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Mémoire de fin d'études - HEC Entrepreneurs : "L'Entrepreneuriat dans le Sport"

Question de recherche : "Comment les startups sportives permettent-elles de professionnaliser l'industrie du sport business français ?"

Blandine Freté & Caroline Laroche, 1er septembre 2014
Tuteur : Florian Grill

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Mémoire HEC Entrepreneurs - L'Entrepreneuriat dans le Sport

  1. 1. Mémoire de fin d’études Thème « L’Entrepreneuriat dans le Sport » Question de recherche : « Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? » Blandine FRETE (GE), Caroline Laroche (MS) 01/09/2014
  2. 2. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 2 Sommaire I. Introduction 4 1. Problématique 4 2. Démarche et méthodologie 7 II. Etude théorique 9 1. Etat des lieux de l’industrie du sport business en France 9 i. Histoire de l’industrie du sport business en France 9 ii. Forces et faiblesses de l’industrie du sport business 11 2. L’entrepreneuriat dans le sport business français 16 i. Définir l’entrepreneuriat dans le sport 16 ii. La place de l’entrepreneuriat dans l’économie du sport 16 iii. Les différentes formes d’entrepreneuriat dans le sport 18 iv. L’innovation dans le sport 19 v. La formation à l’entrepreneuriat dans le sport 20 III. Etude pratique 22 1. Etude du paysage entrepreneurial sportif français 22 i. Identification des startups sportives 22 ii. Analyse des tendances entrepreneuriales 25 iii. Analyse du profil des entrepreneurs 34 2. Les facteurs de professionnalisation apportés par les startups au milieu sportif 41 i. L’état de professionnalisation actuel du secteur 41 ii. Le profil et les compétences des entrepreneurs 43 iii. L’inspiration tirée d’autres secteurs ou d’autres pays 45 iv. Les nouvelles technologies et le digital 50 3. Les limites de cette professionnalisation 54 i. La révolution du secteur n’est pas encore en marche 54 ii. Des relations complexes avec les institutionnels du sport 55 iii. Les difficultés entrepreneuriales françaises 56 IV. Conclusion 58 V. Bibliographie 60 VI. Annexes 62
  3. 3. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 3 Remerciements Nous adressons nos remerciements aux personnes qui nous ont aidées dans la réalisation de ce mémoire. En premier lieu, nous remercions Florian GRILL, ancien diplômé d’HEC Entrepreneurs, fondateur de CoSpirit MediaTrack, groupe de conseil en marketing et media, et Vice-­‐ Président bénévole du Comité Ile-­‐de-­‐France de Rugby, pour l’aide et le temps qu’il nous a consacré en tant que tuteur de mémoire. Nous remercions aussi les nombreux entrepreneurs qui ont accepté de répondre à nos questions et nous ont fait part de leurs témoignages : Victor AUGAIS, Dominique BIED, Elise BRAS, Christophe CARNIEL, Grégoire CHADENET, Aurèle CHARLET, Margaux CHOPLIN, John COMINA, Clarisse CRÉMER, Rodolphe DARVES-­‐BORNOZ, Thomas DIDIER, Peio DUBARBIER, Cyril DURAND, Benjamin FOUQUET, Laetitia FOUQUET, Martin GAFFURI, Jean-­‐ Marc GILLET, Andy GUGENHEIMER, Thomas HELD, Caroline LAROCHE, Damien LAUNOY, Julien LAVAULT, Dorian MARTINEZ, Marc-­‐Olivier MEUNIER, Guilhem MIRANDA, Stéphane MONTOIR, Alexandre SHETTLE, Michael STIEVENART, Stéphane THUILLIER, Garry VALETTE, Joseph VIEVILLE, Emmanuel VIGNAUD-­‐FERRON, Kevin VITOZ, Nicolas WARTER, Loïc YVIQUEL. Nous remercions également les professeurs et consultants, experts de l’entrepreneuriat dans le sport, qui ont également accepté de répondre à nos questions et nous ont fait part de leur avis : Malek BOUHAOUALA, Vincent CHAUDEL, Roland LOUVET, Lionel MALTESE, Serge VALENTIN et Michael WEISZ. Nous remercions enfin Francine YE pour son aide.
  4. 4. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 4 I. Introduction 1. Problématique Pour commencer, présentons les raisons du choix de ce thème : « l’entrepreneuriat dans le sport ». Suite à notre année à HEC Entrepreneurs, nous souhaitions relier notre formation académique à notre passion du sport pour ce travail de recherche, d’autant plus que ce thème s’annonce comme le fil rouge de nos futures carrières professionnelles. Souhaitant toutes les deux entreprendre dans le milieu du sport, à court ou moyen terme, nous avons naturellement commencé à nous poser des questions sur le niveau de professionnalisation du secteur. Nous reviendrons plus loin sur la définition du terme « professionnalisation » telle que nous l’entendons dans cette étude. Face au nombre grandissant de startups « sportives » que nous voyons naître et se développer depuis que nous nous intéressons à l’industrie du sport, et confortées par le développement actuel du secteur lui-­‐même (une étude PwC de 2011 prévoit 3,7% de croissance par an d’ici 2015 pour
  5. 5. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? le marché mondial du sport1), nous avons donc choisi de concentrer notre étude sur la façon dont ces startups contribuent à ce développement du secteur en le professionnalisant. 5 Notre problématique est donc la suivante : Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Une définition des termes s’impose pour délimiter notre périmètre d’étude : • Startups sportives : en reprenant partiellement la définition de Sport Numericus2, il s’agit d’une jeune entreprise de moins de trois ans qui développe un produit ou un service dans l’univers du sport et qui apporte une véritable innovation sur le marché. • Professionnaliser : il ne s’agit pas ici de la professionnalisation de la pratique du sport (d’après Wikipédia, un sport est dit « professionnel » lorsque ses pratiquants vivent de leur activité sportive, et un sportif est dit « professionnel » lorsqu’il reçoit un salaire par son club et/ou de son sponsor pour pratiquer une discipline sportive3), mais de la professionnalisation de l’encadrement et du management du sport, dans le sens « faire qu’une activité devienne une profession4 », avec également la dimension de « professionnalisme » qui sous-­‐entend des notions d’expérience et de compétence5. • Industrie du sport business : il s’agit de l’industrie du sport amateur et professionnel, qui se décompose en différents segments, dont le tourisme sportif, les articles de sport (fabrication et distribution), la pratique des sports amateur, professionnel, loisir, scolaire, étudiant et outdoor, les entreprises de 1 « PwC prévoit +3,7% de croissance par an d’ici 2015 pour le marché mondial du sport 2 « Les 4 prix Sport Numericus 2014 », Sport Numericus [en ligne] : »h, tPtpW:/C/w [ewnw l.isgpnoer]t -­‐: numericus.com/prix_sport_numericus-­‐5.html (page consultée le 30/07/14) 3 « Sport professionnel », Wikipédia [en ligne] : http://fr.wikipedia.org/wiki/Sport_professionnel (page consultée le 30/07/14) 4 « Professionnaliser », Larousse [en ligne] : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnaliser/64158 (page consultée le 05/08/14) 5 « Professionnalisme », Larousse [en ligne] : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnalisme/64159?q=professionnalisme#63439 (page consultée le 05/08/14)
  6. 6. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? marketing sportif, le sponsoring sportif, ou encore les instances gouvernementales. On peut distinguer plusieurs types d’acteurs : 6 o Les institutions et organisations sportives : clubs, ligues, fédérations, institutions gouvernementales et institutions internationales ; o Le conseil et la gestion des droits : agences de conseil, agences de management sportif, agences en droits marketing et TV ; o La compétition et l’événement sportif : organisateurs d’événements, sponsors et équipementiers, médias, distributeurs d’articles de sport. Nous allons donc nous intéresser à la façon dont ces jeunes entreprises innovantes du sport peuvent contribuer à la professionnalisation de cette industrie du sport business aux multiples facettes. L’enjeu de cette question est double pour nous : • Dans un premier temps, il s’agit de dresser un panorama de l’entrepreneuriat dans le sport et d’analyser les tendances de création d’entreprises et d’innovation dans cette industrie ; • Dans un second temps, il s’agit d’identifier les leviers de professionnalisation qui sont activés ou du moins activables par ces startups sportives, pour évaluer dans quelle mesure elles aident à la structuration du sport français. Notre première hypothèse de réponse a priori est la suivante : les startups sportives créées depuis quelques années contribuent largement à la professionnalisation du sport business, grâce à des compétences entrepreneuriales issues du monde de l’entreprise et des formations de haut niveau. Ces compétences permettent aux entrepreneurs d’innover dans le management du sport tout en le rendant plus professionnel, dans le sens où ils créent de véritables métiers et professions du sport, en opposition aux gestionnaires traditionnels du sport qui étaient jusqu’à présent sur un mode de gestion plus associatif que business. Notre deuxième hypothèse de réponse va plus loin : les startups sportives sont même en train de créer une sorte de « révolution » du milieu du sport, grâce à des innovations qui viennent le transformer en profondeur, et en « détrônant » les dirigeants
  7. 7. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? élus du sport. La professionnalisation du sport par ces startups se transforme donc en une révolution du sport. 7 2. Démarche et méthodologie La première étape de notre démarche fut de trouver un tuteur de thèse : nous souhaitions nous entourer d’une personne qui puisse allier l’entrepreneuriat et le sport, comme notre thème d’étude. C’est ainsi que nous nous sommes rapidement tournées vers Florian GRILL, ancien HEC Entrepreneurs (H88), fondateur de CoSpirit MediaTrack un groupe de conseil marketing et media qui compte une centaine de collaborateurs, ancien président du club de rugby de l’AC Boulogne Billancourt, Vice-­‐Président du Comité Ile-­‐de-­‐France de Rugby en charge du pôle Innovation, Prospective, Services. La deuxième étape fut d’étudier la littérature existante, afin d’identifier les premiers axes d’études : cet aspect académique de documentation et de lecture a permis de faire ressortir des premières idées de leviers de professionnalisation dans l’entrepreneuriat sportif afin d’orienter et préciser la suite de notre démarche. Cela a également permis d’identifier quelques experts sur le sujet de l’entrepreneuriat dans le sport, que nous pourrions contacter par la suite. Enfin, nous avons choisi notre méthodologie de recherche en deux parties : • Tout d’abord un travail d’identification d’un maximum de startups sportives créées depuis 2008, dans un maximum de domaines différents : agences de conseil, applications mobiles, articles de sport, billetterie sportive, e-­‐ commerce, services web, réseaux sociaux, événements sportifs, plateforme de réservation d’activités, services technologiques, etc. Nous avons également identifié les fondateurs de ces jeunes entreprises afin de les contacter pour la deuxième partie. Nous avons ainsi listé 112 startups et 167 entrepreneurs. • Nous avons ensuite entrepris une phase d’entretiens qualitatifs avec ces entrepreneurs du sport et les experts identifiés plus haut : nous avons ainsi contacté 110 entrepreneurs et 17 experts pour leur proposer un entretien
  8. 8. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’une vingtaine de questions. A ce jour, nous avons pu mener 35 entretiens avec des entrepreneurs et 7 avec des experts. Les questions formulées avaient pour but de récolter d’une part l’expérience des entrepreneurs en tant que fondateurs de startups sportives et d’autre part l’avis des experts bénéficiant d’une vision plus large des tendances du marché et donc de plusieurs startups sportives en même temps. 8
  9. 9. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 9 II. Etude théorique 1. Etat des lieux de l’industrie du sport business en France i. Histoire de l’industrie du sport business en France En cet été 2014, le sport business se porte bien : Rolland Garros, la Coupe du Monde de Football au Brésil, le Tour de France, la Coupe du Monde de Rugby Féminin à Paris, les Championnats d’Europe d’Athlétisme à Zurich, les Championnats d’Europe de Natation à Berlin, les Jeux Equestres Mondiaux en Normandie, les Championnats du Monde de Judo à Tcheliabinsk en Russie, la Coupe du Monde de Basket en Espagne… autant de spectacles sportifs plein d’intensité et d’émotions, des sportifs qui font briller les couleurs de leur pays, qui deviennent des succès populaires et médiatiques avec des audiences records ! Les statistiques de la finale Allemagne -­‐ Argentine de la Coupe du Monde de Football sont impressionnantes, toutes des records : 618 725 Tweets publiés à la minute au moment du coup de sifflet final ; 88 millions de personnes ont eu plus de 280 millions d’interactions (« J’aime », commentaires, publications) durant le match ; 6M€ pariés en France sur ce match ; 13,6M de téléspectateurs sur TF1 (et 16,9M pour le ¼ de finale France-­‐Allemagne)…6 Mais comment est née l’industrie du sport business en France ? Revenons brièvement sur l’histoire de l’industrie du sport business en France. D’après Jean-­‐François BOURG et Jean-­‐Jacques GOUGUET, « le sport est devenu un phénomène social majeur […] : plus des trois quarts des Français prétendent faire du sport. »7 Le sport moderne, tel que nous le connaissons aujourd’hui, serait né en Angleterre au moment de la révolution industrielle, et à partir de la seconde moitié du XIXe siècle, le sport commence à se structurer en clubs, fédérations, ligues ou championnats. Puis le début du XXe siècle voit naître les grandes instances internationales du sport et les grandes compétitions internationales (Jeux Olympiques, Tour de France, championnats du Monde et d’Europe), avec l’apparition d’une opposition nette entre sport professionnel et sport 6 « Newsletter du 17 juillet 2014 », KantarSport [email] : http://kantarmedia.cmail2.com/t/ViewEmail/j/46E3967755565CFE/C0CEA2ADAD1D9FBD3EDEEDC46EB9B960 7 Jean-­‐François BOURG et Jean-­‐Jacques GOUGUET, Economie du sport, La Découverte, 2012, p.3
  10. 10. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? amateur. Le sport professionnel est alors considéré comme une activité économique à part entière, mais le sport amateur a lui aussi un fort impact économique et social. En 1940, l’Etat français fournit au sport son premier cadre législatif avec la Charte des Sports. L’échec français aux Jeux Olympiques de Rome en 1960 vient tirer la sonnette d’alarme et pousse les acteurs du sport à réagir, avec un programme de construction d’infrastructures, de création de postes de fonctionnaires pour les fédérations et de formation d’éducateurs sportifs. Les fédérations françaises sont ensuite regroupées au sein du Comité National Olympique et Sportif Français. 10 D’après Lionel MALTESE, que nous avons interrogé, le « sport business » est né dans les années 1990, grâce à 2 phénomènes : d’une part la réussite française aux Jeux Olympiques de Barcelone a montré que le sport français pouvait gagner, même si l’argent et le sport ne font pas encore bon ménage en France ; d’autre part des personnalités formées à l’étranger ont commencé à réussir dans le milieu du sport, comme Jean-­‐Claude Killy qui fut à l’origine d’Amaury Sport Organisation et de la candidature française des Jeux Olympiques d’Albertville, qui a lui même formé et accompagné des entrepreneurs et managers comme Jean-­‐Claude Blanc, actuel directeur du Paris Saint-­‐Germain, ou encore Jean-­‐Michel Aulas, actuel président de l’Olympique Lyonnais.8 Depuis les années 1990, le sport professionnel est ainsi devenu un véritable marché économique, grâce à sa médiatisation et des investissements financiers croissants (jusqu’à l’exemple du Qatar utilisant le sport comme une véritable arme diplomatique et économique avec le rachat du PSG par la société Qatar Sport Investments en 2011). Cependant, il ne faut pas réduire l’économie du sport business au sport de haut niveau et son lot de billetterie, sponsoring, droits médias et merchandising (les 4 principales sources de revenus), qui font du sport une nouvelle forme de spectacle : au-­‐delà de ce marché du sport professionnel, il existe un business encore plus large autour de la pratique sportive (des amateurs comme des professionnels). Il s’agit des matériels sportifs, des infrastructures, du textile, des accessoires high-­‐tech, des compléments alimentaires, et de tous les services web ou mobiles à destination des sportifs. 8 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39
  11. 11. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Le secteur est en pleine croissance depuis quelques années, et le sport devient lui-­‐ même un levier de croissance pour la France. En effet, l’étude de PriceWaterhouseCoopers de 2012 estime le marché du sport professionnel à 5 milliards d’euros avec une croissance de 3,7% en moyenne par an d’ici à 2015.9 Par ailleurs, la Fédération professionnelle des entreprises du sport et des loisirs (FPS) estime à 9,6 milliards d’euros les dépenses annuelles en articles de sport, avec une croissance de 3% en 2012.10 Au total, la consommation du sport représente en France environ 35 milliards 11 d’euros, soit 2% du PIB, pour près de 200 000 emplois.11 ii. Forces et faiblesses de l’industrie du sport business Même si le secteur du sport est en croissance, il accuse un certain nombre de faiblesses qui l’empêchent de se développer encore plus vite : • L’économie du sport français souffre tout d’abord d’une certaine forme d’immobilisme bien française : comme dans d’autres secteurs, les acteurs manquent parfois d’ambition, de curiosité, de pragmatisme ou d’innovation, ont peur de prendre des risques ou des décisions. • La taille du marché du sport est encore faible comparée à celle de nos voisins européens ou américains : les Etats-­‐Unis sont bien entendu le leader du marché sportif mondial (avec une croissance moyenne de 4% par an12), mais l’Europe est dominée par le Royaume-­‐Uni et l’Allemagne, ne laissant à la France que la quatrième position mondiale. 9 PWC, Op. cit. 10 « Le sport en 2012 : l’usage sportif tire la croissance du secteur », Les entreprises du sport [en ligne] : http://www.entreprisesdusport.com/fr/actualites/communiques/zwo_modules/news/read_news?id=1359732 029.16&instid=nouvelles2 (page consultée le 09/08/14) 11 « Les nouveaux business du sport », L’Express L’Entreprise [en ligne] : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-­‐ entreprise/idees-­‐business/les-­‐nouveaux-­‐business-­‐du-­‐sport_1532822.html (page consultée le 09/08/14) 12 PWC, Op. cit.
  12. 12. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 12 • Le rôle de l’Etat et des fédérations est encore trop important dans le sport, dans la mesure où ces instances n’ont pas encore une vision assez « business » : les dirigeants « traditionnels » du sport sont très souvent des élus, placés à la tête d’une fédération ou d’une institution gouvernementale grâce à leur réseau de relations ou leur ancienne carrière sportive de haut niveau, et avec une culture du monde associatif très marquée. Ils sont encore trop éloignés du monde de l’entreprise et de ses exigences en matière de rentabilité économique ou d’innovation, et pourtant ce sont eux qui prennent les décisions et imposent les réglementations du sport. Vincent CHAUDEL, consultant sport chez Kurt Salmon, explique : « la France a une vision encore très « Pierre de Coubertin », où argent et sport ne vont pas ensemble »13. Selon lui, certains acteurs institutionnels cherchent parfois à le prouver en diabolisant l’entreprise. Néanmoins, comme nous le rappelle Florian GRILL, avec sa double casquette d’entrepreneur mais aussi de dirigeant bénévole en tant qu’ancien président du club de l’ACBB Rugby et actuel Vice-­‐Président du Comité Ile-­‐ de-­‐France de rugby, la professionnalisation ne doit pas être incompatible avec l’existence d’une armée de bénévoles : « l’exemple de la FFR, c’est 1800 clubs et pas seulement 14, dont au moins 1500 ne peuvent vivre que grâce au bénévolat. Il faut certes professionnaliser les structures et les gérer de manière plus entrepreneuriale, mais il faut en même temps préserver le bénévolat et les bénévoles souvent garants de l’existence même des clubs !». • La culture du sport n’est pas aussi développée dans les mentalités des Français qu’elle peut l’être dans d’autres pays. Ceci peut s’expliquer par la faiblesse du rôle éducatif du sport à l’école, qui ne permet pas de développer complètement les valeurs du sport, notamment en terme d’engouement populaire pour suivre les performances des sportifs français. Au-­‐delà de la ferveur pour le football (et encore, les supporters français ont déjà montré qu’ils pouvaient rapidement se détourner de leur équipe nationale), peu de sports ou de sportifs déchaînent les foules et les passions de manière prononcée et durable. Cela se traduit donc dans l’impact économique du sport : quand un supporter français va assister au match de son 13 Entretien avec Vincent Chaudel, consultant expert sport, Annexe 36
  13. 13. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? équipe préférée, il se rend au stade et « consomme » uniquement le spectacle donné sur le terrain ; quand un supporter américain va assister au match de son équipe préférée, il se rend deux heures avant le début de la rencontre, avec toute sa famille, profite de toutes les animations proposées dans l’infrastructure, mange sur place, fait un tour à la boutique pour acheter un nouveau maillot, et enfin regarde le match. Cette dimension du sport en tant que divertissement multi-­‐activités n’est pas encore assez développée en France, ce qui se traduit par la faiblesse des recettes « match-­‐ day » (billetterie, merchandising et catering) : contrairement à la tendance mondiale qui voit la billetterie première source de revenus sportifs, en France c’est le sponsoring qui est la principale source de revenus. 13 • Enfin le sport souffre d’un manque d’investissement, à l’échelle publique comme privée. L’exemple des infrastructures sportives est parlant : pour la Coupe du Monde de Football 1998, de nombreux stades ont été rénovés mais un seul a été construit pour l’occasion, le Stade de France, et il faut ensuite attendre 2012 pour voir naître de nouvelles enceintes (le Stade Pierre Mauroy de Lille en 2012 puis l’Allianz Arena de Nice en 2013). L’accueil de l’Euro 2016 oblige les instances à moderniser l’ancien et construire du nouveau (6 stades vont être rénovés ou agrandis, 4 vont être construits), néanmoins on peut noter l’exemple du projet de rénovation du stade de Nancy, qui n’a pu se faire faute de financement en 2011. Heureusement, l’industrie du sport français a également ses forces : • Tout d’abord, la population française aime pratiquer le sport. D’après l’Observatoire du sport 2012, même si le sport n’est que la 8e activité de loisirs, la pratique sportive est généralisée : 50% des Français pratiquent au moins une activité sportive toutes les semaines, et ce comportement est inchangé depuis plus de 10 ans (84 à 87% des Français pratiquent un sport chaque année).14 Cet engagement dans la pratique sportive se traduit également par ce que Roland LOUVET appelle « la toile d’araignée associative »15 : en effet, le sport est le premier domaine d’activité des associations 14 Observatoire du sport 2012, FPS et Ipsos, rapport du 25 octobre 2012, p. 6 et 7 15 Entretien avec Roland Louvet, professeur et expert, Annexe 38
  14. 14. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? en nombre de participations d’adhérents bénévoles (20% en 2002, 23% en 2010).16 Cette force de la pratique sportive des Français offre donc, en théorie, un bon terreau pour la consommation de produits et services sportifs. Au-­‐delà du business que cela peut effectivement générer, Florian GRILL pense que l’enjeu citoyen et social a une place importante : « Les clubs sont des entités où personnes de tous âges, générations et parfois origines ou CSP se mélangent. C’est un facteur majeur de lien social. Indirectement c’est un enjeu économique aussi car les clubs peuvent briser des solitudes qui ont un coût social pour la collectivité. » 14 • Le sport amateur est très structuré par l’Etat et des fédérations puissantes : la France compte 33 fédérations unisport olympiques (de l’athlétisme au rugby), 64 fédérations unisport non olympiques (de l’aïkido au polo), et 25 fédérations multisports (des clubs alpins et de montagne à l’UNSS), soit un total de 122 fédérations (sans compter les 6 groupements nationaux, comme l’Association française pour un sport sans violence et pour le fairplay). Au total, toutes ces fédérations rassemblent 17,5 millions de licenciés (licences + ATP, « autre titre de participation ») en 201217, dans une organisation pyramidale très structurée, du Ministère des Sports aux licenciés en passant par les fédérations, les comités régionaux ou départementaux et les clubs. • La France peut également compter sur quelques « champions » dans son industrie du sport. On peut citer par exemple : Amaury Sport Organisation, organisateur d’événements sportifs en France (Tour de France, Paris-­‐Dakar, Marathon de Paris, etc.), qui produit des événements de renommée internationale et est un exemple d’organisation et de rentabilité pour les autres entreprises du secteur (le Marathon de Paris 2013 a généré à lui seul 5,6 millions d’euros de chiffre d’affaires et une marge brute de près de 30%18) ; Décathlon, leader mondial de la distribution 16 Bénévolat, Enquête sur la vie associative en France en 2010, Lionel Prouteau pour le Ministère de l’Education nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative 17 Recensement réalisé par la Mission des Etudes, de l’Observatoire et des Statistiques, auprès des fédérations sportives agréées par le Ministère des Sports en 2012 18 « Comment le Marathon de Paris fait la fortune de ses organisateurs », Challenges [en ligne] : http://www.challenges.fr/sport/20130404.CHA7961/comment-­‐le-­‐marathon-­‐de-­‐paris-­‐fait-­‐la-­‐fortune-­‐de-­‐ses-­‐ organisateurs.html (page consultée le 12/08/14)
  15. 15. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’articles de sport, qui ne cesse d’innover et d’ouvrir des magasins à travers le monde, et arrive même en tête du palmarès des entreprises préférées des Français en 200919 ; le PSG, racheté en 2011 par le fonds d’investissement souverain de l’émirat du Qatar (Qatar Sport Investments), a maintenant les moyens de battre tous les records, sur le terrain comme en business (32 500 abonnés pour la saison 2014-­‐ 201520, 200 millions d’euros pour un contrat de sponsoring avec la Qatar Tourism Authority21, 400 000 maillots vendus pour la saison 2012-­‐201322, etc.). Ces exemples de « success stories » servent de locomotives qui tirent l’économie du sport vers le haut, et inspirent les plus petits acteurs. • Le retard de la France par rapport à d’autres pays peut également être une force si 15 on le considère comme une opportunité de développement et de création de projets, de sociétés, d’infrastructures, ou encore d’organisations, en prenant exemple sur les leaders du marché à l’étranger, qui montrent la voie à suivre et permettent d’identifier les bonnes pratiques ou les erreurs à ne pas commettre. Par exemple, les ligues et franchises américaines peuvent inspirer nos fédérations et clubs français, les stades anglais ou allemands financés en naming peuvent inspirer nos propres infrastructures encore sous contrats PPP, les innovations des grandes marques de retail sportif comme Nike peuvent inspirer nos marques françaises comme Le Coq Sportif, etc. • Enfin, la France peut compter sur les résultats et les performances de ses sportifs : la quasi suprématie de l’Equipe de France de Handball, le rebond de l’Equipe de France de Football au Mondial au Brésil, les exploits de l’Equipe de France Féminine de Football, le développement médiatique de l’Equipe de France Féminine de Rugby, les médailles olympiques et internationales en athlétisme ou en natation… Tous ces 19 « Les entreprises préférées des Français », BVA Institut d’études de marché et d’opinion [en ligne] : http://www.bva.fr/fr/sondages/les_entreprises_preferees_des_francais.html (page consultée le 10/08/14) 20 « Record d’abonnés pour le PSG », Le Parisien [en ligne] : http://www.leparisien.fr/psg-­‐foot-­‐paris-­‐saint-­‐ germain/record-­‐d-­‐abonnes-­‐pour-­‐le-­‐psg-­‐13-­‐06-­‐2014-­‐3920855.php (page consultée le 12/08/14) 21 « Le PSG, cinquième club le plus riche du monde ? Un trompe-­‐l’oeil… », Challenges [en ligne] : http://www.challenges.fr/sport/20140124.CHA9650/le-­‐psg-­‐cinquieme-­‐club-­‐le-­‐plus-­‐riche-­‐du-­‐monde-­‐un-­‐ trompe-­‐l-­‐oeil.html (page consultée le 12/08/14) 22 « Quels clubs européens vendent le plus de maillots ? », Ecofoot [en ligne] : http://www.ecofoot.fr/clubs-­‐ europeens-­‐vente-­‐maillots/ (page consultée le 12/08/14)
  16. 16. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? succès ne font que renforcer l’engouement du grand public et dynamiser l’économie du sport. 16 2. L’entrepreneuriat dans le sport business français i. Définir l’entrepreneuriat dans le sport L’industrie du sport regroupe à la fois le sport professionnel, le sport amateur et le sport loisir. Le sport en tant qu’activité sociale et personnelle s’est transformé en activité professionnelle, source de profit. Ainsi l’industrie du sport est soumise, comme toute industrie, aux lois économiques de marché et de rentabilité. L’entrepreneuriat se définit par un processus d’investissement de ressources dans une activité professionnelle pour en tirer des bénéfices, nécessitant de l’innovation dans l’activité de l’entreprise créée, que ce soit dans les produits ou services, la façon de travailler, etc. L’entrepreneur, quant à lui, se définit par la prise de risque et l’investissement qu’il assume en créant une nouvelle société, mais aussi par des traits de personnalité ou des compétences particulières : la créativité (pour générer l’innovation), la conscience des lois du marché, le management performant, le sens de la responsabilité professionnelle ou encore le contrôle du risque. Ainsi l’entrepreneuriat dans le domaine du sport répond aux mêmes critères que l’entrepreneuriat dans tout autre domaine, dès lors que les notions de rentabilité, d’innovation et de prise de risque sont présentes. 23 ii. La place de l’entrepreneuriat dans l’économie du sport La théorie sur l’économie du sport est généralement fondée sur l’analyse des gros acteurs du secteur (grandes entreprises, fédérations internationales, organisateurs 23 Danilo Aćimović, Omer Špirtović, Zoran Jonić and Aleksandra Projević, Entrepreneurship in recreational and professional sport, 2013
  17. 17. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’événements mondiaux, grands clubs, grands groupes de presse ou de télévision, etc.), qui est extrapolée de façon réductrice sur les plus petits acteurs (TPE, PME, associations, etc.), alors que la vitalité économique du secteur ne provient pas des « big sports business »24, mais justement de l’activité de ces « small sports business »25, et en particulier des entrepreneurs. Même si une faible concentration des plus grandes organisations génère une part 17 majoritaire des flux financiers (la plus médiatisée), l’essentiel de l’emploi, de l’innovation et de la création est généré par les structures les plus modestes, au-­‐delà des valeurs de rentabilité du monde des affaires, sur d’autres valeurs fondamentales du sport. Cependant « la dérive vers un pouvoir grandissant de l’argent dans le sport devient aujourd’hui (presque) inéluctable »26. L’économie des « big sports business » ne reflète pas la réalité sociale ni entrepreneuriale : par exemple, dans l’industrie des articles de sport, les 5 plus gros producteurs représentent 55% du chiffre d’affaires pour environ 10% de la masse salariale. En France, il y environ 29 000 entreprises et 170 000 associations ayant une activité marchande ou non-­‐marchande liée au sport, et c’est l’un des secteurs qui connaît le plus de créations d’entreprises et d’associations. Les « small sports business » contribuent fortement à la richesse du secteur, qui se mesure également sur la valeur du travail, le volume d’emplois créés, le nombre d’entreprises créées. Ces petites et moyennes entreprises sont également capables de s’adapter plus facilement aux évolutions du marché et surtout des besoins des clients, et sont plus performantes en termes d’innovation.27 24 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 25 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 26 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 27 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan
  18. 18. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 18 iii. Les différentes formes d’entrepreneuriat dans le sport Depuis quelques décennies, le secteur de l’industrie du sport voit de plus en plus d’entreprises se créer : à titre d’exemple, le secteur des activités sportives (code NAP 926 C) est le troisième secteur qui connaît le plus grand nombre de création et reprise d’entreprises entre 1993 et 1999. Cette prospérité est liée notamment à un entrepreneuriat particulièrement actif. Au-­‐delà de la diversité des activités du secteur qui empêche toute généralité, l’industrie du sport est caractérisée par l’opposition entre le « sport-­‐loisir » (« industrie dédiée à des applications et des besoins sportifs de masse »28) et le « sport-­‐performance » (« industrie où la performance technique constitue l’intentionnalité principale du progrès »29). Contrairement aux apparences, l’industrie du sport-­‐performance génère une activité bien plus réduite que le sport-­‐loisir, et la « logique interne » de l’industrie globale du sport est de répondre à une demande de masse plutôt qu’à une demande élitiste. Raison de plus pour valoriser les bénévoles sans qui le sport loisir n’existerait pas dans les proportions dans lesquelles il existe. Les entrepreneurs ont besoin d’un sport de masse. Pour qu’un sport de masse existe, il faut des bénévoles en masse pour encadrer. Et pour que les bénévoles soient présents, il faut les valoriser. D’après Hillairet, « la culture entrepreneuriale est très forte dans la filière sport-­‐loisir, même si les facteurs de progrès, l’innovation et la création d’entreprise y sont difficilement comparables à ce qui est observables dans d’autres filières »30. Depuis les années 1990, l’offre entrepreneuriale s’est orientée vers une logique non-­‐compétitive adressant les besoins du sport-­‐loisir : le consommateur sportif, comme tout consommateur, recherche toujours plus de choix, d’originalité, d’innovation dans les produits et services sportifs. Cet intérêt grandissant des consommateurs pour les produits ludiques et sportifs encourage de plus en plus à entreprendre, car des opportunités et des besoins se développent.31 28 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 29 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 30 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 31 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002
  19. 19. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 19 iv. L’innovation dans le sport On ne peut aborder le thème de l’entrepreneuriat dans le sport sans se poser la question de l’innovation dans ce secteur. L’innovation entrepreneuriale du secteur provient notamment du progrès technologique, néanmoins elle est le plus souvent liée à des avancées technologiques dans des secteurs connexes (distribution, commercialisation, NTIC, merchandising…). C’est donc l’application et l’exploitation de ces innovations dans le secteur du sport qui génèrent son activité entrepreneuriale. L’industrie du sport est un marché atypique car sa prospérité n’est pas due à un milieu innovateur, et le secteur est réellement créateur d’emplois et d’activité marchande et industrielle, sans pour autant être lié à des relations fortes avec la science et la recherche. L’activité innovante et l’entrepreneuriat sont donc forts dans le sport, grâce à plusieurs facteurs32 : • Les micro-­‐mentalités de l’entrepreneur (image et identification de soi) ; • La dimension territoriale et concurrentielle (lieu d’implantation et dynamique locale) ; • La passion de l’entrepreneur dans son projet professionnel ; • La technicité de l’activité-­‐cible ; • Le comportement socio-­‐culturel des consommateurs sportifs ; • Le nombre de pratiquants (plus il y a de pratiquants, plus il y a de chance de trouver des entrepreneurs parmi eux et c’est souvent la pratique qui donne l’idée de l’entrepreneuriat). Par ailleurs, l’entrepreneuriat et l’innovation ne sont pas véritablement encouragés, organisés ou valorisés dans le secteur du sport. Il y a de plus en plus d’initiatives de partenariats entre la recherche et l’industrie par exemple, car le secteur est en cours de « maturation industrielle », mais certains acteurs viennent freiner ce mouvement : 32 Anthony Borgese, Educating Sports Entrepreneurs : Matching Theory to Practice, 2010, The Sport Journal : Refereed Sports Journal
  20. 20. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 20 • D’une part, les « institutionnels du sport » (fédérations, associations, clubs, ministère des sports) cherchent à conserver leur monopole sur la formation aux métiers du sport, sans vouloir développer la dimension économique et industrielle de la filière, encore moins l’innovation et l’entrepreneuriat, le sport « business » représentant pour eux une incompatibilité avec la notion de service public, même si l’on assiste à quelques innovations liées aux sports eux-­‐ mêmes (la Fédération Française de Rugby développe le rugby à 5 ou à 7, la Fédération Française de BasketBall développe le basket à 3, la Fédération Française de Ski se transforme avec de nouvelles activités, la Fédération Française de Cyclisme évolue avec le VTT, etc.) ; • D’autre part, les enseignants (et le ministère de l’Education) refusent de voir se développer de nouvelles pratiques et activités sportives, qui menacent les sports traditionnels qui sont le « fonds de commerce pédagogico-­‐sportif du système éducatif français ». 33 Pour illustrer l’innovation dans ce secteur, nous pouvons aborder l’exemple inspirant de Redbull. La marque de boisson énergisante est devenue un leader de l’entrepreneuriat sportif grâce à l’implémentation de 6 stratégies entrepreneuriales : o De nouvelles méthodes de production ; o De nouvelles ressources d’approvisionnement ; o De nouveaux produits ou services ; o De nouveaux marchés ; o De nouvelles formes d’organisation ; o Une innovation dans les stratégies, concepts et techniques marketing.34 v. La formation à l’entrepreneuriat dans le sport La première formation de management du sport fut créée en 1966 à l’université Ohio aux Etats-­‐Unis. Depuis, les programmes et formations de management du sport se 33 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 34 Samantha Gorse, Simon Chadwick and Nicholas Burton, Entrepreneurship through sports marketing : a case analysis of Red Bull in sport, 2010, Journal of Sponsorship Volume 3 Number 4
  21. 21. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 21 répandent à travers le monde : il y en a déjà plus de 200 aux Etats-­‐Unis. Dans ces formations, des cours d’ « entrepreneuriat du sport » se développent de plus en plus, car de plus en plus d’étudiants souhaitent lancer leur entreprise dans le domaine du sport, et les grandes entreprises du secteur cherchent de plus en plus à recruter des profils entrepreneuriaux. Cette dimension entrepreneuriale est d’autant plus importante dans la formation des futurs managers du sport que cette industrie est très vaste et comprend de nombreuses activités très différentes, au-­‐delà de la gestion des clubs sportifs (salles de gym, grandes infrastructures, merchandising, billetterie, médecins du sport, etc.). 35 35 Anthony Borgese, Educating Sports Entrepreneurs : Matching Theory to Practice, 2010, The Sport Journal : Refereed Sports Journal
  22. 22. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 22 III. Etude pratique 1. Etude du paysage entrepreneurial sportif français i. Identification des startups sportives Une fois le cadre théorique posé, nous nous sommes posées une question très simple : que sont les startups sportives aujourd’hui ? Et qui sont leurs fondateurs, les entrepreneurs sportifs aujourd’hui ? Nous avons donc lancé une recherche très large pour recenser un maximum de jeunes entreprises et entrepreneurs de l’industrie du sport, via plusieurs ressources : o Nos réseaux personnels et nos relations professionnelles et amicales dans le sport ; o Le réseau HEC en général et HEC Entrepreneurs en particuliers ; o Les nominations de « startups sportives numériques » de Sport Numericus ; o Une recherche avancée sur le web, avec par exemple des plateformes comme Frenchweb ou Maddyness. Nous avons ainsi listé 112 startups et 167 entrepreneurs, liés à l’industrie du sport. Voici quelques exemples de startups et de leurs concepts : o 1 Bag 1 Match, boutique d’articles fabriqués à partir de maillots de sport recyclés ; o Advertiseat, régie publicitaire qui fait des sièges de tribune des supports de communication et des objets connectés ; o AG Sport Group, qui regroupe des activités de recrutement, d’investissement, de distribution, de conseil et de digital, toutes spécialisées dans le sport ; o Anima Athletica, boutique d’articles de sport féminins ; o Boxer Inside, agence de séminaires boxe pour entreprises ; o Brand and Celebrities, qui fait met en relation les sportifs avec les entreprises pour leurs campagnes de communication ou leurs événements ; o Cities Hat, boutique de casquettes aux couleurs des clubs sportifs ;
  23. 23. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? o Cleec, Good People Run, Folisport, Meetnsport, Need Sporty, Practisport, 23 The Champ Factory, Unlish, Wanasport et Widoosport, réseaux sociaux pour trouver des partenaires sportifs ; o Click & Boat, plateforme web de location de bateaux entre particuliers ; o Deal 4 Event, plateforme web de billetterie sportive VIP à prix cassés ; o Dr Sport, application mobile pour la santé des sportifs ; o E-­‐Cotiz, service de gestion des cotisations pour les clubs amateurs ; o eForSports, agence de conseil en billetterie ; o Erun, plateforme web de running pour les entreprises ; o Fieldin, Tryndo et Zippy Guide, plateformes web de réservation multisports ; o Film Your Team, MySportConnect et PlayR, services vidéo pour les clubs amateurs ; o Fly Over Green, plateforme de réservation de golf avec vidéos aériennes ; o Fysiki et Just Run, plateformes web de coaching sportif ; o Goaleo, réseau social de sportifs ; o In’Bô, boutique d’articles de sport fabriqués en bois ; o Jogg.in, plateforme web pour faire se rencontrer les runners ; o Kalista Events, organisateur d’événements sportifs ludiques et funs ; o Kazaden, plateforme web de réservation d’activités sportives outdoor ; o Le Five, Urban Football et Elite 5 Soccer, centres de football à 5 indoor ; o Mon Petit Gazon et Oulala, jeux de Fantasy football ; o Natural Grass, fournisseur de gazon nouvelle génération pour les stades ; o Private Sport Shop, i-­‐run et SportPrivés, plateformes web de ventes privées dédiées au sport ; o Running Heroes, application mobile qui récompense les runners avec des promotions de marques partenaires ; o Sponsorise.me et We Play Sport, plateformes web de financement participatif dédiées au sport ; o SportEasy et YaEntrainement, solutions web de gestion de club amateur ; o Sport In Town, services web et digitaux pour les organisateurs d’événements ; o Sport Protect, fournisseur de protections anti-­‐dopage ;
  24. 24. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 24 o Sportdub et Kikast, services de commentaire sportif de matchs pour les particuliers ; o Stadium Box et MySportBox, coffrets cadeaux dédiés au sport ; o Team Stadia, agence de conseil pour l’exploitation des stades ; o Tech 4 Team, ProNumericus, Tag&Pass et Vogo, solutions technologiques pour optimiser les revenus des enceintes sportives ; o Temple du Noble Art et Apollo Sporting Club, clubs de boxe premium ; o Twiinkly, application mobile de partage de photos sportives ; o Urban Challenge, cours de sport dans les parcs urbains ; o Etc. Tout d’abord listées « en vrac », ces startups couvrent finalement presque tous les domaines de l’économie du sport business36 : production et distribution d’articles de sport (équipements et textiles), production et distribution de spectacles sportifs et d’information sportive (organisation, médiatisation, sponsoring, sportifs de haut niveau), et prestations de services aux sportifs (professionnels, amateurs et loisirs). Parmi ces startups, nous avons pu interroger 35 entrepreneurs fondateurs : Alexandre SHETTLE (1Bag1Match), Gary VALETTE (Advertiseat), Andy GUGENHEIMER (AG Sport Group), Michael STIEVENART (Bfive), John COMINA (Cities Hat), Caroline LAROCHE (CoRide), Peio DUBARBIER (Deal 4 Event), Laëtitia FOUQUET (Dr Sport), Thomas HELD (eForSports), Damien LAUNOY (Fieldin), Margaux CHOPLIN et Grégoire CHADENET (Film Your Team), Julien LAVAULT (Fysiki), Guilhem MIRANDA (FlyOverGreen), Jean-­‐Marc GILLET (Goaleo), Aurèle CHARLET (In’Bô), Thomas DIDIER (Jogg.in), Emmanuel VIGNAUD-­‐FERRON (Kalista Event), Clarisse CREMER (Kazaden), Joseph VIEVILLE (Le Five), Benjamin FOUQUET (Mon Petit Gazon), Stéphane MONTOIR (Need Sporty), Loïc YVIQUEL (Sponsorise.me), Dorian MARTINEZ (Sport Protect), Rodolphe DARVES-­‐BORNOZ (SportDub), Stéphane THUILLIER (TeamStadia), Kevin VITOZ (Tech’4’Team), Cyril DURAND (Temple Noble Art), Martin GAFFURY (Twiinkly et GoodPeopleRun), Elise BRAS (Une Balade à Vélo), Nicolas WARTER et Victor AUGAIS (Urban Football), Christophe CARNIEL (Vogo), Dominique BIED (Weelin), Marc-­‐Olivier MEUNIER (YaEntrainement). 36 Selon la typologie identifiée par Dieter Hillairet, Economie du Sport et Entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan
  25. 25. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nous avons également complété notre étude qualitative par des entretiens avec des experts du sport business et de l’entrepreneuriat, professeurs, maîtres de conférences, consultants ou encore blogueurs : Wenceslas BORDERIAS (PDG du magazine Sport Stratégies), Roland LOUVET (professeur dans divers masters en management du sport), Lionel MALTESE (consultant et professeur, rédacteur de l’Observatoire du Sport Business), Michael WEIZS (créateur du blog DigitalSport), Vincent CHAUDEL (consultant expert sport chez Kurt Salmon), Malek BOUHAOUALA (professeur en management du sport), et Serge VALENTIN, PDG de l’agence Fair Play Conseil et organisateur de Sport Numericus). 25 ii. Analyse des tendances entrepreneuriales Une fois ces startups identifiées, nous avons analysé les différentes tendances qui ressortent de ce mouvement entrepreneurial, tout d’abord concernant l’activité des startups, puis concernant le profil de leurs fondateurs. Nous avons donc analysé plusieurs tendances : 1. Quand la startup a-­‐t-­‐elle été créée ? 2. Où est localisée la startup à sa création ? 3. L’activité est-­‐elle liée au sport-­‐performance ou au sport-­‐loisir ? 4. L’activité s’adresse-­‐t-­‐elle à une clientèle B2B ou B2C ? 5. Les nouvelles technologies sont-­‐elles au coeur de l’activité ? 1. Quand la startup a-­‐t-­‐elle été créée ? Nous avons pu identifier la date de création de façon sûre pour 93 des 112 startups listées : celles-­‐ci ont donc été créées en 2008 et 2014.
  26. 26. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nombre de startups sportves créées par année 25 20 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 * * Données recueillies à date, août 2014 2 7 5 15 18 Même si nos recherches sont susceptibles d’avoir recensé une majorité de startups très récentes, du fait de leur actualité, nous pouvons estimer que ces chiffres révèlent une accélération du nombre de créations de jeunes entreprises innovantes dans l’économie du sport, d’autant plus que l’année 2014 compte déjà 20 startups sportives créées en août. 26 2. Où est localisée la startup à sa création ? Nous avons pu identifier le lieu de création de façon sûre pour 91 des 112 startups listées : 64 d’entre elles, une écrasante majorité, ont été créées à Paris ou en région parisienne. Trois villes provinciales, Nantes, Montpellier et Bordeaux, sont également représentées avec chacune 3 à 5 startups, mais le reste de la province française est assez pauvre en startups. Deux startups françaises ont été créées à l’étranger, l’une en tant que filiale française d’une société étrangère, l’autre pour des raisons fiscales liées aux paris en ligne. Néanmoins, ces données peuvent être remises en cause dans la mesure où le fait que nous soyons nous-­‐mêmes localisées à Paris crée un biais dans notre étude.
  27. 27. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 27 Localisaton des startups sportves Autre Province Bordeaux 3% Montpellier 5% 3. L’activité est-­‐elle liée au sport-­‐performance ou au sport-­‐loisir ? Comme expliqué dans la partie théorique, nous dissocions le « sport-­‐performance » du « sport-­‐loisir » : le sport-­‐performance concerne la partie de l’industrie du sport où la performance technique constitue l’intentionnalité principale du progrès, il s’agit de toutes les compétitions officielles du sport professionnel, dans lesquelles le consommateur est un spectateur passif face à l’offre sportive, tandis que le sport-­‐loisir concerne la partie de l’industrie du sport dédiée à des applications et des besoins sportifs de masse, il s’agit de la pratique du sport par les non-­‐professionnels, dans laquelle le consommateur est un véritable acteur du sport. Nous avons donc identifié si l’activité des startups sportives s’adresse à la filière du sport-­‐performance ou du sport-­‐loisir, ou encore aux 2 filières : Paris et sa région 70% Nantes 6% 14% Etranger 2%
  28. 28. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Sport-­‐performance ou sport-­‐loisirs ? Nous remarquons donc que les startups sportives s’adressent principalement à la filière du sport-­‐loisir (62% contre 23%). En effet, la filière du sport-­‐performance est un marché maintenant très dense37, avec de nombreux gros acteurs déjà bien implantés, ce qui peut freiner la volonté d’entreprendre. Le côté professionnel et spectacle laissait penser qu’il y avait plus d’argent et donc un plus grand marché dans le sport-­‐performance, une sorte de « business naturel » selon Serge VALENTIN, Président de Sport Numericus, qui poussait auparavant les entrepreneurs à créer des sociétés dans le sport-­‐performance.38 Mais de plus en plus, les entrepreneurs se tournent vers des services adressés à la masse : le marché du sport-­‐loisir, que l’on peut même élargir au « sport-­‐santé », est immense car il comprend tous les licenciés de sport (17,5 millions de Français39), et même tous les pratiquants occasionnels de sport (87% des Français en 201240, soit plus de 56,5 millions de Français). Pour Serge VALENTIN, il existe une nouvelle démarche « top-­‐down » : le consommateur de sport était habitué à recevoir du contenu, désormais il souhaite créer son propre contenu et le partager. Il y a donc une nouvelle approche à adresser, celle de la pratique sportive de chacun, ce qu’a très bien réussi GoPro par exemple. 37 Interview d’Emmanuel Vignaud-­‐Ferron, Fondateur de Kalista Events, Annexe 31 38 Entretien avec Serge Valentin, Président de Sport Numericus, Annexe 42 39 Recensement réalisé par la Mission des Etudes, de l’Observatoire et des Statistiques, auprès des fédérations sportives agréées par le Ministère des Sports en 2012 40 Observatoire du sport 2012, FPS et Ipsos, rapport du 25 octobre 2012, p. 6 28 Loisirs 62% Performance 23% Performance et loisirs 15%
  29. 29. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Cette tendance est confirmée par Roland LOUVET, professeur, entrepreneur et expert en management de grands projets41 : « Avec le développement du secteur sport-­‐ entreprise qui connait un réel "boom", c'est le "sport-­‐loisir" qui crée le plus de startup. Selon l'ANAE, le sport-­‐performance 29 event qui représentait approximativement 9% du CA des entreprises événementielles en 2003, représente moins de 4% en 2013. En revanche, le sport-­‐loisir/entreprise qui représentait moins de 10% du CA dépassent largement les 60% du CA des mêmes entreprises événementielles... un vrai boom, sur 10 ans ! » Lionel MALTESE, également professeur et expert en management du sport, est du même avis42 : « En ce moment, beaucoup de startups se créent dans le sport-­‐loisir, il n’y a pas forcément plus de pratiquants mais plus de besoins (running, fitness...), on voit donc arriver des marques très connues, entourées de nouvelles startups. Il y a par exemple beaucoup d'applications mobiles créées car la technologie dans le sport évolue. Dans le sport-­‐performance, seuls sont qui avaient des gros réseaux ont monté des entités de conseil plus que des startups : sur la partie nouveaux médias, médias interactifs, marketing 3.0. » Néanmoins, Michael WEIZS, créateur du blog Digital Sport, rappelle que les startups « sport-­‐loisir » sont plus visibles que les startups « sport-­‐performance » puisqu’elles s’adressent au grand public et qu’on en entend plus parler : « c'est la mode des applications mobiles, des sites web, de la gestion des clubs amateurs, de la pratique quotidienne du sport loisir au sens large. » Il existe aussi des startups qui cherchent à accompagner les clubs professionnels ou les groupes industriels liés au sport, annonçant la grosse tendance du « big data » qui va arriver en France.43 Par ailleurs, peu de startups adressent les 2 filières performance et loisirs (seulement 15%), même si certaines souhaiteraient pouvoir jouer sur les 2 tableaux44, pour maximiser leur marché cible. 41 Entretien avec Roland LOUVET, professeur et expert, Annexe 38 42 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39 43 Entretien avec Michael Weisz, blogueur et professeur expert, Annexe 40 44 Entretien avec Stéphane Thuillier, Co-­‐fondateur de Team Stadia, Annexe 27
  30. 30. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 30 4. L’activité s’adresse-­‐t-­‐elle à une clientèle B2B ou B2C ? Parallèlement à la distinction « sport-­‐performance » et « sport-­‐loisir », qui concerne les filières du sport adressés par les startups, nous pouvons également nous pencher sur la distinction B2B et B2C et donc sur le type de clientèle à laquelle s’adressent les startups. On peut penser Clientèle des startups a priori que les startups en B2B correspondent aux activités liées au sport-­‐performance et que les startups en B2C correspondent aux activités liées au sport-­‐ loisir, dans la mesure où les acteurs du sport-­‐performance sont par exemple les organisateurs d’événements, les clubs et fédérations, les annonceurs (donc des entités, entreprises ou associations), et les acteurs du sport-­‐loisir sont notamment représentés par les particuliers pratiquants et amateurs de sport. Nous avons donc fait une analyse croisée sport-­‐performance/sport-­‐loisir et B2B/B2C, qui confirme cette hypothèse : B2B 29% B2C 58% B2C et B2C 13%
  31. 31. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Répartton des cibles de clientèles par filière adressée 67% 67% 27% 9% 13% 20% Performance Loisirs Performance et loisirs B2B B2C B2B et B2C 64% des startups répondant à un besoin du sport-­‐performance s’adressent à une clientèle B2B et 67% des startups répondant à un besoin du sport-­‐loisir s’adressent à une clientèle B2C. De plus, 67% startups répondant à des besoins à la fois du sport-­‐performance et du sport-­‐loisir s’adressent à une clientèle B2C : on a donc une véritable tendance au B2C, qui correspond à cet engouement grandissant pour les nouveaux produits et services liées à la pratique du sport « de masse ». Il faut néanmoins nuancer cette analyse par la visibilité des startups en B2C, supérieure à la visibilité des startups en B2B dans nos recherches. 31 5. Les nouvelles technologies sont-­‐elles au coeur de l’activité ? L’utilisation des nouvelles technologies est omniprésente aujourd’hui dans les créations d’entreprise : qu’en est-­‐il alors dans le sport ? En étudiant les startups sportives, sur la base des témoignages des entrepreneurs interviewés ou de l’analyse des autres startups non interrogées, force est de constater que toutes possèdent a minima un site internet dit « vitrine ». Mais la grande tendance est d’utiliser les outils web et mobile au coeur de l’activité de la startup, en développant une véritable plateforme web avec de multiples fonctionnalités pour les utilisateurs, plus
  32. 32. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? complexe qu’un simple site vitrine, et en développant une application mobile qui permet d’embarquer ces fonctionnalités sur les smartphones des utilisateurs. Par ailleurs, de plus en plus d’acteurs se tournent également vers les nouvelles technologies en tant que produit ou outil : les tendances du big data, du web-­‐marketing, du CRM, des objets connectés, des drones, du paiement sans contact, se retrouvent également dans certaines startups sportives. 32 Nous avons étudié l’approche technologique de 97 startups sportives : Niveau de technologie Simple site vitrine Produits ou ou‰ls technologiques Applica‰on mobile 5% On constate ainsi que si 28% des startups ne disposent « que » d’un site vitrine, 49% ont développé une plateforme web (dont environ 1/3 ont également développé l’application mobile correspondante), 19% ont développé une application mobile, et 18% exploitent des produits ou des outils technologiques. Comme beaucoup d’entrepreneurs, Andy GUGENHEIMER, fondateur d’AG Sport Group, croit beaucoup à l’avenir des nouvelles technologies, et estime qu’elles prennent une importance de plus en plus grande.45 De nombreux concepts de startups sont mêmes fondés à 100% sur une plateforme web et/ou mobile, un outil qui offre de nouvelles opportunités inenvisageables il y a encore quelques années. 45 Entretien avec Andy Gugenheimer, fondateur de AG Sport Group, Annexe 30 28% Plateforme web 35% Plateforme web et mobile 14% 18%
  33. 33. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Par ailleurs, nous estimons que 69% de ces startups ont développé une forte stratégie digitale, avec une présence active sur les réseaux sociaux et tous les outils digitaux (environ 67 sur 97 d’après nos interviews et estimations, surtout en B2C). L’objectif est d’augmenter la notoriété des jeunes pousses, d’attirer des clients bien sûr, mais aussi de créer une véritable communauté autour de leur offre, ce qui est d’autant plus important que le produit ou le service sportif qu’elles délivrent ont une dimension sociale et émotionnelle pour leurs utilisateurs. Il faut créer du lien et du contenu pour fédérer cette communauté sportive, de plus en plus adepte au « partage » de ses émotions, ses expériences, ses performances. C’est pourquoi « le digital est présent sur tous nos supports »46. Néanmoins, il faut rappeler que ces nouvelles technologies auront toujours leurs limites dans le monde du sport, car le sport reste une activité humaine, sociale et physique qui ne peut être complètement dématérialisée, que ce soit en interne ou en externe B2B ou B2C : ainsi, pour Guilhem MIRANDA, fondateur de la plateforme web FlyOverGreen, « sans recul je dirais que ma société est 100% technologique, mais avec du recul je dois dire que ce n’est que 20%, car finalement 80% de mon activité est de la gestion de l’être humain »47. De la même manière, Thomas DIDIER, fondateur de la plateforme web et de l’application mobile Jogg.in, insiste sur le fait que « la technologie est importante sans être prédominante, car Jogg.in est avant tout un site de mise en relation de runners, donc l'aspect social (animation de la communauté, événementiel, ...) y est très présent. » Enfin, Clarisse CREMER, co-­‐fondatrice de la plateforme web Kazaden explique que « tout ne peut pas être complètement automatisé : on apporte du digital pour rationnaliser le secteur des sports outdoor, mais on garde une grosse partie relation et service client pour la qualité et la passion. » 33 46 Entretien avec Gary Valette, Co-­‐fondateur d’Advertiseat, Annexe 13 47 Entretien avec Thomas Didier, fondateur de Jogg.in, Annexe 33
  34. 34. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 34 iii. Analyse du profil des entrepreneurs 1. Quelle est la formation du fondateur ? La professionnalisation de l’industrie du sport business étant au coeur de notre étude, nous avons cherché à déterminer quelle formation ont suivi les professionnels du milieu, que sont ces entrepreneurs fondateurs de startups sportives, afin d’acquérir les compétences nécessaires à la création de leur entreprise dans le milieu. Nous avons donc étudié le parcours académique d’une centaine d’entrepreneurs, à partir de nos entretiens qualitatifs et de recherches web : Formaton des entrepreneurs du sport 4 4 5 6 7 11 11 16 40 Ecole de commerce Ecole d'ingénieur Dauphine Université Sciences Po Spor‰f reconver‰ Double cursus dont Management du sport Management du sport Autres On constate une forte majorité (38%) d’entrepreneurs issus d’écoles de commerce, post-­‐bac ou post-­‐prépa (Advancia, EM Lyon, ESC Clermont, ESC Grenoble, ESC Pau, ESC Strasbourg, ESC Toulouse, ESC Troyes, ESCP, ESSCA, ESSEC, ESG, HEC, INSEEC, ISEG, KEDGE, Neoma, Skema…), suivis par des ingénieurs de formation (Centrale, école d’électronique, ENSAE, école d’informatique, Mines, Polytechnique, Supélec…). Les formations spécialisées en management du sport sont en revanche très peu représentées : 9% des profils en tout, dont plus de la moitié font partie d’un double cursus, une formation en management du sport faisant suite à une école de commerce, de sciences politiques ou une université, comme par exemple les mastères spécialisés de l’ESSEC ou de
  35. 35. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? l’ISC. Les écoles qui se positionnent comme des spécialistes du management du sport, comme Amos, « l’école de commerce 100% sport business », ou Sport Management School, « l’école de commerce spécialisée dans le management du sport », n’apparaissent pas dans notre recherche. Serait-­‐ce dû à une absence d’enseignement « entrepreneurial » dans ces formations 35 spécialisées ? Pourtant, Amos annonce « former des managers, des commerciaux, des gestionnaires et des entrepreneurs de haut niveau dans toutes les branches des métiers du sport » et propose une option de spécialisation « Commerce, distribution et entrepreneuriat dans le sport », mais celle-­‐ci forme plutôt les étudiants à des compétences dans les domaines de la finance d’entreprise, la gestion de la relation clientèle, le droit des sociétés et les techniques de vente, plutôt qu’à des compétences de création d’entreprise.48 De la même manière, SMS (Sport Management School) annonce « la professionnalisation au coeur de la pédagogie », dont le premier axe est la « pédagogie Entrepreneurs créée par Robert Papin, fondateur d’HEC Entrepreneurs s’appuyant sur les missions d’entreprises », et l’un des thèmes d’enseignement est « Entrepreneuriat, intrapreneuriat et création de projet », avec le cours fondamental « entrepreneuriat » enseigné en 3e et 5e année, et la spécialisation « entrepreneuriat » en 5e année.49 Il existe donc un paradoxe entre la volonté affichée par ces écoles spécialisées en management du sport de former des entrepreneurs du sport et la réalité du paysage entrepreneurial sportif. Néanmoins, il faut noter que ces écoles sont encore relativement jeunes : Amos a été créée en 2005 et les promotions d’étudiants sont encore peu nombreuses avec 44 diplômés en 201350, et SMS a été créée en 2011. 48 Plaquette Amos 2014, téléchargée en ligne sur http://www.amos-­‐business-­‐school.eu/demande-­‐ brochure.php (page consultée le 26/08/14) 49 Brochure Sport Management School 2014, téléchargée en ligne sur : http://www.sportsmanagementschool.fr/index.php (page consultée le 26/08/14) 50 « Amos Sport Business School », L’Etudiant [en ligne] : http://www.letudiant.fr/palmares/palmares-­‐des-­‐ ecoles-­‐de-­‐commerce-­‐postbac-­‐en-­‐3-­‐ans/amos-­‐sport-­‐business-­‐school.html (page consultée le 26/08/14)
  36. 36. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 2. Combien d’années d’expérience professionnelle avait le fondateur 36 avant de créer sa startup sportive ? Une étude web fondée sur les informations disponibles sur les profils Linkedin des entrepreneurs identifiés nous a permis de déterminer leur nombre d’années d’expérience professionnelle avant de lancer leur entreprise dans le sport : Nombre d'années d'expérience professionnelle avant la créaton d'entreprise 4 40 34 19 5 21 à 31 ans 11 à 20 ans 5 à 10 ans 1 à 4 ans Pas d'expérience On note donc qu’une large majorité des entrepreneurs du sport ont entre une et dix années d’expérience professionnelle avant de lancer leur entreprise dans l’industrie du sport (73%). La moyenne se situe à 7,6 années d’expérience professionnelle pré-­‐création. Mais si ces entrepreneurs bénéficient d’une certaine ancienneté dans le monde de l’entreprise, ont-­‐ils fait leurs armes dans l’industrie du sport avant d’y entreprendre ? 3. Le fondateur avait-­‐il une expérience dans le monde du sport avant de créer sa startup sportive ? Toujours en étudiant les informations disponibles sur les profils Linkedin des entrepreneurs, nous avons fait une estimation de leur nombre d’années d’expérience professionnelle dans l’industrie du sport avant la création de leur entreprise :
  37. 37. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nombre d'années d'expérience dans le sport avant 70 la créaton d'entreprise 11 13 7 1 21 à 31 ans 11 à 20 ans 5 à 10 ans 1 à 4 ans Pas d'expérience 69% des entrepreneurs sportifs n’avaient aucune expérience professionnelle dans le milieu du sport business avant de lancer leur projet de startup, et la moyenne est de 2,4 années d’expérience par entrepreneur. 2,4 années d’expérience professionnelle « dans le sport business » contre 7,6 années d’expérience professionnelle « globale » : l’écart est large et nous fait penser que les entrepreneurs sportifs sont d’abord des professionnels de l’entreprise avant d’être des professionnels du sport business. En revanche, ce sont très probablement tous des pratiquants de sport. 4. Pourquoi ces fondateurs ont-­‐ils choisi le domaine du sport pour 37 entreprendre ? Nous avons interrogé 36 entrepreneurs de l’industrie du sport sur ce que représentent le sport et l’entrepreneuriat pour eux, et sur les raisons qui les ont poussé à entreprendre de manière générale et en particulier dans le domaine de sport (avec des questions ouvertes, pour obtenir des réponses les plus libres et spontanées possibles).
  38. 38. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Tout d’abord, les entrepreneurs sont unanimes sur ce que représente le sport pour eux, c’est avant tout une passion, pour certains même un mode de vie, et une façon de se dépasser et de se sentir bien : Pour les entrepreneurs, le sport c'est … 2 3 3 3 3 4 4 5 6 7 7 Une passion Le dépassement de soi Un mode de vie Le bien-­‐être et la forme Une communauté de partage Des valeurs Un moyen de se défouler Un équilibre indispensable Un challenge, une comp鉉on Des émo‰ons S'épanouir, se réaliser On peut notamment citer Michael STIEVENART, fondateur de BFIVE, pour qui le sport est « une passion devenue presque maladive, en tant que pratiquant et spectateur »51, Peio DUBARBIER, fondateur de Deal4Event, qui se déclare « un total drogué de sport, totalement addict »52, ou encore Margaux CHOPLIN, co-­‐fondatrice de Film Your Team, qui considère le sport comme « essentiel à sa survie, lui apportant les éléments nécessaires à son équilibre »53. Ensuite si l’on demande à ces mêmes entrepreneurs ce que représente l’entrepreneuriat pour eux et pourquoi ils ont décidé d’entreprendre, certains mots apparaissent également spontanément. Il est même étonnant de retrouver des termes identiques dans leurs descriptions du sport et de l’entrepreneuriat : 38 51 Entretien avec Michael Stievenart, fondateur de BFIVE, Annexe 1 52 Entretien avec Peio Dubarbier, fondateur de Deal4Event, Annexe 22 53 Entretien avec Margaux Choplin, co-­‐fondatrice de Film Your Team, Annexe 11 11 Une aventure collec‰ve
  39. 39. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Et l'entrepreneuriat, c'est … 2 2 3 4 4 4 5 6 6 6 7 8 L'indépendance, la liberté Mener son propre projet Changer la société Créer, développer Oser, prendre des risques Un appren‰ssage constant Saisir une opportunité L'innova‰on, la créa‰vité S'épanouir, se réaliser Un mode de vie Une aventure collec‰ve Un challenge Une passion On retrouve donc les notions de dépassement de soi, de passion, d’aventure 39 collective, de challenge, de mode de vie, d’épanouissement. Certains entrepreneurs ont même fait naturellement la comparaison entre sport et entrepreneuriat, comme Margaux CHOPLIN : « J'y retrouve ce que j'aime dans le sport : le dépassement de soi et l'esprit d'équipe. C'est assez proche, tout aussi fatiguant ! »54. Dorian MARTINEZ, fondateur de Sport Protect, ajoute également que l’entrepreneuriat est « lié au sport, ce sont les mêmes ingrédients : se préparer, s'améliorer, se challenger face à des concurrents »55. Nous leur avons donc demandé pourquoi ils avaient choisi le sport comme domaine pour entreprendre : il en ressort que la raison la plus citée est l’identification d’opportunités existants sur un marché encore peu structuré, suivie de près par la passion du sport. 54 Entretien avec Margaux Choplin, co-­‐fondatrice de Film Your Team, Annexe 11 55 Entretien avec Dorian Martinez, fondateur de Sport Protect, Annexe 2 11 14 Le dépassement de soi
  40. 40. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Pourquoi entreprendre dans le sport ? 4 6 15 16 Parce qu'il existe des opportunités Par passion pour le sport Grâce à la bonne connaissance du milieu Autres raisons La passion ayant été identifiée comme un facteur clé de succès des entrepreneurs 40 dans nos recherches théoriques, nous avons donc cherché à en savoir plus : la passion pour le sport a-­‐t-­‐elle été moteur dans la volonté de ces entrepreneurs de créer une société dans l’industrie du sport ? Rôle de la passion pour le sport Essen‰el 44% Pas d'impact 19% Secondaire 37%
  41. 41. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Pour la majorité des entrepreneurs interrogés, la passion pour le sport a eu un rôle essentiel, mais cette majorité n’est pas écrasante (44%). 19% des entrepreneurs déclarent même que la passion n’a joué aucun rôle dans leur création de startup sportive. D’après les experts Roland LOUVET56, Lionel MALTESE57 et Malek BOUHAOUALA58, la passion pour le sport est souvent un premier moteur dans la création, mais les entrepreneurs doivent savoir prendre du recul par rapport à cette approche passionnelle pour devenir de véritables managers. Et cette passion à l’origine sportive est nécessaire pour tenir le cap de la société créée, elle se transforme en une passion entrepreneuriale plus large. Si ce n’est pas le cas, le risque est que cette passion sportive poussée à son extrême devienne un biais dans la vision de l’entrepreneur qui doit être avant tout orientée business. Certains entrepreneurs en ont bien conscience, comme Clarisse CREMER, co-­‐fondatrice de Kazaden, qui affirme qu’il est « dangereux d’être passionné, car on prend son cas pour une généralité »59, ou Martin GAFFURI, fondateur de Twiinkly, pour qui « trop de passion peu mener à une perte du jugement objectif, alors que l’entrepreneuriat doit reposer sur des données marché et un business plan viable »60. 41 2. Les facteurs de professionnalisation apportés par les startups au milieu sportif i. L’état de professionnalisation actuel du secteur L’industrie du sport business français est aujourd’hui relativement peu « professionnalisée » comparée à d’autres secteurs : il y a des sportifs professionnels, il y a des managers professionnels (dans le sens où ils ont fait tout leur parcours et leur carrière dans le milieu sportif et le connaissent très bien), mais il manque encore à l’industrie du sport une dimension « professionnelle » au sens de la logique d’entreprise et de business. 56 Entretien avec Roland Louvet, professeur et expert, Annexe 38 57 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39 58 Entretien avec Malek Bouhaouala, professeur et expert, Annexe 41 59 Entretien avec Clarisse Crémer, co-­‐fondatrice de Kazaden, Annexe 25 60 Entretien avec Martin Gaffuri, fondateur de Twiinkly, Annexe 21
  42. 42. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? En effet, comme exposé précédemment dans notre étude théorique, « l’industrie du sport est soumise, comme toute industrie, aux lois économiques de marché et de rentabilité »61. Or jusqu’à présent, le secteur a plus largement été dans une logique 42 d’association et d’amateurisme que dans une réelle logique d’entreprise : on y recherche plus la performance que le profit. Néanmoins, selon Florian GRILL, l’enjeu est d’« associer et de faire travailler ensemble des professionnels de l’entreprise et des bénévoles et que les deux mondes se côtoient positivement et se respectent ». Les entrepreneurs doivent avoir conscience que les bénévoles sont indispensables, y compris économiquement, car sans eux il n’y a pas de clubs et pas de sports de masse. Les bénévoles doivent quant à eux comprendre que les professionnels sont essentiels pour gérer un sport, des clubs, des fédérations où l’argent prend une part croissante et où la professionnalisation et l’esprit d’innovation et d’entrepreneuriat sont indispensables. Les acteurs du sport business français, en particuliers les clubs (amateurs ou récemment devenus professionnels) et organisations sportives, accusent un certain manque de savoir-­‐faire et « staffing » dans les métiers commerciaux et marketing : comme le dit Jean-­‐Marc GILLET, fondateur de Goaleo, il y a un « manque de professionnalisme et de moyens donnés à la connaissance des clients, la dimension CRM, la communication, les relations publiques, et une carence de bons profils dans le sport business »62. Il explique également que pour faire carrière dans le sport business, il faut avoir fait carrière avant, pour avoir justement intégré ces compétences nécessaires à la logique d’entreprise. De plus, selon Peio DUBARBIER, fondateur de Deal 4 Event, le sport business est « un univers de réseau »63, où on mélange les relations amicales et professionnelles, donc le rapport à l’activité peut être beaucoup moins rationnel que dans une entreprise « classique », et on peut se retrouver dans certaines organisations avec des personnes à haut niveau de responsabilité qui manquent de compétences et sont arrivées à leur poste 61 Danilo Aćimović, Omer Špirtović, Zoran Jonić and Aleksandra Projević, Entrepreneurship in recreational and professional sport, 2013 62 Entretien avec Jean-­‐Marc Gillet, fondateur de Goaleo, Annexe 19 63 Entretien avec Peio Dubarbier, fondateur de Deal 4 Event, Annexe 22
  43. 43. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 43 « grâce au réseau ». Or le business ne peut pas être fondé sur des relations qui passent avant les intérêts économiques du secteur. Si certains gros acteurs comme ASO font figure d’exception en étant des modèles d’organisation et de rentabilité, le secteur est globalement constitué de nombreux petits acteurs peu structurés et manquant de moyens. On assiste néanmoins à une structuration et une professionnalisation du milieu, nécessaires pour exploiter son potentiel et ses opportunités, qui sont bien réels. On commence notamment à recruter en commercial et marketing, en particulier grâce aux nouvelles formations spécialisées en management du sport (écoles spécialisées ou programmes spécialisés au sein d’écoles généralistes), mais ce n’est encore qu’un balbutiement64, ce début de tendance à la professionnalisation n’est pas encore assez optimisé et le secteur n’a pas encore effectué sa mutation « business ». Or le sport business, c’est de plus en plus des dimensions de loisir et de spectacle, qui doivent s’organiser autour du business, « c’est un monde marchand capitaliste qui crée du business autour d’activités dans la société, comme le font d’autres secteurs », comme nous le confie Victor AUGAIS, fondateur d’Urban Football65. Les experts comme Lionel MALTESE et Serge VALENTIN affirment que le sport business doit réussir à faire évoluer ses dirigeants : du manager sportif qui gère des athlètes, des calendriers et des règlements, au patron d’entreprise qui maitrise les outils et les codes de l’entreprise et les applique au milieu du sport66, en gérant un budget et en ayant une vision à long terme, pas seulement de performance sportive mais aussi de performance économique. Nous allons donc maintenant étudier la façon dont les entrepreneurs du sport participent à cette tendance à la professionnalisation du sport business français, grâce à plusieurs facteurs. ii. Le profil et les compétences des entrepreneurs Revenons sur le profil et les compétences des entrepreneurs du sport, étudiés plus haut. Le premier élément de leur profil est leur formation : comme nous l’avons montré, ces 64 Entretien avec Michaël Weisz, blogueur et expert, Annexe 40 65 Entretien avec Victor Augais, fondateur de Urban Football, Annexe 28 66 Entretien avec Lionel Maltese, consultant et professeur, Annexe 39
  44. 44. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? entrepreneurs ne sont généralement pas des « professionnels de l’industrie du sport » dans le sens où ils n’ont souvent pas connu de formation dédiée à l’industrie du sport (seuls 9% des profils étudiés sont passés par un programme ou une école spécialisée en management du sport). En revanche, beaucoup ont connu une formation de bon, voire très bon niveau (grandes écoles de commerce et d’ingénieur, Sciences Po, Dauphine, etc.), qui leur a permis de développer des compétences solides et une connaissance de l’entreprise : ainsi on peut dire que, s’ils n’ont pas été formés à devenir des professionnels de l’industrie du sport, ils sont néanmoins des professionnels de l’industrie tout court, et maitrisent donc les principes économiques et les enjeux de 44 rentabilité. Au-­‐delà de leur parcours académique, c’est leur expérience post-­‐formation qui fait d’eux des professionnels, mais là aussi il s’agit plus d’une expertise généraliste du monde de l’entreprise que d’une expertise spécialisée du monde du sport business. En effet, comme notre étude l’a montré, les entrepreneurs du sport ont en moyenne 7 ans et demi d’expérience professionnelle avant de lancer leur startup sportive, dont seulement 2 ans et demi d’expérience dans le milieu du sport business en moyenne, et les 2/3 de ces entrepreneurs n’ont même aucune expérience professionnelle dans le sport business. Cependant, leur expérience professionnelle « hors sport business » leur a permis de développer leurs compétences dans des environnements d’entreprise : en faisant du commerce, du marketing, de la finance, du management, du conseil, du business développement, de la communication ou encore du développement informatique, dans des entreprises ou acteurs de l’industrie plus « classique » (entendre hors sport). Certains sont même des « serial entrepreneurs » et ont donc multiplié les créations d’entreprises dans divers secteurs avant de tester celui du sport business, après s’être « fait la main ». Et pour les entrepreneurs ayant une expérience du sport business, c’est souvent auprès des gros acteurs du secteur qu’ils ont fait leurs armes : Nike pour Andy GUGENHEIMER (AG Sport Group), Salomon et Adidas pour Martin GAFFURI (Good People Run et Twiinkly), la NBA pour John COMINA (Cities Hat), le PSG pour Stéphane THUILLIER et Fabrice FAVETTO-­‐BON (TeamStadia) et pour Alexandre BAZIRE (VeryGoodTeam), ASO et Havas Sport & Entertainment pour Jauffray DUYNACH (Filia Sport), New Balance pour

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