Article from Value Chain Magazine. In a series of articles inspired by the book Supply Chain Metrics that Matter from Lora Cecere. In this fourth article, we link the supply chain triangle to the strategy model of Treacy & Wiersema. We show the strategy defines the trade-off between EBIT and inventory turns. In a fifth article, we extend that into a benchmark of multiple companies.

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
15V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 5
Dit artikel past in een reeks van artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That
Matter’. In haar gelijknamige boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain
Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn
belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, …
In het vierde artikel linken we de supply chain driehoek aan het strategie-model
van Treacy & Wiersema. We tonen hoe de strategie bepalend is voor de trade-
off tussen EBIT en voorraad rotatie. In een volgend artikel breiden we dat verder
uit naar een strategische benchmark tussen bedrijven.
De supply chain driehoek koppelen
aan de strategie (4)
Supply chain metrics that matters
I
n de drie voorgaande artikels in deze
vijfdelige reeks, hebben we aange-
toond dat er een gebrek aan afstemming
bestaat voor doelstellingen aan de cash-
zijde, de kostenzijde en de service-zijde
van wat we de ‘supply chain driehoek’ heb-
ben genoemd. We hebben de ‘EBIT per
inventory $’ of ‘per working capital $’ beke-
ken om zo de best-practice-grens te bepalen.
Die grens kunnen we dan hanteren om geba-
lanceerde doelstellingen te bepalen voor
EBIT% versus voorraadrotaties of EBIT% ver-
sus CCC (Cash Conversion Cycle).
De gebalanceerde doelstellingen die daaruit
naar voren kwamen, wezen twee mogelijke rich-
tingen aan:
- ofwel een gecombineerde verbetering
voor EBIT% en voorraadrotatie (of CCC);
- ofwel een meer gerichte verbetering voor
EBIT% voor de bestaande voorraadrotaties
(of CCC).
In dit artikel willen we aantonen dat de keuze
tussen die twee opties een kwestie van strategie
is. Daartoe zullen we hier de drie strategische
opties die Treacy & Wiersema voorstellen linken
aan de supply chain driehoek. (Treacy, M., Wier-
sema, F., De discipline van marktleiders, Uitgeve-
rij Scriptum, 1995)
De drie strategische opties voor-
gesteld door Treacy & Wiersema
Treacy & Wiersema beweren dat in elke sector
een onderneming marktleider kan zijn door
uit te blinken in slechts een van drie dimensies.
Ofwel is de onderneming productleider, ofwel
een leider op het vlak van operational excel-
lence, ofwel op het vlak van customer intimacy.
In wat volgt, geven wij onze interpretatie van die
drie uitersten en analyseren we vervolgens de
impact ervan op de supply chain driehoek.
Een ‘opex’ (operational excellence) leider blinkt
uit in lage kosten en eenvoudige service zonder
poespas. Dergelijke ondernemingen mikken
erop de goedkoopste te zijn in combinatie met
gebruikersgemak. Vaak aangehaalde voorbeel-
den zijn de lagekostenluchtvaartmaatschap-
pijen zoals Southwest of Ryanair die de lucht-
vaartsector op zijn kop hebben gezet door een
meedogenloze focus op lage kosten en pro-
bleemloze service te leggen.
Een productleider blinkt uit omdat hij iedere
keer opnieuw het beste product aanbiedt. Hij
richt zich op het genereren van een stroom inno-
vatieve producten of diensten die aan een aan-
zienlijke meerprijs worden verkocht. De investe-
ringen in productontwikkeling en marketing zijn
aanzienlijk. Eigenlijk zet de productleider met
elk nieuw product zijn bedrijf op het spel. Een
succesverhaal leidt tot een meer dan normale
opbrengst. Twee flops op rij kunnen de onderne-
ming de das omdoen. Wellicht kunnen we hier
Apple als voorbeeld stellen. Jarenlang blonk het
uit met een resem nieuwe producten, gaande
van de iPod, over de iPhone en iPad tot iTunes
en de iCloud. Maar niets blijft eeuwig duren.
Geduchte concurrentie van Google en Samsung
leggen Apple nu het vuur aan de schenen.
Sommige bedrijven zijn niet de goedkoopste,
maar evenmin de eerste op de markt. Zij blin-
ken erin uit hun klanten door en door te kennen.
De grootste troef bij ‘customer intimacy’ is de
kennis over de klant en de relatie met die klant.
Het gaat buiten de kerncompetenties van de
customer intimacy leiders om aan het volledige
gamma van de klantenbehoeften te beantwoor-
den. Voor hen is het vooral belangrijk dat ze hun
FIGUUR 1
Treacy & Wiersema plaatsen op de voorraadas van de supply chain
driehoek

2. W W W . V A L U E C H A I N . B E16
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
capaciteiten kunnen uitbreiden door belangrijke
partnerships te smeden. De geïntegreerde aan-
pak van de intimacy leider wordt, in vergelijking
met een opex-leider, wel gewaardeerd a.h.v. een
prijs. Die prijs wordt bepaald door het comfort
voor de klant van de ‘one-stop-shop’. Het is een
prijs die wordt betaald in ruil voor gemak.
Treacy & Wiersema plaatsen op de
supply chain driehoek
Om te beginnen hebben we in figuur 1 de drie
strategische opties van Treacy & Wiersema op
de voorraadas van de supply chain driehoek
geplaatst.
De reden waarom een opex-leider met mini-
male voorraden (of de hoogste rotaties) werkt,
zijn de voorraadkosten. Minder SKU’s (Stock
Keeping Units) betekent eenvoudiger opera-
ties, lagere kosten per unit, minder risico en
afschrijvingen. Opex-leiders hebben steevast
de kleinste productportfolio’s en zijn meedo-
genloos wat betreft toegevoegde waarde van
een extra SKU. Eenvoud is de drijvende kracht
achter de efficiëntie waarin de opex-leider uit-
blinkt.
Een productleider heeft het hoogste voor-
raadrisico. Denken we maar aan Apple bij de
lancering van de iPod, iPhone of iPad. Hoe
moeten we de verkoop van een nieuw pro-
duct in een nieuwe markt gaan forecasten?
De onzekerheid is erg hoog. Als de forecast te
hoog is en het product blijkt een flop, dan blij-
ven we wellicht met heel wat niet verkochte
voorraad zitten. En gezien het ijltempo waar-
aan technologische innovaties zich voordoen,
raakt niet verkochte voorraad maar al te snel
verouderd.
Is de forecast te laag en het product blijkt een
succes, dan kan het weken of zelfs maanden
duren voordat de supply chain die achterstand
heeft ingehaald. Problemen om te leveren zul-
len een invloed hebben op de verkoop en de
concurrentie de tijd geven om te reageren.
Bovendien verkopen innovatieve producten
doorgaans aan een hoge marge. Dat spreekt
allemaal in het voordeel van ‘te veel’ voorraad
hebben in tegenstelling tot ‘onvoldoende’
voorraad hebben. Met dat risico moet een
productleider omgaan.
Om aan de top te blijven, moeten productlei-
ders met innovatieve componenten en leve-
ranciers werken. Nieuwe componenten lopen
een hoger risico op kwaliteitsproblemen, fre-
quente revisies, … wat de totale voorraad van
de productleider weer doet toenemen.
Voor de intimacy leider brengt het steevast com-
plexiteit met zich mee dat hij de one-stop-shop
voor de klant is. Een intimacy leider biedt een
breed gamma producten en diensten. Maar niet
al die producten op zich leiden noodzakelijk tot
winst. De winst wordt beoordeeld op het niveau
van de klant, niet op het niveau van de SKU.
We hebben de intimacy leider ingeplant tussen
de opex-leider en de productleider wat betreft
de voorraadrotaties. Doordat hij een grotere
complexiteit kent, heeft hij lagere rotaties dan
de opex-leider. Zijn prijs zal lager liggen dan die
van de productleider, wat hem ertoe aanzet de
zaak onder controle te houden.
Merk op dat geen enkele van de strategieën
gericht is op ‘cash’. Ze moeten allemaal de afwe-
ging maken of extra voorraadkosten worden
gecompenseerd met hogere marges. Meer voor-
raad aanhouden is toegestaan. Zolang de marge
die per voorraad $ wordt gegenereerd, maar
stijgt, gaan we ervan uit dat de financiële mark-
ten ons van de nodige cash zullen voorzien. We
mogen ook niet vergeten dat we in elke sector
leiders tegenkomen in elk van de dimensies.
Figuur 2 brengt de drie strategische opties in
kaart voor de service-dimensie van de supply
chain driehoek.
Naar onze mening gaat een ware productleider
verder dan service door een emotionele waarde
te creëren. Omwille van die emotie betalen klan-
ten een dubbele prijs, enerzijds om zich speciaal
te voelen, anderzijds om deel uit te maken van
de clan ‘die iets speciaals bezit’. Dat is de reden
waarom klanten aan de vooravond van een pro-
ductrelease al bij de deur van de winkel in de rij
gaanstaan.
Productleiders trekken die emotie nog verder door
in het aankoop- en na-verkoopproces. Zo ademen
de Apple stores de Apple spirit. Het zijn allerminst
goedkope winkels. Ze zijn trendy, spelen in op de
emotie van de klant en versterken het clan-gevoel.
Overhetalgemeenverwachtenwevanproductlei-
dersdatzeuitermateservicegeoriënteerd zijn. We
hebben hen op de hoogste plaats gerangschikt.
FIGUUR 2
Treacy & Wiersema plaatsen op de service-as van de supply chain
driehoek
FIGUUR 3
Treacy & Wiersema plaatsen op de kostenas van de supply chain
driehoek

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
17V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 5
We hebben de ‘customer intimacy’ speler boven
de ‘operational excellence’ speler gerangschikt.
Dat betekent niet dat opex niets om service
geeft. We weten immers dat ‘probleemloze ser-
vice’ een van de belangrijkste aspecten van de
opex discipline is. Maar het serviceniveau is wel
lager gezien de focus op de kosten. Bij custo-
mer intimacy zijn we bereid net die stap verder
te zetten voor de klant. We breiden de service
uit en zetten daar een prijskaartje tegenover.
Tot slot hebben we in figuur 3 ook de drie stra-
tegische opties in kaart gebracht aan de kos-
tenzijde van de supply chain driehoek.
De opex-leider zou de kostenleider moeten
zijn. Elke vezel in zijn organisatie is gericht op
de laagste kosten. Zijn kostenpositie is de refe-
rentie op de kostenas. De extra stap van de
‘customer intimacy speler’ komt met een extra
kostenplaatje. Daarom hebben we hem hoger
gerangschikt.
De productleider, ten slotte, heeft de hoogste
kosten. Om iedere keer opnieuw de eerste op
de markt te zijn, zijn er aanzienlijke investerin-
gen in R&D nodig. We mogen dan wel het beste
product hebben, maar als niemand daarvan
op de hoogte is, zal het niet verkopen. Daarom
investeren productleiders ook aanzienlijke
bedragen in marketing en sales. Op de emoties
inspelen, maakt voor de productleiders deel uit
van het spel. Behalve R&D en marketing heeft
een productleider doorgaans ook de hoogste
supply chain kosten. De verkoop van een nieuw
product in een nieuwe markt forecasten (bv.
de eerste iPad) gaat vrijwel altijd gepaard met
een hoge fout. De betreffende supply chain zal
focussen op flexibiliteit en niet op efficiëntie.
Die flexibiliteit is mogelijk door multi-sourcing,
ruime capaciteit, snelle transportmodi, … Die
flexibiliteit heeft een prijskaartje. Maar als het
product een succes is, zal de prijs die de klant
betaalt, tot winstgevendheid voor de product-
leider leiden. Het is het spel met het hoogste
risico. Het hoogste risico leidt doorgaans tot de
hoogst mogelijke opbrengst.
Figuur 4 illustreert de resulterende profielen
voor de productleider, de customer intimacy
leider en de opex-leider. Drie verschillende
profielen, waarvan elk van hen volgens Treacy
& Wiersema marktleiderschap kunnen verdie-
nen, zolang het maar op een gedisciplineerde
manier wordt uitgevoerd. Vandaar de toepas-
selijke titel van hun boek: ‘De discipline van
marktleiders’.
Figuur 5 geeft hetzelfde weer, maar stelt het
hier in 3D voor zoals we ook deden in een voor-
gaande artikel ‘De Best-Practice-Grens bepalen
in de 3D Supply Chain Driehoek’. We weten nog
dat het oppervlak het ‘Best-Practice-Oppervlak’
was. Ondernemingen op het oppervlak moe-
ten steevast op een van de dimensies inboeten,
willen ze op een andere verbeteren. Onderne-
mingen die zich onder het oppervlak bevinden,
kunnen op de drie dimensies tegelijkertijd ver-
beteren.
Het in kaart brengen op figuur 5 werpt extra licht
op de drie opties die voorgesteld worden door
Treacy & Wiersema. Het zijn drie strategische
opties op het ‘Best-Practice-Oppervlak’.
Het ‘productleiderschap’ en het ‘kostenleider-
schap’ zijn wellicht het makkelijkste te begrijpen
aangezien ze ervoor kiezen uit te blinken in één
dimensie van de supply chain driehoek.
Merk op dat we ervan uitgaan dat kosten en
voorraad hand in hand gaan. Naast de consump-
tie van cash vertaalt voorraad zich altijd in de
kostendimensie. Voorraad brengt kosten met
zich mee voor de opslagruimte, de rente en het
risico. Voorraad verbergt ook inefficiënties. Dat
is nog een reden waarom een opex-leider beter
met minimale voorraden werkt. Customer inti-
macy is wellicht de moeilijkste. We voegen extra
stappen toe, wat extra kosten met zich mee-
brengt. We moeten ervoor zorgen dat ze ook
een meerprijs naar de klant met zich meebren-
gen.
Een strategische afweging tussen
EBIT en voorraadrotatie
In de voorgaande artikels in deze reeks, ‘De
Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply
Chain Driehoek’ en ‘Financiële benchmarking
voor voorraadrotaties en werkkapitaal’, hadden
we nog steeds de keuze tussen twee eerder
scherpe targets voor onderneming 1 in onze
benchmark (cfr. figuur 6).
Onderneming 1 kon:
- ofwel de rotaties versnellen van 3,75 tot
ongeveer 4,75 voor een EBIT% van onge-
veer 13%;
- ofwel de EBIT% aanzwengelen tot 20% als
de voorraadrotatie rond 3 blijft.
FIGUUR 4
Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoek – de
resulterende profielen
FIGUUR 5
Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoek – resulterende
profielen 3D

4. W W W . V A L U E C H A I N . B E18
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
De keuze tussen de twee is een strategische
keuze. Zoals figuur 5 aantoont, is het de keuze
tussen een ‘productleiderschap’ en een ‘custo-
mer intimacy’ positie.
Een productleider zal een uitermate hoge winst-
gevendheid kennen, zij het met lagere rotaties.
Onderneming 1 is van oudsher een product-
leider. Als de onderneming trouw wil blijven
aan haar roots, moet ze het huidige niveau van
complexiteit aanhouden en maximaal gefocust
blijven op nieuwe producten met hoge marges.
Het alternatief bestaat erin te gaan voor een
customer intimacy positie. In dat geval gaan
we niet voor de nieuwste en meest exclusieve
specificaties, maar willen we een select aantal
marktsegmenten volledig dekken. Dat doen we
deels met onze eigen producten en ontwikkelin-
gen, deels met producten die we aankopen bij
partners of via 3rd party manufacturing. Onder-
neming 1 bevindt zich sinds 2010 op dit pad. Als
ze ervoor kiest dit pad verder te bewandelen,
zal ze het wellicht extremer moeten aanpakken.
Dat betekent stoppen met bepaalde activitei-
ten die het blijkbaar minder goed doen of die
te complex zijn teneinde de voorraadrotatie
een boost te geven. De onderneming moet de
EBIT% een boost geven door de indirecte kosten
, zoals R&D, te verminderen in lijn met de nieuwe
‘customer intimacy’ positie. Of de EBIT% een
boost geven door meer marge te persen uit de
bestaande producten.
Hoewel de orbit grafieken en de analyses van
de EBIT per voorraad $ hebben geholpen om de
opties te definiëren, hebben we een strategisch
framework nodig om de juiste beslissingen te
kunnen nemen.
Sluipend toenemende complexi-
teit. De kostprijs van complexiteit.
Goede en slechte complexiteit.
We kunnen de 3D supply chain driehoek ook
gebruiken als we het hebben over complexi-
teit. Figuur 7 geeft de zogenaamde sluipende
toename van complexiteit weer. We stellen vast
dat de complexiteit in bedrijven in de loop van
de tijd toeneemt. We beginnen producten toe te
voegen, we beantwoorden aan specifieke eisen
van klanten wat betreft transport, producton-
wikkeling, enz. Het is de natuurlijke push van
sales, marketing, productmanagement, R&D,
… om ‘nieuwigheden’ toe te voegen. En als de
zaken onder druk staan, doen ze dat doorgaans
steeds sneller.
Dat is het ‘trekken aan de service hoek’ dat we
introduceerden in het eerste artikel in deze reeks
‘Cash, kosten en services balanceren. De supply
chain driehoek’.
Heel wat van die extra complexiteit wordt ‘onge-
merkt’ toegevoegd, zonder dat er een formele
goedkeuring of een beslissingsproces mee
gepaard gaat. En als dat wel het geval is, zal het
toch nog onopgemerkt gaan omdat het om een
geleidelijke evolutie gaat. Het is geen big bang,
het is sluipend.
Voor een onderneming die aan de best-prac-
tice-grens werkt, gaat de extra complexiteit
gepaard met extra kosten en extra voorraad. Er
is geen andere uitweg. Als de extra complexiteit
niet gecompenseerd werd door extra marge,
wordt ze beschouwd als slechte complexiteit
en zou ze moeten worden geweerd. Als er extra
marge is, kan het worden beschouwd als ‘goede
complexiteit’. Een belangrijke waarschuwing is
hierbij evenwel nodig.
We mogen complexiteit namelijk geenszins op
een incrementele of opportunistische manier
behandelen. Onze salesmedewerker zal onge-
twijfeld goed argumenteren hoe die extra com-
plexiteit voor die bepaalde klant door die extra
marge zal worden gecompenseerd … Maar we
moeten complexiteit vanuit strategisch stand-
punt behandelen. Het niveau van complexiteit
dat wij willen hanteren, moeten we top-down en
niet bottom-up bepalen.
Als je een opex-speler bent, heb je geen
behoefte aan extra complexiteit. Dan volg je
FIGUUR 6
Scherpe target bepaling voor onderneming 1 op basis van EBIT% vs
voorraadrotaties analyse
FIGUUR 7
Het gevaar van sluipend toenemende complexiteit