a partir de 1º de novembro de
2010
49

51. Os desafios da fusão Delta-Northwest (ecos da
Cards & Payments Loyalty Conference)
Uma das palestras mais interessantes da Cards &
Payments Loyalty Conference, realizada em Orlando,
Florida, foi a de Victoria Oakman, gerente geral de
parcerias do programa SkyMiles , da Delta: "Navigating
Uncertainty: The Delta Approach to Customer Loyalty"
(Navegando na incerteza: a abordagem da Delta sobre a
fidelidade do consumidor).
Oakman explicou passo a passo o processo de
fusão entre duas empresas aéreas gigantes – Delta e
Northwest – com dois programas de fidelidade distintos
– SkyMiles eWorldPerks . Segundo ela, houve três passos:
fazer da Delta e da Northwest uma empresa aérea
unificada, relançar o programa de fidelidade e investir
em um produto co -branded. A Delta e a Northwest
foram capazes de unir uma presença global fragmentada
e tornar-se a maior empresa aérea do mundo, o que
significa que precisavam lutar para se tornar a primeira
da classe, principalmente em relação ao programa de
viajantes frequentes. O plano de ataque foi executar o
básico de um programa de milhagem - sem espaço para
falhas.
O próximo passo foi inovar. E inovação iria se
tornar um tópico frequente durante a conferência.
Um dos maiores desafios do SkyMiles foi o
rompimento dos laços do cartão co-branded da
Northwest, WorldPerks Visa, com o US Bank. A Delta
tomou a dura decisão de continuar seu forte
relacionamento com o American Express, mas levar os
consumidores da Visa e do US Bank para o American
Express não foi fácil. Principalmen te nos antigos hubs
da Northwest, como Minneapolis. Eles estabeleceram
como prioridade marcar uma presença local naquelas
50

52. áreas através da participação em eventos locais e projetos
de serviços comunitários.
Fonte: Colloquy
Post publicado em 17 de novembro de 2010
Regions Bank: como rejuvenescer um
programa de fidelidade (ecos da Cards &
Payments Loyalty Conference)
Outro programa de fidelidade com uma história
de sucesso é o Relationship Rewards , do Regions Bank,
instituição financeira sediada em Birmingham,
Alabama. Quem a apresentou foi Tom Brooks, Vice-
presidente Executivo de Cartões e Pagamentos. Sua
palestra chamou-se "Putting the Customer at the Center
of Your Loyalty Strategy" e ofereceu alguns insights
valiosos sobre como rejuvenescer um programa de
fidelidade.
O Regions Bank foi um "early adopter" do
sistema de premiação por varejistas, e recentemente deu
um passo mais ousado na "fidelidadosfera". Eles
conversaram com seus clientes e perceberam que eles
queriam um programa mais simples e transparente, que
fosse baseado também no feedback dos funcionários que
lidam com os clientes em uma base diária. O Regions
decidiu, então, que seu novo Relationship
Rewards precisava ser relevante, valorizar o cliente,
oferecer resgates mais rápidos e ser mantido simples. O
programa oferece pontos para atividades cruciais para o
aprofundamento dos relacionamentos e permite que os
51

53. participantes usem os pontos para pagar diversas taxas
do banco. Os resultados, disse Brooks, são
tremendamente positivos, com um firme crescimento e
uma mudança óbvia no comportamento dos clientes. De
acordo com Brooks, dois terços dos clientes do Regions
Bank estão inscritos e participam do programa.
Fonte: Colloquy
Post publicado em 19 de novembro de 2010
Passivo de pontos: como lidar com esse
problema (ecos do 2010 Cards & Payments
Loyalty Conference)
Embora não seja exatamente o tópico mais
interessante do mundo, a discussão sobre o "liability", ou
passivo de pontos, é importante e necessária para a
maioria dos fornecedores de fidelidade. John Bartold,
VP de soluções de fidelidade da Epsilon e editor da
COLLOQUY, juntou-se a John Kryczka, da
PricewaterhouseCoopers, para discutir "Liability-
Something to Loathe or Love". ("Passivo de pontos -
uma coisa que ou você detesta ou ado ra.") O ponto -chav e
da sessão: passivo de pontos é controlável e as empresas
devem investir nele. Não se trata de algo detestável se
resulta em mudanças comportamentais que podem gerar
novos e lucrativos gastos para a organização. Afinal,
uma moeda promocional é o início perfeito de uma
conversação com seus clientes.
Bartold ofereceu um exemplo de uma estratég ia
de saída desenvolvida pelo American Express. Com a
esperança de gerenciar seus passivos, eles ofereceram aos
52

54. membros inativos 300 dólares se eles fechassem suas
contas e saíssem do programa. Também sugeriram aos
membros inativos usarem todos os seus pontos antes de
fecharem a conta e ganharem os 300 dólares. Isso
sinalizou honestidade e criou goodwill mesmo deixando
claro que o American Express estava "cortando fora" os
seus clientes menos lucrativos.
Post publicado em 22 de novembro de 2010
Análise de pontos não resgatados oferece
informações relevantes sobre consumidores
Na semana passada, dei uma palestra sobre a
importância dos programas de marketing de
relacionamento para associados da Câmara Americana
de Comércio. Entre os pontos para os quais chamei a
atenção da plateia incluí a necessidade de uma análise
criteriosa do que é chamado "breakage", isto é, o
percentual de pontos que potencialmente não serão
resgatados.
Essa questão é importante principalmente
porque, em uma contabilidade corretamente feita, os
pontos creditados nas contas dos participantes precisam
ser lançados no passivo da empresa. O cálculo do
"breakage" permite um lançamento mais preciso e mais
favorável no balanço. De outra forma, você vai carregar
um passivo maior do que o real.
Mas a análise desses "pontos não resgatáveis"
pode oferecer uma vantagem também do ponto de vista
conceitual, mercadológico. O g estor do programa pode
obter valiosíssimos insights sobre como se comunicar
com o participante e como construir valor para ele ao
53

55. segmentar os participantes baseado em sua atividade de
resgate de pontos. Em última instância, pode aprender
como estimular o resgate para garantir a retenção de
grupos propensos a deixarem de ser clientes da empresa
dona do programa.
Em matéria recente publicada no site Chief
Marketer, Richard H. Levey, editor da revista Direct ,
ouviu Jill Goldworn, presidente do programa The First
Club, que oferece alternativas econômicas, em termos de
quantidade de pontos, de resgates para empresas que têm
esquemas de fidelidade, sobre o que se pode aprender na
questão da moeda promocional não utilizada. Segundo
Ms. Goldworn, "a primeira pergunta que os profissionais
de marketing deveriam fazer é por que seus participantes
estão mantendo os pontos. Estão esperando por um
grande resgate, [como] uma viagem ou uma TV de tela
grande? Ou estão colecionando des preocupadamente, sem
uma conexão real com a marca?"
Eu concordo com eles que são necessárias apenas
algumas queries para encontrar padrões de compra no
banco de dados do programa e começar a desenvolver
alguns caminhos. No caso de participantes recentes, ou
participantes que fazem apenas compras anuais, eles
podem ser instados a fazerem resgates imediatos, de
baixo custo (para a empresa), que reforcem a fidelidade
à marca.
"Esses participantes não são candidatos prováveis
a upgrades ou receitas incrementais," diz Ms. Goldworn.
"Mas quando se trata de usuários ativos, como alguém
que tem um cartão de crédito co -branded ou que voa pela
mesma companhia aérea regularmente, volte à pergunta:
são colecionadores, ou não há nada de valor [no
programa] para um resgate?"
Colecionadores de pontos ("loucos por pontos",
como disse Eduardo Gouveia, presidente do Multiplus,
na palestra que se seguiu à minha) representam uma
oportunidade para aumento de atividade, especialmente
se estiverem próximos a um prêmio e puderem ser
estimulados a aumentar sua interação para alcançar
aquele prêmio. Mas isso só é verdade quando a moeda de
54

56. fidelidade foi acumulada através de interação direta
com com a marca e não com atividades incrementais. Se
você não registrar, participante por participantes, as
atividades através das quais os pontos são conquistados,
vai perder um componente-chave para as análises,
alertou Ms. Goldworn.
A análise de pontos não resgatados traz
benefícios também para as estratég ias de mídias sociais.
Segmentar os participantes entre aqueles que se
envolvem frequentemente com a marca e suas atividades
principais permite aos gestores identificar os potenciais
advogados da marca – indivíduos que provavelmente
falarão sobre as características e os benefícios do
programa e, portanto, são mais receptivos a mensagens
que sugiram que eles façam isso, positivamente, em redes
sociais e outros fóruns.
Pesquisas sobre preferências, quando ligadas a
um indivíduo específico, podem também ajudar a decidir
sobre os prêmios e a aumentar o resgate e o engajamento,
diz Jill Goldworn, presidente do programa The First
Club. Pode-se enviar convites para sorteios de viagens
customizadas para participantes de programas de
companhias aéreas ou hotéis. Nesse caso, os pontos
podem ser trocados por bilhetes que concorrerão. Quem
usa a moeda promocional para comprar livros pode ter
registrada essa preferência e, mais tarde, vir a merecer a
oportunidade de se encontrar com um dos seus autores
favoritos.
Um dos elementos mais atraentes de sorteios é
que se pode usar uma quantidade pequena da moeda
promocional, pontos ou milhas, para obter grandes
chances de ganhar um prêmio muito desejado em todos
os níveis de participação. "A maior parte das empresas se
concentram nos top 20% ou 30% dos participantes – em
detrimento do resto", alerta Goldworn. "Mas a razão pela
qual apenas 20% se envolvem é porque o resto só tem
pontos órfãos", continua ela, referindo-se àqueles
55

57. membros que não acumularam pontos suficientes para
um prêmio. "A razão por que existem 700 bilhões de
pontos órfãos é que os participantes não acumularam o
suficiente para resgatar por algo útil. As companhias
aéreas oferecem assinaturas de revistas quando os pontos
estão para expirar. Mas isso não é envolvimento com a
marca, é jogar fora um relacionamento. É um prêmio de
adeus."
O que ela quis dizer é que esse é exatamente o
momento errado para começarmos a pesquisar no banco
de dados para determinar o que envolve o participante.
Idealmente, continua Goldworn, as perguntas deveriam
estar sendo feitas na inscrição, ou logo após, e as
respostas indicariam se o novo participante está
realmente entrando a sério. Uma delas, por exemplo,
seria sobre o número de programas de fidelidade de que
ele participa – e assim teríamos uma dica de como a sua
carteira está "loteada".
Post publicado em 25 de janeiro de 2011
56

58. Parte II – Relacionamento com
o consumidor
57

59. Pequenos gestos
Algum tempo atrás, fiz uma crítica ao Pão de
Açúcar. Incomodava-me, e incomoda-me, a explicitação
do desconto exclusivo para "Clientes Mais". Senti-me
"Cliente Menos", dizia então. Mas o fato é que a
localização do Pão de Açúcar do Largo Ana Rosa é
fantástica. E os três principais diferenciais de um
varejo, já dizia um guru da área, são localização,
localização e localização. Daí, o fato de reclamar com
meus botões, e com este blog, mas permanecer cliente
daquela loja em especial.No sábado, passei lá. Por volta
do meio-dia. Voltava do passeio semanal quase
obrigatório pela Santa Ifigênia. De metrô, como rapaz
civilizado. Queria comprar cerv eja e aproveite i para
ligar para casa e pegar uma pequena lista de compras.
Terminou que saí de lá com uns seis ou sete pacotes. Que
teriam que ser sete ou oito, como verifiquei ao chegar em
casa: esquecera um deles no caixa.
Passei o final de semana ensaiando voltar lá, mas
haviam sido apenas uns pacotes de papel higiênico e eu
não fazia a menor fé que tivessem sido guardados.
Finalmente, ontem no começo da noite, lá estava eu
outra vez na Estação Ana Rosa, voltando de um
advogado (outro dia conto essa aventura), e resolvi, por
desencargo de consciência, passar na loja e perguntar.
Fui ao caixa onde teria esquecido e a atendente me
encaminhou à supervisora. A mocinha, Adriane,
simpática, verificou suas anotações – à mão, em um
caderno, mas tudo muito bem organizado – e lá estava a
anotação do meu pacote esquecido. Ela perguntou se eu
tinha a notinha, claro que eu não tinha, mas ela anotou
o.k. assim mesmo e autorizou que eu pegasse o produto.
Saí de lá um pouquinho mais cliente do supermercado.
Post publicado em 19 de fevereiro de 2008
58

60. Relacionamentos comerciais dependem de QI?
Usar a inteligência é, com certeza, uma boa
estratégia para tudo na vida. Mas vocês sabem que eu
não estou falando desse tipo de QI. Estou falando em ter
que conhecer alguém na empresa para resolver um
problema, o tipo de atitude/postura que deveria ter
acabado na era das centrais de relacionamento. Mas que
continua, infelizmente, muito viva.
Um caso? Fresquinho? Saindo, então...
Em 2001, outubro ou novembro daquele ano, não
sei ao certo, um amigo meu recebeu um telefonema da
central de atendimento do banco onde tinha e tem conta.
Teor do telefonema: ele não precisaria se preocupar se
aparecessem cheques devolvidos em seu extrato.
A transportadora que o banco usava para entregar talões
e outros serviços a domicílio fora assaltada e haviam
levado talões de cheques do meu amigo. Mas o banco já
tomara as providências necessárias e ele não seria
prejudicado em hipótese alguma.
Nos meses seguintes, de fato, apareceram cheques
devolvidos. Alguns, até, de valor considerável. Ficou
nisso, porém. E, com o tempo, meu amigo tirou aqueles
cheques roubados da cabeça.
Algumas semanas atrás, porém, a mulher do meu
amigo liga pra ele: "A polícia está aqui em casa, querem
entregar uma intimação. Disseram que seu nome
apareceu na investigação de um golpe em Santa
Catarina". Golpe? Santa Catarina? Que história é essa?
Meu amigo ficou atordoado, não conseguia sequer
imaginar do que se tratava.
Naquela noite, ele conversou com outra amiga
nossa, advogada, embora não criminalista, que o
aconselhou a antecipar-se e ir à delegacia ver do que se
tratava. Ele foi no dia seguinte lá na delegacia e
conversou com a escrivã, uma mulher muito simpática
que permitiu que ele olhasse uma Carta Precatória,
enviada por uma delegacia do interior de Santa
Catarina, referente a um processo de estelionato. E lá
estava um cheque do meu amigo, datado de janeiro de
59

61. 2002. Com uma assinatura completamente diferente da
dele. Foi aí que caiu a ficha: eram os tais cheques
roubados em 2001. Ele até explicou à escrivã, mas ela foi
clara: sem documentos, a palavra dele valia nada. Ele
que fosse até o banco, arranjasse evidências e voltasse na
data marca para o "interrogatório", após o qual seria ou
não indiciado!
No outro dia, meu amigo foi até a sua agência e
conversou com a gerente. Na hora, abriram uma
"ocorrência" na Central de Relacionamento do banco.
Ele insistiu que precisava receber antes da data do
"interrogatório". Àquela altura, todo o círculo de amigos
e parentes sabia do acontecido e dava palpites, opiniões,
conselhos. Unânimes, apenas, em relação ao fato de que
ele devia arranjar um advogado, preferencialmente
alguém com experiência em polícia, processos criminais,
essas coisas.
O primeiro advogado com quem conversou pediu
3 mil reais para início de conversa. Achou um absurdo,
afinal não tinha feito nada. Até tinha como pagar, mas
se não tivesse, iria para a cadeia por algo que nem
remotamente havia feito? Sequer havia sido negligente,
pois confiara no banco. Aí, deu-se a luz: o jurídico do
banco. E passou os três dias seguintes tentando conseguir
o telefone do jurídico do banco. A Central de
Relacionamento, literalmente, recusou-se a dar,
transferindo-o de um lugar para o outro até a ligação
cair. Mais de uma vez. A gerente ficou de dar retorno. E
não deu.
O conselho dos amigos agora era diferente: todos
concordavam que ele devia procurar sim um advogado,
mas para processar o banco. No mínimo, disse aquela sua
amiga advogada cível, vamos enviar uma notificação
judicial para garantir que qualquer despesa sua seja
ressarcida. Nesse ínterim, um outro amigo nosso entrou
no circuito. Amigo íntimo do presidente de uma das
empresas ligadas ao banco, ele colocou essa pessoa em
contato com o meu desvalido amigo e poucas horas
depois alguém do jurídico do banco já estava falando
com meu amigo e providenciando tudo.
60

62. A essa altura, já estávamos na véspera do tal
"interrogatório", a data limite que meu amigo
estabelecera na solicitação que fizera à Central de
Relacionamento do banco. Como se fosse uma ironi a do
destino, mal a conversa com o jurídico acaba, toca o
telefone e é alguém da Central do banco. Esse alguém
informa que, infelizmente, não podiam dar o documento
solicitado, "porque não haviam encontrado nenhuma
ocorrência em 2004". Meu amigo aproveitou para
explodir: "claro que não haviam encontrado, pois o caso
se dera em 2001, e que tipo de organização é essa de vocês
que me ligam para dizer que não podem fazer nada por
mim, quando acabo de falar com o jurídico de vocês, e
eles estão cuidando do meu caso? Quer dizer que como eu
conheço o amigo do amigo do amigo do amigo do
presidente do banco, tudo bem, se não conhecesse, ia pra
cadeia?" E bateu o telefone.
Resumo da ópera: o caso foi resolvido. Na força
bruta do Quem Indica, porém. Sem traço qualquer de
inteligência, portanto. O que aconteceria com um cliente
comum? Estaria às voltas com o problema. Em
compensação, teria entrado com uma ação de perdas e
danos morais que, até porque seria muito fácil
comprovar sua inocência, custaria milhões de reais para
o banco. Que se somariam às dezenas de milhões de reais
que o banco gasta com a Central – para cuidar apenas
do óbvio.
Post publicado em 26 de fevereiro de 2008
61

63. Falcão Negro em Perigo
Dois anos atrás, um amigo resolveu trocar de
carro. Mais do que isso: trocar de marca. Vendeu o
antigo, de muitas histórias e boas lembranças, e inv estiu
50 mil reais em um 0 km, convencido pela campanha de
lançamento do veículo. Uma campanha que vendia
desempenho, estilo e – sinal dos tempos! – excelente pós-
venda. Trinta dias depois, o carro apresentou um
problema. Ele levou na concessionária e descobriu que a
bomba de gasolina tinha que ser trocada. Graças ao pós-
venda, pôde deixar o seu carro na oficina e sair
dirigindo um carro reserva. Detalhe: esse carro reserva
podia ficar com ele por dois dias. Na metade do segundo
dia, meu amigo ligou para a central de atendimento e
descobriu que a peça não chegara, e não chegaria até o
final daquele dia. Quanto ao carro reserva, ele ouviu o
seguinte comentário do atendente: "É, o senhor tem um
problema".
Marqueteiros adoram usar analogias militares.
Quando lançam um produto, dizem ter "implementado
uma estratégia de ataque". O mercado costuma ser
chamado de "teatro de operações", e a concorrência é o
inimigo. Levando mais longe esta analogia, o que seriam
os consumidores? Baixas civis?
Quando um país entra em guerra, uma das
principais batalhas que trava é pelos corações e mentes
dos civis, daqueles que não combatem, mas de cujo apoio
pode depender a vitória. O problema é que, na maioria
das vezes, tentam fazer isso usando pura e simplesmente
desinformação, mentiras. E o problema dessa tática é
que, diz o povo, "mentira tem pernas curtas". A verdade,
mesmo que uma parte mínima dela, sempre aparece e
desautoriza até o que havia de informação veraz.
Na guerra pelos mercados, temos presenciado a
mesma linha de ação. Sinceramente? A maior parte das
mensagens publicitárias é pura e total manobra de
desinformação. O formato que se cristalizou para as
mensagens publicitárias a partir da década de 1960
determinou a necessidade de uma liberalidade com o
62

64. conteúdo; os criadores tinham uma "licença
publicitária", similar à licença poética, para exagerar,
distorcer – no limite, até mentir. Mas hoje há um outro
mercado, um outro consumidor. Não deveria, portanto,
haver outro formato para as mensagens?
Na verdade, o que eu considero mais grave na
relação empresa consumidor não é a permanência dessa
linguagem publicitária nos veículos de massa. Mesmo
que o mercado esteja evoluindo na direção do "one-to-
one", o fato é que ainda há espaço para o "mass-media".
Grave mesmo é quando o espírito da licença publicitária
migra para os veículos de relacionamento. A mensagem
em um anúncio de revista ou em um comercial de TV é
naturalmente de uma via só. Um monólogo da empresa
com o consumidor, que tem a opção de virar a página ou
mudar de canal. Daí, a necessidade de ser criativo,
diferente, original, ainda que ao sacrifício do conteúdo.
Quando a relação se estabelece via uma central de
atendimento, no entanto, a situação muda radicalmente.
Nesse contexto, em que há um diálogo efetivo, o conteúdo
ganha relevância. O consumidor espera reconhecer
respeito à sua necessidade, à preferência que demonstrou
ao consumir aquele produto daquela empresa, e não de
outra. Respeito, acima de tudo, à sua inteligência.
Em outras palavras, a qualidade formal de um
script é importante, mas o que é realmente fundamental
para o consumidor é a sensação de que não o estão
enganando. Lembra a história do início do texto? Quem
você acha que tinha um problema? Meu amigo
endureceu o jogo e conseguiu que trocassem a peça
naquele dia mesmo. Ato seguinte: vendeu o carro. Mais:
pretende nunca mais comprar outro veículo daquela
marca. E conta essa história para todo mundo.
A lição dessa batalha: quando uma empresa não
se preocupa em ser confiável aos olhos dos seus
consumidores pode terminar como aqueles americanos
do filme Falcão Negro em Perigo , cercados de somalis
que só pensavam em lhes arrancar a pele. Sem chance
alguma de ganhar a guerra. Da mesma forma, mais cedo
ou mais tarde, a empresa vai se ver cercada de clientes e
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