Go to Market
Business model & marketing
EM Lyon - Novembre 2013
Bluebiz United - Emmanuel Gonon
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d’une nouveauté,

L'innovation est l’introduction
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Quels clients
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Source : blue ocean
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Source : blue ocean
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Go to Market : Business model / Marketing

  1. 1. Go to Market Business model & marketing EM Lyon - Novembre 2013 Bluebiz United - Emmanuel Gonon
  2. 2. ‘‘L’invention est la conception d’une nouveauté, L'innovation est l’introduction d’une invention sur un marché, L’entrepreneur est celui qui porte et organise l'innovation.’’ Joseph Schumpeter 1883-1950 2
  3. 3. Quels clients ciblez-vous? 3
  4. 4. Business Model (1) : les clients VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs RESSOURCES CLE OFFRE CLIENTS CLIENTS RELATION & COMMUNICATION ACTIVITES CLE DISTRIBUTION PARTENAIRES CLE Ceux qui achètent et qui utilisent MONETISATION COUTS 4
  5. 5. On ne se ressemble pas tous 5
  6. 6. 6
  7. 7. Segmentation marché Problème 1 Problème 2 Problème 3 Comportement 1 Segment 1 Segment 2 Comportement 2 Segment 3 Segment 4 7 Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  8. 8. Exemple de segmentation Matériau analysé Métal composites Configuration de l’appareil Potable mode de saisie de la mesure statique Statique en mouvement relatif balayage Nature de la tâche effectuée détection détection détection détection détection caractérisation détection de défaut sur le terrain détection de défaut en milieu hostile détection de défaut sur pièces en défilement détection de défaut dans de grandes structures métalliques détection de défaut dans les composites caractérisation de défauts dans les composites S6 S2 S8 PROBLEME Générer de la connaissance par la mesure hors ligne unité de production hors ligne maintenance S1 labo sur ligne Poste fixe gagner en productivité MOTIVATION Localisation du problème S4 S5 S3 poste fixe balayage S7 S10 S9 Comportement 8 Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  9. 9. Utilisation de la segmentation Fonctions Problème Segment Performance Service Position concurrentielle Canal de distribution Communication Comportement Prix Argumentaire Service Choix de la cible interne 9 Position concurrentielle
  10. 10. Segmentuition Problème 1 Problème 2 Problème 3 Comportement 1 Comportement 2 Segment 1 Segment 2 Segment 3 10 Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore Segment 4
  11. 11. Démarche d’étude Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés ‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés. Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...). Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique. L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche. 11
  12. 12. Guide d’entretien (1) Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers? Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment? Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées? Fermeture progressive sur l’objet d’analyse De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin pour résoudre ces problèmes? Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les solutions essayées? Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies? technique Réouverture pour stimuler la créativité Présentation des caractéristiques de notre innovation économique comportementale Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question : «et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?» Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution? Quelle quantité ça pourrait concerner? Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction? Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie? Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre? Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  13. 13. Guide d’entretien (2) Qui faudrait-il rencontrer pour aller plus loin? Quels documents auriez-vous à nous conseiller? quel type d’infos aimeriezvous avoir? Quelle image avez-vous de notre entreprise? Dans quelles conditions seriez-vous prêt à collaborer avec nous au développement de notre innovation? Clients Fournisseurs Concurrents A quoi pourriez-vous appliquer notre innovation? Avantages par rapport à d’autres procédés? inconvénients? Au prix de quelles modifications seriez-vous prêt à adopter cette innovation? Infos administratives Conclusions Présentation de la société Collaboration avec notre entreprise Activités Guide d’entretien Marché Technos actuelles Besoins ou problèmes exprimés Conditions économiques et conséquences du changement Produits fabriqués Principaux métiers Marchés servis Position sur ces marchés technos utilisées / pour quels usages Critères de performance Types et moyens de contrôle Technos alternatives Technos essayées et écartées Présentation détaillée et positionnement de notre innovation Combien de produits fabriquez-vous? comment voyez-vous le processus de changement technologique? qui prendrait la décision de changer? quel impact aurait ce changement? prix unitaire des composants affectés par l’innovation? part du prix du produit fini? solutions internes? Nom Effectif Adresse Téléphone Nom de l’interviewé CA Besoins ou problèmes irrésolus Origine de ces problèmes : quand, où, comment? Motivation à chercher d’autres solutions Axes de R&D touchés par les problèmes précédents Solutions envisagées Solutions envisagées pour résoudre ces problèmes contact avec des laboratoires de recherche externes Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  14. 14. S2 Risque technique Ciblage par analyse des risques S3 S2 S4 S1 S5 Risque business Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore 14
  15. 15. La solution, c’est le problème 15
  16. 16. Business Model (2) : la valeur ajoutée et l’offre VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs RESSOURCES CLE ACTIVITES CLE OFFRE Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue CLIENTS CLIENTS RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION PARTENAIRES CLE COUTS 16
  17. 17. Quel problème résolvezvous? 17
  18. 18. Le client n’achète pas ce qu’on lui vend... Valeur Ajoutée Services Recyclage Ce que le client achète Image Offre / Techno Design Packaging Expérience Bénéfices ce que les entreprises vendent
  19. 19. La valeur est partout... Leviers de valeur ajoutée Etapes du cycle d’expérience 1. 2. 3. 4. 5. 6. Achat Livraison Utilisation Evolutions Entretien Elimination Productivité du client Simplicité Commodité Risque Amusement et image Respect de l’environnement 19 Inspiré de «Blue Ocean»
  20. 20. What’s «The Job to be done»?
  21. 21. La valeur ajoutée Le client L’entreprise Positionnement Gains Problème client Valeur Ajoutée Offre Business model Douleurs Prix ce qu’il achète les produits et services 21 qu’elle propose
  22. 22. Donc (1): on s’en fout du produit et de ses fonctionnalités... 22
  23. 23. Donc (2) : qui sont les vrais concurrents? Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée? Texte 23 Inspiré de Merkapt
  24. 24. Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme 24
  25. 25. Donc (4) : pourquoi faire des produits compliqués? 25 source : Merkapt
  26. 26. Donc (5) : choisir les axes de valeur... 26
  27. 27. Source : blue ocean pe ce s ap gr r es du VD qu e hi sq u rD pr ix de us si iv gn ité si de m pl s ic je ité ux /i nt ui tiv pa ité rta am ge us du em je en u t/ tra dé ns te gé nt e né ra tio nn el cl ex an ct eu di le lle ce ta i rm an rm rfo rfo pe Focaliser son offre high PS3 Wii Xbox low
  28. 28. Front-Office Marketing 28
  29. 29. Sous le capot, le moteur.... VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE OFFRE CLIENTS CLIENTS RELATION & COMMUNICATION Coût d’acquisition Client DISTRIBUTION ACTIVITES CLE MONETISATION PARTENAIRES CLE LifeTime Value COUTS 29
  30. 30. Les clients dans le pipe Coût d’acquisition client LifeTime Value référence cross-sell up-sell Boucles virales Cycle de vente Faire grossir les clients next-sell Garder les clients Activation Acquisition Acquérir des clients
  31. 31. LFV > CAC, sinon... •Recurring revenue •scalable pricing •Cross Sell / Upsell •Product line •Field sales •Outbound marketing expansion •Lead generation for 3rd parties Coût d’acquisition clients •Viral effects •inbound marketing •Free or Freemium •Open Source •Free trials •Touchless conversion •Inside sales •channels •Strtegic partnerships LifeTime value •High churn rates •low customer Exemple pour un business model SaaS : •LTV > 3 CAC •Compenser CAC en < 12 mois satisfaction
  32. 32. 3:1 4:1 Web activity scoring Telemarketing Contrats Clients Pistes Prospects Suspects Contacts 4:1 RDV Pour faire 1M€ : •si la taille moyenne de contrat est de 10k€ •il faut 100 contrats (1M€ / 10k) •il faut donc faire 400 RDV (100x4) •sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux •il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3) •il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)
  33. 33. Une histoire de motivation... Problème Motivation Exemple : repenser le process
  34. 34. Actions Visitors Actions Closed Deals Trials Conversion % Contrats Campaigns to drive traffic Conversion % Overall conversion % by lead source
  35. 35. 35
  36. 36. Stratégie de prix 36
  37. 37. Comment définir le prix? Prix = coûts + marge Marge = prix - coûts 37
  38. 38. Une valeur objective ou subjective? Contexte Concurrence Rareté Utilité Valeur Ajoutée Préférences Valeur subjective d’échange Offre Demande Prix Valeur objective du bien Coûts variables fixes directs Quantité indirects 38
  39. 39. Fonction de la valeur ajoutée 2€ 1,1€ 0,4€ 0,15€ 0,02€ 39
  40. 40. Fonction du contexte 40
  41. 41. Fonction de votre position concurrentielle Prix e prix amme d e G ur supérie Corridor du prix Gamme de prix moyenne Gamm ed inféri e prix eure Forme identique Forme différente Fonction identique Forme et fonction différentes, objectif identique Imitation difficile Imitation moyenne Imitation facile 41
  42. 42. Comment vous différenciez-vous?
  43. 43. Quelles sont vos moustaches? 43
  44. 44. Canevas stratégique Fort Moyen Faible Critères de valeur 44
  45. 45. + superflu =
  46. 46. sp le ta c ec et à le e ue er m iq th è un ng r s s x ou um tip da th st e n pi ot io em ul ie au im et te s ix Pr nf is er an m te st es en em am us s Ve d co de de pi nt e ec av ve ér os um Source : blue ocean N Cirque traditionnel (Ringling Bros.) Cirque du Soleil Petits cirques régionaux
  47. 47. La Stratégie du Camembert qui coule 47
  48. 48. Source : blue ocean pe ce s ap gr r es du VD qu e hi sq u rD pr ix de us si iv gn ité si de m pl s ic je ité ux /i nt ui tiv pa ité rta am ge us du em je en u t/ tra dé ns te gé nt e né ra tio nn el cl ex an ct eu di le lle ce ta i rm an rm rfo rfo pe high PS3 Wii Xbox low
  49. 49. Une belle victoire...
  50. 50. Une belle victoire sur le marché... de la demande Parts de marché Demande 2006 Parts de marché Offre 2007 1 % 2 % 2 % 35 % 37 % 95 % 28 % SONY XBOX NINTENDO SONY XBOX NINTENDO Non joueurs 50
  51. 51. Vision classique du lancement de nouveau produit Marché de l’offre 27 % 33 % 1 % Objectif : prendre 10% de parts de marché 39 % Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche 51
  52. 52. Vision stratégique de la construction de nouveaux marchés Construction du marché 27 % 33 % 1 % 39 % Objectif : Prendre 80% de Part de marché 52 Source : Paul Millier
  53. 53. Source : blue ocean pe ce s ap gr r es du VD qu e hi sq u rD pr ix de us si iv gn ité si de m pl s ic je ité ux /i nt ui tiv pa ité rta am ge us du em je en u t/ tra dé ns te gé nt e né ra tio nn el cl ex an ct eu di le lle ce ta i rm an rm rfo rfo pe high PS3 Wii Divergent Punchy & Focus low Xbox
  54. 54. 54
  55. 55. Exemples 55 source : TBWA Singapore
  56. 56. üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years üFirst wine importer in US ü2 times more expansive than budget wines
  57. 57. ut ilis Source : blue ocean év es ns te e nt ur ir ire is bo ut le és os go ob rd e ch o ve à ta ile fa c à op pr du ile fa c vi ité e ia qu ga gn e vi ld du ex n pl m tio tie gi ix Pr m ed lo ité ic œ no bl te n em en am us ld co di ie pu og po ol tra ta i et en e m in te r tig de es n pr at io high Vins de table Yellow Tail vins de qualité low Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = 3 times wine market
  58. 58. Source : blue ocean
  59. 59. ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000 customers) ü2003 : 200 salons (4M) ü2013 : 1000 salons planned üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional salon) üa 10 minutes haircut (vs 2 hours) ü+50% revenue per hairdresser
  60. 60. Source : blue ocean
  61. 61. ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu üA new Curves club every 4 hours around the world ü30$ / month (vs 100$ in traditional club) ü50 k$ of investment (vs 700 k$) ü140m² (vs 3200m²)
  62. 62. Traditional fitness club : 12% of US ppl Source : blue ocean
  63. 63. Se positionner
  64. 64. Pistes à explorer üAlternatives solutions (cf Yellow Tail, SW Airlines) üSectorial strategic groups (cf Curves, Wii, Cirque du Soleil) üBuyers – users chain ( cf LNE, Bloomberg) üComplementary products and services (cf Nespresso, LNE) üFunctional and emotional sectorial content (cf QB House, Swatch, Nespresso, Wii, Cirque du Soleil) üTrends (cf Apple)
  65. 65. pe ce s ap gr r es du VD qu e hi sq u rD pr ix de us si iv gn ité si de m pl s ic je ité ux /i nt ui tiv pa ité rta am ge us du em je en u t/ tra dé ns te gé nt e né ra tio nn el cl ex an ct eu di le lle ce ta i rm an rm rfo rfo pe Focaliser son offre Perf technos Expérience de jeu high PS3 Wii Xbox low Source : Experience planer http://www.scottweisbrod.com
  66. 66. Perf techno Focaliser son offre •Perf Lecteur DVD •Taille disque dur •Perf graphique •Design PS3 XBOX WII Expérience de jeu •Exclu des jeux •Simplicité / Intuitivité •Partage du jeu •Amusement / détente •Transgénérationnel
  67. 67. Axe 2 Choisir ses axes de valeur •critère 1 •critère 2 •critère 3 Compétition partielle Coeur du marché Nouvelle offre Compétition partielle Axe 1 •critère 1 •critère 2 •critère 3 •critère 4 Source : Merkapt
  68. 68. Renoncer au superflu 68 Source : Merkapt
  69. 69. n Bu ovatio ’inn ed Agenc siness LOGO BLUEBIZ UNITED ononEO nuel G ,C Emmaesigner & Developer D nited ebiz u u blu b Busin ess .com -united luebiz nuel@b 31 79 emma 80 83 mail : (0)6 le : +33 mobi s/blog m/app uebiz uel2bl ited.co n biz-un emma w.blue om/in/ w c kedin. Blog : w ww.lin ebiz in : w Linked : @manu_blu r Twitte emanu69 : Skype m ited.co iz-un NITED EBIZ U U BLU B b w.blue ww est une agence d’innovation et entrepreneuriat. Nous aidons les entreprises à amplifier, accélérer et sécuriser leurs projets stratégiques, bu bluebiz united en imaginant des idées disruptives, en prototypant de nouveaux business models et en les expérimentant sur le terrain.

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