1. 02.10.09
Vom Sinn und Unsinn
altersgemischter
Teamarbeit
Jürgen Wegge
TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie
Wegge@psychologie.tu-dresden.de

2. Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
Neue Befunde zur Altersheterogenität
(ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
auf altersgemischte Teamarbeit
Wegge Seite 2

3. AGE IS ABOUT MIND AND
MATTER, IF YOU DONT MIND,
IT DOESN´T MATTER !
(Mark Twain)
Wegge Seite 3

4. „Wer in der Jugend sich durch Mühsal
musste schlagen, den rührt's im Alter nicht,
wenn sich die Jungen plagen“
(Friedrich Rückert, 1788-1866)
Wegge Seite 4

5. “Pest, Hunger und Krieg sind glücklich
überwunden – nun sind die Alten da”
Die Zeit, 10.03.94
“Wir brauchen frisches Blut!”
“Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans
nimmer mehr“
“Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt,
aber es wird nicht gern gesehen”
Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer
(Kramer, 2003)
Wegge Seite 5

6. Deutschland altert
Warum?
 Niedrige Geburtenrate
 Steigende Lebenserwartung
 Zu- und Abwanderung
Wegge Seite 6

7. Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004)
Hermann Dörnemann
111 Jahre
27. Mai 1893 – 2. März 2005
44 Jahre Rentner
Lebensmotto (?):
"Sport ist Mord"
Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht-
Erwerbstätige
(Vaupel & Loichinger, 2006, Science)
Wegge Seite 7

8. Politische Lösungen zur Bewältigung
des demografischen Wandels
Früherer Einstieg Verlängerung der
in das Berufsleben Lebensarbeitszeit
Kontinuierliche Erhöhung der
Altersheterogenität innerhalb
der Erwerbsbevölkerung
DFG-Projekt im SPP 1184
Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von
Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III)
Wegge Seite 8

9. Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
Neue Befunde zur Altersheterogenität
(ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
auf altersgemischte Teamarbeit
Wegge Seite 9

10. Altersheterogenität bei
Gruppenarbeit
Im deutschsprachigen Raum
werden oft altersgemischte
Tandems („mentoring“) und
altersgemischte Teams empfohlen,
um die Sicherung des vorhandenen
Know-hows zu gewährleisten,
Altersdiskriminierung zu verhindern
und eine altersgerechte
Arbeitsaufteilung zu ermöglichen
Ist dieser Rat sinnvoll?
Wegge Seite 10

11. Grundlegende Theorien zur
Gruppenzusammensetzung
 Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986)
Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt
dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt
und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt
 Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971)
Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen,
deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort
wohler und erbringen bessere Leistungen
 Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005)
Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden
fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei
Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben)
Wegge Seite 11

12. Empirische Befunde
 Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte
aufgrund von hoher Altersheterogenität:
 schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation
 höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen
 In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber
auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)
 Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse
von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06
(95%CI = -.09 bis -.04)
Wegge Seite 12

13. Warum treten die möglichen positiven Effekte
der Altersheterogenität nicht ein?
 Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde
kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und
Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte
entkoppelt, ist bisher kaum untersucht
 Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise
überschätzt
 Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe
voll genutzt wird, ist fraglich
 Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der
sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend
Wegge Seite 13

14. Das Adigu-Modell
negatives Teamklima emotionale
keine Wertschätzung Konflikte
der Heterogenität
G
hohe R
Salienz U
P
positives Teamklima P
hohe Wertschätzung E
der Heterogenität N
E
Altersheterogenität F
in Gruppen F
E
K
Synergie Finden von T
Problemlösungen I
komplexe Aufgaben V
I
geringe kognitive T
Salienz Konflikte Ä
Durchsetzung von T
Problemlösungen
Störung Routineaufgaben
Wegge Seite 14

15. ADIGU Untersuchungsfelder
 Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster
(67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte)
 Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW
(t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347
über 2 Messzeitpunkte)
 Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens
(2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte)
Datenerhebung (jährlich)
 freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen
 Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels
Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)
 Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung)
Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen,
Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen
Wegge Seite 15

16. Ausgewählte Ergebnisse I
Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP
 Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten)
n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531
Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten
 Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive
Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden
(r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied
dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant
 Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer
(r=-.22 vs. r=.19)
Wegge Seite 16

17. Self-reported Health disorders Self-reported Health disorders
Routine Task Groupsa Complex Task Groupsb
Small Large Small Large
Overall Groups Groups Overall Groups Groups
Age variance .21* .26* -.03 -.07 -.08 -.07
Age mean .33* .30* .42** .10 .08 .15
Age maximum .39** .44** .11 -.01 .07 -.17
Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität
nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft!
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18. Ausgewählte Ergebnisse II
Stichprobe
 722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
einer großen Landesverwaltung NRW
 157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20)
 Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77)
 Prozentualer Frauenanteil: 65%
 Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen
Wegge Seite 18

19. Variable Messinstrument/Quelle Items α
Altersheterogenität Standardabweichung - -
Salienz der Altersheterogenität Schmidt & Wegge (2009) 6 .82
Konflikte
Emotionale Konflikte Jehn (1995) 4 .92
Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7 .88
Gruppeneffektivität
Innovation Janssen (2001) 7 .92
Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5 .75
Neuberger & Allerbeck
Arbeitszufriedenheit 3 .85
(1978)
Burnout (emotionale
Büssing & Perrar (1992) 5 .90
Erschöpfung)
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20. Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig
den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität
und Gruppeneffektivität
-.58
Innovation
.01
Emotionale
.31 Konflikte -.54
Identifikation
Alters- .59 -.11
Salienz
heterogenität -.24
Arbeitszufr.
.35 Kognitive -.34
Konflikte
.13
 χ2df =101 = 126.38, p < .01 Burnout
.38
 RMSEA = .040
 SRMR = .064
 CFI = .99
 Gamma-Hat = .98
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21. Ausgewählte Ergebnisse III
Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submitted
Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung)
Wegge Seite 21

22. 120
Tenure Diversity 100
80
Performance
Low Sex diversity
.35** .42** 60
High Sex diversity
40
.13* (-.02) 20
Age Diversity Performance
0
Low Tenure diversity High Tenure diversity
Wegge Seite 22

23. Ausgewählte Ergebnisse IV
11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten)
67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8),
mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34)
Team-Ebene
Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala
mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen
verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional
exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht,
Gruppengröße, Interdependenz, Status
Vorgestzten-Ebene
Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”)
Alphas: alle > .70
Wegge Seite 23

24. Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und
Burnout beeinflussen innovatives Verhalten
I
N
N
O
V
A
T
I
O
N
Wegge Seite 24

25. Ausgewählte Ergebnisse V
• Zeitraum: 10/07 – 11/08
• 56 Gruppen aus PKW-Produktion
• 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)
• Gruppengröße: 7 – 19 MA
(M = 11.11, SD = 2.55)
• Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10)
• Betriebszugehörigkeit MA:
M = 19.23 (SD = 7.21)
/

26. Gesundheit: Methodik
Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling):
Level 2 Ergonomie/
(Gruppe) Heterogenität
(1) (2)
Level 1 Alter Gesundheit
(Individuum)
(1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den
Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit?
(2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die
Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte?
/

27. Ergebnisse (Zusammenfassung)
• Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor
allem die Dauer der Arbeitsausfälle.
• Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen,
d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss
• Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index)
weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf
 auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der
Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss
• Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant
geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss
/

28. Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
Neue Befunde zur Altersheterogenität
(ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
auf altersgemischte Teamarbeit
Wegge Seite 28

29. Interventionen
Workshops Führungsverhalten
Salienz des Alters
Wertschätzung von Altersdiversität
Wegge Seite 29

30. Konzeption des Trainings zur Führung
altersgemischter Teams
Entwicklungs-Workshop
• mit Führungskräften, Mitarbeitern des
Weiterbildungsreferats &
Universitätsmitarbeitern
• Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an
ausgewählten Übungen erarbeiten
zur Passung an Zielgruppe
Trainingsdesign
• 2 Tage (jeweils 7 h)
• modular aufgebaut
• 5-6 Teilnehmer je Training
• Inhalt:
Sensibilisierung für Diversität &
Ableiten von Handlungsstrategien
Wegge Seite 30

31. Trainingsinhalte
Modul Inhalt Methodischer Ansatz
Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen: Wissensvermittlung,
Definition von Altersdiversität, Auswirkungen Gruppendiskussion,
von Diversität in Gruppen Sensibilisierung
Modul II Altersdiversität als Ressource nutzen: Wissensvermittlung,
Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte Gruppendiskussion,
(Altersstereotype, Fallstudien
Wertschätzung für Altersdiversität,
alter(n)sgerechte Führung)
Transfer- Wiederholung & Vertiefung der zentralen Gruppendiskussion,
Workshop Inhalte, Transfersicherung, Gruppen-Coaching
Diskussion von Umsetzungsproblemen
Wegge Seite 31

32. Trainingsinhalte
Beispiel eines Trainingsbausteins
 Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität
Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt
Wegge Folie 32
Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU)
Seite 32

33. Evaluation - Design
Trainingsgruppe
Vor- Nach- Booster Follow
Training
messung messung Session Up
Mai/ Juni 2010 Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate
Warte Kontroll-Gruppe
Vor- Nach- Follow
Training
messung messung Up
Mai/ Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate
Wegge Seite 34

34. Evaluation - Stichprobe
Trainingsgruppe
• Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA)
• Frauenanteil: 68 %
• Alter: 41.17 Jahre (SD=11.39)
• Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7)
• Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42)
Kontrollgruppe
• Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA)
• Frauenanteil: 61 %
• Alter: 40.52 Jahre (SD=11.62)
• Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3)
• Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90)
Wegge Seite 35

35. Altersvorurteile
(nach Hassel & Perrewe, 1995)
Wegge Seite 36

36. Ergebnisse der Trainingsevaluation
Emotionale Konflikte im Team
(nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten)
Wegge Seite 37

37. Ergebnisse der Trainingsevaluation
Burnout / Emotionale Erschöpfung
(Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder)
Wegge Seite 38

38. Ergebnisse der Trainingsevaluation
Innovationsfähigkeit
(Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten)
5,4
5,2
Innovationsfähigkeit
(Vorgesetztenurteil)
5
TG (n=16)
KG (n=8)
4,8
Zeit x TG/KG
4,6 F=1.965
p=.070
eta2=.095
4,4
(kontrolliert für
Prae Post Altersdiversität und
Messzeitpunkt Beschäftigungsdauer)
Wegge Seite 39

39. Alternsgerechte Führung
• bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten
Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept.
• Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller
Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen)
Alterungsprozess im Unternehmen.
• bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und
Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen.
 Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit

40. Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten
Führung in Organisationen
Wegge et al., in Revision
Allgemeine Prinzipien der Führung in
altersgemischten Teams
Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber
älteren Mitarbeitern
Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber
jüngeren Mitarbeitern

41. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
 Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter
 Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen
 Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen
 Faire Behandlung aller Altersklassen
 Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten
 Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team
 Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von
Altersunterschieden im Team
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

42. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
 Beachtung individueller Stärken und Schwächen
 Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie /
Handlungsspielraum
 Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an
jüngere Mitarbeiter
 Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen
 Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

43. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
 Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen
 Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben
 Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung
 Bieten benötigter Unterstützung

44. Messung alter(n)sgerechter Führung
ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der
Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären
Pflegebereich (SuGA)
Stichprobe
•N = 180 Pflegekräfte
•aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen
•Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre)
•Frauen: 97% , Männer: 2,8%
•Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1%
Wegge Seite 45

45. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen
Wegge Seite 46

46. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Variable Messinstrument
Wertschätzung von Altersunterschieden im
Wegge et al. (2011)
Team
Emotionale Konflikte Jehn (1995)
Arbeitszufriedenheit
• Arbeitszufriedenheit Baillod & Semmer (1994)
• Resignation
Kündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005)
Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007)
Burnout
• Emotionale Erschöpfung
Maslach, Jackson & Leiter (1996)
• Zynismus
• Professionelle Effizienz
Wegge Seite 47

47. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Allgemeine Besonders für Besonders für Alter(n)sgerechte
Prinzipien Ältere Jüngere Führung
Wertschätzung .27** .20** .18* .28**
Emotionale Konflikte -.36** -.18* -.06 -.25**
Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit .34** .41** .19* .40**
Resignation -.29** -.26** -.10 -.29**
Kündigungsabsicht -.21** -.24** -.04 -.22**
Psychische Gesundheit .22** .23** .15† .24**
Burnout
Emotionale Erschöpfung -19* -.18* -.04 -.17*
Zynismus -.33** -.25** -.07 -.29**
Professionelle Effizienz .19* .15 .05 .16*
Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10.
Wegge Seite 48

48. Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes
Management von Humanressourcen
• Betriebliche, demographische Analyse
• Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse
und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe)
• Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung
• Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring)
• Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter
Arbeitsplatzwechsel
• Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und
Verringerung der Altersdiskriminierung
Wegge Seite 49

49. Vorläufiges Fazit
Altersgemischte
Teamarbeit ist
nur unter
bestimmten
Bedingungen
und bei guten
Management
sinnvoll!
Wegge Seite 50

50. Miteinander der Generationen
Alters- Wert-
Salienz der diskrimi- schätzung gesundheits- das Alter
Altersunter nierung von förderliche wert-
-schiede & Altersunter- Arbeits- schätzende
verringern Vorurteile schieden gestaltung Führung
reduzieren erhöhen
Altersgemischte Teamarbeit

51. Ausgewählte Literatur zum Vortrag
Breu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären
Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für
Arbeitswissenschaft, 64, 147-159.
Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics
and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams.
Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller
(Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als
Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und
Organisationspsychologie, 54, 117-130.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende
Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146.
Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und
Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden
Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang.
Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams:
The joint impact of age-, tenure- and gender diversity.
Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3.
Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In
IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97.
Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich
sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442
Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of
performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied
Psychology, 93, 1301-1313.
Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit.
Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43.
Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte
Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der
Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46).
Göttingen: Hogrefe.
Wegge Seite 52