In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun

1. Personalentwickler müssen Projekt-Karrieren an Linien-Standards angleichen
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler
Faktor für den Erfolg von Projekten meist unterbewertet / Diskrepanz bei der Förde-
rung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen
aus der Linie
von Hauke Thun
Der Erfolg hat viele Väter. Das gilt auch im Projektmanagement, wo zahlreiche Faktoren den
Ausschlag dafür geben, ob ein Projekt die gesetzten Ziele erreicht oder nicht. Neben dem
Management Know-how und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter spielt dafür auch die
Personalführung im Unternehmen eine entscheidende Rolle. In ihr kommt die Wertschätzung
zum Ausdruck, die der Projektarbeit entgegengebracht wird.
An dieser Stelle gibt es in vielen Betrieben für Geschäftsführungen und Human Ressources-
Verantwortliche noch reichlich zu tun: Denn ein Mitarbeiter, der engagiert an Projekten mit-
wirkt oder sie erfolgreich leitet, erfährt in den meisten Fällen nicht die gleiche Anerkennung
und Förderung wie seine Kollegen aus der Linie. Das gilt für die Honorierung ebenso wie die
langfristige Entwicklung seiner Laufbahn. Die Gründe dafür sind offenbar fehlender Einblick
und unzureichende Beurteilungsansätze für die Performance in Projektteams. Für Führungs-
kräfte stellt sich die Zeit der Projekteinbindung ihrer Mitarbeiter häufig wie eine Black Box
dar.
So banal es klingt: Mitarbeiter, die in Teil- oder Vollzeit für eine Projektmitarbeit abgestellt
werden, dürfen dies nicht als Benachteiligung oder womöglich Strafe wahrnehmen, wenn sie
Spitzenleistungen für das Projekt erbringen sollen. Ob dem so ist, hängt ganz wesentlich
davon ab, wie sich die Situation für den Mitarbeiter nach Rückkehr in die Linie darstellt. Muss
er sich etwa Sorgen machen, dass andere zwischenzeitlich seinen Platz einnehmen könn-
ten, wird sich dies negativ auf seine Leistung im Projekt auswirken.
Aber selbst, wenn diese Fragen geregelt sind, ist grundsätzlich davon auszugehen, dass
immer auch Kollegen Teil des Projektteams sind, die nicht zu 100 Prozent motiviert sind.
Deshalb gehören zur Qualifikation eines guten Projektmanagers nicht nur hervorragende
Organisations-, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten, sondern auch ausgeprägte
Führungsfähigkeiten – ein ständiges Entwicklungsfeld für jeden Projektverantwortlichen.
Aufgrund der Rahmenbedingungen haben Projektleiter allerdings meist nicht die Option, ihre
Mitarbeiter über materielle Anreize zu motivieren. Umso wichtiger ist die Vermittlung von
Anerkennung, Zufriedenheit, Gestaltungsfreiräumen, persönlichem Wachstum und die Teil-
habe am Erfolg des gesamten Teams.
Die große Herausforderung für die Unternehmen lautet: Sie müssen lernen, Projekte als Kar-
riereplattform zu verstehen. Es geht darum, einem Mitarbeiter nach Abschluss seiner Pro-
jektzeit eine adäquate Anschlussfunktion zu verschaffen, in der er seine im Projekt erworbe-
nen Kenntnisse und Fähigkeiten entfalten kann – im Rahmen eines Anschlussprojekts oder
durch Aufstieg innerhalb der Linie.
In der Konsequenz entwickelt sich daraus ein eigenständiges Karrieresystem für Projektma-
nager im Unternehmen. Es kann mehrere Projektmanagement-Stationen als Voraussetzung
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2. für spätere Abteilungsleiter- und Geschäftsführungspositionen beinhalten. Oder es stützt sich
auf eine separate Führungsstruktur, in der wachsende Einbindung und Verantwortung in
aufeinander folgenden Projekten Teil einer Laufbahn im Projektmanagement sind. Dafür
müssen HR-Abteilungen ein eigenes Weiterbildungssystem für Projektmanager aufbauen.
Auch ein Tracking-System, mit dem sich die persönliche Leistung einer Führungskraft im
Projekt zuverlässig beurteilen lässt, tut Not. Die Gleichung „Projekt gescheitert – Projektma-
nager nicht erfolgreich“ wäre zu kurz gesprungen. Denn die Zahl der Faktoren, die Einfluss
auf den Projektverlauf nehmen, ist groß - und immer wieder müssen Projekte aus wirtschaft-
lichen Gründen eingestellt werden. Vorgesetzte und Personalentwickler brauchen deshalb
Kriterien, mit denen sich Projekt-Erfolg jenseits der Zielerreichung beurteilen lässt.
Welche Kriterien unter anderen gibt es für die Leistungs-Bemessung von
Projektmanagern?
Die Definition und Kommunikation der Projektziele. Hat der Projektmanager die Projekt-
ziele ausreichend definiert (SMART = specific, measurable, achievable, relevant, timely) und
sie so ins Team kommuniziert, dass alle Projektmitarbeiter darauf hinarbeiten können und
ihre Projektaufgaben genau kennen?
Das Informations- und Kommunikationsverhalten. Sind alle Beteiligten jederzeit über den
Status des Projekts und die benötigten Ressourcen gut informiert und fühlen sich ausrei-
chend berücksichtigt? Das sogenannte Stakeholder-Management ist eine der zentralen Auf-
gaben eines jeden Projektmanagers.
Der Motivationsstand aller direkt und indirekt am Projekt Beteiligten. Gelingt es dem
Projektverantwortlichen, alle Mitarbeiter über nicht-materielle Anreize zur Höchstform auflau-
fen zu lassen?
Das Projektmanagement-Know-how. Arbeitet der Projektverantwortliche nach den Pro-
jektmanagement-Standards des Unternehmens, entwickelt er sie weiter oder hat er sie wo-
möglich selbst implementiert?
Gutes Ressourcen-Management. Kommt der Projektmanager mit den kalkulierten, zur Ver-
fügung gestellten Ressourcen (Kapital, Zeit, Personal, Material) aus oder entstehen häufig
Zusatzbedarfe?
Dokumentation. Werden Ergebnisse und Teilergebnisse so dokumentiert, dass sie später
nutzbar sind und dem Unternehmen das gewonnene Know-how zur Verfügung steht?
Fazit
Die Verantwortung der Personalentwicklung für das Gelingen von Projekten wird in den
meisten Betrieben noch nicht ausreichend erkannt. Projektmanagement ist inzwischen in
allen Teilen der Wirtschaft extrem weit verbreitet, deshalb spielt diese Organisationsform
eine erhebliche Rolle für den Gesamterfolg der Unternehmen. Höchste Zeit also, die Hono-
rierung, Bewertung und Förderung von Mitarbeitern in Projekten an die Standards der Li-
nienstruktur anzupassen. Damit kommen Entwicklungen in Gang, die wertvolle Impulse für
die Führungskultur der Betriebe insgesamt liefern.
Hamburg, 26. Februar 2010
PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

3. Der Autor
Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor
der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen
Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-
Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seine Stationen
gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Ge-
schäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun
verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert
sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excel-
lence Award (IPMA).
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