1. Trends in Führung und
Personalmanagement
19. Bodenseeforum - Personalmanagement
23.04.2010, Schloss Marbach, Öhningen
Prof. Dr. Heike Bruch
Ist Personalmanagement nur ein „nice to have“?
Allein in den USA entsteht jedes Jahr ein Schaden von 105 Mrd.
Dollar durch schlechtes Personalmanagement:
- schlechtes Recruiting
- Verschwendung von Talent und Potenzial der Belegschaft
- Fehlbesetzungen durch mangelnde Passung von Person und
Position
Quelle: Future Foundation study, Laurence Karsh, President of SHL Americas
US-Manager vergeuden durchschnittlich 34 Tage pro Jahr mit
„Underperformance“, unterdurchschnittlicher Leistung ihrer
Mitarbeitenden.
Quelle: Patrick M. Wright, School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, Ithaca, NY
© Prof. Heike Bruch 2
1

2. Trends in Führung und Personalmanagement im Überblick
Führung und Personalmanagement – Herzstück der
Wettbewerbsfähigkeit
Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von
HRM und Führung
Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung
HR-Systeme statt HR-Instrumente
Benchmarking mit weichen Faktoren
© Prof. Heike Bruch 3
Führung und
Personalmanagement:
Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit
2

3. Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor
Die 3 grössten Nur 10% der Führungskräfte
Herausforderungen: sagen, dass die Suche nach
- Gewinnung geeigneter qualifiziertem Nachwuchs und
Mitarbeiter (20%), die Erweiterung ihres talent
- Ausweitung des pools zu den Top 3 Prioritäten
Marktanteils / Entwicklung der Firma gehört.
neuer Produkte (19%)
- Kundenzufriedenheit (18%) 40% guter Geschäftsideen
können nicht umgesetzt werden,
75% der Führungskräfte sagen, weil qualifiziertes Personal fehlt.
dass es in ihren Firmen
zeitweise oder chronisch an
qualifiziertem Nachwuchs
mangelt.
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
Befragung von über 200 Geschäftsführern (2009)
© Prof. Heike Bruch 5
Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor
Führung &
Vision
Internes Motivation &
Unternehmertum Dynamik
Nachgewiesene
Bedeutung für
Unternehmenserfolg
Familienorientierung & Kultur &
Demographie Kommunikation
Mitarbeiterentwicklung &
-perspektive
Quelle: Modellentwicklung und Studie des Instituts für Führung und
Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von ca. © Prof. Heike Bruch 6
80000 Mitarbeitern in den Jahren 2006-2009
3

4. Personalarbeit ist leistungsrelevant – auch für harte
Faktoren
90%
85%
80%
75%
70%
65%
it n t it fe
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rz id on nz Unternehmen mit
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professionellem HRM
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement
7
der Universität St. Gallen, Befragung von 187 Unternehmen (2008)
Organisationale Energie
Emotionen im Zentrum von HRM und
Führung
© Prof. Heike Bruch 8
4

5. HRM und Führung in Theorie und Praxis bekommen
Emotionsfokus
„Nur wer begeistern kann, wird andere für seine
Inspirierende Führung Vorhaben gewinnen. Daher folgt unser Leadership
Challenge Programm dem Motto: Ìf we take your job
title away, who is going to follow you?' "
Gary Steel, Personalvorstand ABB
Emotionale Intelligenz von Unternehmen
„Wir stellen nur Personen ein, die
begeisterungsfähig sind und Leidenschaft
haben" Prof. Gunter Olesch, Phoenix Contact
Emotional recruiting Emotionskultur
„Mut ist ein Wert unserer
„We hire smiling people" Kultur bei Hilti" Organisationale Energie
Starbucks
Eivind Slaaen, Hilti AG
„Die erste und vorrangige Aufgabe
von Führungskräften ist es, sich um
ihre eigene Energie zu kümmern
und dann zu helfen, die Energie
anderer nutzbar zu machen.”
Peter Drucker
Energiekonstrukt
Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen
arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen.
Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem
Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung
zentraler Ziele aktiviert haben.
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review.
© Prof. Heike Bruch 10
5

6. Energiezustände
Hoch Korrosive Produktive
Energie Energie
INTENSITÄT
Resignative Angenehme Energie
Niedrig Trägheit
Negativ Positiv
QUALITÄT
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review.
© Prof. Heike Bruch 11
Energie-Zustände von Divisionen im Vergleich
Produktive Energie M = 74, SA = 15
100 M = 85, SA = 12
M = 41, SA = 22
Korrosive Angenehme
Angenehme
Energie 100 0 100 Trägheit
Energie
M = 53, SA = 21
M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 13
M = 71, SA = 23 M = 63, SA = 11
M = 76, SA = 18
Gesamtunternehmen
Division A
M = 32, SA = 18 Division B
100 M = 24, SA = 14
M: Mittelwert
M = 58, SA = 17 © Prof. Heike Bruch 12
Resignative Energie
Resignative Trägheit SA: Standardabweichung
6

7. Beispiel-Items des OE-Index
Produktive Energie
100
– Die Mitgliederin meiner Arbeitsgruppe…
Die Personen meines Team handeln entschlossen, um Probleme zu lösen.
 – Die Leute in meinemum Problemesichlösen. durch ihre Arbeit inspiriert.
handeln entschieden, Team fühlen zu zur Zeit
 – Den Mitgliedern meines inspirierend. Entwicklung der Firma wichtig.
empfinden ihre Arbeit als Teams ist die
 suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen.
Korrosive Angenehme
Energie 100 0 100 Angenehme
Energie
Trägheit
–Die Personen in meiner Arbeitsgruppe…
Die Leute in meinem Team verhindern aktiv Die Personen in meiner Arbeitsgruppe …
– Die Atmosphäre in unserem Team
 behindern aktiv Veränderungen und
Change und Innovation.  sind gelassen bei der Arbeit.
ist gelassen.
–Innovationen.
Mein Team setzt sich oft für Maßnahmen ein,  sind entspanntTeam wollen die Leute den
– In unserem bei der Arbeit.
 beteiligen sich Unternehmen zu schwächen. im
um andere im oft an Aktivitäten, die andere  Status Quo bewahren.
fühlen sich wohl bei der Arbeit.
– In meinem Team sind die sollen.
Unternehmen schwächen Leute oft zynisch
 sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen.
bezüglich der Unternehmensziele.
DieDie Leute inin meiner Arbeitsgruppe…
– Personen meinem Team haben sich
 sind deprimiert bei der Arbeit.
innerlich zurückgezogen.
 sind entmutigt bei der Arbeit. tun, was von
– Die Leute in meinem Team
 glauben, verlangt keine aber nicht mehr.
ihnen dass es wird, Zukunft für unsere Arbeit
100 gibt.
Resignative Energie
Resignative Trägheit © Prof. Heike Bruch 13
Folgen ausgewählter Energiezustände
Unternehmen mit hoher Unternehmen mit hoher
produktiver Energie korrosiver Energie...
... verglichen mit Unternehmen mit geringer …verglichen mit Unternehmen mit geringer
produktiver Energie korrosiver Energie
+ 16,6%
+ 14,4%
+ 13,9%
+12,1% +12,1%
+ 6,9%
Overall Customer Employee
perfor- Overall satis- satis-
+2,3% Turnover mance efficiency ROI Growth faction faction
intention
Overall Overall ROI Growth Customer Employee Turnover
perfor- efficiency satis- satis- intention
mance faction faction
-8,1%
- 13,3%
based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, 2009 - 16,4% - 17,6%
- 24,6% - 19,8% - 19,7%
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der © Prof. Heike Bruch 14
Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen (2007-2009)
7

8. Führungsklima- statt
Führungskräfteentwicklung
Transformationales Führungsklima
Führungsklima beschreibt, inwieweit verschiedene Führungskräfte
einer Organisation ähnliche Führungsstrategien anwenden
Bei Firmen mit einem transformationalen Führungsklima nimmt die
gesamte Belegschaft das Führungsverhalten innerhalb der
Organisation als transformational wahr.
Führungskräfte auf allen Ebenen praktizieren:
- Vorbildhandeln
- Inspirierende Motivation
- Geistige Anregung
- Individuelle Beachtung
Quelle: Walter & Bruch (2010): Structural impacts on the occurrence and
effectiveness of transformational leadership. Leadership Quarterly. © Prof. Heike Bruch 16
8

9. Transformationales Führungsklima
Positive
Affektive Stimmung
Transformationales im Unternehmen Gesteigerte
Führungsklima Unternehmens-
leistung
Transformationales Führungsklima wirkt sich durch
eine positiv-affektive Stimmung (Emotional tone)
positiv auf Mitarbeiter- und Unternehmensleistung aus.
Voraussetzung: Hohes internes Vertrauen
Quelle: Menges, Walter, Vogel & Bruch (2009):
Transformational Leadership Climate: Performance Effects, Mechanisms,
and Boundary Conditions at the Organisational Level. Academy of © Prof. Heike Bruch 17
Management Best Paper Proceedings.
Transformationale und problemorientierte Führung
Transformationale Führung Problemorientierte Führung
• Vorbildhandeln • Kompromisslosigkeit bei Problemen
• Inspirierende Motivation • Betonung von Bedrohungen und
mögliche Probleme
• Geistige Anregung
• Mut zu kritischem Feedback
• Individuelle Beachtung
• Fokussierung auf gemeinsame
Problemverhinderung und -lösung
• Stärkung der Zuversicht, die
Bedrohung zu bewältigen.
Quelle: Bruch/Shamir/Cole (2005): Promotion-oriented and prevention-oriented
leadership: Two ways of influencing follower motivation. Paper präsentiert auf dem
Academy of Management Meeting
© Prof. Heike Bruch 18
9

10. Notwendigkeit guter Führung
Top 42% 18% 9% 31% 100%
Management
Obere 42% 16% 11% 31% 100%
Führungsebene
Mittlere 36% 18% 9% 37% 100%
Führungsebene
Untere
23% 20% 7% 50% 100%
Führungsebene
Doppel-Fokus Transformationale Problem- Laissez-
Führung Führung orientierte Faire
Führung
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
Befragung von 167 Unternehmen (2008)
© Prof. Heike Bruch 19
HR-Systeme statt
HR-Instrumente
10

11. High Performance Work Systems
High performance work systems (HPWS) beinhalten die
gezielte und integrierte Implementierung erfolgreicher
Human Resource Praktiken
- selektives Staffing
- Gezielte Investition in Human Resourcen eines Unternehmens
- offene Kommunikation
- Kein beliebiges Feedbackkultur und systematische
- ausgeprägte Zusammenstellen von HRM-Massnahmen, sondern
Leistungsbeurteilungen
ein integriertes Massnahmenpaket
- Fach- und Persönlichkeitstrainings
- Enge Ausrichtung auf die Unternehmens- und die HR-Strategie
- flexible Aufgabengestaltung und Vergütungssysteme,,
- HPWS fördern mittelbar die Mitarbeiterkompetenz,
- Partizipation, teilautonome Arbeitsgruppen
Entscheidungsfindung und Motivation in Unternehmen
- Beschäftigungssicherheit
Quellen: Wright et al.(1994): Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Journal of Management.
Huselid et al. (1997): Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance.
Academy of Management Journal.
High Performance Work Systems
Organi- Commit- Organi-
sationale ment sationales
Energie Lernen
• Umsatz,
• Produktivität,
High
• Mitarbeiter-
Performance
bindung
Work
• Wachstum,
Systems Metaanalyse von 92 Studien
• Gewinn,
• Leistung
Quellen: Combs, Yongmei, Hall, & Ketchen (2006): How much do high-performance work practices matter? Personnel Psychology
Bruch, Menges, Cole & Vogel (2009). High Performance Work Systems and Firm Performance: The Mediating Role of
Organizational Energy. Working paper presented at the Academy of Management Meeting.
11

12. High Performance Work Systems und
Unternehmensleistung
Unternehmen mit HPWS verglichen mit Unternehmen ohne HPWS
Liquidität
Effizienz der
Geschäftsabläufe
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
Befragung von 13.550 Mitarbeitern in 92 Unternehmen (2009) © Prof. Heike Bruch 23
Fakten & Zahlen über
Weltweit führend in der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von added-value
(Mehrwert/Wertschöpfung) und qualitativ hochwertigen Produkten & Services für
Kunden im Baugewerbe und der Gebäudeinstandhaltung.
- Weltweite Geschäftsstellen in 120 Ländern
- Über 18‘000 Mitarbeiter (2/3 mit direktem Kundenkontakt)
1941: Unternehmensgründung durch die Brüder Martin &
Eugen Hilti
1984: Systematische Entwicklung der Unternehmenskultur
- Unternehmenskultur ohne Kompromiss vs Mangel an neuen
Führungskandidaten
- Kultur Bestandteil der Strategieplanung
- Kultur- und Strategieschulung für alle Mitarbeiter in Teams
- Kultur Bestandteil von "The Red Thread" und damit Basis von
Auswahl, Beurteilung, Entwicklung, Beförderung oder
Entlassung
© Prof. Heike Bruch 24
12

13. Personalmanagement mit Energie und Fokus
- Personalmanagement ist kein Fleckenteppich, sondern folgt
einer langfristigen und auf die Unternehmensziele
abgestimmten Strategie.
- Achten Sie darauf, dass der rote Faden stets zu erkennen ist.
- Versuchen Sie langfristig High Performance Work Systems
zu etablieren
- Durch HPWS stärken sich die Einzelmassnahmen
gegenseitig und tragen mittelfristig zur Strategieumsetzung
und einer Kulturänderung bei
© Prof. Heike Bruch 25
Benchmarking mit weichen
Faktoren
Weiche Faktoren – harte Zahlen
13

14. Muster einer Benchmarking-Übersicht
Weiche Faktoren – Harte Zahlen
- Weiche Faktoren tragen nachweislich zur Unternehmensleistung bei
- Auch wenn in der Praxis oft schwer greifbar: Weiche Faktoren sind
objektiv und zuverlässig messbar
- Nur wer weiss, wo er steht, kann sich verbessern:
Standortbestimmung als Monitoring und Benchmarking
- Benchmarking kann zusätzlich Energie, Stolz und Sportsgeist im
HR-Management ankurbeln
- Konzentrieren Sie sich auf nachweislich leistungsfördernde HR-
Massnahmen
- Wenn Sie die Wirkungen von HR-Massnahmen und ihren
Wertschöpfungsbeitrag transparent machen, fördern Sie die
Akzeptanz und das Commitment für Ihre Personalpolitik
Heraus-
forderung Chance Stärke
© Prof. Heike Bruch 28
14

15. Wirkung von HR Initiativen
HR Initiativen Leistung
Motivation &
Dynamik
26%
Kultur &
Kommunikation
Kundenzufriedenheit
Führung &
28%
Vision
Entwicklung & 19%
Perspektive
Gewinn
Familienorientierung 26%
Internes
Unternehmertum
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der
Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006)
© Prof. Heike Bruch 29
Wirkung von HR Initiativen
HR Initiativen Leistung
Motivation &
Dynamik
Kultur &
Kommunikation
Kundenzufriedenheit
Führung & 30%
Vision
Entwicklung & 26%
Perspektive
Gewinn
24%
Familienorientierung
19%
Internes
Unternehmertum
Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der
Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006)
© Prof. Heike Bruch 30
15

16. Fallbeispiel Phoenix Contact
Key Facts
– ca. 10.400 Mitarbeiter in über 60 Ländern
– Verbindungs- und Automatisierungstechnik und Überspannungsschutz
– Systematische Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Vertrauen
und Partnerschaft
Leistung
– Bis 2009 konstante Umsatzsteigerung über mehr als 50 Jahre hinweg!
– Auch während der Krise bessere Leistung als Branchendurchschnitt
© Prof. Heike Bruch 31
Fallbeispiel Phoenix Contact
Ambitionen:
– Verankerung von weichen Faktoren im strategischen Geschäftsziel:
„Be the most trusted brand in the industry until 2020“
– Exzellenz nicht nur in den Kernkompetenten, sondern in ALLEN Bereichen:
Kommunikation & Führung, Qualität, Innovation, Internationalität, Kultur, Service,
Investition, Organisation, Flexibilität, Effizienz, Administration, Personal, …
– Etappenweise Fokus auf einzelne Bereiche bis 2020
2020
Wiederholte Messung und
konstante Überprüfung durch
• Mitarbeiter- und
Kundenbefragungen
• Arbeitgeberwettbewerbe
© Prof. Heike Bruch 32
16

17. Zusammenfassung
Führung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit
HRM ist kein nice to have, sondern ist bereits heute ein integraler Baustein nachhaltiger
Wettbewerbsfähigkeit
Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von HRM und Führung
Emotionen rücken ins Zentrum einer systematischen Personalarbeit. Das Konzept der
Organisationalen Energie macht HRM und Führung emotional spürbar und greifbar
Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung
Es reicht nicht aus, einzelne Führungskräfte zu entwickeln. Um wirklich massgebliche
Leistungswirkungen zu erzielen, gilt es ein starkes Führungsklima im Unternehmen zu
entwickeln – idealerweise basierend auf inspirierender und problemorientierter Führung
HR-Systeme statt HR-Instrumente
Es sollten nicht Einzelmassnahmen im HRM optimiert, sondern ein integriertes HR-System
aufgebaut werden. Dieses HPWS stützt sich auf leistungsrelevante Massnahmen, bündelt
diese und richtet sie konsequent auf die Unternehmensstrategie aus
Benchmarking mit weichen Faktoren
Weiche Faktoren liefern harte Fakten: Sie sind objektiv messbar und nachweislich
leistungsrelevant. Eine gezielte Verbesserung der Personalarbeit erfordert eine
regelmässige Standortbestimmung im Vergleich mit anderen Unternehmen
“Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in einer
Organisation kann sehr oft auf die Frage zurückgeführt werden,
inwieweit es einem Unternehmen gelingt, die Energie und die
Talente seiner Mitarbeiter richtig zu nutzen”
Thomas J. Watson, CEO IBM 1952-1971
© Prof. Heike Bruch 34
17

18. Kontakt und vertiefende Information
Prof. Dr. Heike Bruch Buchempfehlungen
University of St. Gallen
Institute for Leadership and Human Resource
Management
Dufourstr. 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel. +41 71 224 23 70
Heike.Bruch@unisg.ch
www.ifpm.unisg.ch Organisationale Energie Entschlossen führen und handeln
Heike Bruch, Bernd Vogel Heike Bruch, Sumantra Ghoshal
Gabler, 2009 Gabler, 2006
ISBN-10: 3409126589 ISBN-10: 3834902349
A Bias for Action Generationen erfolgreich führen
Fully Charged Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan
Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business School Press, Böhm
Harvard Business Press, Dec 2010 2004 Gabler, 2010
ISBN-10: 1422129039 ISBN-10: 1591394082 ISBN-10: 1591394082
Weiterführende Literatur
 Bruch, H.: Organisationale Energie, in: Zaugg, R.J. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement, Haupt, S.
131-146, 2006.
 Bruch, H./Poralla, S.: Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University St.
Gallen, 2008
 Bruch, H./Ghoshal, S. : Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, 2/2002.
 Bruch, H./Ghoshal, S.: Unleashing Organizational Energy, Sloan Management Review, Fall 2003.
 Bruch, H./Menges, J.: Acceleration Trap, Harvard Business Review, 4/2010.
 Bruch, H./Vogel, B.: Keeping Track of Organizational Energy, Critical Eye, 2005, S. 64-71.
 Bruch, H./Vogel, B.: Die Organisationale Energie steigern. Wie Führungskräfte die Potenziale eines
Unternehmens mobilisieren können, Personalführung, 9/2006.
 Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F.: Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven
Kraft von Unternehmen, ZFO, 1/2006.
 Ghoshal, S./Bruch, H.: Beyond Motivation to Volition, Sloan Management Review, Spring 2003.
 Ghoshal, S./Bruch, H.: Reclaim Your Job, Harvard Business Review, 3/2004.
© Prof. Heike Bruch 36
18